高德地图怎样分享位置:美的绩效管理：一切从基础做起

　　《培训》：在不少企业都抱怨绩效管理是块“鸡肋”，食之无味，弃之可惜的时候，美的生活电器事业部却花费重金从明基逐鹿引进全套绩效管理软件，大力推行绩效管理，你们的出发点是什么？

　　肖文超：我先简单说说美的事业部的人员情况吧！美的生活电器事业部是美的日用家电集团成员之一，员工人数近万人，其中管理人员2400人，一线工人约6100人，年销售规模30亿元人民币，年产各类电器4000万台。

　　人才是企业最重要的资源，做好“招、用、育、留”的关键是营造一个公平、公正、透明的用人环境，我们希望通过绩效管理的实施，在事业部内营造一种“以人为本、绩效导向”的企业文化。同时，希望通过绩效管理将个人绩效、部门绩效组织绩效与公司战略目标有机结合起来。 绩效管理是战略落地的工具，通过一年一度的公司策略地图制定、部门BSC制定的大讨论，不但将事业部的战略有效地分解下去，而且也让每一个员工在讨论中更清晰地理解公司的战略和目标。基于以上原因，美的生活电器推行绩效管理就很有必要了。

　　任隽：全面绩效管理要满足两个基本目标的要求：第一，要跟公司绩效有关联，能够实现公司的绩效目标；第二，要跟个人的成长发展有关系。所以，一个公司的绩效管理不仅仅要满足公司自身绩效目标的实现，同时要满足员工发展的要求，这就是要实现个人与组织的同步成长，强调同步成长也正是现在绩效管理的一个新理念。

　　然而，在未与明基逐鹿合作之前，由于没有完善的绩效管理体系，管理层制定的战略规划、经营目标以及经营压力等信息都无法顺畅地传递下去，使得员工们一日复一日地辛勤劳动，却与公司目标结合不紧密，且员工中存在大锅饭现象。同时，由于公司缺乏对基层员工的业绩评价手段和工具，对员工评价主观性较强，影响了员工的积极性，不利于激发工作热情。此外，我们在实际工作中还发现，许多员工不知道自己在组织中的位置，也不清楚自己未来的发展方向，更没法了解通过努力完成哪些目标后可以获得晋升，处于一片“混沌”中。因此，为了能客观公正地评价员工，并实现经营目标与个人目标合理结合，美的生活电器事业部特地引入了“以人为本，绩效导向”的管理体系。

　　绩效管理是一种有效的策略执行工具

　　《培训》：美的推进绩效管理所使用的方法及工具是什么？有何独到的地方？

　　肖文超： 绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，并不是制定了绩效考核目标，填写好考核表格就算完成了绩效管理。在美的的绩效管理中，沟通始终贯穿整个过程，尤其重视绩效考核后的沟通。为此，公司制定了绩效面谈与改善制度。要求每位管理者每月都必须为部门中的员工做面谈，季度覆盖率需达到90%以上，并为接受面谈者制定相应的改进计划或发展计划。同时，在经营分析会上，每位管理者需对绩效面谈的进度做出通报。另外，高层也给予了足够的支持和关注。比如，将2005年定为绩效年，2006年事业部在年会上更是将企业的核心价值观确定为“以人为本，绩效导向”，各产品公司总经理全程参与公司策略地图的制定、分解，亲自参与绩效面谈、KPI制定的演练……在公司内形成了良好的绩效文化氛围。

　　任隽：绩效管理现在有很多概念，也出现了各种各样的工具，比如说360度、平衡计分卡等等。但是我觉得，绩效管理的过程是各级管理者以及所有员工都应参与的，重要的是建立一个重视承诺、责任意识和沟通的绩效文化。首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正持续不断，才能达成最终的结果。另外，我认为绩效管理不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的发展战略。

　　至于方法论，美的采用的是平衡计分卡与KPI相结合，再用明基逐鹿提供的e-HR系统固化。在整个过程中，从战略地图到部门指标，再到个人指标，进行层层分解，建立庞大的KPI指标库。系统中关键时间记录、绩效表单制定、绩效考评、绩效辅导、绩效申诉、强制分布等等功能的实现，为我们整个绩效管理的顺利推行起到了保障作用。

　　《培训》：请谈谈绩效管理项目推进前后，员工都有哪些变化？绩效管理又为企业带来哪些益处？

　　肖文超： 先举个海外制造中心李青的例子，来说明绩效管理项目推进后的变化吧！由于1月份是电磁炉公司销售的黄金时期，公司给海外总装车间下达20号完成50000台的生产任务，而当时日本某订单已确定出货，出口香港、马来西亚等地的海外订单也已准备生产，此外公司的高档产品CN201、SN201正在批量生产。在这种高压力的环境下，李青每天提前半个小时来到车间，安排一天的工作计划，并主动加班到深夜12点钟才离开车间。在他的带领下，全体员工团结合作，苦苦奋战12天，终于在20号突破50000台的目标。2、3月份，海外订单接踵而来，他积极搜集资料，总结以往生产过程中常发生的问题点，并组织全体员工进行生产前培训。通过努力，生产周期缩短为2天，并顺利通过了客户的验货，创下欧洲订单验货时间最短、质量最好的先例。在100%完成生产任务的同时，李青不松懈质量管理，使得材料损耗率从原先的2.08%大幅降至0.06%，创出骄人佳绩。

　　总体说来，在推行绩效管理之后，员工明确了个人目标，树立了自我管理的意识。许多员工的工作表现都有了明显改善，上进心和干劲大大增强。管理层也认为绩效是一个很好的管理工具，即可将部门工作安排得有条不紊，又能提升效率和业绩，自己还有了充足思考提高公司及部门竞争力的时间和精力，真正实现了推动每一个人进步的目标。

　　《培训》：美的在推行绩效管理时曾遭遇到阻力吗？又是如何处理并解决的？

　　任隽：由于绩效管理涉及到很多精细化管理环节，与原先的管理模式相比有较大的变更，对管理者的人员敏感性和技能有很高的要求，同时对员工的绩效结果进行强制分布，所以在过程中遭遇的阻力也很多。主要有：KPI指标设定不明确不利于客观评估员工的工作表现；员工不接受强制分布并产生了抵触情绪；中层人员辅导与绩效面谈执行不到位等等。

　　对于这些现象，我们都及时了解并作了应对。首先我们让基层员工认清楚绩效管理会给他们带来什么样的变化，对于敏感的、容易产生冲突的环节采用内部辩论赛、征文、最佳绩效改善案例评奖等多种方式一起来分析和研讨。通过一连七场的辩论赛，对“是否应强制分布”、“绩效管理的核心在于主管还是员工”、“绩效管理的关键应用是不是在分配环节”等问题做了激烈的讨论，还请来顾问和公司高层做点评。通过辩论赛，员工对这些观点都有了正面的认知，抵触情绪得到了改善。

　　肖文超： 在推行绩效管理前期，遇到较大的阻力是强制分布不为主管和员工所接受。根据公司规定，每个季度都需进行全面的绩效评估，并将员工强制性地区分为ABCD类，比例分别为1：3：5：1.（强制性分布图）A类员工可领取岗位工资20%的奖金，并可获得晋升、培训和带薪休假等多种机会，而被评为D类员工则会面临淘汰的危险。在员工看来，尤其是被强制分布在D类的员工，这样做不仅不能达到增进企业竞争力的目的，反倒会给员工造成过重的压力，给绩效管理带来负面效应，也会影响到整个公司的正常运作。另一方面，许多主管没有及时更新观念，对绩效管理的理解不够透彻，导致在给员工评级的时候，存在“先进轮流坐”的误区，使得绩效管理不能公平、公正、客观地进行，也无法实现“让所有员工跑起来，让所有的员工都区分开来”的目标。针对这种情况，公司人力资源部门对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪，督促主管们修正，在考核体系当中尽可能地采取一些相对客观、可以量化的指标。在对待D类员工时调整了处理方法，修正了“一棒子打死”的强硬做法，而是强调以人为本，给予一定的改善时间和机会，并提供一定的帮助和培训，使其能够尽快改进不足。

　　（强制性分布图）ABCD类比例分别为1：3：5：1

　　另一个阻力是绩效过程管理，主管们参与度低。在绩效项目实施的初期，我们的部分主管抱怨工作太忙，没时间与员工沟通绩效目标，更没时间进行辅导、改善。结果是目标订得粗糙，实施过程对员工的表现没有记录，绩效评估只能拍脑袋，绩效管理流于形式，引起员工的不满。面对这种情况，我们首先是培训洗脑，让主管认识绩效管理的重要性。与此同时，动员高层人员积极地参与进来，带头对中层管理干部做绩效面谈，让主管们亲身感受到面谈的作用与收益。再往下推行，主管们由于有了内在的需要，绩效管理执行的效果大为提高。其次，人力资源部还为所有的管理者进行了面谈沟通技巧的培训，使面谈的效果更加有效。一些主管的绩效管理做得很到位，用他们自己的话说：“员工目标明确了，我们的压力有效地传递下去了，平时只要与员工沟通沟通目标，了解了解难处，在必要时再给予支持，月底评估评估，自己工作比以前轻松多了。”

　　点评：作为人力资源同行们十分头痛的绩效管理问题，在美的似乎并没感受到多少压力，一切都显得自然而然，水到渠成。究其原因，关键是他们从基础上已经把各种阻碍绩效管理的因素降至最低。他们采用了先进的管理软件，为绩效管理开了一个好头；他们将公司战略与绩效管理密切结合，确保每个员工对自己的绩效指标都清清楚楚，这让他们的绩效管理成功了一半；他们注重过程管理，强调绩效面谈，重视改善措施，将抵触和不理解都消融在日常的绩效回顾中……

　　不在硬件在软件，不在软件在观念。企业管理的精髓仍然在观念的更新，美的带给我们最重要的启示还是改变观念，一切从基础做起。