非洲的语言:MBA工商管理800案例——理财之道_竞争谋略

研究案例·寻找启示

研究案例·寻找启示

工商管理案例一书要出版了，我想就本书的选编和本书中的案例写几句
话，以供读者参考。

一、关于本书案例的选编

第一，本书选编的是实战案例，而非教学案例。教学案例有它特定的体
例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考
的。因此，本书较多地注重了内容和题材的可读性，甚或可以说是“故事性”。
但又不是故事，而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言，本书对于
企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。

第二，本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切，想尽
快以书中的案例来报答读者。因此，无论是案例的选择还是编写的文笔，书
中部分案例是相当精彩的，而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只
能对此深表遗憾，并望读者见谅。

第三，案例的选编参考了国内外不少资料，基本体例由事实和点评构成。
但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是，其中的“点
评”未必恰到好处，只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有
更强的鉴赏力，能够比选编者作出更为深刻的分析。

第四，案例的选编是一件严肃的事情，选编者力求认真地做好这一工作。
但是，不断有企业界的同仁希望本书尽快出版，而且希望书中的例子多一些，
以求从中得到一些有益的启示。因此，与其说企业界的同仁希望尽快看到本
书的出版，倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到
了这个地步，作者也就只好冒然行事了。

第五，需要提醒读者的是，本书提供的是昨天的事实。市场变化千姿百
态，时过境迁，昨天的战略、策略和管理技巧等未必适应今天的境况。因此，
即便遇到看似相似的问题，读者也应切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一
定会比案例中提到的企业家更能恰当地处理遇到的新情况、新问题，创造比
斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更为“经典”的制胜经验和经营业绩。

二、关于本书中的案例

本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个，国
内的例子一百个左右。全书分为六个分册，各册内容相对归类。第一分册为
“创业之路、人本管理”；第二分册为“管理控制、跨国经营”；第三分册
为“技术创新、品牌管理”；第四分册为“市场营销、失败反思”；第五分
册为“理财之道、竞争谋略”；第六分册为“管理技巧、兼并收购”。

读者翻阅本书时，不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考：

第一，案例发生的时间、背景、人物和主要事实。

第二，当事者置身的环境，分析问题的主导思路，处理问题的基本出发
点或拟达到的目标，采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题
的独到之处。

第三，当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地，如果自己当时
遇到该问题应该怎样处理。

第四，如果读者遇到看似相似的问题，当时的问题、客观的环境、问题


的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉”，

的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉”，

同，改革和开放还在发展之中。研究国外和我国企业前一阶段的实战案例时，
我们一定要注意这一差异和实践的发展。

第三，本书选编的国外例子多了一些，国内的例子少了一些。这并不是
因为我国企业和企业家创造的经典经验不多，而是因为我们还没有来得急更
多地去调查、研究和总结我国企业和企业家丰富的实践经验。我们期待着在
今后的实战案例研究中更多地反映我国企业的经验和业绩。

傅家骥
一九九七年十二月


内容提要

内容提要

“竞争谋略”无时无刻不贯穿于商家的活动中，高超的竞争谋略就是
克敌制胜的法宝，本书在这方面的内容极其丰富。既介绍了英特尔、微
软、Sun、网景这样一批电脑业的新领袖；又描写了空中客车、通用、汇
丰银行等一批闻名世界的老巨头；既有可口可乐、耐克、阿迪达斯等一
批领导新潮流的时尚之王，又有如格兰仕、红高粱等一批新崛起的中国
企业之星。真心希望这些高超的谋略能为读者提供一些帮助。


MBA工商管理
800案例理财之道竞争谋略

清华大学经济管理学院

编
工商管理案例研究组

世界图书出版公司
北京·广州·上海·西安
1998


MBA工商管理.. 800案例理财之道竞争谋略


“自己动手”的宜家公司

“自己动手”的宜家公司

宜家公司
40年代创立于瑞典，它的创始人叫英格瓦·坎普拉德，他的公
司自创立那天起，就奉行与众不同的经营方式，因而也取得了惊人的增长，
成了一家世界级的大企业。宜家的成功主要是在市场营销方面处处留心，创
造出巨大的利润。其经营上的独道之处表现在公司命名、产品销售方式、营
销环境创造等不同方面。

“形象”这个概念十分重要，不管是对于一个国家、一个民族、一个地
区、一个团体、一个企业乃至一个人来说，给别人的“形象”好与坏，或是
深刻与平淡是极为重要的。宜家形象之所以为大家所知，还得从其公司命名
开始。

为了公司的名字问题，坎普拉德亲自赴美国进行调查研究。在考察中发
现，许多美国公司的名称都用几个字母联合活用的，如
ABC（美国广播公司）
的
A，是美国的第一个字母，B是广播的第一个字母，C是公司的第一个字，
以
ABC组成公司名称既简短易记忆，又巧妙地概括出公司的全名。又如
RCA（美国无线电公司）、3M公司等，都是这样的类型。美国有些公司就是用他
们的全称作产品牌号、商标。于是坎普拉德一班人开始思考本公司的名称和
牌名问题。他们根据自己企业和产品的特点，想出了一个响亮的名字，并且
使公司名称和商标名统一起来，公司英文是
IKEA，它的品牌标志是：一只眼
睛和一把钥匙，后面跟着一个“啊”字。这个徽记是三者英语读音的缩写，
眼睛英语读音是［ai］（eye），钥匙读音为［ki∶］（key），“啊”的读
音为［a∶］（ah），这三个读音拼到一起成为
IKEA。宜家公司把其独特品
牌标志，大张旗鼓地在各地的广播、电视、报纸、杂志、路旁等各种媒体宣
传，使其品牌广为人知。

在产品销售方式上，宜家公司更是别出心裁。宜家出售的家具多数不是
成品，而是各种组件。消费者买回去以后，将利用宜家公司提供的图纸、特
殊起子和扳手，组装成自己满意的家具。由于这种经营方式具有新奇性，迎
合了西方国家人们在近代形成的“自己动手”风气，盖房子、做家具、组装
电器等都喜欢买组件回家自己动手安装，宜家公司响应了这种应运而生的需
求，因此生意自然兴隆。

宜家的广告宣传是“自己动手”，但顾客进入该商店则一切觉得十分方
便和尽人之意。正如众所周知的，家具组件一般是比较大的，商店为了便于
顾客搬动，在商店入门之旁准备有许多灵活的小车，和飞机场候机室的行李
车相似，顾客可以用来选购组件。另外，商店里设有孩子“寄存”处，顾客
如带有小孩来，可将小孩“寄存”在有很多玩具的大箱子里，孩子们可兴高
采烈地玩耍，不必跟随父母进商店找麻烦。同时，商店里提供有各种产品说
明书和组合图、记录本、铅笔、带尺，以便顾客选购组件时使用。商店里所
提供的样品和图片，是从全世界
1500多间家具厂生产的款式中精选的，顾客
在宜家公司所有分店可选购到安装各种款式的家具组件，所附的各种图解说
明均用英文、德文、法文、瑞典文和丹麦文写明。产品品种之多、样式之繁


可谓荟萃世界各国的精华，同时又用极方便方式服务于消费者。

可谓荟萃世界各国的精华，同时又用极方便方式服务于消费者。

宜家公司的广告宣传还有一个特点，突出价廉物美。确实，该公司出售
的家具组件价格，一般比安装成品低
30％以上。对顾客充满吸引力，既可以
省钱，又可实现“自己动手”的满足感。其实，宜家公司能够以比成品低那
么多的价格出售，并不会因此而少赚钱，反而赚的更多。因为它以零件组织
货源，成本低了，它又以零件出售，可减少体积，大大减少了运费和仓储费。
更值得指出的，出售组件时，顾客要配带买些安装工具，如起子、扳手、锤
子等，这方面的收入也相当可观的。

宜家公司创立以来的
50年，由于经营得法，广告策划成功，业务发展迅
速，它的连锁店已分布在世界各地，年营业额达
40多亿美元。

点评：

l.营销以满足消费者需求为目标。宜家市场营销的成功表现在销售产品方式、产
品销售环境、产品广告目标设计等各个方面皆满足了消费者需求，从而也就在多环节上
创造了利润，有力地促进了增长。
2.营销要注重消费对象的需求变化。本世纪以来已经出现了新型的消费者，这些
新型的消费者不单是购买他们所想的东西或所需要的东西，而是通过购买行为找到满足
或欢乐。宜家“自己动手”的家具销售，正是满足了该类消费者的需求。

韩国三星的二次创业

韩国三星的二次创业

在韩国各大财阀对随机存储器显露出全面兴趣时，三星已于
1984年率先
引进了英特尔等美国企业的技术，开始了
64KDRAM的批量生产。1985年，半
导体行业转入世界性不景气阶段，参与竞争的公司纷纷驻足观望，犹豫不定，
而三星却对此不屑一顾，继续加速开发，坚持赶超先进国家水平的一贯方针。
1986年，三星开始了
256KDRAM的批量生产，与此同时，一兆存储器的开发
也获得了成功。三星集团一方面加强在美国的研究开发体系，一方面接受国
内政府的帮助，在这一研究组合制度下，三星完全掌握了这一领域的主导权。
1987年，三星完成了
4M的开发，已然处于世界领先地位。

为了降低开发成本，半导体部门后来并入了生产家电的三星电子公司。
90年代，由于日元升值及韩币在美国市场的迅速回落，三星的
16兆存储器
的市场占有率不断扩大。1993年，在世界
DRAM市场上，三星终于超过了日
本电气公司、东芝等日本厂家，获得了名副其实的世界第一的殊荣。在产业
界，企业间的彼此超越极为激烈，而韩国的企业成为世界第一，在工业化史
上，三星的半导体行业是第一次。

进入
90年代，由于开始参与石油化学产业和汽车产业，三星在事业的选
择上更具李健熙特色。这两项新事业开展，使三星成为名副其实的网罗了所
有行业的“综合性财阀”。

首先，在石油化学方面，从
80年代后半期起，三星集团下属的第一合成
纤维公司开始生产用作材料的
TPA，第一毛纺公司则进入
PS领域。这种依靠
新型事业加强下属企业力量的步骤完成后，在政府的投资自由化政策指导
下，李健熙创立了三星综合化学公司（1988年），与现代集团一起实现了从
原油分解开始的一条龙式生产体制。由于国内设备过剩，政府准许后来企业
进入石油化学领域的前提条件是承担产品的
50％用于出口义务。由于韩国厂
家相互竞争激烈，海外市场状况严峻，就连三星也罕见地在整个
90年代都为
巨额的赤字所困扰。这本来就是一场集团资金力量的竞争，果然不出所料，
在实力上更胜一筹的三星存活了下来，而经营首先开始恶化的，是起步在先
的大韩油化公司。人们常常这样评价三星：“进来时排在二名之后，到最终
却总是第一名。”

由于汽车事业也是较晚才开始，引起的产业政策方面的问题就更大了。
李健熙董事长认为，进入
90年代，由于技术体系的变化，越来越多的事业已
经难以像以往那样进行单纯的产业分类，也就是说，所谓的“跨行业企业”
正在增多。汽车产业由于必须解决环保等问题，将来势必向电子产业化发展。
李健熙董事长选定石油化学产业及汽车产业，并非忽视财阀肥大问题，或与
政府当前推行的行业专门化政策唱反调，而是顺应新时代的技术体系的变化
而进行的事业选择。

这一理论是否正确暂且不论。伴随着
1986年的《工业发展法》而出台的
临时措施在
1989年结束后，韩国已无法在政策上限制汽车投资。三星抓住时
机立即进行投资申请。这一举动自然遭到了以现代集团为首的既存
5个公司
以“过度竞争”为名进行的剧烈反对。可最终，三星还是引进日产内燃机技


术开始了大型商用汽车的生产。到了
1994年，三星又进一步将曾是大宇集团
合作伙伴的日产汽车公司拉了过来，开始了小轿车的生产。

与此同时，伴随着企业外国环境发生的巨大变化，三星将公司的奋斗目
标也从韩国第一变成为世界第一，因此需要向国际化经营方面迈进。

首先，在事业方面，1902年，全州制纸公司、朝鲜饭店、新世界百货商
店陆续从集团中分离，集团内部重复部门的整顿开始进行，三星电子公司、
三星电子管公司和三星数据系统公司等相互重复的计算机企业也得到整顿，
企业间的关系有效地发挥作用。

另外，由于三星电子公司的影响日益世界化，三星物产公司的声望逐渐
减小，李健熙董事长缩减了三星物产公司的设计规划部门，将剩余人员分配
到销售部门。

尽管三星集团的国际化进展迅速，但这也造成各企业的海外网点过密，
以致总数有
270个之多，间接成本负担越来越重。为此，三星集团大规模地
实行了将权限转让给当地的措施，其中包括在当地设立总部、合并管理部门、
将研究开发部门合并为综合研究所等，不过，饶有趣味的是，无论是在国内
还是在国外，这些改革并不是单独进行的，它更注重强调合办及合作的大方
向，在实行海外管理本地化的同时，更加强调韩国国内的国际化。一般的韩
国企业已认识到，海外管理的本地化，离不开韩国国内的国际化。而三星集
团的改革，正是最深刻地理解了韩国特色的“国际化”的产物。

另外，在“自律管理”方面，组织改革的重点放在决策的迅速化、灵活
化上。例如，三星电子公司原有负责半导体、家电、计算机、情报通信的
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名总经理，后合并为
1名。长久以来，人们对三星的人才培养政策评价颇高，
但反过来，三星对应聘者的优惠待遇又使得中高层管理职位增多，形成了光
是总经理人数就超过了
120名的庞大僵硬的组织结构。组织改革的重点的规
定，正是出于对这一现象的反思。在人才培养方面，三星也一改以往的以教
习指导中心的做法，每年向海外派遣
400名单身职员，使他们成为通晓当地
事务的专门人才。

点评：

1.实力和适宜的战略是竞争成功的基础。在三星真正进入高科技行业之前，它已
在电子行业积累了一定的基础，其后在全面挺进半导体、计算机、生物工程、飞机零部
件等领域的同时，采用了从存储器器件突破的战略，坚持集中投资，终于在
80年代销
售额超过竞争对手大宇集团。
2.国际化不仅是企业海外经营规模的增长，它有更为深刻的内涵。在三星海外经
营已达一定规模后，李健熙发现间接成本日趋增大，因而果断向地转让部分管理要素，
与此同时，同步加强国内经营的国际化，这才是国际化的真正内涵。

麦当劳的特许经营制

麦当劳的特许经营制

在技术革新过程中，这一管理方法是有成效的，因为它有助于新技术的
普及，同时它也创造了促进新产品发展的环境。特许权合同作为一种管理手
段，已被许多行业所采用，如小型计算机行业、旅馆和汽车旅馆业、以及快
餐服务业。麦当劳公司就是应用这一管理手段鼓励技术普及的。下面将以它
为例，对其经营情况进行讨论。

麦当劳公司是从事快餐馆特许经营的饮食业巨人，它自称是世界上最大
的快餐服务组织，在全美五十个州及其它二十六个国家，开设了
6000家快餐
馆，1990年总营业额达
62亿美元，与
1989年相比增长了
16％。该公司于
1955年创立，那时创始人买下了第一家店铺。他的意愿是开办更多的店铺，
安装由他的一位朋友发明的一种复式搅拌器（复式麦乳精搅拌器）。这个特
许经营业的巨子，25年前在其开创时期就渴望促进技术转让。

特许经营组织，包括麦当劳公司在内，都不鼓励特许经销商进行革新。
相反，新技术产品和工艺设计的开发都是在公司总部进行的。在那里总是不
断地试验和检查饮食服务的经营情况，以评估变革的需要。一般情况下，新
设备的设想由公司的工程人员研究出来，然后由持有新产品制造许可证的小
制造商进行生产。

麦当劳公司的特许经营方式最显著的特点是：它有一个高度自动化的饮
食服务系统，并有很高的质量标准。设备和食品几乎全部都由特许者的总部
提供，全套装备都是公司按照统一的设计式样建造的，这都有利于高度自动
化的服务。全套经营设备几乎没有让人试验或采用新技术的余地。虽然麦当
劳公司的某些特许经销代理商已经试图在食谱上加进一些新花样，但公司主
要鼓励在公司最高一级进行的革新研究。

特许权双方的关系，是以相互的资金和管理需求为基础的，它是高度灵
活和不断变化的。按特许权合同规定，签约双方都要相互负责。合同中有专
门条款保证特许经销商能使用公司总部推荐的新技术，以保持自动化经营的
最高水准。由麦当劳公司的设备工程师研制、由独立制造商生产的技术产品，
包括可以控制设备烹饪工序的计算机程序，包装汉堡包用的聚苯乙烯包装材
料，带把柄的配餐盘；用于烹饪和烤制圆面包的声像报时系统。公司管理部
门负责向革新活动提供指导、管理和财务支持。

麦当劳公司在特许经营中成功地进行着技术革新，关键之一是让当地商
人管理特许经营。由指定的公司成员进行管理，这样特许经营活动才能很快
地发展起来。而特许经营活动的成功，使得各地的特许经销商更加欢迎公司
总部提供的新技术或新管理方法。

要想对特许权合同这一管理方法作出估价，以决定它对技术革新的影
响，就必须了解革新过程的每一阶段，并根据预计的和竞争者的经营情况，
测定出本组织的实际经营情况。为了达到使用统一设备的目标，麦当劳公司


的特许经销商都必须接受用于饮食设备服务的全部新技术。

的特许经销商都必须接受用于饮食设备服务的全部新技术。

1.特许权模式可支持公司全部经营设施的统一。麦当劳公司在全世界范围内取得
了惊人的成功，其特征之一，是在世界各地的分销点都采用全部统一的标准化经营模
式。正因为如此，才必须采用特许权合同经营模式，使设备和食品由给予特许者的部门
供给，全套装备都由公司按照统一的设计式样制造，从而保证了世界范围内各分店经营
风格和设施的统一。
2.特许权经营特点之一是限制特许经销商进行革新。相反，新产品和新工艺的开
发总是在公司总部进行，由公司总部试验和检查包括服务的经营状况，同时适时提出变
革要求。

金融鳄鱼戈德史密斯

金融鳄鱼戈德史密斯

拥有英法双重国籍的戈德史密斯先生就是这样一位金融资本家，外号“金
融鳄鱼”。美国企业家们对他简直又恨又怕。

戈德史密斯的第一笔交易就一鸣惊人。1972年
4月，他一举斥资
7亿美
元，兼并了经营不理想的“大联合超级市场集团”。这是一家居美国同行业
第九位，下辖
600家商店、职工
2.7万人，年营业额
12亿美元的大型连锁商
业企业。戈氏将它一口吞下之后，急速扩展集团规模、新设销售网点，使连
锁店增至
900家，销售网遍及美国东海岸和加拿大，年营业额达到
15亿美元。
然后，戈氏便开始将这个企业逐步肢解。短短一年之内，他就转让了所有商
店的一半，仅留下
450家规格、档次较高的分店，当年攫取纯利
1亿美元！
以致华尔街盛赞这是：“金融探险史的壮丽诗篇”，而实业家则惊呼“新冒
出了一条金融鳄鱼”。戈德史密斯则干脆一不做、二不休，又如法炮制了几
次，每次都获利
500～700万美元。

1977年，戈氏又把目标对准了经营不善的大型木材企业钻石公司。钻石
公司有
100年历史，曾因发明火柴而成为美国
250家大企业之一。其经营领
域横跨森林、纸品、罐头、塑料泵等
15个行业，年销售额
12亿美元，但现
在由于经营状况不佳致使股价严重超跌。最使戈氏心动的是：该公司在美国
西北部有
70万公顷森林，这笔巨大的财富在钻石公司的股价中几乎没有体现
出来..戈德史密斯为了出其不意，在接下来的两年中他只吸纳了钻石公司
4％的股权，直到
1980年，该公司的效益继续大幅下滑，其董事会内部也出
现了权力争斗，戈氏这才抓住时机，发动了总攻。他迅速调集了几亿美元的
资金，大量吸纳钻石公司的流通股票，并公开了兼并的意向。遭到袭击的钻
石公司顿时方寸大乱，他们一面与戈氏协商妥协的办法，一面十万火急寻求
别的大财团的支持。但两方面的进展都极其缓慢。

1981年钻石公司的经营愈发恶化。戈德史密斯又适时发动了攻心战。他
首先劝说公司的中小股东，“规模过于庞大是公司的真正灾难，不把它的多
种经营紧缩掉，就不能有良好效益”。戈氏回过头来又劝钻石公司的管理层
说：“人们无论如何也不能卓有成效地管理
15项各不相同的业务活动，兼并
是实现适度规模、取得最佳效益的催化剂。假如经营继续恶化，董事会和经
理们都无法对股东交待，反使被兼并的过程加快。”

在戈德史密斯紧锣密鼓的攻坚攻心战面前，钻石公司的斗志土崩瓦解，
董事会宣布缴械投降。这样，戈氏只用
6.6亿美元就吞掉了销售额达
13亿美
元的公司。他接下来又用一年时间卖掉钻石公司中与木材生产不相关的各种
企业，最后相当于只花了很少一笔钱就获得了
70万公顷的森林。他看准木材
价格将在世界范围内上涨，这
70万公顷森林将是无本万利的大买卖。

1984年
1月，戈德史密斯三度出手，准备收购美国排名前
400位的大企
业克朗公司。这一次的难度与上两次不可同日而语，所以越发体现出戈氏不


凡的身手。

凡的身手。
的
90万公顷的森林。若与钻石公司的那
70万公顷森林加起来，戈氏拥有的
森林面积将是比利时国土的一半！

克朗公司知道来者不善，火速请防卫专家制订出了“毒丸计划”，即那
种让袭击者就是得手也会被拖垮的财务计划。克朗公司希望以此吓退这条可
怕的金融鳄鱼。然而一切准备就绪，戈氏反而毫无消息了。一直等了
11个月，
克朗的董事长长舒了一口气，“毒丸计划”果然有效！

谁料
12月
12日，戈德史密斯正式宣布将收购克朗公司，吓得刚做完手
术的克朗公司董事长立即出院，从三个方面完善原有的“毒丸计划”。

一是压低股息，让收购方无利可图；二是宣布新股东没有选举权，董事
会每年最多更换
1/3，任何重大决定须经董事会
2/3票通过，让收购者无权
控制公司；三是公司高级负责人离职时须支付其
3年工资和全部退休金，总
计
1亿美元，公司骨干离职时须支付其半年工资，总计
3000万美元，这将使
收购者背上沉重财务包袱。该计划将在对手持股超过
20％时自动生效。谁知
宣布了上述计划，戈氏又无声无息了。一连
4个月，克朗公司的管理层被这
种沉默的恐惧气氛所笼罩着。董事长觉得这还不保险，又找了一家平时关系
不错的梅德公司，以每股
50美元的价格全面收购克朗公司的股票，当然也包
括了戈氏手中以每股
42美元吸纳的克朗股票。

1985年
4月，戈德史密斯表示对
50美元的价格很满意，此次将净赚
1
亿美元，因此同意放弃收购。梅德公司没想到戈氏如此爽快，其实它根本就
没有做好收购克朗公司的准备。就在双方签订协议前十几分钟，梅德公司主
动取消了交易。

孤立无援的克朗公司只好回过头与戈氏谈判，由于戈氏坚持要持有公司
30％以上控股权，双方的谈判破裂了。

六神无主的克朗公司本以为戈德史密斯会加紧吸纳自己的股票，谁料第
二天，等到的却是戈氏宣布撤消这次
8亿美元的收购计划！消息一宣布，毫
无准备的人们大肆抛售克朗股票，导致股价大跌。克朗公司的管理层如坠入
五里云雾，搞不清戈氏葫芦里卖的是什么药。经过分析，他们认定，还是“毒
丸计划”发生了作用。于是，克朗公司上下一扫愁云，开始兴致勃勃地制定
公司的“振兴计划”。

这次克朗公司又大上其当，其实戈德史密斯正趁克朗股价大跌而加紧收
集筹码。5月
13日，他已拥有克朗公司
19.88％的股权，并给克郎发去最后
通谍：不取消“毒丸”，5月
13日后将增持股权至
20％以上。克朗公司先是
一惊，继而暗喜：这样“毒丸”计划就会生效，戈德史密斯就会大吃苦头了！

谁知戈德史密斯暗地里去做各位大股东和董事的工作，说服他们把手中
的股票卖给自己。这一招果然奏效，到
7月
10日它悄悄控制了公司
20％股
权，到
7月
15日已超过
50％，其实已暗中控制了公司。

7月
25日，戈德史密斯召集了临时股东大会，他利用手中的股权成为克
朗公司的新任董事长并宣布取消“毒丸计划”。原任董事长这才如梦方醒。

接手克朗公司之后，戈德史密斯把这个庞大的公司予以解体，到年底，
除保留一家小公司外，克朗公司几乎被全部分割出售干净。戈氏只把主要精
力放在兼并来的
90万公顷森林上。这次兼并定成之后，戈氏再度成为华尔街
的风云人物，当然，企业界对他也更增加了一份仇恨。


点评：

点评：
兼并收购真是一个斗智斗勇的战场，只有智勇双全的人才能获得胜利。戈德史
密斯先生声东击西，虚虚实实，对付猎物就像猫玩耗子一样轻松惬意。也许只有美国那
种市场经济的环境，才能培养出这种无情的怪才。
2.近年来美国的经济界对这种一味追求金钱的收购手法颇多微词，认为它除了给
金融资本家带来超额利润之外，其实损害了美国经济的健康发展。这种看法是很有道理
的，它也提醒着我们的证券市场管理者，不要让这种畸形的收购在我们的证券市场上蔓
延滋生。因为以我们远谈不上强大的国力，实在经不起这种惊人的损耗。

小产品里的大生意

小产品里的大生意

日本东海精品公司的新田富夫总裁，是经营打火机业务的，但他的产品
一直销路不好。在.. 70年代的一个晚上，他在看电视节目时看到一条消息，说
当时世界拳王阿里将要进行一场世界最顶级挑战赛，届时全球.. 100多个国家
将会现场直播。一语点醒梦中人，他觉得自己的打火机打不开销路，主要是
牌子不响，广大消费者不认识自己的“蒂尔蒂·米蒂尔”牌。

他反复思考后，决定不惜一切代价，要在拳王阿里比赛时播出自己的电
视广告。经联系，在这场比赛中播出两次，需要5000万日元，多么大的一笔
开支啊！几乎等于其当年该产品营业额的全值。但新田富夫毫不犹豫，做了
这次广告。结果，效果非常明显，因为当时全球有千千万万的观念在收看这
场世界顶级拳击比赛，在比赛中间插入的广告节目，而且是两次出现，使得
大家对“蒂尔蒂·米蒂尔”牌有了一定的认知，特别是日本的观众，知道该
牌子能与世界级相提并论，因此，大家纷纷购买这种一次性的打火机。这样，
一下使东海精器公司的打火机由滞销变畅销，并要不断扩大生产才能满足需
求。

新田富夫尝到了广告的甜头，他以后经常在世界性的有影响的比赛期间
做广告，使其销售迅速扩大。据统计，他每年花的广告费达.. 8亿日元，平均
占其营业额的.. 5—8％左右。现在，“蒂尔蒂·米蒂尔”成为一种热门名牌，
它占领了日本打火机市场的.. 90％以上，远销世界.. 100多个国家和地区。

一个一次性的打火机的价钱只等于三两盒火柴那么多，对于这么一种小
商品，是没有多少人注重的。但是，日本的东海精器公司却把这小小的商品
做成大生意，引起了世界瞩目。该公司从试制这种一次性打火机到大量生产
销售它，仅仅用了.. 15年时间。

在.. 1987年生产销售了.. 8.4亿只，金额.. 840多亿日元（7亿多美元），赢
得了较大的盈利。

东海精器公司的成功除了上述谈的广告作用外，还与其善于观察与改进
有关。日本企业发展的特点就是善于观察市场的动态和改进别人的产品。东
海精器公司的起步就是细心观察市场开始，然后改进别人的产品而迈入市场
的。该公司创始人新田富夫从电气专科学校毕业后，到了一家打火机制造厂
工作。这位善于观察的技术员在1970年发现法国已出售一次性打火机，于是
他千方百计地搜集这种新式打火机的样品和资料，进行精心地研究和分析。

他发现这种一次性打火机先灌好燃料，机身密封，可连续使用.. 1000次。
它的售价比.. 1000支火柴要低，携带和使用要比火柴方便。鉴此，他得出结论，
这种一次性打火机大有发展前途，他决心经营这种产品。

新田富夫计算过，1000支火柴在日本要花.. 400日元，而一次性打火机一
只可用.. 1000次，其成本在100日元以内，还有利可图。于是，他筹措资金设
厂生产这种打火机。由于开始时技术不过关，他的产品卖不出去，只好以失
败而告终。

新田富夫第一次生产这种打火机，主要是因密封技术不好，产生漏气。
但他却没有因失败而泄气，决心再改进技术。他到一些国家去把各种一次性
打火机的样品都买回来研究，甚至到法国去了解这类产品的资料和信息。经


过一番研究后，他发现当时出售的各类一次性打火机都有漏气这个通病。他
向一些科学家请教，出科研费由科研部门试验怎么可防止漏气。结果，他终
于找到了答案，使用超声波熔接接头可使密封达到高度精密，防止了漏气。

过一番研究后，他发现当时出售的各类一次性打火机都有漏气这个通病。他
向一些科学家请教，出科研费由科研部门试验怎么可防止漏气。结果，他终
于找到了答案，使用超声波熔接接头可使密封达到高度精密，防止了漏气。
措
500万日元生产一次性打火机，并成立东海精
器公司经营。由于他第一次生产时失败带来的负面影响，市场上对他改进后
的产品仍然反应冷淡，所以销路一直不佳。这时他十分苦恼，百思不得其解。
后来才明白因大众尚未认知自己的产品，通过世界拳王阿里的比赛现场直播
时做广告，才使其走出困境。

新田富夫懂得了广告的作用后，通过各种媒体介绍其一次性打火机的质
优、安全、方便。他还表演介绍这种打火机克服了别人没有解决的漏气难题，
能够抗
230摄氏度的高温。他还把盛装液化瓦斯的机身由金属改为透明塑
胶，既可以让消费者随时看见瓦斯的剩存量，消除对漏气的担心，又可以降
低成本。这样的改进和广告宣传，使大众逐步认识“蒂尔蒂·米蒂尔”牌一
次性打火机确实比别的牌子好，所以大家都乐于购买。

随着市场的逐步打开后，新田富夫在广告策略上进一步明确了，他把自
己的产品定位在大众化商品的区域，在推销方式和广告形式上与高级打火机
全不相同。他不是把其产品摆在百货公司出售，而是放在消费者经常去的香
烟摊档和车站等公共场所小店出售。这实是采取与火柴一样的销售途径。他
与东京烟斗公司合作，与全日本
25万个销售点建立销售和供货关系。这样，
很快使其产品按定位的宗旨真正到位了。

新田富夫在销售策略上采用薄利多销的法则，定出“百元打火机”的经
营宗旨。

为了达到每只打火机
100日元以下，东海精器公司将原来许多人工操作
的工序，改革为自动化生产，使很多零部件由原来委托别人加工的，改为自
己生产。1980年竣工的富士工厂，是使用电脑控制的高度自动化生产工厂，
它把塑料机身、活门、瓦斯控制杆、火焰调整轮、打火齿轮等各种部件都生
产出来了，大大提高了生产效率，减少了废次品。这样，使每只打火机的成
本降低了
30％，每只成本仅为
30日元，出厂价为
50日元，这样，市场零售
价则不会突破
100日元。正因为奉行了薄利政策，它已在
9个国家开设了
14
个分厂进行大量生产，以满足不断扩大的销路所需。

产品质量改进了，成本降低了，为了让更多的消费者认知这些改进，新
田富夫以“百元打火机”的新形象再开展广告宣传攻势，很快就被公众认可，
销路变得更广阔了。

点评：

1.降低成本有助于打开市场。东海精器公司的成功除与广告的作用以外，是公司
老板在克服了产品质量难题以后，注重降低产品成本。例如新田富夫在销售策略上采用
薄利多销的法规，定出了“百元打火机”的经营宗旨，使售价为
100日元的打火机比使
用价值相同的火柴便宜了
75％。
2.广告的作用。除利用了拳击比赛时的广告以外，公司还注意利用各种媒体介绍
一次性打火机的特点，并且在广告策略上将产品明确定位在大众化产品领域。

3M的内部风险投资体制

3M的内部风险投资体制
去
15年中逐渐被
一些大型技术性公司所采用。在这一期间，管理研究人员们考察了这些内部
风险投资组织的结构、目的及成败原因。已有一家公司成功地运用这种新风
险投资部门来鉴别和开发新技术，这就是明尼苏达采矿和制造公司，即
3M
公司。

3M公司已有
60多年历史，它最初主要生产研磨和粘接类制品。而公司
目前的产品系列已由磨料的涂复和粘接及粘接材料，扩展到了录像带、增白
洗涤剂、豆类除草剂、数字传真机、不溶水性矫形浇铸材料，以及其它许多
产品。在
4个主要经营部门有
10类产品。这
4个主要经营部门是：工业品和
消费品、生命科学、电子与信息技术和绘图技术。3M公司在美国本土有
60
个机构，在世界其它地区还有
19个分公司，共有职工
83000人。1990年总
营业额超过
150亿美元。公司向研究和发展提供的经费约为其总销售额的4.5％，这表明在过去的
5年间，在研究和发展方面花费了
10亿美元。

3M公司有一个特点，即基本只从企业内部选拔和培训其经理，而很少从
其它公司招聘中级或高级管理人员。公司还制定了一个极富刺激性的奖励方
案，给予负责新产品和新工艺开发的人员以很高的奖励。在某些领域，为了
提高生产率和职工的积极性，公司半数以上的生产决策都以质量小组的建议
为基础。这种组织上的特征，已在企业内形成了一种稳定的、与职工紧密相
关的环境。再加上一个积极的革新方案，这使得
3M公司在本行业中居领先地
位。

3M公司把内部新风险投资管理当作开发新产品和经营的一种手段。最典
型的是，鼓励公司研究部门的人员推广某种产品观念。如果能得到最高管理
部门的支持，他们便可以组建一个组织机构，继续管理新产品的研究和发展，
而这一机构则相当于设在
3M公司内的一个小型赢利性企业。近来，3M公司
设置了技术企业部，取代过去的新风险经营部，以集中力量开发系列技术，
而不是单一产品。

3M创建内部风险投资管理的理论依据如下：

研究表明，一些特定的条件（如果存在的话）将有助于成功地开发新产
品和新工艺。这些条件主要以企业家精神为中心。例如，在产品或工艺开发
的初期，公司识别和支持企业家是必不可少的。公司必须正式承认革新者的
作用，并给予个人开发项目的许可。最高管理部门的代表应直接支持企业家，
以保证把项目置于企业的战略可行性水平，并且保证企业家掌握绝对的权
力，使项目的发展不受阻碍。

在大型公司内组建新风险投资部门，提供了成功经营的条件。新风险投
资部门向企业家提供了独立的环境，使其能够处理新经营开发中的不稳定和
不确定因素。通过企业内建立的独立实体来处理新产品发展中的不测变化，
可使母公司处于正常的和可预见的环境，这是在开拓新产品的同时又要继续
经营所必需的。

新风险投资部门没有固定的构成。它们可能仅由少数几个人组成，也可
能是一个很大的组织；这些人可能只从事个别产品，或者有广泛的经营概念。
但是，发展新技术的内部新风险投资部门还是具有某些共同的倾向性和特点
的。


这些建立的部门，是独立于企业传统财务体系的赢利中心。在一定水平
内筹建和支持新风险投资部门，要由最高管理部门来决定。每个新风险投资
部门由一名企业人员负责，他被称为“产品

这些建立的部门，是独立于企业传统财务体系的赢利中心。在一定水平
内筹建和支持新风险投资部门，要由最高管理部门来决定。每个新风险投资
部门由一名企业人员负责，他被称为“产品

新风险投资部门所管理的新产品开发项目，从设想产生到产品商品化，
一般要经过四个阶段。在第一阶段，要对新产品和新工艺概念进行技术性和
商业性评估。新产品开发第一阶段的工作经常是由传统组织机构中的革新者
和管理人员完成的。一旦证实这种概念具有经济价值，新产品开发第二阶段
就开始了。在第二阶段，要组建新风险投资部门，制定详细的发展计划。在
制订经营计划时，要对产品的赢利性进行分析（支持多种新风险投资部门和
项目的企业，要考察新产品设想和各自预期的投资收益率，也要考察与之有
关的各自不同的风险性、收益性及达到成熟期的时间）。第三阶段以从事主
要产品和市场的发展活动为特征。在第四阶段，由新成立的或已有的公司部
门，或者由获得产品制造许可证或脱离该公司的另一个独立企业，来推销新
产品。

3M公司的技术企业部是一个常设实体，通过上述的四个阶段，负责指导
新产品设想。这一机构从公司总部的中心研究室获取设想、吸收人员。作为
鼓励革新的一种动力。公司一直保持这样一个目标，即销售额的
25％应来自
5年前未曾问世的产品。

3M公司以及其它一些采用内部风险投资管理方法的大公司，在组建和经
营这类部门时，都遵循了以下基本原则：

1.新风险投资部门应正式组建，并有正式的文件规定其规模、宗旨、权
限和活动。
2.企业各级管理部门都应接受有关新风险投资部门宗旨和目标的培训。
3.必须制订考试和审核新产品设想的评估手段和时间表。
4.建议在公司的投资结构中，包括平衡的新风险投资份额。
5.尽管新风险投资开发的开始阶段（设想产生和项目评估）费用可以从
正常经营基金而不是新风险投资项目预算中支出；但是，制定每个风险投资
项目的单独预算是十分重要的。
6.在新风险投资部门和最高管理部门之间，必须建立起开放型的联络渠
道，以促进对项目进展的检查，获取有关设计、执行经营计划和项目所需要
的技术建议。
7.为了确保新开发技术的成功普及，只有在新风险投资项目的收益大大
超过损益平衡点时，才能将新技术转移到企业的其它部门。
点评：

1.为了组建负责开发新经营机构的中心，3M公司建立了新的风险投资部门或集
团，这类中心通常有一个脱离企业内其它职能部门的组织机构，支持新产品和新工艺开
发的各个方面。这种管理方法可用来克服革新过程各阶段的技术性和组织性障碍。更为
显著的是，企业内建立起的新风险部门是在企业正常经营的条件下，纠正过于保守的目
标和思想，探索新的高风险市场和产品。
2.内部风险投资仍应遵守投资准则，因为企业的新风险投资活动，无论是由企业

内部的新风险投资部门或传统经营部门进行，还是由外部企业进行，其成功与否都必须
用投资回收率加以衡量。3M的经验表明，为新风险投资所制定的经营计划应包括对预期
收益率或利润的估算。在项目进行中，根据估算出的市场行情的好坏，不断修正这些准
则。


福特首创的大批量生产方式

福特首创的大批量生产方式
特
T型车，而且在世界工业发展史上也是首次
提出并实施了大批量生产方式，也正是因为大批量生产方式的推出，才使福
特
T型车能够价廉物美。

当福特公司成立之初，他就有一个理想，要制造一种价格低廉、坚固耐
用的大众化汽车。有一次，他把一部汽车卖给一个医生，在试车时，一个看
热闹的工人对同伴说：“不知哪一年咱们才能买得起汽车？”

“简单得很，”那个同伴笑着说，“从现在开始，你只要不吃饭、不睡
觉，一天工作
24小时，我想用不了
5年，你就可以拥有一部汽车了。”

这些话引得四周的人都大笑起来。福特当时也听到了，但他没有笑，反
而很认真地对那个工人说：“将来的情形，可能正与你所说的相反，在吃得
更好，工作时间更少的情形下，你就可以拥有汽车，而且这一天不会太远了，
我敢肯定地说，绝不会超过
5年。”

福特有他独特的经营思想。他认为，浪费和贪求利润妨碍了买主的切身
利益。浪费是指在完成某一工作时花费了多于这项工作所需精力，而贪图利
润则是由于目光短浅。应该以最小的物力和人力的损耗来进行生产，并以最
小的利润将货销出，以达到整个销售额的增加。即：“薄利多销”。

为了实现这一经营思想，福特运用不同的经营手段，对产品的标准化、
生产过程、劳资关系、成本等进行了一系列改革，创立了一套独特的“薄利
多销”的经营途径，使他在本世纪
20年代在同行业中独占鳌头。大批量生产
方式居于这一独特经营思想的核心，而大规模装配线是实现大批量生产的主
要手段。

福特的构想是：建立一条输送带，把装配汽车的零件用敞口的箱子装好，
放到转动的输送带上，送到技工的面前。换言之，负责装配汽车的工人，只
要站在输送带的两边，所需要的零件就会自动送到面前，用不着再自己费事
去拿。

这一设计非常好，节省了技工们来往取零件的时间，装配速度自然加快
了。可是，实际使用之后，发现了一个很大的缺陷。

由于输送带是自动运输的，在前半段比较简单的装配手续，非常适用；
到了后半段，向车身上安装零件时，手续比较麻烦，技工们赶不上输送带的
速度，往往把送过来的零件错过了。而这些在输送带上没有来得及取下的零
件，都堆积在最后的地板上，妨碍了输送的转动。

没有多久，福特想出了改进的办法，建立了一种新的生产线。

他挑选一批年轻力壮的人，拖着待装配的汽车底盘，通过预先排列好的
一堆堆零件，负责装配的工人就跟在底盘的两边。当他们经过堆放的零件前
面时，就分别把零件装到汽车底盘上。

这一改进，使装配速度大大的提高。以前要
12个半小时才能装配好一部
车，现在则只需要
83分钟就完成了。这一惊人的改进效果，不仅使
T型车加
快了普及率，也成为其他汽车制造厂改进生产线的范本。

福特被誉为“把美国带到轮子上的人”，就是从这时候开始的。他改进
了装配速度，降低了成本，各公司的廉价车不久都纷纷出宠，这是造成美国
汽车工业真正起飞的重要因素。

输送带的设立，使任何一个负责装配的工人都没有偷懒的机会。因为经


过多次的试验，福特把输送带转动的速度固定好了，在两边的工人，每人只
负责一件工作，只要不停手地做，一定可以做得好；可是，你稍微一偷懒，
要用的零件就转过去了，只好等下一个。如果你负责的零件与下一个人的工
作有关联性，由于你没有装上，下面的人也就无法工作。

过多次的试验，福特把输送带转动的速度固定好了，在两边的工人，每人只
负责一件工作，只要不停手地做，一定可以做得好；可是，你稍微一偷懒，
要用的零件就转过去了，只好等下一个。如果你负责的零件与下一个人的工
作有关联性，由于你没有装上，下面的人也就无法工作。

福特的经验是进行大批量的生产，首先要零件具有通用的性能，就是产
品的标准化。无论在外型、大小、颜色上完全一致。这样，在快速装配线运
转时，不会因零件的大小不同而浪费时间，同时顾客也容易保养。

在实现产品标准化的基础上组织大批量生产，以连续不停的传送带装配
线组织作业，创造出极高的劳动生产率。在福特的自传里写道：“在我们最
初进行装配时，只不过是在地板上找块地方把一辆车安装起来，工人们按顺
序安装零件，同盖房子的方法很相象。”他很快认识到这样效率太低。“无
人指挥的工人在走来走去选择材料和工具方面花去很多时间，超过了他实际
操作时间。工人们得到的报酬不高，因为这种‘步行锻炼’不是按高额付酬
的装配线。”

为了改变以上这种情况，用运输机器，使材料、零件尽快抵达作业人员
处，造成最高效率作业的环境。其后再发展为运输带“流”动的作业组织。
到了这个阶段，作业速度的快慢节奏，由运输带“流”动的速度加以控制。

这种生产方式对提高工作效率，降低产品成本起到了很大的作用。

1912年，在传统的生产方法仍进行的最后一年，福特公司共生产了
7.84
多万辆汽车；次年，利用流水线来装配磁电机和汽车底盘后，生产的汽车达
到了
19万辆左右；1914年，随着这一系统进一步完善，共计有
23万多辆
T
型车驶出流水线。

在这一过程中，汽车的成本和价格都降低了。就像前面说过的，当
T型
车在
1908年最早面市时，每辆售价是
850美元；到
1916年，当福特制造了
50多万辆汽车时，每辆价格降至
350美元；而到
1925年只卖到
240美元一
辆。当时，一天就能造出
9109辆汽车，平均每
9秒多钟生产一辆。1927年
是
T型车辆销售得最好的一年，即使如此，它的性能仍在进一步改进，价格
也依然在连续下降。

流水线装配汽车，产量急剧增多，价格不断下降，销售量也随着增大。
福特公司的利润不断增长，使福特汽车公司在同行业中遥遥领先。

福特首创的大规模装配线生产方式和管理方法，不仅为今天高度发达的
工业生产奠定了基础，而且是加快工业建设速度的重要因素之一。

当福特和公司管理人员以此引以自豪时，没想到装配线却对劳动力产生
了破坏性的影响。由于不适应这种流水线作业的紧张劳动，又加上管理人员
像对待机器一样对待工人。工人们怀着厌恶的情绪纷纷辞职，转而接受福特
的竞争对手们的低薪工作。到
1913年，工人的补缺轮换率达到
38％。福特
承认，他为了得到
100名工人却不得不先雇佣
963名。正当这一状况使他大
伤脑筋之时，同工会的谈判更使他头疼，工人们已开始联合起来反对厂方加
快流水线，使劳动强度持续不断地加强。

福特对此作出了反应，于
1913年
10月将工人的最低日工资提高到
2～4
美元，接着又向那些连续工作了
3年的工人发奖金。但这一措施收效不大，


于是第二年他又把工人的最低日工资提高到
5美元，这为福特赢得了广泛好
评。

点评：

1.大批量生产方式是降低成本的重要途径。汽车作为需求收入弹性大的产品，要
获取高额利润回报必须要降低价格，扩大销量。因此降低产品成本十分必要。福特通过
装配线的采用，在世界上首创了大批量生产方式，大大降低了生产中的直接人工成本，
使汽车产品达到了价廉物美。
2.组织创新需要相应的制度变革。大批量生产方式作为生产组织方法的创新，大
大地提高了工人的劳动生产率，但同时也提高了工人的劳动强度。因而需要提高工人的
劳动报酬，使工人的实际付出与收入尽量接近，才能使大批量生产得到真正成功的实
施。

善于运营资本的盖帝

善于运营资本的盖帝
在
1974年，石油帝国的国王琼·保罗·盖帝积累的财富已超过了肯尼
迪或洛克菲勒两个家族中的任何一个。但不幸的是，盖帝家族既没有肯尼迪
家族那种政治上的显要地位，也没有洛克菲勒那种在慈善事业上的卓著名
声。

少年时期的保罗·盖帝是个聪明但不刻苦的小学生，常常惹得老师发脾
气。闲暇时间不是沿着肮脏的铁道散步，就是躲在房间里如饥似渴地读书或
是写日记。1930年
7月
30日在其父亲逝世以后，保罗·盖帝就任公司的董
事长。其时正值美国经济大萧条，美国石油业自然受到了严重的冲击。油价
下跌，股票下跌，大多数投资家和石油商纷纷躲避这场灾难。盖帝却仍以其
在经济危机中逆流而上的勇气和洞察力，感到上帝赐予他的机会来临了。他
果断地调整了他的石油战略。在整个
20年代，他所赚的钱主要是通过钻井和
生产石油获得。当时他觉得这样做是对的，因为当时各石油公司的股票价格
高于帐面价值，而购买地皮开采石油则划算得多。进入
20年代末，情况发生
了根本的变化。股票价值下跌之猛令人目瞪口呆，股票在市场上的价格大大
低于它的实际价值。此时，只消用
50％的钱或者更少就可以买到它。盖帝决
定冒这个风险。他的信条是众卖我买，众买我卖。事实证明盖帝这次的决策
是正确的。他
30年代初期购买的大量股票在
30年代中期猛烈升值，使得他
的财富增长了几倍。

但最初他的战略的实施并不顺利。首先是他的母亲萨拉反对他在股票崩
溃之时购买那些一直向下滑落的股票。由于父亲乔治·盖帝逝世时，把大量
的财产留给了萨拉，而他只能得到财产的
1/20，这使得他的母亲拥有公司的
67％的股份，而他只占
33％的股份。尽管如此，他还是耐心说服了公司的董
事，开始购买加利福尼亚两家石油公司的股票。

当他购买了
300万美元的股票后，继续下跌的股市使他损失了
100万美
元。这次挫折对盖帝的胆魄、毅力是一次严重的考验。

对盖帝来说，收购大量的股票不仅是想赚大钱，也是在实现他建筑盖帝
石油帝国的宏伟计划。他的第一个目标是攫取加利福尼亚十大石油生产公司
之一的太平洋西方公司的控制权。盖帝认为它是个便宜货，因为它的股票价
格从他最初开始购买的
17美元跌到了
3美元。而太平洋西方公司股票的帐面
价值为
15美元一股，就它的石油储量看又远远超出
15美元一股。1931年底，
盖帝终于获得了太平洋西方公司的控制权，而他个人的全部存款也花得一个
子不剩。他接手新公司之后，马上把所有雇员统统解雇，然后再以较低的薪
金把他们雇回来。

第二个目标是一个比太平洋西方公司大得多的美国第九大石油公司，拥
有
2亿美元资产和
1233个加油站的海滨联合石油公司。在股票狂跌的风潮
中，它的股票价格下跌了
90％，每股售价不到
3美元。盖帝毫不犹豫地在
1932
年
1月将乔治·盖帝公司的一块宝贵的地皮卖掉，用卖地得到的
450万美元
现款准备收购海滨公司的股份。他选择了金融史上一个巧妙的时机开始他的
行动。3月
12日，瑞典火柴大王伊瓦尔·克罗伊格在巴黎一家饭店自杀，两
天之后，伊士曼·柯达公司的乔治·伊士曼也在罗彻斯特结束了自己的生命。
股票市场一片混乱。3月
15日，盖帝以每股
2.5美元的价格一次买下了
12000
股。到
3月底，他已经用
37232.50美元买下了
15000股。


在整个
30年代，盖帝活跃在股票市场，竭尽全力揽集股份。他想获得海
滨公司控制权的企图遭到了反击，但这并未丝毫削弱他的进攻意志。他向拥
有海滨公司股权的使命公司发起了攻势，在
1935年——1936年的两年时间
里，他获得了使命公司
40％的股份。继而增到
45％，加上太平洋西方公司在
海滨公司的股份，盖帝现在拥有了海滨公司
20％的股票权。1934年至
1936
年汽车数量的增加使得石油需求量大幅度上升，而盖帝购得的股票价值也翻
跟头似地上涨。1932年他购买的海滨公司的股票每股仅
2.5美元，到了
1936
年涨到每股
20美元。1935年他以每股
10美元多一点购得的使命公司股票，
到
1936年上升到每股
29.50美元。盖帝的衣袋装得满满的。

盖帝一直梦想扩展他的石油帝国的版图。早在
1932年，他就企图插足中
东，在伊拉克的底格里斯以西获得一块租借地。这个计划虽然得到美国国务
院的支持，却终于未能实现。这块肥肉落入了实力雄厚的英国石油发展公司
之口。

对此盖帝一直耿耿于怀。他始终觊觎中东这块浸透了黑色液体的土地。
第二次世界大战的战火终于熄灭之后，盖帝不失时机地把脚迈进了中东。

当时中东的石油生产格局已经确定，由英国石油公司等
7家大公司控制
着波斯湾全部石油生产的
80％以上，并支配着该地区的政治、经济结构。这
7家石油公司号称“7姐妹”，而这
7姐妹是绝不喜欢凭空再冒出一个新妹妹
的。

但盖帝决心不放过这次在中东获得立足的机会。他把注意力坚定不移地
集中在一个被大石油公司所忽略的稍小的地区，即所谓的“中立区”。这是
一块楔形的沙漠地带，面积为
2200平方英里，北接科威特，东临波斯湾，南
邻沙特阿拉伯，尽管这块没人居住只有黄沙飞扬的地方一片荒凉，科威特和
沙特阿拉伯却为它的主权争吵了几个世纪。最后以“中立区”的方式结束争
吵。就是说谁也不是它的主人。但妥协方案规定两国均享有它的矿藏主权。

盖帝为了获得开采权，同意立即付给沙特阿拉伯国王
950万美元的巨
款。此外，即便没有发现石油，他每年也至少要付给沙特人
100万美元。令
石油业目瞪口呆的是他答应每生产一桶石油付给沙特人高达
55美分的开采
税。

1948年
12月
31日，沙特人宣布盖帝获得了开采特许权。同时他也有十
足的耐心等待中立区的好消息。1950年，中立区的开采没有结果。1951年，
没有结果、1952年，没有结果。在经历了
4年的挫折后，成功突然降临了。
1953年
2月
10日盖帝终于发现了石油。

中立区石油的发现马上对太平洋西方公司的股票产生了影响。在
1953
年
3月一个月内，它的股票由每股
23.75美元翻到
47.75美元，使盖帝的财
富成倍地增长。

为了打破“7姐妹”对世界石油市场的垄断，他需要大量的资金，因此
他加快了控制海滨石油公司的步子，因为他要使用海滨石油公司的贷款。

目下他的石油帝国里，由他控制的太平洋西方公司的贷款权又胶着于中
立区的开发上，于是他设法让他控制的另一个公司使命公司，向银行借了
1400万美元去购买海滨公司的股份。他终于以
51％的股权夺取了海滨公司的
控制权。于是，巨额的投资行动开始了。

他投资
2亿美元，在美国东海岸建了一个新炼油厂。他还将投资
6000
万美元，用以翻修加利福尼亚州的一个旧炼油厂。他还准备以
1亿
2千万美


元的成本，使海滨公司的加油站的数量翻一番。他还将花
2亿零
7百万美元
建造第一艘超级油轮，将原油运到欧洲、美国和日本。

盖帝精明地发现中立区最有价值的资产是浅井里的，阿米诺伊尔不愿生
产的“废油”。这种油的质量远远低于深层油砂层的油，但储量远比后者大，
可以使他发一笔大财。他尽量压缩生产成本，使这种油在市场上以
1美元一
桶出售，而每桶油送运之前的成本为
75美分。盖帝获得的丰厚利润令竞争对
手十分佩服。

盖帝对自己所有的油井的详细情况了如指掌。这一点就连他他的敌人也
不得不赞扬：他可以告诉你每一口井的情况——它座落在什么地方，钻探的
成本是多少，每天的产量如何。有时盖帝会玩弄小小的花招检查他的石油工
程师。他改动有关油井的某些数据，看工程师们能否发现。

盖帝很谨慎乃至很吝啬地花他的钱。他把企业管理费用保持在最低水
平，从不允许中立区的雇员超过
700人。他把中立区的每一口油井都当做一
个单独企业，把费用分配到每台油井。在很短时间内，他就收回了在“中立
区”所花的每一元钱。

70年代初，阿拉伯国家将石油价格翻了两番，从每桶
3美元提高到
12
美元。盖帝也变得更加富有了。

1976年
6月
6日凌晨，盖帝停止了呼吸。

据《纽约时报》报道：琼·保罗·盖帝逝世时留下总共价值约
20多亿美
元的财富。

点评：

1.冒险是企业家的天性，作为一个企业家来说，具有风险精神是十分必要的。盖
帝之所以在接手父亲公司之后不久，使财富获得起常规的增长，就在于他在熊市时敢于
大量购进其它公司的股票。
2.企业家必须具有敏锐的战略眼光。盖帝在美国经济危机恢复后，敏锐地意识到
石油的需求将会大增加，因而果敢而坚决地挺进中东，开采石油，最终获得了丰厚的回
报。

固特异反击战

固特异反击战

罗伯特的经营思想是坚守“顾客即国王”的传统，企业要对股东、雇员
和所属的城市负责，要不断进行技术改造。他坚信：“如果单纯考虑短期效
益，对新技术不进行生产性投资，那么在国际市场上，任何美国工业都不能
保证它的竞争力。”为实施这种经营思想，他投资长期项目，投资几年后才
能获得经济效益的多种产业。由于主客观两方面的原因，固特异的股票增值
少而慢，在
1986年第一季度营销出现了
1000万美元的亏损，并且还是两年
中的第三次。

赤字使罗伯特担忧企业遭受野蛮和敌意标购的袭击，于是他立即向有多
年良好业务联系的开户银行戈德曼·萨奇询问。戈德曼·萨奇银行是华尔街
有名望的老字号。它向罗伯特担保：固特异被标购的可能性仅仅是
15％，尽
可大放宽心。谁知，这张保票是
100％的误诊，把罗伯特董事长推人放松警
惕、几乎束手待擒的危难境地。

1986年
9月底，袭击者拉响过一次警报，但罗伯特轻信银行的担保，认
为固特异身为世界橡胶大王，股票历来是热门货，任何人都可以随意买卖，
交易额大不一定说明自己被当成了靶子。而且这种情况在
1984年也出现过，
那时闻名美国的职业投机家伊万就买过数量相当的股票，但没过多久便烟消
云散了。投机者在囤积固特异股票是想造成人为的上涨，再抛出去获得厚利。
罗伯特心想：这一次极有可能也是股票商出于同样的希冀。况且，真有人想
发动袭击，华尔街的大亨们也会通过中间人发出“来者不善”的暗示。

1986年
10月
17日晚，罗伯特从日本飞回美国，想在芝加哥办理公司业
务。刚刚抵达奥黑尔国际机场，一个报警电话把他拖进敌意标购的包围圈。
他称这是“不太惬意的天地”，并以此给“毒丸计划”命名。10月
18日一
早，罗伯特赶回亚克朗召开紧急会议，部署了“为生存而战，不惜一切代价”
的反击步骤。他首先想到的智囊人物是斯凯登律师事务所的弗洛姆，这个人
是华尔街最著名的打标购纸牌的高手，尤其在
1985年为詹姆斯办标购克
朗·塞勒巴克集团公案时干得非常出色。罗伯特指示第一号战将麦克，不管
花多少钱也要把弗洛姆聘来。其实，董事长并不知道弗洛姆是詹姆斯的密友
并相识
16年之久，弗洛姆可以在深夜把电话打到詹姆斯家中。但弗洛姆不知
道敌手就是詹姆斯，更不知道只因詹姆斯参谋部的误会才把自己让给罗伯特
的。罗伯特对弗洛姆到来后制定的“毒丸计划”和筑起的防线相当满意，很
赞赏他对
4员战将的调遣。而詹姆斯参谋部闻知弗洛姆被对手所雇，无不懊
悔“犯了大错误”，直到兼并结束之后，詹姆斯的头号盟友还在美洲大陆公
开忏悔，承认“犯了一个上帝也不肯宽恕的错误”。

10月
25日，黑马骑士从幕后杀到幕前。罗伯特老谋远算地给固特异
12.1
万员工写了一封公开信，坚定公司上下的自信心，激发义愤感。他写道：“在
美国大地上，几乎所有的人都认为我们执行着良好的政策，只有华尔街的股
票商们除外；‘固特异带我回家去吧’的广告词和独一无二的可控气球使公
司成了全国家喻户晓的名字；而野蛮的标购者想把这个名字从美国抹掉，打
乱亚克朗人平静的生活！我向全体雇员保证：面对现实，公司不会无所作为。”


这封煽动性极强的信使男女老少认定袭击者就是自己生活的入侵者，能不义
愤填膺？于是请愿、抗议，非要把入侵者赶回去。董事长心中暗藏的杀机让
工人、市民去实施。

这封煽动性极强的信使男女老少认定袭击者就是自己生活的入侵者，能不义
愤填膺？于是请愿、抗议，非要把入侵者赶回去。董事长心中暗藏的杀机让
工人、市民去实施。

10月
26日，罗伯特收到了敌手的约请。他又给全体职工写了公开信：
“诸位请专心致志地工作，尽可能地讲求效率。至于我本人，我向大家保证
董事会将竭尽全力，在力所能及的范围内，奋力击退野蛮的标购进攻。”他
一面鼓舞士气，敦促下属加强反击的力度，一面把约见的日期推迟到
3天以
后，以便让市民的怒气得以发泄。

10月
31日，袭击者詹姆斯公开表明“接手整个固特异集团的可能性”，
11月
3日又给罗伯特写信，要求实行紧缩，保证股票上涨使华尔街感到高兴。
罗伯特心碎了，但不得不着手规划无情的紧缩，但在
11月
4日给全体员工写
了第三封公开信：“我将提出一个改组计划。该计划特别包括出售航空公司
和购回股票两部分。我谨向诸位证实詹姆斯正密切注视着我们的一举一动。
当然，有计划的改组和在另一个新领导班子操纵下的四分五裂是截然不同的
两回事。”他用最后一句话安抚下属和工人们之后，下决心加速笑里藏刀之
计的实行。

为了让对手信而安之，使自己阻以图之，他指示纽克把公开信交给新闻
界，让本不能发表的“官方公报里的东西”迅速传播出去。这一招果然有效，
各大报纸立刻刊登或转载。形势迅速发生变化，亚克朗市再一次掀起对掠夺
者的群起反击浪潮。而罗伯特则趁机反复对新闻界强调：“标购者不是简单
地攻击某个企业，而是触犯了一个古老的、令人肃然起敬的团体。人们受到
极大刺激，已经超出我个人可以控制的界限。”这无疑是对詹姆斯发出信息
——请相信，我是要紧缩的，但人们的情绪难以控制，请给我一些时间。他
真的在制定紧缩计划吗？没有。他在监测股市行情，派人每隔
15分钟将
《道·琼斯消息报》关于股票行情、成交数量、交易实绩等通报给亚克朗市
民，促使工人、市民、政界人士发狂，以调动起在美国能够使用的一切手段，
在固特异大战中与公司共存亡。这样，即使失败，罗伯特仍不失为英雄。

罗伯特认为，亚克朗人的抵抗运动还缺一个最精彩的部分，就是工会的
声援。而这时的工会领导人比尔已经坐不住了，紧缩给工人带来失业，工会
不能默不作声的。尽管他与固特异领导层充满敌意，但董事长罗伯特却是他
的好朋友。他从旁观察，罗伯特不像别的老板唯利是图、冷酷无情、眼睛只
盯着盈利。固特异没有一个经理肯向他介绍情况，但碰到董事长则被热情接
待。总之，罗伯特的私人友谊色彩促使比尔决心与固特异并肩战斗。他的建
议在地方工会里迅速获得多数票的赞同。从此比尔把亚克朗人的抗击活动纳
入自觉而有组织的轨道。他对记者说：“在整个非常时期，我经常给罗伯特
打电话，他不管工作多忙，总是给我回话。”其实他己被罗伯特列为第三号
战将。自工会表态后，罗伯特在给职工的信和对新闻界的谈话中总向地方工


会“表示谢意”。这当然不影响他渡过难关后裁减工人。华尔街的观察员注
意到：“反标购运动已经达到一定规模，将使俄亥俄州全州动员起来反对詹
姆斯，到那时就势不可挡地冲毁一切。”这正是罗伯特梦寐以求的，并力图
通过藏着刀的笑容去实现的。事有凑巧，这时华尔街的套利大王正好被证券
委员会罚款
1亿美元，风险套利商们惊慌失措，纷纷抛售靶子企业股票。也
在这时，主张限制标购的民主党在参议院选举中获胜，使国会对标购的法律
依据更加怀疑了。罗伯特立即思索如何利用好这天赐良机，智取黑马骑士。
他面对的形势是严峻的：袭击者手中有
11.5％的股票，风险套利商手中有
20％的股票，一旦发动标购，后者的股票就转到前者手中，对此固特异没有防
卫能力；袭击者现能调集
70亿资金，而在交易所只需
35亿就足以控制固特
异。如果对手发动标购的决心是一致的，固特异必败无异。如果标购的最终
决定取决于詹姆斯个人，那么唯一可行的办法是引诱他放弃或者减少标购兴
趣。罗伯特认为詹姆斯的虚荣心很重，用特殊方式可以促使他成事不足，败
事有余。詹姆斯口口声声要拯救美国的经济，假如让他在公众面前感到行不
通，那将是促使他下决心放弃标购的致命一击。这种机会可以制造——罗伯
特高兴地赞同第四号战将赛柏令谋划国会听正会。罗伯特摸透了詹姆斯的心
理和弱点，并抓住了机会，在听证会上迫使詹姆斯放弃了收购，取得了反标
购战的胜利。

点评：

罗伯特反标购的成功主要是因为以下两点：罗伯特极力强调了固特异公司的地位
及其影响，引起了公司员工和社会各界人士的共鸣，为反标购奠定了思想基础；其次，
收集和宣扬了袭击者的恶劣形象，对袭击者造成了非常不利的影响，最后是主张限制标
购的民主党在竞选中获胜也为罗伯特提供了机会。


借鸡生蛋的洛维格

借鸡生蛋的洛维格
达
500万吨的，足以同希腊船王的船队相媲美的世界性船队。

然而，令人感到惊诧的是，这一切都是丹尼尔·洛维格白手起家，依靠
自己的聪明才智所取得的。其中，他独特的、高明的借钱赚钱方式，是他的
事业得以成功的最重要因素。

丹尼尔·洛维格
1897年
6月出生于密歇根州的一个叫南海温的小地方，
他的父亲是一个做投机生意的房地产掮客，生意还算顺手，但并不富有。在
他
10多岁的时候，父母分居了，他归父亲抚养。这时，他父亲发现在德克萨
斯州一个以航运业为主的名叫阿瑟港的小城，有些房地产生意的机会，于是，
他们便迁居到那里。由于洛维格对船十分着迷，他高中未毕业，就辍学到码
头上找了个工作。就这样，他东漂西荡地混了好几年。最后，在一家航业工
程公司安定了下来，他的职务是到全国各地港口为船舶安装各种引擎。他很
喜欢这份工作，并且发现自己是个好手，于是，他开始利用晚间，为自己找
些安装和修理的兼职工作。19岁那年，他私人接的工作一个人已做不完了，
于是就辞了公司的工作，寻找自己的事业。

洛维格从
19岁开始经营自己的事业，在此后的
20多年中，他一直没有
财星高照，走上红运。他在航运业里碰来碰去，做些买船、卖船、修理和包
租的生意，有时赚钱，有时赔钱，他手头的钱一直很紧，几乎一直有债务在
身，有好几次都频临破产的边缘。

一直到
30年代中期，年近
40岁的洛维格才开始时来运转。这归功于他
高明的借钱赚钱的经营方式。最初，他仅仅是想通过贷款买一条普通的旧货
轮，打算把它改装成油轮（运油比运货的利润高）。他找了好几家纽约的银
行，银行的职员们瞪着他的磨破了的衣领，问他能提出什么担保物。洛维格
双手一摊，他没有值钱的担保物，借钱只得告吹。最后当他来到纽约大通银
行时，他提出他有一条可以航行的老油轮，现在正包租给一家信誉卓著的石
油公司。这条老油轮和那家信誉卓著的石油公司，帮了洛维格的大忙，大通
银行可以直接从石油公司收取包船租金作为贷款利息，用不着担惊受怕，只
要这条老油轮不沉，石油公司不倒闭，银行就不会亏本。

银行就按着这个条件，把钱借给了洛维格。洛维格买下了那条想买的老
货轮，把它改装成为一条油轮，将它包租了出去。接着，他又用同样的办法，
拿它作了抵押，又贷了另一笔款子，买下了另一条货轮，又把它改装成油轮
包租出去。如此这般，他干了许多年。每还清一笔贷款，他就名正言顺地净
赚下一条船。包船租金也不再流入银行，而开始落入洛维格的腰包。他资金
的状况，他的银行信用，还有他的衣领，都迅速地有了很大的改进。洛维格
开始发财了。洛维格通过借钱赚钱而发了财后，他的脑袋里又产生了一个更
加绝妙的借钱构想。他想，既然可以用现成的船贷款，那么为什么不可以用
一条未造好的船贷款呢？洛维格的具体设想是这样的：他先设计好一条油轮
或其他的船，但在安放龙骨前，他就找好一位愿意在船造好以后承租它的顾


客。然后，他拿着这张包租契约前往银行申请贷款，来建造这条船。贷款的
方式是不常见的“延期偿还贷款”，在这种条件下，在船未下水以前，银行
只能收回很少还款，甚至一文钱也收不回。一旦等船下了水，租金就开始付
给银行，其后贷款偿还的情况，就和前述的一样了。最后，经过好几年，贷
款付清之后，洛维格就可以把船开走，他自己一分钱未花就正式成为船主了。
当洛维格把自己的构想告诉给银行时，银行的职员们都惊呆了。当他们清醒
过来、经过认真研究之后，便采纳了洛维格的构想，同意贷款。对于银行来
说，这是一个不会赔本的贷款，在效力方面来讲，这个贷款受到两个经济上
独立的公司或个人的担保，这样，假设其中的一个出了问题，不能履行贷款
合同，另一个不一定会有同样的问题，所以银行反而可认为它借出的钱多了
一层保障。更何况此时的洛维格早已不是以前的穷光蛋了，他不仅有大笔的
财产，还有良好的及时归还贷款的信誉。借钱赚钱的方式，被洛维格很快地
推行到他的所有事业上，真正开始了他那庞大财富积聚的冒险过程。最初，
他是向别人租借码头和造船厂，很快地就改为他向别人借钱，修建自己的码
头和造船厂。这一切都给他带来极为可观的丰厚的利润。洛维格如同坐上幸
运之船，他这种借钱赚钱的方式，又遇上了第二次世界大战这个良好时机，
他的所有船，所有的造船厂都生意兴隆，从
40年代初一直持续到
40年代末。

然而，洛维格的事业在
50年代初期开始遇到麻烦。由于美国国内工资、
物价的升高和各种税收的增多，以及美国政府的各种限制，在国内办厂和办
航运的利润都在逐步下降。洛维格及时地看到了这一点，把眼光瞄向了海外
市场。他第一步是到日本建厂。趁着
50年代初期的日本经济萧条、百业待兴，
洛维格对日本巨型舰船的生产地——吴港，进行了大规模的投资，把它作为
他的轮船制造基地。随着他拥有的船队的不断扩大和业务的持续增加，他在
世界各地不断增设新的轮船公司。洛维格精干航运经营和企业理财之道，他
把他的大部分轮船公司在税、费等较低的利比亚和巴拿马等地设立，以增加
公司的利润。此外，他还创立了储蓄借贷公司，以调剂他的企业王国中各公
司资金的余缺。同时，他也不断地为他的王国开辟新的天地和经营领域。

点评：

企业的现代经营方式与传统或具有小农意识特点的经营有一个很大的区别，即受
小衣意识影响的经营者“双手紧紧地护着钱袋，用猜疑和嫉妒的眼光打量着他的邻居”
（恩格斯语），他们把俭朴、节约视为最最宝贵的经营原则。而现代经营方式则是用大
战略家的眼光来看待一切。他也可能关心成本的降低和费用的节约，但它们只是他的大
棋局中的一枚棋子而已，本身服从于更高的目标——利润的增加或市场份额的扩大。节
约只是实现这一目标的手段。只要筹资成本低于盈利率，则在风险可承受的范围内借债
多了比少了好。洛维格具备了大战略家的现代经营精神，在众多平庸之辈中鹤立鸡群，
脱颖而出，大赚其钱也就不足为怪了。


风云一时的孔菲德

风云一时的孔菲德
有
1.5亿美元之多。然而，自古“成于俭，败于奢”，红极一时的孔菲德在
功成名就之时，却因生活上的奢侈而自毁事业的根基，诚为可惜。柏那尔·孔
菲德
1927年
8月
17日生于土耳其。他的父母是由中欧移来的犹太人，受过
良好的教育，家境小康。当孔菲德读小学的时候，他们一家因当时欧洲的反
犹太人的浪潮而迁居到美国，定居在布洛克林，这儿的居民对犹太人虽没有
好感，但还算得上客气。孔菲德的父亲是一个演员和纸上谈兵的投机者，抵
美后不久去世。于是，家庭的重担就落在做护士的母亲身上，收入勉强维持
最低的生活，全家都对昔日宽裕的生活缅怀不已。孔菲德是在一个家道中落
的环境中长大的。与许多白手起家的富翁不同，孔菲德在学校里是一个本分
的学生，他以中等偏上的成绩从高中毕业。在第二次世界大战和战后一段时
间，孔菲德在美国海军陆战队服役，退伍后进入布洛克大学，毕业时取得心
理学学士学位。

不论是孔菲德的同学，还是在海军陆战队的战友，没有一个人想到孔菲
德日后会有所作为，成为亿万富翁。他的一个大学时的同学说：“那时候没
有一个人会想到孔菲德有一天会变成大富豪。事实上，从他平常的谈话中看
来，好像他很恨金钱。他是当年在学校里，改革世界运动的怪人之一，老是
参加那些不可思议的政治座谈会，喋喋不休地谈论一些莫名其妙的论题。说
句不客气的话，我猜他连股票是什么样子都不知道。”

大学毕业后，他漂泊不定地换了很多工作，显然是对于他人生的方向犹
疑不决。1954年，孔菲德离开费城，来到了纽约，找到了一份互助基金推销
员的工作。这是个容易找的工作，这也是他干上这一行的一个原因。在那个
实用主义盛行的年头，一个主修心理学且热衷于社会、政治问题的人，是找
不到什么好待遇的工作的，很少有公司用得着这方面的人才。但是，互助基
金这一行，在战后正拼命地扩展，正成为一个繁荣的市场，他们在到处搜罗
推销人员。在街上，几乎是任何会讲英语和会笑的人，都在他们欢迎之列。
召来后，加以短期的训练，就送出去推销基金股票了，其对象是一般社会大
众。如此这般，孔菲德就加入了互助基金的行业。没有长远的计划，也不是
为了吹虚炫耀，对于未来也全然是懵懵懂懂，孔菲德就此开始了他一生的大
业。

从表面上看，互助基金是一种组织，向股东筹措资金，为了相互的利益，
将资金集中使用。通常是将资金购买各种股票，如果投资得当，基金会渐渐
增大，于是基金每一股的价值也随之增加。为了向大众加强推销股票，推销
员通常强调两点，（1）小额投资人通过基金，可以用比自己资金多得多的钱
购买多种股票，这就可以降低投资风险；（2）通过基金，投资人的投资可由
所谓的“职业性的财务经理专家”代他经营。但是，一般小额投资人所忽视


的一点是，他要为这两个优点付出沉重的代价。推销员的佣金，管理人员的
费用，业务费用和其他花费，加在一起，已超过投资人投入资金的一成。要
是他觉得自己的决定是一个错误而想退出的话，他就只能得到九成，更不要
说赚钱了。

的一点是，他要为这两个优点付出沉重的代价。推销员的佣金，管理人员的
费用，业务费用和其他花费，加在一起，已超过投资人投入资金的一成。要
是他觉得自己的决定是一个错误而想退出的话，他就只能得到九成，更不要
说赚钱了。

1955年，孔菲德在公司的许可下，自费前往巴黎，想试试看在那儿能不
能推销互助基金股票。

孔菲德在欧洲发现了推销互助基金股票的广阔前景。当时，大多数欧洲
国家的政府，由于不愿意自己的很少的资金流向美国，所以禁止孔菲德向当
地公民推销。但孔菲德经过一阵子观察以后，发现了美国侨民这个市场。那
时，在欧洲到处都有美国的驻军、外交人员和生意人，大部分都留居相当长
的一段时间，同时，都是携眷前往。这些美侨有很多余钱，他们有很多人都
读过关于华尔街空前好景的报道，但由于远离祖国，没有一条方便之路可以
让他们将资金投于美国股票市场上的买卖行动，而今孔菲德为他们提供了一
条方便之路。他卖了很多投资者计划公司的股票，但他渐渐不满足于公司保
守的经营方针。于是，他脱离了投资者计划公司，把注意力转向另一家叫垂
法斯斯基金的，他认为这家的股票销路更好，更令人觉得够刺激。

孔菲德写信给垂法基金，根据他发现的欧洲的市场情况，提出了一些快
速开发的统计报告，并要求垂法斯委托他做该基金的欧洲代理，他只提取佣
金，垂法斯在欧洲并没有多少业务，这对它们又没什么损失，于是答应了他
的要求。

于是，孔菲德成立投资者海外服务公司，开始时他自己推销垂法斯股票，
后来他召请了其他的推销员替他工作。到了.. 50年代末期，孔菲德的投资者海
外服务公司已有.. 100个推销员，在世界各地替它推销。他们推销的地区已由
欧洲拓展到其他有美国人集中的地方，如非洲、印度、南美等。随着推销员
队伍的壮大，孔菲德增设了中层组织。当初的一些推销员被提升为推销主任，
他们被授权可在各国家和地区召训自己的固定的推销员。当然，也有权从这
些推锁员的佣金中抽成。当在有些主管人员下面的推销员太多时，他们又可
在其下增设次中层的组织，于是这些主管就晋升一级主管。投资者投入股票
市场的资金就这样经过层层盘剥，最后的一层当然落入了孔菲德的大荷包。
到.. 1960年他.. 33岁的时候，在没有投入任何有份量的资金的情况下，他已赚
得了.. 100万美元。

投资者海外服务公司再好，在名义上还是属于别人的，因此，孔菲德在
翅膀硬了之后，成立了第一家属于自己的互助基金公司，名叫国际投资信托
公司。这家公司在号称是“自由中的自由市场”卢森堡登记，总部实际上在
瑞士。公司成立后，在孔菲德的指挥下，仅.. 1年的时间就获得投资者投入的
350万美元，直到最后发展到将近.. 7.5亿美元。


随着孔菲德的国际投资信托公司的发展，他的财富也越来越多，他不再
仅仅依靠抽取佣金了。除此之外，他还有更为丰富的财源，如经理费、工作
奖金、各式各样的经纪人手续费等等，以及巧立名目在由他控制的庞大资金
中，侵吞大众的款项。

随着孔菲德的国际投资信托公司的发展，他的财富也越来越多，他不再
仅仅依靠抽取佣金了。除此之外，他还有更为丰富的财源，如经理费、工作
奖金、各式各样的经纪人手续费等等，以及巧立名目在由他控制的庞大资金
中，侵吞大众的款项。

孔菲德在腰缠万贯之后，变得不可一世，经常出现于富翁休憩的胜地，
如墨西哥、阿卡坡可等，他的出现经常成为当地报纸的头版头条新闻。孔菲
德在瑞士有自己的别墅，在巴黎、伦敦和纽约都有宽大豪华、摆设堂皇的公
寓。他穿的是巴黎订做的西装和在意大利订做的鞋子。经常有一群穿着迷你
短裙，来自各国的美女，陪着他到世界各地旅行。孔菲德经常举行盛大的宴
会，邀请各方面的人士，用以显示自己的财富。

渐渐地，孔菲德以新的形象出现在公众面前——国际浪荡子。这是他的
互助基金公司垮掉的一个重要原因。

60年代末，投资环境开始恶化，这给各种互助基金公司以巨大的冲击。
最初的情况并不怎么严重，因为孔菲德拥有的毕竟是一个庞大的、资本雄厚
的王国，但由于内部管理和费用等问题，麻烦越来越大。最后，公司在世界
股市的大动荡中归于崩溃，原来价值
10美元的公司股票暴跌到
0.38美元。
在公众的指责声中，孔菲德被赶出了他一手创立的公司。

虽然，孔菲德依然算个有钱人，他的财富据估计仍有
5000万美元之多，
但毕竟他的事业让自己给毁了。

点评：

1.孔菲德初期的成功，一方面是因为他从事的职业是一个蒸蒸日上、有广阔前景
的行业；另一方面，则在于他在海外看似不可行的基金市场中，发现了一个海外市场的
宝藏。当然，他在国内的经验、事业上的追求及由此产生的勇气和冒险精神，也是他的
公司能够快速成长的一个重要方面。
2.他在后期经营及生活上的败笔，是一个值得深思的问题。他的做法显然有违于
资本主义的经营精神。资本主义精神与小农意识的一个根本区别，就是所谓的“浮士德
精神”！即永不满足的进取精神。它本身并不把金钱视为追求的目的，而是事业有成、
实现自我的手段。魔鬼靡斯陀保证满足浮士德一切物质和精神方面的要求，但浮士德一
旦表示出自我满足，停止进取，则浮士德和上帝都会输给魔鬼。孔菲德身上所表示出来
的小农意识，理应力戒之！

华裔金融大亨蔡志勇

华裔金融大亨蔡志勇
有
50美元的普通雇员一
跃而成为第一流的金融大亨，荣登华尔街“金融王子”的宝座。

1986年
5月
1日，美国很有影响的金融经济报纸《华尔街日报》，报道
了这位大名鼎鼎的华裔金融家将要荣任新职的消息：“在过去
4年中，已将
超过
10亿美元的资金用于多种金融服务事业的美国容器公司，任命现任该公
司董事会副主席、前互惠基金经理蔡志勇为该公司董事会的首席执行董事和
主席。”接着，美国不少报刊纷纷介绍了这位金融奇才的事迹。1987年
2月
1日，他正式接替了年满
65岁的威廉·伍德希德，成为该公司的最高负责人。

他
1929年出生在中国最大的城市上海，家境殷实。其父早年留学美国，
毕业后在福特汽车公司当推销员，后来被福特公司派回上海任该公司总代
理。16岁之前，蔡志勇一直在上海生活和学习。1946年，17岁的蔡志勇移
居美国。中学毕业后，进了康涅狄格州两年制的韦斯利安大学，后又进著名
的波士顿大学深造。对所学的课目，他最感兴趣、成绩最好的是金融。1949
年，他成为经济学学士，不久又获得硕士学位。

大学毕业后，蔡志勇进入一个股票经纪行，担任初级证券分析员，周薪
几十美元。1952年，他进入经营互惠基金业务的“忠诚管理及研究投资公
司”，该公司总部设在波士顿市。他从一文不名的小职员做起，在这家公司
默默无闻地辛勤工作，逐渐积累了丰富的经验，成了该公司举足轻重的人物。
因他学识渊博，经营有道，6年后被任命为这家公司的经理，并拥有该公司
20％的股份。在他的努力经营下，公司业务蒸蒸日上，十分兴旺，互惠基金
业务的经营利润每年竟以高达
50％的速度增长。这种突出的成绩，使金融界
的同行不得不对他刮目相看，蔡志勇已开始小有名气了。

1965年，波士顿“忠诚管理及研究投资公司”的董事会主席年老引退了。
对该公司屡建奇功，贡献最大，而且拥有
20％以上股权的蔡志勇，满以为该
轮到他来接任，可以大干一番了。却不料那位要引退的老主席居然不愿意让
他“执该公司的牛耳”。蔡志勇颇为愤慨，立即辞去了该公司经理的职务，
并以
220万美元的价格，把他拥有的股票卖回给该公司。同年，他用这笔资
金的一部分，自创“蔡氏经营及研究公司”，从事经营互惠基金及投资研究
咨询业务，开始了自创大业的道路。

起初，他办的蔡氏公司进展顺利，生意兴隆。1967年
2月，蔡氏公司经
营管理的曼哈顿互惠基金，开市的头一天就刷新了华尔街的最高记录，一下
就筹集到资金
2.7亿美元。据说这一纪录至今仍无人突破。蔡志勇的创业奇
迹使他的名字在华尔街迅速传开。这使他第一次获得了“拥有点石成金之术”
的美名。

然而，正如战场上没有常胜将军一样，商场中也难找出永远一帆风顺的
企业家。没过多久，美国证券市场衰退，互惠基金行情下跌。蔡志勇这样的
高手，也抵挡不住华尔街的行情低落，业务上陷入困境。而且由于他曾“锋
芒毕露”，对手不少，此时也都来挤他的生意。接踵而来的是蔡氏公司和曼
哈顿互惠基金的许多投资者，纷纷要求退股，前景茫然。这使他不得不另作
打算。


1968年，蔡氏公司和他经营的其他生意继续滑坡，价值大跌。蔡志勇感
到形势不妙，勉强维持也是有赔无赚。于是又果断地把“蔡氏经营及研究公
司”卖给了美国大保险公司芝加哥
CNA财务公司，得款
3000万美元。他自己
则以董事身份当上了
CNA公司的执行副总裁。看起来，蔡志勇的名声下降了；
但实际上，他已在短短十几年里成了千万富翁。1952年，他还是个受雇于人
的小职员；1965年则起码拥有
220万美元；而到了
1968年，他因出售蔡氏
公司便得到了
3000多万美元。其资本的增长速度快得惊人。

永远不满足现状，不断奋斗进取是蔡志勇的座右铭。他所以能克服重重
困难，不停顿地扩大自己的事业。将财富像“雪球”般地越滚越大，靠的就
是这种力量。他在芝加哥
CNA公司任职
5年左右后，看到机会来临，便及时
抛出了在
CNA公司的股票，成立了自己的证券公司——蔡氏公司。他终于东
山再起了。

蔡氏公司是经营公共机构证券的公司，总行设在纽约市，此外还在波士
顿、洛杉矶设立了分行。蔡志勇终于打进了美国及世界金融中心、世界最大
的纽约股票市场，决心与华尔街的大亨们一较短长。他亲自主持业务，并聘
请“洋人”金融专家作顾问，大做股票生意，业务不断发展，很快就成为众
人瞩目的金融巨头。

收购别人现有的公司企业，尽快壮大自己，是目前美国许多大企业扩展
业务，进行多元化经营，争取立于不败之地的重要手段之一。采用这种“大
鱼吃小鱼”的办法，往往比自己重新建立新企业发展速度快。1978年，蔡志
勇以
220万美元的代价，收购了联合麦迪逊公司的控股权。这是一家利用别
人资金为自己牟利的保险公司，从事金融服务业务。蔡志勇出任董事会主席
兼总裁。随后又通过联合麦迪逊公司掌握了一家人寿保险公司，为他东山再
起后能取得长足发展打下了扎实的基础。

蔡志勇日益受到美国大企业的青睐。美国容器公司是个实力雄厚、颇负
盛名的大企业。他们发现了蔡志勇在金融管理和证券交易方面的机巧才智，
决心把他拉进该公司。不惜以
1.4亿美元的高阶收购蔡志勇几年前仅以
220
万美元盘下的联合麦迪逊公司。当时任美国容器公司董事会主席的威廉·伍
德希德，后来曾坦白地说过：“蔡志勇是我们公司整个金融服务部门的‘台
柱子’。我们之所以决定高价收购他的公司，主要是为了把他吸收到我们公
司里来。”

蔡志勇感到美国容器公司规模宏大，财力雄厚，他不仅可以从出售联合
麦迪逊公司中赚到上亿美元，而且可使自己获得一展所长的良机。1982年
4
月，他接受了美国容器公司的条件，把联合麦迪逊公司卖给了容器公司。同
时，他自己又以
1800万美元买下了美国容器公司
66万多股股票，成为该公
司的最大股东，并因而当上了董事会成员和副主席。然而，这时的美国容器
公司的处境并不妙。1982年，美国容器公司年销售额停滞不前，更为糟糕的
是利润下降，处境不佳。蔡志勇接手后便潜心经营。他极力开展多样化的业
务，其中主要是金融业务。为了扭转容器公司的财务方面的被动局面，他千
方百计，扬长避短，积极开发。先是买下了美国运输入寿保险公司价值
1.5
亿美元的股票，接着又收购了一家互惠基金公司和一家兼营抵押及银行业务
的公司。并且投资
2亿多美元，扩充这些公司的业务。

蔡志勇不愧为出类拔萃的经营管理人才和出色的金融家。在他的努力之
下，美国容器公司的业务状况迅速好转，营业额与利润大增，当前任董事会


主席伍德希德于
1987年退休时，蔡志勇已是众望所归了。

点评：

1.敏锐的眼光、果断的作风，是蔡志勇驰聘于金融市场的重要法宝。每当手中的
业务不具吸引力时，蔡志勇总是果断地挥剑除之，去捕捉新的机会，而不是一味地消极
等待。正因为如此，蔡志勇才能一直处于主动的地位，在金融市场上游刃有余。
2.在入主美国容器公司以后，蔡志勇把他在金融市场上的经验带进了实业界。为
了扭转容器公司在财务方面的被动局面，他果断地该舍则舍，该取则取，从而在很短的
时间内成绩卓著。

登上世界银行行长宝座的伍兹

登上世界银行行长宝座的伍兹
兹
1901年出生于美国波士顿市，是一个海军造船厂工人的儿子。他
17岁那年父亲去世。由于家境贫寒及赡养母亲，他不可能进大学深造，于是
他拿着高中毕业证书到华尔街去寻求职业。以他的学历，职位高、待遇好的
工作当然是得不到的。结果在华尔街一家名叫哈利斯·福比思公司的股票经
纪机构当了一名小厮。伍兹虽然年纪轻，学历浅，职位低，但他志向却很远
大，决心要在华尔街这个世界金融中心争一席地位。他从小就喜欢戏剧，不
但喜欢看，而且爱读戏剧剧本，在学校时就参加过许多戏剧的演出。特别是
挪威著名剧作家易卜生的传记，他读后深受启发。易卜生虽家境贫寒，但刻
苦学习，勤奋创作，自学成才，这对他激励很大。他决心像易卜生那样发奋
读书自学成才。于是在繁忙的工作之余，尤其是晚上的时间，他挑灯夜读有
关财政、金融方面的书籍。他很快就表现出了分析投资机会的才能。“勤能
补拙是良训，一分辛苦一分才”。在这段时间中的学习和工作，为他后来创
建公司并在经营上获得成功，奠定了必不可少的理论与实践基础。

后来，他认识了一位从美国大西洋城到纽约来推销公债的青年人布莱
克。不久，布莱克也受雇于哈利斯·福比思公司。初时，布莱克继续推销公
债，因被老板发现是个很能干的人，逐渐被委以重任。到
1923年他已步步高
升，成了这一家证券经纪公司的副总经理了。这段时间伍兹由于工作勤奋，
刻苦学习，在该公司工作的多次变动，也使他的职位得以迅速的提升。1925
年，他
24岁时被提任为同一家公司的另一名副总经理，而成为美国金融史上
最年轻的副总经理之一。他和布莱克在职位上是同级，但他年纪比布莱克小，
两人成了好朋友。1949年布莱克被荐举，担任世界银行行长，长达
13年之
久。

1929年到
1933年，世界经济大恐慌，华尔街股票市场大崩溃，不少巨
大的银行破产倒闭。1931年底，美国经济开始复苏，伍兹认为这是他创业的
大好时机。1934年，一家经营投资银行业务的金融公司——第一波士顿公司
在华尔街宣告开业。这是由洛克菲勒和波士顿两个财团控股的公司。它的主
要创始人之一，就是乔治·大卫·伍兹，他要施展他的银行业才能。他的经
营特色是善于抓住投资时机。后来的多次选择证明了这一点。例如
40年代
初，电子管收音机刚开始起步，有人要求投资，他慷慨应允，结果大赚其钱。
又如
40年代末，家用电器的大发展初见端倪。他认为随着生产水平的提高，
人们的消费水平也将会有较大的提高，他投资于几家大型家用电器制造公
司。果然，不几年在美国兴起了家用电器热，他投资的公司生意兴隆，财源
茂盛，他的投资银行因此而获得了巨额利润。再如，50年代中期，美国开始
兴办超级市场，那时还看不准超级市场的命运和前途。他根据美国人民生活
水平的提高，需要高档的商品来满足生活的需要以及超级市场商品齐全、方
便顾客的独特的经营方式，断定超级市场前途无量，便力排众议决定投资。
果然到了
50年代末期，超级市场在美国全面兴起，而他已捷足先登，利润装
满了他的金库。由于他善于分析投资时机，并有魄力承担风险，因而业务蒸
蒸日上，获得了巨大成功。这些，从根本上讲与伍兹卓越的金融方面知识和
才能是分不开的。由于他卓越的才能和工作成就，1951年新任命为第一波士


顿公司董事局主席。伍兹除了敬业、乐业，有钻研业务的精神以外，还有胆
有识。谁都知道，一个人要在事业上成功，主客观因素都需要，但主要取决
于内因，既要有才气，又要有胆识。伍兹的才能和胆识，是他成功的又一因
素。伍兹和布莱克是老朋友。他在布莱克出任世界银行行长期间，曾以不受
薪的顾问身份，参加了世界银行的经济活动。1952年，伍兹插手印度两家钢
铁公司的合并谈判；1955年他协助了印度、巴基斯坦设立工业信贷投资银
行，与世界银行有了业务联系；1958年，他以“调解人”身份协助解决埃及
和苏伊士运河的财务纠纷。这些业务事件的解决和处理，不但显示了他广泛
的金融学知识，而且也让人看到了他理财处事之才能。伍兹是共和党人，但
很得美国民主党总统肯尼迪的信任。在肯尼迪执政期间，就曾打算任命他负
责“对外援助”方面的工作，后因种种原因未能实现。1962年，担任世界银
行行长已达
13年之久的布莱克，到了规定的退休年龄。这一年
11月初，世
界银行
18位执行董事要提名一个新人接替布莱克的职位。在传统上，世界银
行行长须由美国人担任。伍兹是布莱克几十年的好朋友，且在世界银行经济
事务中帮过布莱克的大忙，显示出了才能，于是布莱克极力向肯尼迪推荐其
继自己之后出任行长。这正合总统的心意。于是由总统肯尼迪提名获得通过。
伍兹在
1963年至
1968年担任了世界银行行长职务。在伍兹任行长期间，世
界银行的三个所属机构贷款总额由原来的不足
5亿增加到
10亿，无疑这是他
拓展业务同情穷国的结果。

“苦学有成”是一句至理名言。从华尔街一家公司的小厮到当上了世界
银行行长的乔治·大卫·伍兹，就是这样一个经过苦学获得成功的人。

点评：

1.勤奋好学、重视知识是伍兹得已成功的重要因素。作为一个出身贫寒的人，伍
兹深知只有通过学习，掌握尽可能多的知识，才有可能出人头地。“机会只会等待有准
备的人”，“任何付出都将得到回报，早晚而已”。愿怨天尤人的人们从中悟出一些道
理。
2.伍兹在经营投资银行业务中，充分表现了他敏锐的洞察力和深远的眼光。这一
方面归功于他灵活的头脑，另一方面也是他勤于学习、善于观察的结果。

加拿大华人企业家林思齐

加拿大华人企业家林思齐
年
7月底，加拿大联邦政府宣布任命一位叫林思齐的华人为哥伦比
亚省的省督。加拿大立国以来，任命一个华人为省督，还是头一回。林思齐
成为在加拿大获得最高荣誉的华人。

1970年，林思齐已
44岁，带着自己的妻子和
3个女儿离开了香港赴加
拿大。他出生在香港一个富有家庭，但是他不愿过那种安逸的生活，而想到
国外去闯一闯，通过自己的汗水去创造自己的一份事业。

对一个年已
40岁出头的移民来说，许多国家都不是很欢迎的。因为一个
人的黄金季节已过，后半辈子来这个国家，弄得不好会成为包袱。林思齐要
在这块陌生的土地上干一番事业，谈何容易。

林思齐毕竟还是创造了奇迹。在短短的十几年里，他建立了自己的地产
王国，连洋人也佩服得五体投地，在选举省督时，纷纷把选票投给了他。

林思齐来到加拿大不久，他就到一家地产公司当经纪人。每天，他周旋
于房地产买主之间，工作十分劳累，薪金还很低薄，只能勉强维持一家人低
水平的生活。但是他却得到了进英属哥伦比亚大学读书的机会，在学校修读
地产估值等课程，为他今后在事业上取得发展铺平了道路。

林思齐在香港曾任嘉华银行经理，现在搞地产经纪，并不感到十分难。
从大学出来以后，他发誓要在加拿大这块陌生的土地上于出一番事业来。

想干一番事业，又没有资本，这是一个不可逾越的矛盾。但是有一件事
使他悟出了一个诀窍，他终于逾越了这个矛盾。

一天，有一个朋友来加拿大找他买地。朋友对他说：“我有意买你的这
块地，不过你自己也要出一半投资，我才敢买，否则就算了。”这位朋友还
提到他在香港当过银行经理，拿出这笔钱是不成问题的。

林思齐有口难言，无论怎样向客人表白，确实没有钱，但客人还是不相
信。林就提出愿意借这位客人的钱。如果肯借，便一人投一半资。说来也怪，
这个上海籍客人竟然答应肯借钱。这次交易，使林思齐灵机一动，悟出了走
合资来发展地产生意的道路。

从此，香港人来投资，林思齐就游说他们借钱给他，然后再合资做生意。
他借钱开的合股公司达
20多家。每家公司都由他自己当总经理，他的合作伙
伴当公司主席。

林思齐一生中最引以为自豪的买卖是“保险交易大厦”的交易。1973年，
他看中了美国旧金山市中心的“保险交易大厦”。这座大厦地点很佳，有升
值的巨大潜力，值得买到手。可是，正在他筹措资金的时候，大厦被一名犹
太人捷足先登，以
425万美元买去了。

林思齐请这位犹太人吃饭、交朋友。一方面称赞犹太人有眼力，一方面
希望将来若有意转卖时，请告诉他。

果然，9个月之后，这位犹太人致电给他，愿意以
540万美元相让，净
赚
115万美元。尽管如此，林思齐也毫不犹豫，半点价钱不讲就买下来了。
不过有一个条件，就是希望犹太人先借款给他，借期
7年，年息
7厘。“7”
是个好数目，在西方人眼里代表幸运。犹太人对他印象又不错，于是就答应
了。

林思齐买这栋“保险交易大厦”以后不久，地产生意突然形势转好。一
位英国大地产商愿出
2250万美元现金买下来，自然很快就成交。仅这一笔买


卖，林氏就净赚了
1710万美元。很多人无不羡慕他有眼力，会赚钱。

一个企业家要取得成功，个人性格、个人素质，以及行为、能力、学识、
修养等都是很重要的，但尤其重要的是要有用人艺术。

谈到用人之道，林思齐说：

“我的公司一定要聘用第一流的人才。我绝不同意家族式管理方式。我
每个伙计都是凭真才实学考的，凭他人的介绍信一个也不取。我一旦发现有
优秀人才，就重金礼聘。我特别具有识别人的眼力，一看就可以知道这个人
有些什么优点，什么缺点。只要发现他有专长，就大胆使用他，让他替公司
效力。”

“天时、地利、人和三大要素中，人和是最重要的。伙计中有些人喜欢
别人欣赏他，有些人想当官，满足权欲，有些人则喜欢金钱。只要他们‘贪’
之有道，做老板的可以满足他们的所好，使他们发挥自己的积极性。这是我
在用人管理学上的心得体会。”

他还说：“即使谋事有
1000人，但决定权一定要交给一个有决断力的下
级，或留给自己，以免主意太多，反而容易坏了。但要记住，取得成功以后，
一定要与大家一起分享，不可贪功为一人所有。我常对下级说，一旦有了失
败，由我一人承担责任，你们不必担心；如果取得成功，功劳归于大家。只
有不争功，下级才肯尽心尽力为公司效力。”

林思齐工作很勤奋，又肯学习。他家里购置了大量书籍、报刊，他每天
都要挤出时间读书。有时太疲劳，就用胶布贴着上眼皮，强迫自己不打盹，
坚持读书。

他做公司经纪人，不贪图安逸。他经常和妻子一起，乘坐一辆本田车，
到温哥华市的每一个角落去转，哪块地值多少钱，有多大潜力，他一一记录
下来，了如指掌。等到一有人放盘卖地，他就立即决定应该出价多少。

他说：“我做生意的哲学是，钱不能赚到尽，总要让别人也有些‘甜头’，
否则交易便难以进行。”还说：“君子好财，要取之有道。这是我个人的赚
钱哲学。若没有标准，人便成了钱的奴隶，为了钱去说谎，去骗人，都不值
得做。”

许多人有了钱以后，就挥霍浪费，过奢侈生活，以为只有这样，才能显
示出富豪的身份来。

林思齐则不同。他们夫妇将赚得的利润，除投入再生产以外，就是将剩
余的积累起来，全部捐出作为设立“林思齐夫妇基金”之用。每年，他都将
这笔钱用来作社会福利。

他们在加拿大进行了多宗慈善捐献，成为有名的慈善家。他们的基金已
达
3000万加拿大元，每年仅利润就有数百万元，都拨到慈善团体去用。

林思齐在温哥华唐人街捐款建修了中山公园、苏州花园等建筑。1986年
捐款筹建世界博览会加拿大国家会馆，他被委任为董事及建筑主任。最近，
他又计划兴建一所龙舟中心，以弘扬祖国传统文化，促进中西文化交流。

点评：

1.林思齐在政界的成绩归因于他在商界的成就，而在商界大获成功的法宝则是他
在地产方面敏锐眼光和独特的合资之道——借钱合资。林思齐本无钱出资，但通过向合
资人借钱并与之合资，就减少了合伙人的投资风险，故人们愿与他合作；而转嫁到林思
齐头上的风险则因其敏锐的目光而使风险大为降低，这是他在创业之初发展迅速的重要

原因。

原因。
林思齐在人事管理方面卓有成效，其做法值得借鉴：一是大胆聘用专门人才；
二是避免政出多头；三是主动承担责任。由此大大提高了决策效率，并大大激发了职工
的工作积极性。

商战行家——杜克

商战行家——杜克

1891年，杜克调整板烟经营工作，继续寻求兼并其他公司。到
1899年，
美国烟草公司吞并了
30家公司，大陆烟草公司吞并了另外
7家公司。这些公
司从北卡罗莱纳一直到日本，它们生产的东西涉及纸烟、锡纸和和雪茄盒等
许多品种。显然，这两家公司都向纵深的方向扩展，谋求控制整个烟草工业。

杜克兼并其他公司并不是全盘接管。大多数情况下，他只是购买经营这
些公司的多数股权，而继续让它们作为一个独立的实体存在。这就是说，虽
然就财产和工业控制权而言，美国烟草公司和大陆烟草公司发展很快，而它
们对那些被兼并的公司更多的是控制，而不是经营。到了
1899年，杜克已不
再仅仅是个烟草商，更不必说是个纸烟制造商了，他已经成为一个管理家和
兼并家，他通过财政控制和接管企业得到的钱并不比从薪水和红利中得到的
钱要少。

美孚石油公司的百万富翁利弗·佩恩，同他的在华尔街做投机生意的伙
伴赫伯特·特雷尔看出了联合烟草公司是一个万无一失的工具，利用它可以
买下杜克的股权，控制了美国烟草公司。这时，杜克知道了底细，前去见佩
恩。佩恩告诉杜克，他可以继续作为公司的领导人，但佩恩的小组应该占有
一席地位，而且在美国烟草公司起主要作用。

杜克拒绝了这个建议。他不仅打算继续扩大他的企业，而且要全盘控制
美国烟草公司和大陆烟草公司。他说：“我可以卖掉所有股权，再另开一家
公司。”

佩恩败下阵来。如果杜克真要走，公司机构整个要垮，新的杜克公司可
能会打败美国—大陆—联合联营公司。佩恩认识到，杜克的管理技巧是他的
公司继续处于托拉斯领先地位的关键。

然而，佩恩和朋友没有完全沮丧，杜克也没有获得完全胜利。1899年底，
美国烟草公司买下了联合烟草公司，同时，大陆烟草公司获得了对利格特和
迈尔斯公司的控制权。双方的买主都从中获得了巨大的利润。佩恩、布雷迪
和怀德纳加进了美国烟草公司的董事会，同时在大陆烟草公司也有了股份。
作为一个集团，这些金融家们比杜克本身拥有更多的股权。这时候，在
1890
年第一次兼并期间积压在公司的老牌纸烟已经处理完了。这样，杜克的卷烟
公司变成了烟草公司，主要业务在经营管理方面。杜克把握着公司每次转折
的方向。那时他已经
43岁了。

杜克的业务在继续扩大。美国鼻烟公司成立于
1900年
3月，它拥有资本
2300万美元，其中
1000万美元的股票向大陆烟草公司和美国烟草公司发行，
以换取他们经营的鼻烟。剩下的股票属于乔治
w·赫尔梅，他是当时最大的
独立的鼻烟制造商。这一次，所有参加者又都发了财。在这之后不到一年，
美国烟草公司和大陆烟草公司又组织了美国雪茄公司，共有资本
1000万美
元，每个母公司从雪茄经营中得到了
350万美元。


在此期间，反托拉斯的情绪正日益高涨，但是杜克毫不在乎。在美国雪
茄公司成立不久，他就把美国烟草公司和大陆烟草公司并成了一个大托拉斯
——联营烟草公司。它最初拥有资本
3000万美元。紧接着，杜克开始在外国
烟草公司中购买可控制的权益，建立制造厂和在欧洲和亚洲分建子公司。

面对这种情形，英国各烟草公司在帝国烟草公司支持下联合起来了，一
场新的世界性的烟草战开始了。1902年底，双方达成和平协议。帝国烟草公
司从美国市场撤出，杜克也离开联合王国市场。美国烟草公司和帝国烟草公
司又组成了一个新公司。这个设在伦敦的股份有限公司叫英美烟草公司，企
图控制世界其他地方的市场。杜克得到了公司
2/3的股票，帝国烟草公司占
有另外
1/3。在重建美国烟草公司的权益、组建雪茄和鼻烟子公司，进行世
界烟草争夺战的同时，杜克还抽时间介入了零售方面的业务，取得了对美国
雪茄商店的控制权。

1904年，杜克和他的伙伴们把美国烟草公司和大陆烟草公司又合并成另
一个新的美国烟草公司。这个公司声称有总资产
2.74亿美元，但是这个数字
很可能比实际的要高。公司的结构是复杂的，只是杜克一个人清楚它的底细，
他也知道要尽量避免使这笔资产受攻击。新公司发行了
4000万美元的普通股
票、7900万美元的优先股。

从表面上看，这家公司好像由杜克一人控制工业生产，他可以随心所欲。
但这不是实际情况。许多农民憎恨美国烟草公司，尽管它出资改革了烟叶收
购方法，使大量种植烟草的农民收益有所提高。这个联合体实际上从未进行
过真正的调整。美国烟草公司在许多公司拥有控制性的股份，但实际经营的
公司不多。它附属的子公司也不是同等的，这些子公司之间的竞争不但毫无
用处，而且抵消了彼此的生产价值。杜克的这种混合性生产是不稳定的，主
要因为在该世纪末，大规模的反纸烟运动达到了高潮。1897年，纸烟生产达
到了
42亿支，到
1901年在恢复到最高水平之前下降到
23亿支。杜克不知道
如何对付这种局面。

美国烟草公司控制了纸烟、板烟、鼻烟和吸的烟草。但是无论他怎样给
予雪茄方面所有最有声望的奖励，总也控制不了雪茄。他可以进行尝试，但
从来没找到控制雪茄业的关键所在。其原因之一是雪茄市场极为分散，有一
段时间板烟也是如此。最重要的原因可能是缺乏有效的制造雪茄的机器。1904
年至
1905年间，杜克曾在雪茄上下了很大功夫，但结果惨败。很快，他放弃
了这方面的努力。

点评：

总之，杜克的托拉斯试图得到它所期望得到的最大限度的利润。他不是一个管理
大型联合企业的行家。他的伟大才能仅表现在他可以把许多大大小小的公司并进他的托
拉斯，但却不能使它们和睦友好地在一起工作、增加利润、提高工效和创造一个更好的
工业气候。在这方面，不光杜克是这样，一些通过合并组成的托拉斯都没有收到他们在
成立时所期望得到的效益。和美国烟草公司差不多，美国钢铁公司几乎也是一个喜欢随
便合并的大型企业。


英国经济的保健医生

英国经济的保健医生

1994年
5月，联邦储蓄委员会出人意料地将贴现利率提高了半个百分
点，以致许多人担心经济增长是否失去动力。然而令人惊异的情况出现了—
—对五月份利率的提高不屑一顾，工业生产、就业增长和新增借款都掀起了
一浪高过一浪的狂潮。联储被迫在
1994年
8月
16日再次采取行动，其决策
机构联邦公开市场委员会决定将联邦基金利率再提高半个百分点——该利率
是银行间进行隔夜借贷时互相收取的利率。这次提高使其达到
4.75％，与此
对应，联储对银行直接收取的贴现率也提高了半个百分点。

美联储主席格林斯潘坚信：1994年的迅猛增长将导致
1995年的通货膨
胀，而且他发现了将在物价方面出问题的证据。第一个证据是：招聘新雇员
的浪潮。它已刺激了工资在一定程度上的加速增长。

在北卡罗来纳，失业率已降至
4％以下，威尔顿·康纳包裹公司经过异
乎寻常的努力也只找到一半的人去填补它所能提供的
90份工作，这家公司正
雇佣高中学生和散工来干捆扎包装工作，并雇佣可出狱工作的囚犯来制盒。

格林斯潘已警告说，如果零星的劳力缺乏状况在全国扩展开，那么工资
压力就将累积起来。

联储对能助长通货膨胀的信用需求也很关注。1994年消费者贷款的增长
速度是
14.4％，7月份已急升至
25.8％。而商业和工业贷款增长率猛涨至
17％，超过了
1994年头六个月
9.6％的速度。人们广泛接受的消费者价格指数
现在虽然未显示令人忧虑的通货膨胀信号，但格林斯潘坚持认为中央银行应
受那些早期预警信号如商品价格指数的影响。

《商业日报》商品价格指数自
1994年
1月份以来上涨
12％。第一联合
国民银行的经济学家注意到，主要中间品价格已连续上涨了三个月——按年
率折算为
5.2％，这一水平是
1987年以来最高的。1993年消费者价格指数上
涨了
2.8％，也令人不安，经济学家发现这一指数自
5月份以来正以
3.3％的
年率上升。

由于通货膨胀的苗头初现，再加上经济发展仍生机勃勃，迫使格林斯潘
提高利率。1994年
8月他采取行动时获得了来自市场、主要商业利益集团以
及克林顿总统追随者的大力支持。

即使是某些对利率敏感的产业也赞同联储这一行动，希望它能使迅猛的
经济发展降温。克莱斯勒公司的经理希望利率的上升会缓解消费者的需求—
—这种需求已超过汽车制造商供应市场的能力。由于该产业无法足够迅速地
对其工厂进行重新配置，某些车型已供不应求。

住宅建筑商森泰克斯公司一直在苦苦寻觅瓦工，并在几乎全国各地寻找
木工，它指望由于利率提高而导致住宅销售降温以缓解短缺。

克林顿政府的经济学家也热烈欢迎联储的政策。克林顿的支持者推断，
如果联储现在不采取行动，那么格林斯潘及其领导的联储将不得不在
1996
年大选前夕踩刹车。

问题是：某些分析家怀疑联储
1994年
8月
16日的措施能否使经济增长
率减至
2.5％，这一增长率被中央银行认为是能支持无通货膨胀的发展的理
想速度。奥布里·G.兰斯顿公司的首席经济学家相信
1994年第二季度的增长


率可能达
4.2％，大大超过政府最初
3.7％的估计。由于汽车业准备在秋季扩
大生产，琼斯相信经济增长率将比许多经济学家以前预的
2.5％高出整整个
一个百分点。

最终的问题是为了美国经济的健康发展，格林斯潘是否会决定再次提高
利率？如果他决定再次提高利率，美国经济的航船能避开通货膨胀的暗礁
吗？这都是美国联储将要且永远要回答的问题，因为他们是美国经济的——
保健医生。

点评：

美联储是美国的中央银行。中央银行的首要职责是打击通货膨胀和保持币值稳
定，促进经济稳定增长。由于经济的发展一般呈扩张和收缩循环上升的趋势，即平常的
景气（扩张）→过热→衰退（收缩）→萧条→景气的循环过程。经济的扩张和收缩的幅
度过大和频率过高，都会适成生产资源的浪费和社会政治生活的动荡不安。

作为中央银行，美国经济的守护神，联储在经济呈现过热趋势，监视信号显示出
通货膨胀苗头时，断然利用手中的货币政策工具进行干预，防止生产和消费扩张过度对
美国经济造成损害。

企业作为经济活动的微观份子，如果能对央行干预经济的理论有所了解并利用监
视的信号指标，如文中所提到的就业形势、信用需求、商品价格指数等等，判断出宏观
行业，及相关消费群所处的经济周期，就能未雨绸缪，避免和削减部分外部的非企业可
控因素所带来的经营风险，确保企业健康发展。


英国最佳股票投资俱乐部

英国最佳股票投资俱乐部
年
61岁的迪克·雷迈恩，
正在操持着自己的小修理站。

这时俱乐部会员罗布·比斯彻夫打来一个电话说：“迈克尔·布卢姆伯
格咨询公司将我们评为全美最具投资潜力的投资俱乐部，因为我们俱乐部持
有美国最具升值潜力的多种股票。”

接完电话后，怀俄明州最棒的股票操作手又赶忙做完报酬
23美元的润滑
油更换工作。

这就是人口只有
3600人的博埃罗市人所特有的工作方式。这帮人既可以
为你的汽车充气，又能如数家珍般列出买进英特尔公司股票的
5个原因。科
龙迪克俱乐部在博埃罗市设立
9年了，它引以为豪的是：科龙迪克俱乐部所
持股票年综合成长率为
19.3％，大大超过了年收益率为
15.7％的标准薄尔
500种股价指数。该俱乐部成员包括医生、检察官、会计、教师、兽医、企
业家、牛场主，年龄从
30岁到
70岁。“尽管有人不信一帮没有发言权的加
油工能击败华尔街金融界权威，”雷迈恩说，“但是那是事实。”

要想知道为什么这些偏僻小城的普通市民竟能成为世界水平的金融专家
吗？你必须了解博埃罗社区。博埃罗辽阔的天空、严寒的冬季、艰难的生活，
哺育了自强不息，甘苦与共的一群人。“当你在城中驾车时，每个人都会向
你热情地招手，”雷迈恩说，“那种友善和尊重即使在我们投资时也能反映
出来。”

他们稳健、得法的对手头资金的管理，与他们所获丰厚的收入，使他们
赢得了美国头号股票投资俱乐部的称号。全美投资者协会从全国报名的
580
个俱乐部中选出
38个地区俱乐部，将它们转交给华尔街迈克尔·布卢姆伯格
咨询公司进行最后评定。基于科龙迪克俱乐部已取得的整体效益及取得效益
的方法，该机构将其评为第一号投资俱乐部。“我们评价了各俱乐部的业绩，
其中不包括那些开业不到三年仅依赖几种股票增值的俱乐部。”迈克尔·布
卢姆伯格咨询公司的负责人说。

科龙迪克的成功有赖于一系列行情看涨的股票。他们最大的长期收益股
是哈利·戴维森股份。自俱乐部持有该股份以来，5年半时间里，公司股份
收益已高达
563％；艾博特药厂，这家制药巨人过去
9年为俱乐部赚得
441％的收益；计算机网络供应商
Cisco公司两年半内收益达
397％。桑伯恩说：
“科龙迪克放眼于蓝筹股，并在多年内持有这种股票。”

俱乐部成员从报纸，个人理财杂志、电视节目的财经报导以及专业投资
出版物提供的信息中，找出行情看涨的股票。他们不断找出收益成长率在
15％以上并有超过华尔街预期趋势的公司。他们青睐名字不起眼但以优势产品
和良好管理占据市场的公司，诸如百事可乐公司、吉列公司和可作为美国成
长典范的麦当劳公司。艾博特、百事可乐、吉列是他们包括
16种股票的投资
组合中持有量最大的三种。

在每月的例会上，会员讨论潜在的投资优势，探讨和计算有关公司销售、
盈利计划和实施管理计划成功的可能性等问题。然后，他们尽力达成一致意
见。“因为我们彼此非常了解，”俱乐部老会员、54岁的家庭主妇苏珊说，
“我们信任发言者所提议的东西。如果有会员调查了某种股票，并确有把握
时，会员们便投票表决是否买进。”


投票通过的股票被放入等待的行列——会员们称它为“希望之箱”一直
到俱乐部筹足了买
1手（100股）的资金。资金来源于会员的投入（每人每
月至少
50美元）和股票销售。

一旦俱乐部买进了某种股票，便由提出建议的会员继续跟踪，密切关注
可能影响公司前景的管理或其它改变的信息。在通常情况下，俱乐部会员在
金融市场中的切身体验使他们能够经受住华尔街股价的大起大落。

科龙迪克俱乐部在初建时并非一帆风顺。1987年
10月，俱乐部在成立
后第一次出资
3895美元买进了
1手沃玛特零售商业中心的股份。谁知出师不
利，该股份马上每股下滑了
27％，跌到
28美元每股，这使一些会员对前景
充满疑虑。幸好俱乐部坚持己见，在
8年半以后抛售该股份前，沃玛特商业
中心配送股，俱乐部因此获得
302％的收益。但几个最初的会员缺乏对“买
进和持有”的耐性，中途退出了俱乐部。

俱乐部的第二次买进也是一次巨大的成功。艾博特药厂，一家经营良好
的制药公司，不断推出新产品，收益也持续上升。俱乐部于
1987年
11月末
出资
4445美元购买了
1手该股份，经过该公司
1990年、1992年两次配送股，
如今已增至
400股，价值达
19750美元。这家公司的股票已成为俱乐部长期
持有的一部分。

当然，在俱乐部不断成长的过程中，有成功也有失败。俱乐部最大的疏
忽是购买一家销售额为
14亿美元的米迦勒专营零售商店的股票。在俱乐部于
1993年
2月买进该商店的股份后，商店陷入分配危机，三年后抛售时俱乐部
损失了
1796美元。

俱乐部
9年发展中的升升降降表明，即使草莽般的一帮普通人，遵循一
些简单的规则，也能超越华尔街的金融权威。博埃罗这些稳健的投资者给出
了以下
6条规则：

1.有规律地投放资金。俱乐部要求会员每月至少预付
50美元，使得俱乐
部有可靠的资金来源购买好看好的股票，而不必抛售手头所持股票。
2.不要轻易跟风。俱乐部一直以股票方式持有资产，不随市场行情或经
济大势增减股票持有量。由于资金能随时全额投放，科龙迪克俱乐部从不会
为错过某一次大的价格回升而遗憾。
3.以客观调研为基础。当然，会员的主观判断也有助获得大的成功，但
在增加新的有价证券之前，俱乐部对其基本财务状况和发展前景总要做广泛
的调查。这个宝贵经验来之不易：有一次，俱乐部听到一小道消息，一家大
的墨西哥零售公司将成为“墨西哥沃玛特商业中心”，但得到外国公司的详
实资料比较困难，于是俱乐部决定放弃常规报告式决策方法，买进该股份。
但是该股票即不像预想的那样发展。1994年，墨西哥经济萎缩，这家墨西哥
公司股价也相应下跌。雷迈恩回忆道：“从失败者身上我们得出两个教训：
不要买没有成员报告的股票；坚决不买你无法掌握动态的股票。”
4.买前景看好的股票并长期持有。“一旦我们做出决定买进并持有某种
股票，就坚持自己的选择，即使在市场对我们不利时。”默尔克制药公司是
一个极好的例子。1992年
6月，俱乐部以每股
51美元的价格买进默尔克股
份，并确信该公司进行的大量研究开发工作及新型药物不断向市场稳定投放
所获得的声誉，将使它在行业中居于前列。但后来克林顿总统所建议的联邦
保健预算造成默尔克股份价格
14个月内下降到只有原来的
46％。“幸亏我
们坚持己见，”沃尔姆斯说，“现在我们的股份已升值到
71美元。”

5.5.
至
1995年
9月，俱乐部已持有该种股票
8年，并获得了
258％的收益。但旋即股价开始下滑。在对沃尔商业中心不断降低的收益做了
深入的调查后，俱乐部在
1996年
3月抛售了该种股票。
6.在手头的有价证券之间分散风险。俱乐部尽量在各种类型行业集团之
间投资，这样，某一特定部门如卫生保健企业的不景气不会波及所有股票。
俱乐部持有
13个不同类型企业的股票，如制药、计算机、半导体电讯服务等。
他们如今正致力于买进稍小规模公司的股票，以降低对大规模企业如福特公
司和约翰逊兄弟公司的依赖。最近对营业额
6.35亿美元的美国电力公司和
7.60亿美元的世纪电话公司的投资，尽管不及人人所期望的那样，但也为他
们带来了巨额收益。
如今，随着博埃罗这帮优秀投资者投资技巧的传播，俱乐部的成员不断
接到讲授股票投资技巧的邀请。还有一次，一个从纽约来的企业家在俱乐部
总经理的加油站为汽车加油时，向迪克·雷迈恩请教有关股票投资的技巧。

点评：

看来对于任何风险而言，风险本身并不可怕，找不到控制和化解以及回避风险的
办法那才可怕。博埃罗市的几位普通人通过不到
9年的探索显然已经找到了控制与驾驭
证券投资风险的方法。其核心价值观与巴菲特的股票价值观思想如出一辙，即注重企业
的内在价值，客观分析企业成长潜力长期持有，稳健操作。

的确，科龙迪克俱乐部
9年的发展历程证明了，即便是草莽人物，遵循了上述投资
规则，也能在证券投资中不落后于华尔街大佬。


奖励股票期权的魅力

奖励股票期权的魅力

当公司将其股票期权奖励给你之后，你便参与了期权投资。而作为投资
者，你应该像股票分析师那样考虑问题。怎样充分利用这笔期权获利呢？首
先，审视一下你公司的前景。

公司的前景指公司有竞争力吗？到图书馆查一查独立评估机构，如价值
链公司（ValueLinelnc）的研究结果。浏览报纸的股票价位表，了解价格/
收入比，并把它与同行业股票值相比：假若它太高了，这种股票的价格可能
高估了。也许要打电话给你的经纪人，并了解那家经纪公司对这种股票前景
的估计。

了解公司的前景后，就要开始考虑你的前景了。怎样从事期权交易，将
取决于你所获期权的类型和数量，还有你个人的财务状况和投资需要。许多
收入有限的低层雇员会很快用这种期权提取现金，因为他们常常没有能力筹
集资金去购买并持有这些股票。但是，如果你有大量的期权和较高的收入，
并可能要为此支付较高的税，那就要做周密的计划，找出一种操作期权的策
略。

要使你的期权能发挥出最大的效能，首先要了解期权。一般来讲，公司
奖励员工用的股票期权有两种，分为无税收优惠期权和有税收优惠期权，大
多数人得到的是无税收优惠期权。这些期权都带有固定的履约价格。通常，
在获奖一年后，你的期权合同中的一定百分比的期权就属于你了，也就是你
可以履约了。只要股票的市价高于奖励价，你就可以履行你的期权。得到无
税收优惠期权，高于奖励价格的任何股票升值都要作为普通收入纳税，你在
履约时就得付清税款。而这种差额对公司却是可以作课税扣减的。

另一种给高级管理人员的期权是可享受税收优惠的税收优惠期权，也就
是.. ISOs。这种期权的运作同无税收优惠期权大致相同。重要的是，如果自履
约开始，你所购股票保留了至少一年，自奖励之日算，保留了两年，那么股
票售出时的任何升值都将作为资本收益纳税，而不作为一般所得纳税。由于
有这种税收好处，各公司每年给每个雇员的.. ISOs最多只有.. 10万美元。所以，
大多数高层管理人员的股权报酬仍然来自无税收优惠期权。

对于无税收优惠期权，通常是，假设你对公司的未来增长有信心的话，
就尽可能长时间地等，不要履约。即使你的期权价值一开始下跌“沉水”（股
票市价下降到低于合同奖励价格），你也不要恐慌。在.. 1992年，由于石油价
格的急剧下跌，英国石油公司的股票下降到最低价.. 50美元时，公司的律师艾
尔弗雷德眼见多年的期权变得一钱不值。两年后，当公司的股票回升到.. 60
美元，艾尔弗雷德终于可以履约了，她决定再等等。毅力得到了报偿：在.. 1995
年，她以当日最低价.. 80美元的价格将大部分期权出手兑现，其余的在.. 1996
年.. 2月退休时兑现，此时股价超过了.. 100美元。

但是，你的个人状况可能要求你早点儿履约。倘若你相信，公司的股票
估值过低了，那么得到期权后就尽快履约，然后握着股票，直到它的价格达
到峰值。使用这种方式，你将按当年相对小的升值计付普通所得税，而当你
卖出这些股票时，此后的所有收入都将按较低的资本收益税率纳税。

类似地，如果你想要离开这家公司，就要提前制订一个计划。夏—史咨


询公司的夏皮洛说：“要是在退休前
6个月，或是想找一个新工作时，还没
有想到该如何处置你的期权，那你就没有多少选择余地了。”大多数公司只
给离职的雇员最多
3个月的履约时间。然而，当你履约无税收优惠期权时，
你必须有现金才能买下股票并缴纳股票升值的税款。为了避免用尽储蓄，大
多数的人都使用无现金履约。

许多公司，包括杜邦公司、默克公司、R玩具公司、沃纳—兰伯特公司
和温迪公司，都和经纪商配合。你只要给计划人员打个电话，他就会通知经
纪人。然后，那位经纪人用贷款期权合同的定价买入公司股票，再立即在现
货市场上卖出足够金额的股票，以归还买股票、交纳税款和支付佣金所用贷
款。佣金多少不一，而且可以商量，特别是当你履约和售出大批量的股票时。
由于你是借来现金买股份，你要付给经纪人最低
3天的保证金。剩下的你都
可以卖掉提取现金，或保留。如果保留股票，在你最终脱手时，任何未来的
升值都按资本收益纳税。

对于股份少于
5000股的交易，如果利用公司推荐的经纪人是合适的，因
为你能知道佣金的多少，同时办事也常常快一些。

如果你有
5000股或更多期权要履约，或者你用不起与公司配合的经纪
人，你就得对经纪商做比较。对于超过
5000股的批量股份，佣金范围有可能
从每股
5美分到每股
25美分。位于纽约的贝尔德公司的咨询人员说，打折扣
的费率并不总是便宜的，经纪商的办事能力也很重要，因为稍微一点能力的
差异就会造成很大的不同。而且这家经纪商行如果在为你公司中的其他雇员
服务过，那么，它的经纪人可能熟悉你公司的规定，从而减少审批上的时间。

然而，许多人还是愿意早点儿拿到现金去买房子或者付大学的学费。在
股票价格迅速升值的情况下，他们最好是紧握手中期权，然后申请个人贷款
或住房贷款。因为收益取决于期权的数量，还有那种股票的绩效，由于这种
收益延迟纳税，它完全可以偿还货款和利息。

即使有专业人员的帮助，你最好也要针对每一笔奖励期权制订一个出线
价格。你不要把通过期权，401（k）退休保障条例和其它工具获得的公司股
票，同你的净资产挂得太紧。否则，即使股票一次微小波动，也会对你的投
资和资产净值造成重大影响。人们应该努力使公司股票在自己资产中的比例
保持在
10％以下。倘若你有一批期权，一个处置办法是：减少你在
401（k）
中存有的公司股票。（编者注：401（k）退休保障条例规定职工退休的一部
分收入可由企业主用本公司或其它公司的股票支付，职工持有直至退休）。

对于
ISOs，履约的时间和途径都是不同的，对处于较高边际的税级尤其
如此。在这种情况下，人们不太使用无现金履约的方法，因为这种方法会取
消
ISOs的主要纳税优惠。例如：在无现金履约中，卖出一部分股票，而不是
握着
ISOs达到要求的年限，你就得多付所得税。而且，尽管你可以出售你已
有的非期权奖励的股票来获得现金，在卖出非期权奖励的股票时，你也还得
付资本收益税。

反之，拥有
ISOs，而现金紧缺的雇员可以用股票对股票掉期（在股票交
易中，掉期是改变纳税期限的一种技巧——译者）交割期权。掉期中，公司
得到按市值计价满足期权履约的部分股票，而你得到按期权计价的部分股
票。这种技巧的好处在于，内税局可以让你延迟纳税。

一种综合的策略可以取得更好的效果。肯尼思·索恩，从前在美国第一
忠诚银行工作，他想履约
5万美元的期权，包括无税收优惠期权和
ISOs。


对于
ISOs，他用股票进行掉期，并在履约股票交割到他的帐户后，用这
只股票抵押保证金贷款以用于无现金方式履约无税收优惠期权。

肯尼思·索恩利用保证金贷款履约，并卖出股票，将获得的现金投资到
互助基金中获利。投资到互助基金可享受税收递延。（编者注：卖出股票时
不交纳资本收益税，只有当退出互助基金时，才交纳退出时实际应缴纳的资
本收益税，这实际上是将一种金融资产在无税收的条件下替换成另一种金融
资产。）索恩用投资到互助基金中获得的利息还了他的保证金贷款的利息。
索恩的财务顾问说：“这样做的好处是：他能使自己的证券多样化，并保留
从
ISOs得到的股份，在履约无税收优惠期权时用不着使用现金。目前，这些
股份的升值还要多一些。”

有
ISOs的人或许也想早些履约。在
10年的选择期内，许多股票将近
4
倍于它们的原价。在这样的情况下，一种付给
2％红利的股票在用现金履约
时将会产生
8％的收益。而股票红利也足以偿还用于履约所借贷款的利息。

但是在一年内，你履约大量的
ISOs，有可能得付替代性最低税款（AMT）。
因此在履约之前了解税收规定很重要。

的确，一旦你懂得了规则，使你的期权运转起来，那可是一种成果丰硕
的活动。

附录：名词解释，期权入门：

可享受税收优惠期权（ISOs）：一种限定转让期限的期权。你获得这种奖励期权
两年后同时履约一年后，只要握着这些兑现的股票不出手，你就可以享受优惠的税收待
遇。从奖励时至卖出时所实现的所有收益都作为资本收益纳税。

实质期权：当前的股价已经高于履约价格的期权。

无税收优惠期权：当你履约时，买股票付的价格与履约时的公平市场价格之间的
差额要作为普通收入纳税。当你卖出股票时，任何自履约以后的增值都只作为资本收益
纳税。

绩效期权：一种履约价格都要视公司现行业绩或其它设定目标而定的期权。

虚幻股票：这是一种在不允许发行期权的国家中，对雇员的做法。它由奖励日相
当于公平市场价值“单位”构成。在将来的某一特定日期，根据“单位”价值的升值情
况，雇员获得现金支付。

沉水或“JACQUECCOUSTEAU”期权：由于市场现价低于原来的履约价而失去了价值
的期权。

资料来源：KPMG皮特

·马威克会计师事务所
如果..，考虑履约
·你的期权已经有钱可赚，即当前的股价已经高于履约价时，并且期权合同就要
到期了。
·你的工作不保或者你要退休或调离，而你的期权在你终止工作时到期或稍后到
期。
·期权是你唯一弥补急需现金的来源。如付大学学费或结婚费用。
·你确信股票已经到达了它的高峰值。
该如何处理期权
·无现金履约：你的经纪人将借钱给你去履约，尔后他立即售出足够的股票以支
付履约价格、佣金和税款；无论剩下多少股份，你都可以提取现金或保留股票。保留股
票是最通常的做法，因为你目前并不需要任何现金。

··值
50％的钱，
去购买股票。利率约在优惠利率上下波动。
·股票销售：卖出你已有的任何一种股票，付掉资本收益税，用剩下的钱去履约
期权。
·股票对股票的掉期：这种替代使你能用已经拥有的公司股份，或从期权合同中
将获得的股份按市价作为“现金”去履约期权，延迟交纳任何利润的资本收益税。无论
什么时候你卖出股票，高于履约期权市价的收入部分就支付资本收益税。倘若你是用现
金履约，你的期权也适用同样的税收要求。
点评：

对企业职工资励股票期权是欧美大公司的一种常见的奖励措施，随着我国经济体
制改革的进一步深化，年薪制，奖励股票期权等等激励措施一定会相继出台，并在国有
大企业中推广。如何管理好股票期权，使自己多年的劳动获得最大的回报，是有着一定
的金融技巧的。

美国公司职员通过无现金履约，保证金贷款，股票销售，掉期等等金融手段，实
现金融资产收入最大化和资产组合的多样化，使期权有效运转起来，成果丰硕，对我们
有一定的借鉴意义。


日本商界新锐孙真吉

日本商界新锐孙真吉
年
39岁的日本人孙真吉来说，擅自闯入别人的领地，并扰乱他们
的秩序，是其标准的经营方式。在日本，高技术是由庞大而又囿于传统的电
子业集团控制的。孙真吉因一半比尔·盖茨、一半默多克式的西方企业家的
形象而引入注目。他是一位马不停蹄的网络工作者和生意人，其社交圈子包
括有：奥拉克公司（Ora-cle）董事长劳伦斯·埃利森、太阳微系统公司
（SunMicrosvstems）首席执行官斯科特·麦克尼利以及自己的高尔夫球老搭
档、微软公司的盖茨。

孙真吉的软银公司是家集高技术出版、展示会、经销和软件设计诸家企
业于一身的联合体。自
1994年公开上市以来，该公司的股价已猛增了
200％。
孙真吉在公司中股本达
52％，合
45亿美元，这使他成为日本最富的实业家
之一。1997年，公司股票的收益也是
1995年
10倍。

孙真吉的抱负是使该公司成为
21世纪高技术营销中的一股巨大势力。这
家公司在日本已成了一架大规模的营销机器，现正在扩大活动范围——打入
美国计算机及互联网络领域。

孙真吉把印刷出版物、电视、展示会和联机服务结合在一起，借此使软
银公司出现在信息技术的每个领域。

单是软银公司以计算机客户为对象的杂志和环球网节点的广告收入，就
将从
1995年的
22亿美元增加到
2000年的
47亿美元。不过软银公司还有一
笔更大的收入，即从事每年销售额达亿万美元的个人计算机产品业务。在日
本，软银公司以批发方式这样做了。现在，随着越来越多的技术产品在电脑
空间内得到大力宣传，孙真吉看到，“计算机互联网络就是我们的前途所在”。

为做好准备，孙真吉一直在运用公司昂贵的股票以及数额大得惊人的
24
亿美元贷款，来组建一个世界性的公司网。他在
1994年用
2.02亿美元买下
了齐夫·戴维斯出版公司（Ziff—DavisPub－lishingCo.）的计算机展示会
业务。1995年，他又花
8亿美元购入负责举办
Comdex展览的界面集团
（InterfaceGroup），该展览系计算机行业中规模最大的。这些收购使他获
得美国
75％的计算机产业展示会份额。接着，他于
1996年
2月以令人震惊
的
21亿美元买下年创收额
8.5亿美元的计算机行业出版公司——齐夫·戴维
斯出版公司，该公司出版的
30种刊物中，有
3种是该领域中发行量最大的，
即《个人电脑》（PCMagazine），《电脑客户》（ComputerShoppor）和《个
人电脑周刊》（PCweek）。

但他并未就此打住。软银公司目前正接近完成一项总额为
10亿美元的收
购，旨在加强其在美国的地位。在会见齐夫·戴维斯出版公司的雇员时，有
人问他买入该公司是否是他的最高成就。他的回答是：这笔买卖很重要，可
仅仅是他
50年个人计划中的一步而已。他对目瞪口呆的雇员们说：“我要在
不惑之年实实在在地大干一场。”

然而问题在于，软银公司能否跟得上其老板的勃勃雄心。迄今为止，孙
真吉一直是靠有利的货币兑换率和软银公司激增的股票价格来提供资金，以
打入美国市场。可是，他还背着可怕的
24亿美元债务并要支付不断增长的利
息。

到目前为上，孙真吉一直能够将所有引起他注意的东西追到手。1995年
初以来，他和他在齐夫·戴维斯公司的手下遍访美国硅谷，寻找有希望的计


算机互联网络企业。凭借两项由公司经营的风险资本基金以及软银公司本
身，他已在约
30家新开办的网络公司投入了
2亿多美元，这其中包括
Yahoo！
公司。1996年
4月这家公司股票首次公开上市时，他所持有的
37％的股份价
值曾为
2亿美元，但此后已降到
6500万美元左右。

孙真吉想的倒不是弄一笔钱财。他看出对诸如
Yahoo！一类的公司进行
投资与本公司其他业务之间的协同效应。Yahoo！节点是在网上做广告的最佳
选择之一。他还推出了
Yahoo！的日文版本。软银公司也成为了它与广告公
司合建的合资企业的大主顾。

网络协同效应的另一范例是软银公司对美国网络公司（U.S.Web）的投
资。美国网络公司协助各家公司建立联机商店，它将推销齐夫·戴维斯出版
公司的出版物以及软银交互系统公司的广告服务，而孙真吉持股约达
10％的
互联网络景象公司（Inter-netProfilesCorp.）则记下用户对
web节点访问
的次数。

每当孙真吉看到有前途的公司时，他便猛扑过去。他是在与
Yahoo！公
司的创办者共进比萨饼时决定对该公司下注一赌的。在通过电子邮件做了初
步的试探后，孙真吉于去年春天在旧金山国际机场的一间休息室里与电子资
金公司（CyberCash）董事长丹·林奇会面。他们做成了一笔交易，即由软银
公司支付
1540万美元买下该公司
9.5％的股份。林奇颇为惊讶地说：“我们
只花了大约
1小时就谈成了。”

在亚洲投资者的支持下，孙真吉现已筹集到
5亿美元的互联网络活动基
金。他对自己在投资上的敏锐力信心十足。他用自家的
5亿美元做抵押以保
证投资者的本金不受损失。当然，他还将从投资中提取
5％的管理费和
35％
的资本收益。大多数商业基金的资本收益提取率是
25％。

等把这些了结后，孙真吉期待着将会拥有一家协同工作的公司网来开创
新的信息市场。他看到从事网上交叉促销具有无穷尽的发展前途。美国网络
公司超群的连接技术恰到好处地混淆了编辑内容与广告之间的界线，使得引
导消费者由观看产品到观看广告推销再到联机商店购物变得容易起来——而
软银公司则在每一站点收取一笔费用。

桩桩件件的事情正开始变得明朗化。比如，孙真吉刚买下齐夫·戴维斯
出版公司不久，该公司便重新编写了重点宣传孙真吉公司的刊物《网络生
活》，并把它更名为《Yahoo！网络生活》。去年
5月
9日，孙真吉又迅速买
入探索公司（Inquiry.com）20％的股份。探索公司提供关于高技术产品及其
web节点上公司的信息，是促销的天然媒介。

孙真吉还打算用从齐夫·戴维斯出版公司订户和计算机展示会参展商身
上赚取的
9000万美元组建一个大规模的数据库。他指望与软银诸家下属公司
合用各家所拥有的计算机数据，并可将所拥有的计算机数据卖给别的公司。

软银公司计划要在
1996年底拥有一个连接其所有业务活动的
web节点。
届时，通过网络访问齐夫·戴维斯公司杂志节点的人，将能够进入与节点相
连的另一页面，以更多地了解即将开始的计算机通信与数据处理展览会的活
动安排，或是造访软银公司的一家联机商店以下载软件。该公司的第一家联
机商店“网络买主”（NetBuyer）已于
1996年秋天推出。孙真吉称，软银公
司今后
5年由网络创造的利润将占公司利润总额的
30％，今后
10年将占到
50％。

当然，如果他能够安然度过两年的话，就不会有太大问题。孙真吉这一


连串令人吃惊的购买好象一直都有着某些好机缘。例如，软银公司买下界面
集团时，正值过热的日元与美元的兑换率为.. 80日元左右。现在，日元汇率达
到.. 127日元兑.. 1美元，软银公司的运气又挺好。其在美国获取的利润一兑换
成日元，收入即额外增加一笔。1995年该公司有.. 1/4的收入是靠着货币因素
获得的。

连串令人吃惊的购买好象一直都有着某些好机缘。例如，软银公司买下界面
集团时，正值过热的日元与美元的兑换率为.. 80日元左右。现在，日元汇率达
到.. 127日元兑.. 1美元，软银公司的运气又挺好。其在美国获取的利润一兑换
成日元，收入即额外增加一笔。1995年该公司有.. 1/4的收入是靠着货币因素
获得的。

保持高位股价是孙真吉采购计划的又一关键，一部分股票分析者已对软
银公司的股票感到失望，这在一定程度上应归因于该公司淡化的借债经营做
法。在购入齐夫·戴维斯出版公司和Comdex展览会的全部产权时，软银公司
出于商誉考虑决定将在今后.. 30年内注销.. 27亿美元，而不是在更为常见的10—15年内。贾丁·弗莱明投资管理公司（Jardine Fleming InvestmentManage-ment）场外交易基金经理认为：“假如其商誉性注销是在.. 10年内，
那他们这期间几乎无利可图。”上个月多布森就抛售了软银公司3000万美元
的股票，约占其持有的日本企业股份总额的.. 5％。而软银公司则坚持说，鉴
于公司的价值及资产的市场先导地位，其借债运作是小心慎重的。

另外的问题是，在美国，软银公司交叉销售的效果会怎样。尽管齐夫·戴
维斯出版公司的雇员强调不存在有损于编辑公允性的压力——如对软银公司
的有自身利益的公司或产品进行突出宣传，但竞争对手们却认为软银公司滥
用权力将是不可避免的事。有人担心该公司会用人人渴望的.. Comdex展览会上
的展位，从计算机制造商那儿换取更多的广告。国际数据集团
（InternationalDataGroup）的董事长说：“他们正在把业务摆放到更接近
于销售的位置上，而远离了原先独立的新闻或展示会领域。”孙真吉则反驳
道：“我们对编辑出版物内容的态度完全是不偏不倚的。”

在他的商业帝国内，孙真吉还打碎了日本式的管理模式。软银公司是作
为一个由.. 64家创收中心组成的网络来管理的，而不是采用通常的金字塔式管
理。孙真吉在患病期间开始下放权力。他把员工分成.. 10组，每组均备有经营
损益表，逐日修订更新。如果钱花光了，就卷铺盖走人。如今，公司的首席
经理人员每两年要会晤孙真吉，进行名曰“敲打.. 1000次”的会议。在这个长
达.. 5小时、把人累得要垮掉的会上，这位老板要仔细审查公司业务计划的每
个细节。软银控股公司的赖斯切尔解释说：“孙真吉喜好斟酌每一件事，然
后就操起根棍子对某事轻轻地敲打上.. 1000下。”

从另一方面来说，孙真吉对表现出色的人发放奖金也非常大方。1995
年，他给软银公司负责网络经营的总经理.. 100万美元，给出版.. DOS/V内容的
杂志总编.. 50万美元（DOS/V系.. MS—DOS操作系统的日文版本）。

目前，孙真吉为齐夫·戴维斯公司定了一项大胆的计划：在.. 10年内将现
有的.. 80种印刷出版物增加到.. 1000种。这意味着一星期差不多要增加两种，
但这也并不像听起来那么不切实际。在国际上，该公司大有发展机会。它已


特许
100个国家和地区发行其在美国出版的
30种刊物，但是在大多数国家和
地区只允许出一、二种刊物。软银公司也在通过开办新企业和收购企业而对
齐夫·戴维斯公司进行增援，其中最近收购的是芝加哥林戴出版集团
（SendaiPublishingGroup）及其它有关计算机游戏的杂志。

不过，孙真吉对电子媒介越来越有兴趣。他已对一家电视企业投资
2000
万美元，利用该企业中设在旧金山的播音室，宣传由齐夫·戴维斯公司的电
视台制作的高技术产品的节目。第一个被宣传节目即“节点（TheSite）”，
由新的
MSNBC的有线电视网络播出。默多克的香港“卫视”也将在亚洲开播
齐夫·戴维斯公司的节目。齐夫·戴维斯公司还在探讨进行网络广播的事宜。

软银公司也在把大赌注押在网络广告上。如今，联机广告已是个
5000
万美元的市场，有一些分析人员预计，4年之后这一市场将达到
20亿美元。
软银交互公司（
SoftbankInteractive）这个由交互营销公司
（InteractiveMarketingInc.）与软银公司互联网络销售部合并组建的企
业，已在网络空间放置了
40％的广告。齐夫·戴维斯公司网络本身就是获取
广告收入的最佳来源之一。

所有这些经营活动都确有孙真吉所预见的那种巨大潜力。但也不可小瞧
孙真吉为保持其企业运作所冒的财务上的巨大的风险。孙真吉似乎对此并不
担心，这反映了他的个性特点。他遵循着一个紧张的日程安排，每个月总要
跨过太平洋二、三次。在
1996年
5月的
Comdex上，他与齐夫·戴维斯公司
的编辑们一道上网漫游，寻找互联网络的投资对象。他身穿短袖
T恤衫和
V
字领套衫，看上去象一个来自美国硅谷的小伙子。而他的举止又象是一家糖
果店中的孩子。这位电脑大亨业已功成名就。

点评：

孙真吉是日本著名的韩裔商人，被誉为日本的比尔·盖茨。通过大胆和凶猛的购
并，孙真吉利用计算机网络技术和服务之间的关联性，将自己分门别类的资产交叉协
同。现在孙真吉的企业已由单纯的软件经销商发展成为一家炙手可热的全球高技术企业
集团，


威力日增的全融力量

威力日增的全融力量

世界银行常务董事认为：未来储蓄市场的不稳定将成为“严酷的现实”。
曾经稳定的全球公共债务市场已经变成了一个
16万亿美元的赌场，其运转越
来越像极度混乱的股票市场。

在这一新的储蓄战场上，市场参与者将形成一个新的无国界立法者阶
层。坐在电脑屏幕前的货币专家凭其对证券多方面问题的了解进行投票，这
些问题包括墨西哥比索的价值、美日之间的贸易不平衡、瑞典维持欧洲福利
国家的斗争。随着更多的国家和公司加入这一全球金融网，这个由资金管理
者及交易商组成的不断变化的无疆界集团，为了保证其投资的价值，将越来
越多地直接卷入国家的日常事务，他们将运用金钱的力量，制约政府的税收、
支出、借款及借助通货膨胀将债务贬值的能力。

这种财政精神将对公司和国家都产生深远影响。“国家之间的竞争”将
成为资本市场上的日常议程。国家与私人公司之间的竞争也将如此。一些人
甚至认为市场在衡量标准上对公司和政府应一视同仁。现在私人投资者已取
代世界银行和国际货币基金组织的官员们成为第一世界与第三世界之间的主
要对话者。1994年度，有
2000亿美元流向发展中国家，其中
90％来自私人
投资者。由于各国政府仅在本世纪末就准备出售大约
3500亿美元的资产，所
以，私人投资在以后几十年间将继续成为一支推动力量。

过去中央银行、财政部门、国际组织的官员一直充当全球金融体系的监
护人。然而现在，一向强有力的中央银行对于日交易量达
1万亿美元的外汇
市场的控制，显得比以往任何时候都力不从心。

储蓄者越来越能够按照自己的意愿在全世界转移资金，有经济学家认
为，中央银行在考虑政策变动时，将不得不将其注意力从国内转向全球的货
币供给。

随着美国重新登上世界经济的宝座，全球金融使美元成为首要货币标
准。日本野村（Nomura）研究所在伦敦的战略家指出，由于新兴发展地区已
经将其货币体系盯住美国，而且，俄罗斯也正在放弃卢布，转为使用联邦储
备委员会的货币，所以，“美元将征服一切”，期望东南亚出现日元集团“是
错误的”，超级货币的出现可能会使中央银行的任务变得容易执行，它将有
助于使贸易和政治集团更富效率。

除了全球债务市场发展惊人外，股票的全球化将可能成为与超级货币扩
展同样强大的力量。巴林证券公司估计，整个世界的投资者已经向国际市场
注入了
1.3万亿美元用于购买股票。其中的大部分流入了发达国家，而新兴


市场正成为世界上投资者的关注焦点。捷克共和国因其谨慎的财政政策而受
到标准普尔氏公司的赞许。捷克的债务和赤字水平比绝大多数欧洲联盟国家
都要好，因此，国外的投资者毫不犹豫地吃进捷克的债券。布拉格目前在欧
洲市场上出售的地方债务，收益高于美国国债。

市场正成为世界上投资者的关注焦点。捷克共和国因其谨慎的财政政策而受
到标准普尔氏公司的赞许。捷克的债务和赤字水平比绝大多数欧洲联盟国家
都要好，因此，国外的投资者毫不犹豫地吃进捷克的债券。布拉格目前在欧
洲市场上出售的地方债务，收益高于美国国债。

德国的情况显然也是这样。由于国内储蓄中相当大的比例用于国家统一
所需的庞大支出后，德国人开始向外部寻求新的投资。他们不得不公开其帐
簿，例如戴姆勒—奔驰公司就已在.. 1993年公开其帐簿并在纽约股票交易所上
市。中国的许多企业也是这样，1994年.. 8月，CS第一波士顿集团斥资.. 3.33
亿美元购买了美国预托证券，这些证券是山东华能电力公司为扩建而发行
的。为了做成这笔生意，这家中国公司只能抛弃过去不规范的做法，建立一
种新的会计制度。不过，为了成功地吸引西方投资者，它还要与管理机关达
成一项美国式的利率协议，给资本以.. 15％的回报率。

尽管对股权资本的需求不断扩大，更多的国家采取新的金融技术，开拓
新的市场，但在较以往更复杂的证券中，管理者们基本上对这些证券、市场
和经济之间正在出现的新的联系一无所知。目前，全世界流通的互惠信贷、
期权、资本、先买权（Collars）及其他“派生”证券约有.. 20万亿美元，这
使投资者和发行者能够干任何事情，包括从外汇套期保值到利用全球利率的
瞬间差价进行投机。这些新的金融证券正变得十分复杂，纽约银行一家信托
公司的主席认为市场最终受“粒子金融”推动，就是说，货币工程师们能把
任一既定交易细分成微小的组成部分，分别加以套期保值、出售，或在一较
长时期内纳入到资产组合之中。金融家理查德·桑多是纽约中心交易合伙人
企业（（Centre Trading Partnership）的首席执行官，利率与现金期货及
期权的开创者，他的预测是，在以后一些年里，投资者甚至会用以自然灾害
为基础的证券进行交易。芝加哥商会已经列出了几个自然灾害再保险期货，
允许保险公司以产业的权益与升水的历史为基础，对地震、台风和其他灾难
进行套期保险。

点评：

在下一个世纪，金融资源的多样性将使人们对危机的管理变得复杂。正像19世纪，
全球资本流动的繁荣景象，也使投资者面临着可怕的难以驾驭的风险。技术驱动的.. 21
世纪的货币市场也将出现一些新的风险。不过，出现一个很容易能将资本从上海的储蓄
者手中投向波音公司的有效的全球货币市场，将使数以百万计的具有创造力的个人发挥
潜能，从事投资和创业。从这个角度看，有效的全球货币市场的出现决不是一件坏事。


德国电讯的英国管家

德国电讯的英国管家
达
8年之久的巨型企业德意志电讯于
11月在
全球挂牌上市，集资逾
130亿美元，创有史以来股票市场首次公募（IPO）之
最。也是在这一年，国际金融界最有权威的专业杂志《国际金融评论》（IFR）
把这一年的“最佳银行”、“最佳股本行”、“最佳全球债券行”、“最佳
亚洲股本行”、“最佳亚洲股票发行”、“最佳股本相关金融产品行”、“最
佳与股本相关债券发行”七项荣誉全部给了这家美国投资银行。

在整个
80年代，许多投资银行家的嘴上都挂着“全球性”的字眼，投资
银行业的竞争几近白热化。可
90年代以后，只有极少数赢家真正得到了全球
性、全功能投资银行的地位，其中便无可争议地包括了美林、摩根·斯坦利
和高盛。

高盛公司的主席约翰·科赞说：“我们采取全球多样化战略，这使我们
可以多渠道地获取可观收入”。如果把可观收入用数字来体现，在
1996年，
高盛的总收入是
61.4亿美元，税前利润达到
26亿美元，其中多数收入来自
美国市场，另有
25％收入和资产在美国之外登记。到
1996年底，高盛作为
世界级财务顾问共完成了
193起交易，其中
35起超过
10亿美元，147起超
过
1亿美元。

高励走了一条漫长的道路，到
1997年，高盛已经有了
128年历史。它的
总资产超过
1500亿美元，在美国有
11家分公司，在世界其他国家设有
19
个分公司，公司在各地的雇员共有
9000人。不同于自家公司股票上市的美
林、摩根·斯坦，高盛是
180名合伙人共有的私人投资银行。

高盛每年都会有新的合伙人加入，1995年的新合伙人中，有位我们中国
人熟悉的人物——前关贸总协定（（GATT）总干事彼得·萨瑟兰。萨瑟兰不
仅是合伙之一，而且成了高盛的国际主席之一和欧洲主席。

高盛公司在欧洲的业绩中，最耀眼的当属德意志电讯上市一案。

德国电讯是欧洲第一大、世界第三大电信公司，服务于私人客户、商业
客户及国际客户，它
1995年营业收入达
660亿马克（约
450亿美元）。德国
电讯的国内业务包括
4500万线固定电话网，全国高速交换网，240多万移动
电话用户和
1620万有线电视（含电话业务）的用户。

在国际业务上，德国电讯通过全球一体联盟（GlobalOne）与法国电信和
Sprint结盟并提供一体化国际电信服务。它主要的战略性国际投资有：与
Ameriloch合资收购匈亚利的Matav电信公司和印尼公司Setelindo25％的股
权。在提供高技术服务如多媒体和网上业务等方面，德国电讯更是当先之马。
1988年前，德国的电讯事业还处于国家垄断之中，由邮电部统一管理，没有
私人投资和竞争。1989年始，德国开始实行电讯业的体制变革。这年
7月
1
日颁布了改组法案，实行政企分开和公司股份化，并逐步开放市场，引进竞
争机制。几乎就在此民营化之初，高盛公司便参与其中，并对德国电讯市场
的开放提供咨询性意见，在公司重组中担任非正式顾问。

1989年
7月
1日德国政府实施
BDP改组法案，该法规定将
BDP从邮电部
分离出来，邮电部成为行业管理者，同时
BDP的邮电、邮政储蓄三类业务各
自独立成为经营实体。这些实体仍是国家所有，而不是直接拥有产权与独立
的财务与人事权，开始以公司的方式经营，其中电信业务实体成立电信公司，
其收入的
10％上交联邦政府。高盛早在
1989年即邮电改革第一期法案出台


的当年，就开始参与德国电讯的民营化过程并促进了德国电讯市场初步的开
放。1995年，政府实施第二邮电改革法案，电信公司进一步转变为有限责任
公司，并改名为.. Deutch Telecom AG，即今天的德国电信公司。公司开始具
备独立的资本结构，及与民营公司相应的管理和决策结构。与此同时，民营
化的计划和方案形成。1995年.. 1月德国邮电改革第二期法案出台之后，高盛
向德国电讯管理层提出集中内部调整、提高利益率以使公司与民营商业化公
司新身份相适应的建议。在体制转变的过程中，高盛就民营化过程提供了大
量咨询服务，并协助德国政府与邮电部建立起民营化的框架。1994年末，高
盛被德国电讯正式聘任为首次股票上市全球协调人之一。高盛一边开始积极
准备上市工作，一边继续提供有关咨询，如参与.. 1996年德国新电信法的讨
论。1996年政府又通过了全国电信法，其中以高度透明度规定了电信业的竞
争和行业管理规则，还确认了海外投资者有权持有德国电讯公司的股权，这
为德国电讯.. 1996年.. 11月的上市提供了前提条件。规模庞大的德国电讯走向
资本市场牵动着整个投资银行业，最终获得主承销资格无疑是不可估量的荣
誉。1994年.. 11月，感恩节后的第一个星期五，高盛公司总裁亨利·鲍尔森
在美国总部的办公室里接到电话：德国电讯正式聘请高盛出任公司未来上市
的全球联合主承销之一。熟悉他的人说，这一天，成了亨利·鲍尔森职业生
涯中持续的亮点！作为全球协调人之一，美洲地区承销团主承销和全球其他
承销团的副主承销，高盛完成了以下任务：1.分析确认德国电讯公司资产中
对潜在投资者最有吸引力的部分并予以估值。2.确定具体财务目标和红利政
策。

的当年，就开始参与德国电讯的民营化过程并促进了德国电讯市场初步的开
放。1995年，政府实施第二邮电改革法案，电信公司进一步转变为有限责任
公司，并改名为.. Deutch Telecom AG，即今天的德国电信公司。公司开始具
备独立的资本结构，及与民营公司相应的管理和决策结构。与此同时，民营
化的计划和方案形成。1995年.. 1月德国邮电改革第二期法案出台之后，高盛
向德国电讯管理层提出集中内部调整、提高利益率以使公司与民营商业化公
司新身份相适应的建议。在体制转变的过程中，高盛就民营化过程提供了大
量咨询服务，并协助德国政府与邮电部建立起民营化的框架。1994年末，高
盛被德国电讯正式聘任为首次股票上市全球协调人之一。高盛一边开始积极
准备上市工作，一边继续提供有关咨询，如参与.. 1996年德国新电信法的讨
论。1996年政府又通过了全国电信法，其中以高度透明度规定了电信业的竞
争和行业管理规则，还确认了海外投资者有权持有德国电讯公司的股权，这
为德国电讯.. 1996年.. 11月的上市提供了前提条件。规模庞大的德国电讯走向
资本市场牵动着整个投资银行业，最终获得主承销资格无疑是不可估量的荣
誉。1994年.. 11月，感恩节后的第一个星期五，高盛公司总裁亨利·鲍尔森
在美国总部的办公室里接到电话：德国电讯正式聘请高盛出任公司未来上市
的全球联合主承销之一。熟悉他的人说，这一天，成了亨利·鲍尔森职业生
涯中持续的亮点！作为全球协调人之一，美洲地区承销团主承销和全球其他
承销团的副主承销，高盛完成了以下任务：1.分析确认德国电讯公司资产中
对潜在投资者最有吸引力的部分并予以估值。2.确定具体财务目标和红利政
策。
向研究分析界和国际投资者介绍公司。
4.准备所有的股票发行文件，包括招股书和上市申请。5.寻找投资者，
进行预先推销和推销发行以推动需求，为股票定价并进行出售。德国电讯上
市被国际投资银行业视为世界股票史上的里程碑。这不仅由于首次公募.. 175
亿马克前所未有，更因此举从根本上改变了德国公众的投资习惯。德国本属
缺乏股票投资文化的国家，而在德国电讯的股票发行中，有.. 65％的融资从其
母国市场完成。此种结果，不能不说是投资银行业参与创造的奇迹。恰如高
盛公司的一位操作此案的投资银行家所说：“这次上市只是一个序幕。这为
我们可以实现什么确立了新的标准！”对于高盛公司来说，它最宝贵的是“投
资银行文化”。高盛的全球股票市场首脑人物爱里克·金布金把高盛文化概
括成一系列要素的组合：团队精神，客户利益取向，非政治化，与公司共同
承担的愿望和能力，平等待人等等。高盛的投资银行家们将此视为长盛不衰
的致胜武器。
点评：

投资银行业对于大多数普通的中国人来说是一个完全陌生的名词。甚至可以这样
说，到目前为止，还没有真正的中国人自己的投资银行。虽然中美合资的中国国际金融
有限公司前不久安排了代表邮电部的光大集团购入英国大东集团所属的香港电讯股
份，但是和拥有百年历史的华尔街投资银行大腕相比，实在是沧海一粟，相距甚远。高
盛公司是少数几个能牵动全球市场的大角色之一，在德国电讯股份化的过程中它运用自
己多年来从事投资银行业务的丰富经验，为德国电讯提供战略性建议和金融财务上市咨
询，达8年之久。

其中高盛的企业文化是保持高盛公司长盛不衰的重要原因。高盛文化不仅刻画出


高盛公司道德水准和企业素质，同时也应是所有杰出或正在迈向杰出的企业组织共同的
行为标准。


中国电力第一.. BOT案

中国电力第一.. BOT案
以
27亿元人民币的总投资，在原广西来
宾电厂附近修建
2×30万千瓦的新电厂，又称来宾电厂
B厂项目。新项目一
旦成功，将使来宾成为广西最大的火力发电基地之一，正可补充广西电力之
不足，为未来的经济起飞雪中送炭。

项目的大量前期工作完成了，项目设计和可行性研究报告都确凿实在。
不过，27亿元投资对于广西实在是个望而生畏的大数目。作为
80年代排名
全国末位的少数民族贫困地区，广西每年可用于电厂建设的各种投资相加只
有
4至
8亿元，要一文不动地等上
8年，才能使来宾
B厂正式启动。更何况，
广西还有一批其他电厂项目和输变电线路建设项目，个个都是嗷嗷待哺。在
国家发展电力的大盘子里，来宾也还没有资格得到投资额度。

1993年，改革中的广西把来宾推到了外资面前。谁知好事多磨，经过几
落几起的谈判，已初见眉目之时，国家的宏观政策又发生了重大变化：1994
年底中央关于外债管理的规定出台，电力融资这样的大项目必在被管之列。
广西急于上马的火电项目除了来宾还有北海一家，两项挤在一起争外债额
度，实在命运难测。

正在此时，广西想到了
BOT——一种全新的引资方式。BOT即建设
（BUILT）—经营（OPERATION）—转让（TRANSFER），也就是政府将拟建的
基础设施项目，交给私人企业和国外企业进行建设经营，经一段时间后再移
交政府。由于经营方已经不再是政府及其主管的国有企业，项目所需资金只
能由外商通过有限追索或无追索的项目融资解决。所以，BOT引资所形成的
债务不是国家的主权债务。

当然，广西毕竟是广西，经济发展落后，海外知名度低。直到
1995年，
这里引进外资的总额才
40多亿美元，而且多以中小项目为主。在这样的“老、
少、边、穷”地区搞引资方式的创新，中央政府的帮助和支持实为必须。经
过不懈的努力，广西来宾电厂
B厂项目在
1995年
5月成为首例经国家计委批
准的
BOT试点项目。广西政府的决心和国家计委的支持推动，在未来的项目
推进中相辅相成：1995年
8月，广西政府发布来宾
B厂项目资格预审通告，
1995年
12月
8日，广西政府在北京正式对外发售标书。1996年
5月
7日，
来宾
B厂项目在北京开标。6月中旬，广西政府正式公布，经过国家计委、
电力部和广西政府有关官员和专家组成的评标委员会的严格评标，法国电力
公司、香港新世界联合体与美国国际电力公司被选为最具有竞争力的前三名
投标人。1996年
11月
11日，来宾电厂
B厂
BOT招标项目当晚在北京草签特
许权协议。法国电力—阿里斯通联合体获得这一
BOT项目的特许经营权。项
目的总投资在
6亿美元左右，其中
25％为股东投资，并作为项目公司注册资
本，余下
75％通过有限追索项目融资获得。法国东方汇理银行、英国的汇丰
投资银行和巴克莱（BZW，银行等均会参加贷款安排。贷款中约
29亿美元将
由法国出口信贷机构
Coface提供出口信贷保险。根据协议，法国电力联合体
将用半年时间筹集资金，然后在
1997年
5月正式开工。该项目装机容量为
2×36万千瓦。1999年第一台机组发电，1999年底电厂完工开始商业运行。
外商拥有对电厂建设和经营的权利，并有权获得经营收益，特许期从项目融
资结束后计算总计
18年，商定除税的水平电价为
0.41元，且
15年不变，此
后电厂将无偿移交给广西政府。


至此，举世瞩目的来宾
B厂
BOT项目成功落下第一幕。

内行人都明白，在我国利用外资办电的全过程中，电价始终是个非常敏
感的问题。投资方承担重大风险，追求长期回报，自然希望未来电站建成，
电价偏高，得以获得较大利润；而购电地区又因经济发展水平的限制，承受
力有限，在电价谈判中难有大的让步。电价之争素来是中外谈判的焦点之一，
不少项目中途搁浅，或一拖几年，即与电价问题难以求得各方认同相关。

一般来说，有些专家以
0.50至
0.55元上下，作为中国可以接受的水平
电价最高限，也是外方可以接受之最低限。而中国多数偏远地区对此价格仍
然很难承受。正因如此，国内外有不少专业人士曾经认为，中国中西部地区
搞电力开发，很难合理利用国外商业资金；而
BOT方式因融资成本过高，最
终必将转化为项目开发成本，所以在中西部搞
BOT能否成功也是前景难料。

然而新的事实可以矫正这种估计。

据悉，在来宾项目中，投标的六家海外大型电力联合体除其中一家水平
电价超过
0.70元外，法国电力报价
0.40元上下为最低，而其余
4家也在
0.47
至
0.50元之间。目前广西上网火电的水平电价大致在
0.39至
0.40元上下，
考虑到若干年内的通货膨胀因素，应当说未来电价在
0.45—0.50元之间是合
理的升隔。以此看来，来宾项目以电价
0.41元定
15年之久，实在是一种理
想结果。

一些直接参加此次来宾项目运作的专家认为，来宾项目之所以争得较低
电价，与整个项目的规范运作、公开招标相关。此次该项目的招标文件编制、
评标等前期工作，是由广西人民政府委托在北京的大地桥基础设施投资咨询
公司进行的。为了使项目操作符合国际惯例，大地桥还正式聘请法国基德律
师事务所担任法律顾问，聘请瑞士银行华宝公司担任财务顾问。招标文件制
作十分严谨规范，资格预审文件即长达
68页，正式标书更有中英文各
6大本，
标书中将中方主张、要求、条件、采取形式、政策、中外双方利益做了相当
明确的规定。

在开标仪式上，广西政府还宣布了评标标准：整个标书总分
1000分，电
价将占
600分，其中水平电价为
500分，电价走势为
100分。此外，融资方
案、技术方案以及运营、维护和移交方案也在考虑之列，三者分占
150分、
150分以及
50分。对招标文件的响应程度也将成为标准之一，在总分中占
5％（50分）。法国电力联合体正是凭以上综合优势获得最高分而中标的，而
电价因素正是首要的成功因素。

事实上，在整个来宾项目的谈判中，不仅电价比较理想，且在一些其他
具体条件上，也取得了对于政府一方相对有利的结果。例如在未来不可抗力
的风险分担问题上，协议将未来“不可抗力风险”定义为“不可预见和不可
克服”，这就比过去通常所说“不可预见或不可克服”更进了一步。此外对
于未来电厂移交，协议确定了
12个月保护期的规定，也是过去所未见的等
等。这种情形甚至得到联合国有关专家的肯定。

中国对外开放总在一步步往前走，然后中国人的眼界将越来越宽。走向
世界、走向市场之后，我们正在学会寻求更大的公平和利益。

点评：

中国政府一直把利用外资作为加快基础设施建设的长期国策。去年以来国家计委
已经开始对特定的交通能源项目进行
BOT特许试点。


BOT具体的意义是经国家特许后，在合理的合同结构内，私人投资者对特定的基础
设施项日承担建设责任（B），按照国家与发起人合同规定的数量和质量要求，进行提
供公共产品的经营活动（O），经过合同期限后，将设施转让（T）给国家指定的国有部
门。

BOT具体的意义是经国家特许后，在合理的合同结构内，私人投资者对特定的基础
设施项日承担建设责任（B），按照国家与发起人合同规定的数量和质量要求，进行提
供公共产品的经营活动（O），经过合同期限后，将设施转让（T）给国家指定的国有部
门。


众说纷纭的股市狙击手——刘銮雄

众说纷纭的股市狙击手——刘銮雄
自
1978
年创业时，不过是一家生产电风扇的小厂主，仅隔
11年，1989年
9月便跻
身香港十大富豪之列。不过，在香港商界一提起刘銮雄，人们又常对他嗤之
以鼻，因为他又是一个专门从事股市狙击的高手，所谓狙击，是指借收购为
名，哄抬股价，然后以控股要挟对方，一待别人发起反收购，便出货了结，
逃之夭夭，大赚其钱。总之，他是个颇有争议的人物。所以，提起刘銮雄，
就不得不谈著名的能达、中煤两个狙击战。

1985年
11月
11日，万国宝通国际公司代表爱美高实业公司提出收购能
达科技公司的建议，建议内容主要有：

爱美高以每股
0.7港元价格收购能达全部发行股份，共涉及资金
0.79
亿港元；收购必须获得有关公司
9成以上股权（或爱美高另订的百分率）才
算成立（因而在爱美高方面大有回旋余地，可视持有几成的股权酌定百分率，
极为灵活。

当日证监处通知各交易所暂停庄士集团、庄士置业，能达科技及爱美高
4种股票买卖。

能达科技是香港庄士集团控有
29％股权的一家电子企业，由于母公司庄
士一心发展地产，不断减持能达股份，套取现金。于是能达股价低至其总市
值比资产净值低二三千万港元的境况，成为理想的狙击对象。爱美高收购的
总价
0.79亿元，而能达资产值逾亿元，是一家有发展潜质的工业股，对比之
下，尽管收购价较停牌前市价高
9.4％，算起来仍然有利可图。正因为这样，
不知刘銮雄志在狙击，自然就被蒙在鼓里了。

当时爱美高手头并无能达股份，而刘銮雄个人持有能达约
1％股权，其
弟主持的一家公司持有
20.3％，共为
21.3％股权。刘家实际上是能达第二大
股东。

当时形势是收购双方共持有约
50％强的控股权，另约
50％为公众所有，
其中汇丰银行代理人公司持有的
25.84％股权便成为关键。

庄集方面在对方提出收购建议次日即迅速反击，声明收购价低于两家公
司资产净值，呼吁小股东勿接受建议，并表示不排除反收购可能性。爱美高
率先于
12日复牌买卖，股价急升至
0.77元/股收市，升幅达
40％。14日能
达复牌后升上
0.88元/股，比停牌前的
0.77元升
0.11，庄集升上
0.54，远
高于停牌前的
0.33元，都超过了收购价。市场普遍认为会出现反收购战况。
情况正向刘銮雄设想的狙击意图进展。

为了确保能达不失，庄集一面由能达各部门主管组成的“关注员工前途
委员会”出面，声称征集员工签名，96％员工反对爱美高成员加入董事局，
进行反击，一面在市上不惜以超过
0.8元的高价增购能达股份，并声称已得
到中资及银行界财政支持，正部署适当的应付行动。

争持到
12月
4日，庄集终于宣布以高出爱美高收购价
25.7％的
0.88元
/股进行反收购。在这期间双方通过中间人斡旋，而达成这一反收购协议，由
庄集按照反收购价买下刘銮雄手上所有的
21.3％能达股权，结束了这一场明
为收购战，暗为狙击战的战役。这一战，刘銮雄轻巧地赢得
654万港元狙击
收益，而庄集却遭受了重大损失，先后斥资
7000多万元，连同原有流动负债
达
1.1亿港元，负担沉重。得此教训以后，庄集表示今后再不轻易将控股权


降至
35％以下了。

1986年
8月
8日，爱美高进行上市后的首次配股集资，发行
2.08亿股
新股，集资
1.23亿港元。其集资的目的是为了再对中华煤气公司发动一场狙
击战。实际上，早在
7月间，爱美高便在股市悄悄吸纳了中华煤气股份
1000
万股，占中华煤气
5％的股权。

中华煤气公司
1862年在英国注册成立，是香港唯一供应煤气的公司。
1960年通过配股在香港证券交易所上市，当时公司主席是会德丰的主席约
翰·马登，4名董事是和记洋行主席祈德尊，均益仓主席冠查，香港著名世
家名流利氏家族的利铭泽和李氏家族的李福权。1982年，中煤由英迁港注
册。1983年
7月，中煤被李兆基收购，成为恒基兆业集团属下的恒基地产公
司控有的子公司。1986年
8月底，中煤的市值
51.89亿港，在当时是一家中
型公司，而爱美高还是小型公司。要吞下这头“大象”，需要持有
50％或以
上才可要求加入董事局，这需要
25～30亿港元，显然对爱美高来说是个庞大
数字。何况。中煤如要对抗收购，只要宣布供股或发行新股来扩大市值，便
足以使入侵者知难而退。因此，李兆基（中煤主席）表示欢迎购买中煤股份
而毫不担心被狙击收购。不过李兆基也展开增购煤气股份的行动以保卫股
权。

1986年初，中煤股价在
13元水平，传出刘銮雄的爱美高争购中煤股份
的消息后，股价便急升至年底的
19.3元。在煤气股价升上高峰时，刘銮雄便
于
12月中将所持中煤约一半的
800万股按
20.2元/股高价抛出套利，赚得

0.34亿元，其余的也分批陆续售出。年底刘銮雄属下的中娱公司业绩中，下
半年出售证券获得
0.6亿余元，主要便从狙击中煤得来。
中煤狙击战的声势远不及收购能达。严格说来，谈不上“战”，双方都
是在市上静静吸购。刘氏表示无意收购中煤，因此未正式提出收购建议。但
刘家这次“悄悄”进行的吸购行动已在股市上传遍，起到引而不发的威慑作
用，哄抬起股价，达到狙击目的。获利之丰，远远超过狙击能达的收益，表
现出刘銮雄狙击手段日益高明，敢于向恒基兆业这样的大集团挑战并达到了
狙击目的，令刘銮雄的狙击手形象在股市上更加引人注目。

点评：

1.无论是敌意收购或是善意收购，其目的都在于吞并对方，但这种狙击性收购的
目的并不在兼并对方，而借收购之名，一面暗中吸购对方一定数量的股权，抬起股价，
造成吞并对方的威慑声势，一面在造成声势后，提出收购建议，佯作攻击姿态，使对方
只好争购本身的股票来确保控股权，以进一步抬高股价，然后通过协商将所购对方股份
按抬高后的市价让对方赎回，或者干脆直接在市场上脱手套现。专门干这一行的，便是
文中所谓的股市狙击手。
2.刘銮雄以初生牛犊不怕虎的锐气，连连向老牌大公司挑战并一一得手，显示了
他独到的眼光和非凡的魄力。当然，至于被狙击的公司常常颇有微词，还是要多从自身
找原因——如果自己经营好，又怎会成为被狙击的对象？

虚虚实实的华置收购战

虚虚实实的华置收购战
于
1922年的老牌公司，其两大股
东分别是冯秉芬爵士与李氏家族。华置于
1975年收购了从事电影院业的中华
娱乐公司（简称中娱），其主要产业是中区皇后大道中的高级出租物业即娱
乐行大厦。由于华置与中娱一贯经营作风保守，又持有娱乐行业的高档物业，
其市值又低于资产净值，市场普遍看好其发展潜质，也成为别的公司的潜在
袭击目标。1986年
3月
17日，英资亚洲投资公司与冯家组成司马高公司，
购入了近
35％的华置股权。这一来，不愿华置落入外藉人手中的李氏家族联
合新鸿基公司组成巴仙拿公司于
3月
23日发起，向华置提出全面收购建议，
出价每股现金
16港元，并声称公司已持有华置
31.1％股权。于是一场巴仙
拿公司对司马高公司的华置收购战揭幕了。

由于对中娱的估值分歧，双方为
16元收购价是否适当，展开争论。巴仙
拿与司马高相持不下之际，半途杀出了刘銮雄这匹黑马。4月
11日万国宝通
国际代表爱美高实业突然发表声明，表示愿意出价每股
16.5港元收购华置所
有已发行股份，拟动用资金
3.3亿港元完成收购。同时声称收购目的是将业
务多元化，计划以华置作为一间控股投资公司，处理爱美高所有非工业生产
的投资计划，并相信有机会收购超过
50％控制性股权，不过目前尚未持有华
置股份。12日，司马高迅速反应，提出以
17.2元收购华置全部发行股份，
由于已持有
26％华置股权，收购其余
74％股权须动用资金
2.6亿港元。此时
形势，巴仙拿方面持有华置
35％股权，高于司马高的
26％及手无寸股的爱美
高，三方有可能提出更高收购价，胜负未卜。

随后一周成为关键一周。18日，爱美高经过一番高明的幕后活动之后，
打破沉寂，宣布已以
18元/股价格购入
847.1万股华置，相当
42.80％的股
权，一跃而为华置最大股东。原来，其中
35.8％购自巴仙拿，其余则购自冯
家成员及其他股东，这样，它只要再购得
8.2％股权便可达到
51％，赢得收
购胜利，显然抢占了上风。这一来，巴仙拿退出收购，形成“两高”肉搏局
面。

21日，司马高进行反击，提高收购价至
18.5元一股，条件是所有股东
须于
21日内接受收购，并宣称已购得
26.55％华置股权。此时爱美高方面表
示胜券在握，仍按
18元价继续吸购，没有提价对抗。

其间市场传言刘銮雄将把手中华置转卖，但这一次他们搞错了，刘銮雄
这次倒是真的收购而不是狙击。胜券在握，胜利在望，他怎会放弃入网的鱼
呢！到
5月
15日，战况又出现新变化，冯氏家族宣告退出，将所持司马高
50％股权售予亚洲投资。于是司马高成为亚洲投资全资附属公司，当时共持
得
29.2％华置股权。收购战成为刘銮雄的爱美高与司马高对抗局面。5月
16
日，收购期截止，爱美高只购得
43.5％华置股权，未达到
51％的要求，未能
成为无条件收购。19日，爱美高发表声明，由于它已成为华置最大股东，它
不会接受司马高收购，已通知华置要求尽快召开股东大会，届时爱美高将委
出
16名董事加入华置董事局，但不会要求其原有
7名董事引退，并邀请冯秉
芬留任主席。按例，爱美高还可每年增购
5％，在爱美高增购至
48.5％时，
仅持有约
30％强的司马高很难胜过。因此，可以说爱美高已获胜利。同日，
司马高收购期亦已届满，只购得华置
35％股权，宣告收购失败。于是收购战
以双方都未成功结束，双方分别成为华置的两大股东，实际上，爱美高取得


华置控制权，成为收购胜利者。于是，华置董事局进行改组，结果由司马高
主席韦理出任华置主席，刘家兄弟、夫妇等
4人任董事，刘銮雄为常务董事，
韦理方面董事一人，另双方共同委任的独立董事
1人，一共
7人组成新董事
局，冯家等原任董事均卸任。至此，爱美高实业由小小工业股一跃而为控有
两家上市公司的综合企业股（直接控有华置，透过华置间接控有中娱）。此
次收购过程中，手无只股的刘銮雄，敢于毅然加入争购，继而又能出人意外
地取得李氏家族支持，且从另一方冯家成员中亦购得部分股权，从而赢得胜
利。这种种手法，使人对刘銮雄的“奇才”增加了新的认识。

点评：

有了两次狙击的名声，人们对刘蛮雄的收购意图总是不大能摸清楚。若提高收购
价吧，怕刘銮雄出货套现，白白让刘氏捡个大便宜；若不予理睬吧，又怕刘銮雄果然就
发起真收购，把自家的公司轻松赚去。所以争也不是，不争也不是，犹犹豫豫之间，刘
銮雄亮出真收购的底将，将华置、中娱两家上市公司一掳而去。其中的真假虚实，的确
让人难以捉摸。


嘉宏国际的私有化

嘉宏国际的私有化

也许大多数读者对私有化的动机并不理解。在我国，企业争取到一个上
市名额是非常困难的事情，辛辛苦苦上市了，又干吗要申请除牌呢？其实，
私有化与上市集资都是公司理财的策略，对于进行私有化的大股东来说，私
有化有许多好处：

1.熊市期间，公司股价低迷，甚至低于公司净资产值，从小股东手里低
价收回股权，至少不会吃亏。等到股市转旺，或公司业绩提高，再重新申请
上市，可以赚到可观的差价。从这个角度来看，私有化也是收购物有所值的
公司，只不过这家公司是大股东自己的。
2.公司股价较低时，容易成为别人收购的靶子，一旦被人宣布收购，自
己要花大量财力去争购，不如由自己购回合算。
3.公司股权分散。容易受小股东牵制，公司业务也置于公众监督之中，
私有化之后，决策大权集中，经营效率也会大大提高。
以上种种原因，使得私有化在金融市场发达的国家和地区十分活跃。下
面将要谈到的嘉宏国际的私有化便是鼎鼎大名的香港长江实业的杰作。
嘉宏国际是由原来香港电灯集团的非电力业务部门分拆而组成的，主要
业务包括石油投资和地产等。是李嘉诚长实集团的骨干公司之一。到
1990
年
6月底，嘉宏市值达
90.75亿港元，资产值
44.57亿港元。

但是进入
90年代，嘉宏的盈利增长缓慢，它控制的赫斯基石油公司投资
回报率不理想，1990年低于
4％，1992年
3月公布的业绩表明，嘉宏的石油
投资亏损
4.62亿港元，影响当年盈利率下降了
5％。同时嘉宏的地产投资计
划与长江实业发生重叠，比如它持有股权的希尔顿酒店，长实的另一控股公
司和黄也参予了管理，类似这样的各种原因，使得李嘉诚的长江实业考虑对
嘉宏进行私有化，以简化结构，实行重组。

1991年
2月
4日，和黄集团宣布了被称为香港有史以来最大私有化活动
的嘉宏私有化建议，以每股
4.1元价格将嘉宏收归私有，涉及资金
118亿港
元。通过这一建议的实行，嘉宏将成为由和黄直接或间接全资拥有的附属公
司。收购价比停牌前收市价超出
7.2％，由于和黄当时已持有嘉宏
65.28％股
份，实际收购只需用
41亿余港元便可完成私有化。对于此次私有化行动，李
嘉诚声言不会提高收购价，如有人出价
5元收购，他会建议嘉宏董事局考虑
出售。

对于这一私有化行动，证券界估计嘉宏资产值在每股
5～6元水平，收购
价比较低廉，对大股东有利，并预测世界油气价格均趋于下跌，所以从前景
看，这次私有化对收购方有利。并且，消除机构重叠，有利今后提高管理效
益。不过，分析家们普遍认为收购价偏低，中小股东是否同意尚有疑问。

果然，由于嘉宏
1990年度业绩在
3月
8日公布时，表现甚佳，盈利
13.16
亿港元，增幅达
29％，加上它控有的港灯集团市值连月大升，比私有化当日
市价上涨
15.1％，造成嘉宏资产值相应上升。这就更加对比出私有化的收购
价偏低，对小股东有失公允，使私有化失去了他们的拥护。

到
4月
10日的嘉宏股东会议上，果然受到小股东强烈抗议，终于使私有


化建议在得不到
3/4的支持下失败。事后分析得失，证券界人士认为主要是
出价太低，甚至不及
1987年的嘉宏发行价
4.3元。另外，持有嘉宏的英资基
金大举吸入嘉宏，对抗收购，也是一个造成失败的因素。由于嘉宏主席表示
不提高收购价，按规定，一年内不得重提此议。嘉宏的私有化至少也得等到
一年后再说了。

在一年限期届满后，和黄于
1992年
5月
27日发布公告，再度提出将嘉
宏私有化的计划。私有化的收购价每股
5.5元，较停牌前的收市价高
32％，
涉及资金
58.38亿港元。和黄与嘉宏还联合公布，建议将嘉宏改制成为和黄
直接或间接全资拥有的附属公司，从而和黄可以进一步投资于其所熟悉的业
务，且合并之后，可以精简机构，获得规模经济效果。李嘉诚同日表示私有
化主要目的在于简化机构，另外，当时银行减息
1厘，也是促使私有化原因
之一。证券界认为这次私有化成功机会很大，但对和黄所称嘉宏资产净值每
股
6.1—6.3元有不同看法，而认为应达
7元以上，因为港灯股价年来已升了

1.3倍，而且近日油价也有所回升。不过，不论如何，从机构合理化和收购
价提高估计，和黄对这次私有化成功把握很大，股市反应也比较良好。当日，
恒指在私有化和置地以38亿元高价出售皇后大道中9号物业予中资财团两大
消息刺激下，大涨
30点，以
6082.70点收市。
7月
10日，嘉宏股东会议通过了私有化建议，赞成的人数比例达
96.7％。这次私有化，和黄以
5.5元收购小股东
36.6％股权，共动用资金
50.84
亿港元，资产净值估计每股为
6.4～6.5元，收购价较该值有所折让，但比上
次收购价
4.1元提高了
36.62％。当时，嘉宏收市价
5.4元，升
0.05元，和
黄
17.40元，升
0.2元。不论资产净值是
7元还是
6.5元左右，总是高出收
购价不少，这才是长江实业念念不忘私有化的关键所在，简化机构等原因只
是他们的一个借口而已。

嘉宏私有化后，取消了上市地位，从股市除牌。其恒生指数蓝筹股的成
份也由新崛起的中资新锐中信泰富取代。

点评：

收购别人的公司是为了谋利，将自己已经上市的公众公司予以私有化也是为了谋
利，嘉宏的大股东——长江实业在嘉宏的股价远低于其内在价值时，用稍高于市价的代
价将之重新收购回来，没花多大力气就大大地赚了一笔。只是由于这种作法是明摆着占
广大中小股东的便宜，如果收购价钱太低，将会遭到他们激烈的反对，嘉宏的收购就经
历了中小股东从反对到赞同的过程。这也充分说明了商家逐利的本性。


—波三折的私有化

—波三折的私有化

众所周知，爱美高集团是靠收购和股市狙击飞速发展壮大的，爱美高
1983年上市时，市值只有
5亿港元，而到
1989年，集团已拥有爱美高、华
置、中华娱乐、保华
4家上市公司，总市值约
70亿港元。爱美高之所以能如
此膨胀，主要是利用上市地位不断向股市配股集资，公司的经营业绩却不能
同步跟上，再加上几年来集团在股市里损失达
6.4亿元，大伤元气，因而使
得本来在股东中形象不佳的爱美高，更是遭到人们无情的抛售，爱美高集团
各公司的股价沉淀在资产值之下。但这一来又给了大股东捡便宜的机会，趁
势实行私有化。

1989年
12月中，纷传多时的华置私有化计划终于揭幕。宣布以每股普
通股
2.5元价格及
91、93、95认股正作价
2.55角、2角、2角价格，将华人
置业私有。对这次举动，分析家们认为成功机会不大。因为，爱美高只持有
华置
58.3％股权，数量不够，而且收购价至少比资产值低
40％以上，未免占
便宜太多，难以取得广大中小股东同意。果然，这个计划首先便遭到持有
8％华置股权的亚洲证券的异议，认为在该项价格下，亚证不会接受收购建议。

结果，尽管后来再将收购价调整至
2.8元，在
1990年
2月
14日的华置
特别股东大会上，这一备受瞩目的私有化建议只得到
48.1％赞成，在
51.9％股东反对下遭到多数否决而失败。

这是爱美高属下公司私有化计划第一个回合。从收购方对结果不表意外
的态度看来，这个回合只是爱美高一次火力侦察的试探举动而已。

1991年中，有关爱美高的传言又起。有消息说爱美高会以新股加现金（各
半）形式，以每股
3元价格将华置私有化。9月底，爱美高终于证实了有关
华置私有化的传言，条件是以
1股爱美高股换
2股华置股份。这个收购条件
甚至比上次更差，对华置股东不利。第一，华置资产净值约为每股
5元，以
上一日爱美高收市价
3.4元计，华置
2股换其
1股，仅作价
1.7元，与
5元
净值比，折让达
66％之多，华置小股东吃亏甚大，或者说爱美高占便宜太多。
第二，上述收购价
1.7元，比起一年前的收购价
2.8元还低了
3成多，反而
倒退一大步。第三，爱美高资产值约每股
4.68元，华置
4.83元，价值相去
不多，而以二换一，华置的折让率竟高达
50％。因此，华置股东理所当然反
对这一私有化建议。并有股东向证监会投诉爱美高董事会。要求保护小股东
的利益。结果，证监会点名谴责了爱美高及华置大股东的行为，并要求立即
纠正。

在受到谴责及面对不利形势下，爱美高提高收购条件为每两股华置换

1.15股爱美高新股及附送
0.23股新爱美高认股证。不过，提高的条件仍乏
吸引力，以资产值汁，折让率仍高达
48.3％。但爱美高仗着已持有
70％的华
置股权，一意孤行，要强行通过私有的计划。
1992年
2月中，华置开了个长达
6个小时创纪录的股东大会，使出了种
种招数，终于通过了私有化建议。可是，通过是通过了，却因为手法极不光
采，使得小股东们群情激愤。小股东们于会后分头向港督和联交所请愿，递
交反对私有化意见书，并上诉到百慕大法庭，要求裁决。造成了香港股市少
有的风波。


2月
13日，证监会公开对爱美高董事会违反有关守则行为予以谴责。同
时，外界舆论也一致对爱美高和华置董事会表示批评。使爱美高一时成为众
矢之的。

在证监会与联交所双双采取迅速而明快的行动后，到
4月初，爱美高只
好再次打消私有化念头（事后百慕大法庭裁定股东大会结果不合法），并且
着手积极改善当前欠佳的形象。这就意味着爱美高私有化计划第二回合的失
败。

7月
7日，华置转移目标，宣布将中娱私有化，每股作价
2.2元，认股
证
0.02元。以华置已控有中娱
74.95％股权计，需动用约
7.6亿港元。收购
价比
6日收市价溢价
18.92％，比资产值折让
6.28％。从所给的条件看，这
次私有化成功机会较大。分析家认为，此举有似于迥手法为重提华置私有计
划开路的意图。结果，9月
4日股东会上获得通过。这也说明只要收购价合
理，在控有大比例股权下是容易成功的。

一年后的
1993年
10月
18日，爱美高董事会创出怪招，不将子公司华置
私有，而由子公司发起建议将母公司爱美高私有化。公布的重组计划是以换
股形式由华置向母公司爱美高提出私有化计划，每
4224股华置新股换取4000
股爱美高，同时每
6000股华置新认股证，换取
1508股爱美高认股证。其实
这一计划在上年
12月已在市场流传。这期间，华置还不断回购股份，使股权
更为集中。

这次私有化计划由于换股比例对爱美高股东有利，成功机率较大，特别
是华置股东只需
3/4赞成便可通过。

11月
10日，华置和爱美高分别举行股东大会，均以超过
98％的票数通
过了私有化爱美高建议。至此，爱美高集团先后四个年头的私有化“苦难历
程”终于完成。其间一波三折，大股东们的良苦用心，在此可见一斑。

点评：

刘銮雄是靠不太光彩的股市狙击起家，在股民中的名声本来就不太好，爱美高上
市以来，不断依靠配股向股民“抽血”，更是使得广大中小股东们怨声载道。当时有人
还作了这么一个计算：华置被收至爱美高门下时，投资华置
10万元的股东，5年半之后，
即刘銮雄准备将华置私有化时，该股东配股已缴款
16.7万元，总计投资
26.7万元，而
若接受私有化条件，只能拿回
14.1万元，亏了
12.6万元，可谓赔了夫人又折兵。若不
参与配股，则
10万元投资只剩下
2.8万元，也亏了
72％。知道了这个背景，就可以理
解爱美高的中小股东为什么对私有化计划怨气冲天了。


香港电讯成立始末

香港电讯成立始末
达
1072亿港元，而到
1997年，其市值已近
2000亿港元。其实，
这家公司是
1988年才由香港电话和香港大东两家公司合并而来的，当时由于
合并所涉及各方在香港举足轻重的影响，因而造成空前轰动，十分令人瞩目。

香港电话公司成立于
1925年，1930年实现本地通话自动拨号，1965年，
投入使用了第一条国际现代化电缆，1976年，香港电话公司开通了直通国际
电话，从此，香港电话公司相继采用了微波通讯、卫星系统、光导纤维和数
码技术等等，经过香港电话公司近
60多年的发展，到
80年代，香港电话机
总数达到
200万部，人均占有电话机数量名列世界前茅。

香港大东则是英国大东公司在香港的分支机构，在香港经营业务已有
120年之久。它垄断了香港对外的电信服务。香港大东在港岛和九龙分别设
有两个通信中枢。除了经营电信之外，它还经营国际机场有关通讯设备、雷
达、导航设备、海岸电台、卫星传播、音响、影音电视及全球通数字电信通
道的建设、电话银行、家庭购物、有线电视等。

香港电话和香港大东
80％的股权都归英国大东公司所有，而香港电话和
香港大东又是当时香港唯一能经营通信业务的两家有专利保障的公用事业机
构，所以，英国大东实际上也就垄断了全香港的电信事业。照理说，股权在
握，应当是高枕无忧，大可以维持现状了。

但是出于长远利益的考虑，特别是出于对九七香港回归之后，英国大东
极有可能丧失专营垄断权的情况下，如何维持其在港的长远发展，将是摆在
大东面前的头号重要课题，因为，香港在英国大东的心目中实在太重要了，
公司每年总盈利的将近
80％就来自于香港。所以，大东公司决定将两家香港
公司予以合并，并通过出售股权等方式取得中方的支持，以谋求在港长期发
展的机会。

1987年
9月，从伦敦证券界传来消息：一项涉及香港政府、英国大东电
报局公共有限公司、大东电报局（香港）有限公司和香港电话有限公司四方
面的极具影响性的计划正在酝酿，计划的核心内容是研究将香港大东与香港
电话加以合并。这一计划的实现，将可能为香港股市带来一个市值最大的新
公司；同时可以树立香港大东的本地形象，有助于争取延续两公司未来的专
利权，向
97过渡。显然这是着眼到
97以后和
21世纪大东在香港电讯业地位，
并放眼内地市场的战略性决策。

9月下旬，英国大东两名董事联袂飞港，就合并事宜与港府商讨以决定
是否进行。这两人，一位是英国大东业务总管，曾任香港大东常务董事，1983～
1984年也曾出任过香港电话主席，兼英国大东董事；另一大东董事也曾于
1984～1985年担任香港电话的常务董事。派这样两名要员与港府探讨香港电
话与香港大东合并事宜，可见英国大东董事局是非常郑重其事的。

就在大东两董事访港同时，伦敦和香港证券界又有传闻说，长实主席李
嘉诚及中国国际信托投资公司正接触大东集团，磋商在香港大东与香港电话
合并后的新公司持有部分股权的可能性。尽管两位董事称之为新闻，但市场
则传出更具体的消息，说李嘉诚与中信将会购入合并后的新公司的
14％股
权，原有电话股东则持
10％，英国大东会将
25％出售给公众而将控股权降至
50％，有板有眼。不过大东的财务顾问则表示：虽然大东确有意将一些股份


售予公众，但只会是很小的百分比，绝不会多至
25％。实际的百分比要与港
府及交易所讨论才能决定。但明眼人一看便知，从政经大气候的形势和英国
大东的深谋远虑来看，传言是基本合乎逻辑的。事实上，日后香港电讯售予
中信的股份百分比更大。

1987年
10月
19日，香港大东与香港电话终于正式宣布合并，纳入新公
司香港电讯有限公司的控股下，新公司于
1988年
1月取代香港大东公司的上
市地位。对这次合并的主要目的，两董事之一的英国大东业务总管、董事总
经理彭炳堂称，旨在为公众提供更多机会，以参与香港大东的业务，并使香
港两间主要电讯公司更加合理地纳入一个统一控股的架构之内，同时又仍保
持香港电话与香港大东的独立经营的机构；今后大东集团将继续每年投资
20
亿港元发展香港电讯事业。

负责此次改组的财务顾问宝信投资公司表示：新公司将直接由英国大东
控
80％股权，港府持股
11％，香港电话的原少数股东占股
9％。短期后，港
府与英国大东有意向公众发售它们所持股权，股量将减为
55％。同时，经过
估值显示，香港电话与香港大东分别占新公司
45％及
55％，估值是根据双方
盈利能力及发展前景计划，并对香港电话估值给予优遇。合并后，两公司均
成为新公司的全资附属公司，香港电话在其各附属公司的权益将同时转让予
香港电讯公司。合并计划规定香港电话的股东每股可换两股香港电讯股，另
每
5股送
1股可于
5年内以
10元认购从换股的认股权证。自公司宣布合并之
日起，所有电话公司的普通股将予以注销。

可见以
1987年计，合并后的新公司盈利为
23.23亿港元之巨，而新公司
市值超过
600亿港元，是居上市公司中第一位的庞然大物。香港电讯的主席
由英国大东主席夏普出任，副主席由英国大东常务事彭炳堂及原电话公司主
席李国宝担任。从人事安排上可看出英国大东董事局对香港电讯重视。

新公司香港电讯于
1988年
2月
1日正式挂牌买卖。新公司员工
1.6万余
人，98％为本地市民。上市当日成交
1350多万股，收市价
7.5元/股。公司
发行股份总数约
96.17亿股，市值
650余亿港元，是市值最大的上市公司，
为恒生指数成份股（蓝筹股）之一。以当时恒生指数
2290水平计算，香港电
讯占比重约
19.5％，换言之，股价每变动一个价位（0.05元），恒生指数将
升降
3.2点。根据合并文件预测香港电讯截至1988年3月止的年度盈利28.94
亿港元，预计合并后
5年的盈利复式增长率为
27％（过去
5年，电话公司每
年复式增长
31％，香港大东
25％）。值得注意的一点是香港电讯公司章程规
定：未经董事会同意，任何人士不得持有或超过
10％股权。这就使控股
80％的英国大东集团不用担心敌意收购，控制权稳如泰山。根据新公司
12年发
展规划，香港电讯本世纪将投资
300亿港元，以加强电话通讯、传真等业务。

1988年
6月
1日，香港电讯配售给广东省邮电局
1000万股，作价
6800
万港元，一年以后，便将
20％的股权转让给中国国际信托投资公司。主席夏
普认为此举表明中方对香港电讯的结构、管理及前景充满信心。姑不论夏普
是否自作多情，但从其不放过一切机会宣传与中方的“独特”关系及谋求与
中方及中资有影响机构建立“独特”关系的努力，可以明确地了解它整个合
并战略的内涵意义，其着眼于中国，高度重视搞好与中方的关系以巩固其在
香港电讯事业的地位，及进一步向内地市场伸展的意图已呼之欲出了。

点评：


1.1.是
1981年被英资置地有限公司以每股
32港元的价格收购来
的，但由于投资冒进，置地公司又未能将电话公司予以较好的消化，不得不在
1983年
初，将香港电话公司原封不动地出售给英国大东电报局以减轻债务压力。而香港电话在
大东的经营下，业务却取得了突飞猛进的发展，至合并前已成为香港举足轻重的大公
司。由此可见，收购之后的消化工作才是真正重要的一环。
2.并购之战如同冰山露出海面的一角，水面之下隐藏着的才是庞然大物。香港电
话与香港大东的合并酝酿良久，决不能看作一个简单的合并事件。它实际上体现了英国
大东电报局在香港
97回归之前，急于推行业务本地化，抢占经营战略要地，以在日后
商战角逐中掌握更大本钱的良苦用心。

资产常组青春常在

资产常组青春常在
司
1972年就已在香港上市，
1993年底，以恒隆及其控股的关联公司的市值计算，总值达
545.38亿港元，
其中恒隆公司的市值为
231.9亿元、淘化大同公司
289.15亿元、格兰酒店

24.28亿元。以总额计，排名香港企业集团第十位，这是恒隆连续第十五年
蝉联前十名宝座。这么一个老字号的企业，能够长期保持健康的发展，其中
的一个关键性因素就是收购了淘化大同公司，并通过对淘大公司进行的两次
重大改组，使集团的经营出现了“第二春”的局面。
说起来，这得归功于恒隆的第一代创业者陈曾熙。1977年他参与发展九
龙湾的德福花园，赚到十分可观利润后，对地产发展更加大展拳脚，以
2亿
元买下了淘化大同公司
22.2万平方尺地盘，兴建成
13座住宅楼宇的淘大花
园。双方商定售楼利润超过一定水平时，淘大可参与分成一定比例。结果，
淘大花园畅销，利润丰厚，淘大可获取极可观的利润。而当时市场上，淘大
股价远低于资产值，于是，陈曾熙干脆一不做二不休把淘大收购了过来。1980
年
10月，恒指处于千点左右时，恒隆于
10月以每股
9.65港元价格向那美集
团收购淘化大同，并向公众提出全面收购。最后控制了淘大
75.5％股权。

淘大是源自厦门的一家颇负盛名的生产酱油、酱菜及罐头食品的公司。
迁到香港之后，淘大除上述食品加工外还附设制罐以及经营地产等其他业
务。恒隆收购淘大后，如何好好消化淘大，理顺经营架构，消除双方地产业
务的重叠，便成为恒隆考虑的首要问题。恒隆一向奉行物业发展与物业投资
并重的方针，所以，为了避免业务与架构重叠，更好地运用资金，有利于经
营发展和明确市场开展以便投资者选择投资对象，恒隆于
7年后
1987年
8
月，对恒隆和淘大进行了一次重大业务重组，重组的重点是淘大。改组的主
要措施是明确划分母子公司业务，恒隆以控股、物业发展及酒店管理、食品
制造等多元经营为主，淘大则集中经营物业投资。具体办法是：

1.实行大比例送配股，对每位淘大股东按
1：9的比例送股，并向股东转
售恒隆持有的淘大股票。这一来，淘大的股本数成
10倍增长，而恒隆对淘大
控股权由
76.88％降至
65.44％。
2.大比例配售新股，并向淘大股东转配恒隆所获得的配股权，使恒隆对
淘大的控股权再降至
51％。共集资约
30亿港元，用以购买母公司恒隆的投
资物业。这一来使淘大公司的实力也大为增长。
3.将淘大公司属下经营的食品加工业及一批地产卖给母公司，用以增加
公司现金的储备。
完成改组后的淘大将成为最大的上市物业投资公司之一，拥有
60亿元的
投资物业组合。预计年度盈利
3.35亿港元。而恒隆出售淘大股权所得的约
15亿港元现金将用以发展物业，对恒隆的发展起了重要作用。

由于改组计划相当完善，颇受广大股东尤其是淘大的股东欢迎。这一年，
淘大股价最低
24.5港元，最高涨到
54港元，平均比上年涨了
1倍。可见重
组效果还是不错的。

改组完成后，经股东大会通过，淘化大同有限公司改名为淘化大同置业
公司，名副其实地成为一家以收租为主的物业投资公司。
对比恒隆与淘大两公司在改组前后的业绩变化，也很可以说明一些问
题。1982/1983年度，恒隆盈利
1.12亿港元，淘大
0.28亿元；1986/1987


年度恒隆盈利
6.66亿元，淘大
3.1亿元，分别增长
5倍及
10倍。向后看
5
年，1991/1992年度，恒隆盈利
13.18亿元，淘大
9.16亿元，比
1986/1987
年度分别增长
1倍及
2倍，幅度虽然小了，但数值的基数却大了，而进步是
非常明显的。尤以淘大
9年之间增长近
32倍，仅此一点，已足以说明淘大被
收购后起了脱胎换骨的变化。淘大之所以能进步飞快，不但因为经过了
7年
同化和上述重大改组的消化工作，还在于后来经历的第二次同样重大影响的
改组。

就在完成上述重组后约半年的
1988年
4月
29日，经过上述整顿，面貌
一新、精力充沛的淘大置业开始出击收购了。这一天，淘大宣布向
Brabury
投资有限公司购入乐古置业
43.25％股权，每
A股出价
120港元，每
B股
13.2
元，共占该公司投票权
52.25％，共斥资
3.83亿港元，同时依例向乐古其他
股东提出全面收购，共计涉资
8.78亿港元，由恒隆以内部资金借给淘大支
付。这次收购有个与众不同的特色。它是由乐古邀请各大公司竞投收购，参
加的除淘大外，还有怡和、长实、恒基兆业、新鸿基地产、新世界发展及爱
美高等，结果被淘大高价购得，其收购价比乐古最后的收市价，A股溢价
53.84％，B股更高达
65％，显示了淘大志在必得的决心。

乐古置业当时拥有位于中区的优质物业资产，经营作风一贯稳健，财政
情况甚佳，是一只潜质优越的冷门股，1987/1988年度盈利
0.47亿元，比上
年度增长
97.8％，业绩相当不错。但是淘大与乐古都是从事物业投资的上市
公司，作为恒隆集团来说，这便出现了两家子公司的架构与业务重复的问题。
收购乐古后，需要进行重组消化以更好发挥两家附属公司的作用。在市场一
再传出改组消息之后，9月
27日恒隆公布了初步业务改组计划，到
11月
4
日正式宣布重组，重组计划主要是：恒隆收购淘大所持的部分乐古股权，成
为乐古的母公司，同时乐古通过配股集资
10.23亿港元，用于购买淘大属下
的
3间酒店。至此，乐古成为一家资产逾
20亿元的酒店集团，并更名为格兰
酒店集团。从此，恒隆系母子三公司关系理顺，形成现在恒隆集团的架构，
十分便于经营管理，也有利于市场投资者抉择。全系控股母公司恒隆是以控
股及地产物业发展为主的多元化综合性企业公司，淘大则是纯物业投资公
司，以收取租金收益为主。与格兰酒店集团并为恒隆的子公司，格兰酒店集
团则成为集团内专营酒店业务的公司。经过两次重组，淘大公司羽翼已丰，
展开了一连串的重大投资活动，计有
1989年
3月以
16亿元购入铜锣湾
31
万平方尺商铺，1991年
10月以
3.98亿元购入格兰酒店集团的格兰酒店，拆
卸重建为格兰中心。1992年
9月以
7.17亿元购入丽港商场，12月又以
9亿
元收购中区渣打银行大厦。另外兴建的大项目有山顶广场于
1993年底开幕，
投资16.38亿港元的上海徐家汇中心将于1997年完成。1993年11月又以15.2
亿港元向瑞安公司购入瑞安中心
15～28楼
14层及
45个车位。这样，淘大拥
有的主要收租物业约在
300万平方尺以上，实力雄厚，收益丰富。1993年
6
月止年度盈利达
12.12亿港元，增幅达
32.3％，1994年租金收入达
17.6亿
港元，1995年超过
19亿元，盈利将增至
15亿元。1993年底的资产净值达
236亿港元。同时，恒隆集团在收购淘大时市值约
23亿港元，1993年底已膨
胀至约
290亿港元。整个集团
1992/1993年度盈利近
30亿港元。如果说恒隆
的成长壮大是托了收购淘大的鸿福，是一点也不为过的。

点评：


1.1.

赌王香港再创业

赌王香港再创业

但在
90年代以前，与他那显赫的声望相比，他属下公司的规模就显得不
那么引人注目了。直到
1989年底，信德企业直接控股公司的总市值也不过

52.53亿元，实在不能与那些声望同样显赫的香港大亨相比。并且，何鸿燊
曾有一个规定，他的企业将只在港澳地区发展，决不在海外花一个铜板。与
当时香港企业大举抢占内地市场的喧闹相比，何鸿燊渐渐显得落伍，保守的
战略使他丧失了许多宝贵的机会。
1990年初，何鸿燊应邀赴北京，受到国家领导人的接见。回来后，他的
精神面貌焕然一新。他动情地说：“听了国家领导人的话，深受鼓舞，他们
告诉我安心，多在港澳投资。从今后我将加倍投资，起个带头作用。”何鸿
燊说到做到，他开始在天津等地积极参与旧城区改造，大量投资和捐资航天
科技与教育领域。特别在港澳地区，他一改多年的保守作风，接连收购了多
家公司，以二次创业的魄力使事业进入到一个崭新的天地。

隆辉集团成为何鸿燊收购的第一个目标。隆辉集团成立于
1982年，1987
年上市，是一家电脑磁头制造商，1984年在番禹建有隆辉工业村，1987年度
盈利
0.3亿元，超过上市预计
7.6％，但其后两年接连亏损，成为被收购的
导火线之一。1990年
3月，何鸿燊为主要股东的
Barrricam公司成功收购了
隆辉
34.97％控股权并提出全面收购。收购后，何鸿燊出任隆辉主席，隆辉
成为何鸿燊出击香港后第一家收归旗下的新上市公司。同年
6月，又收购友
利电讯
50.7％股权，何鸿燊又兼任友利电讯主席，友利成为赌王出动后的第
二个猎物，是何氏旗下第二间新的上市公司。与此同时隆辉宣布迁册英属处
女群岛，改名成立
Grande控股公司。

友利电讯原是玩具制造商，成立于
1972年，1987年上市，受美国玩具
商奇妙世界倒闭拖累，亏损近
0.44亿港元。1986年
6月起，友利已在杭州
及深圳设厂生产，生产线完全北迁内地，深圳共有厂房约
60万平方已全部使
用投产。产品主要为电子玩具、电话产品、个人护理产品及圣诞灯饰等，何
鸿燊收购隆辉与友利，主要看中它们在内地的业务，可做为日后向内地发展
的跳板。收购前，两家的业绩都亏损，但收购半年后，都立即扭亏为盈，显
示了何鸿燊独到的眼光和才干。1991年
1月何鸿燊收购致华电业
80％股权，
作价
800万港元，3月中旬，又收购美国上市公司
EmersonRaeio20％股权，
作价
3000万美元。所有这些收购均在一年之内完成，给人以迅雷不及掩耳之
势，显示了何鸿燊的非凡魄力。另外，在
1990年
6月，何鸿燊与汤臣公司合
作，收购了奔达国际公司。何鸿燊出任主席。在他的主持下，奔达很快重显
活力，并也投入连串收购之中。6月中，按照收购协议，奔达以
7000万美元
（约合
5.46亿港元）购入罗马土地发展计划的地皮其余
50％权益；7月底以
每股
1元价格收购中华造船集团
6000万股，占该集团
20％股权；8月初以

17.2亿港元向置地公司购入港岛铜锣湾世界贸易中心。连收购奔达当月在内
一共短短的
3个月期间，何、汤为首的新董事局便投入了
23亿多巨资进行收

购，其锐气十分惊人。奔达公司是澳大利亚人庞雅伦创办的，于
1987年
1
月上市，上市之后，以其大手笔的投资极为引人注目，曾先后以
14亿港元购
入半山置地物业及以
14亿元收购香港电视
23.77％的股权，后又以
19亿元
购入金钟财经广场。当年，奔达国际及其属下控股公司的市值总计为
101.47
亿港元，属香港十大上市公司之一。何鸿燊收购奔达，除了上述原因之外，
还因看好奔达在内地的业务。当时奔达国际的主要业务在内地房地产和轻工
业，它已在上海陆家嘴和金桥区投标购买了两块地皮，并在惠州建成惠州啤
酒厂。为此，何鸿燊的合作人，生于上海浦东的汤臣公司主席汤君年长年风
尘仆仆于上海、北京、广州之间，希望为家乡建设出一份力量。短短不过一
年的时间，何鸿燊抢滩香港，展开了声势浩大的连串收购。显示了他对香港
未来待有极其乐观的信心。与此同时，何鸿燊手下的香港公司的市值从区区
50多亿港元发展到
137.4亿港元，一年之内的进步如此神速，不能不说是何
鸿燊的果断决策所致。

点评：

1.赌王何鸿燊长期困守澳门一隅，久而久之，不免采取保守消极的策略。所幸北
京之行使他大开眼界，精神焕发，开始了二次创业的历程。何鸿燊的经历告诉我们，再
大的产业，如果一旦丧失进取精神，最后也不免要落后于时代，直至坐吃山空。因此，
对于功成名就、事业有成的老牌企业，如何使自己保持青春，不断开拓，而不是固守成
规，是很重要的。相反，对于朝气蓬勃、旭日东升般的年轻企业，如何使自己多一份谨
慎，少一份盲动，也是很重要的。
2.收购兼并是股市永恒的话题，是企业发展壮大的一条捷径，也是优化资源配置
的“市场之手”。可惜我国的资本市场发育不够完善，影响了这一功能的有效发挥。这
种状况带来的一个直接影响就是，大陆企业将长期对这一高效的市场经济手段极其陌
生，并因此在很长时间内不能实现与真正的现代企业制度的接轨，从而妨碍我们的企业
成为真正的世界性企业。

投机奇才霍希哈

投机奇才霍希哈

做证券投机生意的人一定是敢于冒险的人，但仅仅敢于冒险是远远不够
的，因为在这一行里谨慎与冒险是同等重要的。霍希哈就拥有这种使两种素
质完美匹配的智慧。

1936年，普莱斯顿金矿开采股份有限公司在一次大火中烧毁了全部设
备，公司的大小股东们纷纷不顾一切地抛售该公司的股票，致使其股价惨跌
至不足
5美分一股。此时，霍希哈听从了一位地质专家的劝告，毅然拿出25000
美元资助该公司继续寻找金矿，同时又悄悄地大量吸纳该公司的股票。几个
月后，普莱斯顿公司终于在距原来的矿坑
30英尺处找到了黄金。消息一经传
开，普莱斯顿公司的股票一夜之间变得炙手可热，股票扶摇直上
20美元。霍
希哈则分别在
15美元，16美元和
18美元果断将手中的股票获利了结，仅此
一笔净赚
4000万美元。

1945年二次世界大战刚刚结束，霍希哈又敏锐地感觉到战后经济的复苏
将使冶金工业成为发展最迅猛的行业之一。他大量地购买了美国孟斯瓦钢铁
公司的股票，而当时的人们却很少了解该公司，更不知道它所加工的那种富
含氧化铁的打火岩矿石究竟是什么东西，甚至以为那是一种新型的清洁产
品。霍希哈凭借自己丰富的知识和独到的眼光又一次成功了，不到几年的时
间，孟斯瓦钢铁公司股票为他带来了将近
1700万美元的回报。

作为一名成功的证券投机商，霍希哈从来都不鲁莽行事。他的每一个决
策都是建立在充分掌握第一手资料的基础上。他有一句名言：除非你十分了
解内情，否则千万不要买减价的东西。而这个至理名言是以惨痛的代价换来
的。

1916年，初涉股市的霍希哈以自己的全部家当买下了大量雷卡尔钢铁公
司的股票，他原本希望这家公司将走出经营的低谷，然而，事实证明他犯了
一个不可饶恕的错误。霍希哈没有注意到这家公司的大量应收帐款实际已成
死帐，而它背负的银行债务即使以最好的钢铁公司的业绩水平来衡量，也得
30年时间才能偿清。结果雷卡尔公司不久就破产了，霍希哈也因此倾家荡
产，只好从头开始。

经过这次失败，霍希哈一辈子都牢记着这个教训。1929年春季，也就是
举世闻名的世界大股灾和经济危机来临的前夕，当霍希哈准备用
50万美元在
纽约证券交易所买一个席位的时候，他突然放弃了这个念头。霍希哈事后回
忆道：“当你发现全美国的人们都在谈论着股票，连医生都停业而去做股票
投机生意的时候，你应当意识到这一切不会持续很久了。人们不问股票的种
类和价钱疯狂地购买，稍有差价便立即抛出，这不是一个让人放心的好兆头。
所以，我在
8月份就把全部股票抛出，结果净赚了
400万美元。”这一个明
智的决策使霍希哈躲过了灭顶之灾。而正是在随后的
16年中，无数曾在股市
里呼风唤雨的大券商都成了这次大股灾的牺牲品。

霍希哈的决定性成功来自于开发加拿大亚特巴斯克铀矿的项目。霍希哈


从战后世界局势的演变及原子试器的巨大威力中感觉到，铀将是地球上最重
要的一项战略资源。于是，从
1949年到
1954年，他在加拿大的亚大巴斯卡
湖买下了
470平方英里的土地，他认定这片土地蕴藏着大量的铀。亚特巴斯
克公司在霍希哈的支持下，成为第一家以私人资金开采铀矿的公司。然后，
他又邀请地质学家法兰克·朱宾担任该矿的技术顾问。

在此之前，这块土地已经被许多地质学家勘探过，分析的结果表明，此
处只有很少的铀。但是，朱宾对这个结果表示怀疑。他确认这块地土藏有大
量的铀。他竭力向十几家公司游说，劝它们进行一次勘探，但是，这些公司
均表示无此意愿。而霍希哈在听取了朱宾的详细汇报之后，觉得这个险值得
去冒。

1952年
4月
22日，霍希哈投资
3万美元勘探。在
5月份的一个星期六
早晨，他得到报告：在
78个矿样中，有
71块含有品位很高的铀。朱宾惊喜
得大叫：“霍希哈真是财运亨通。”

霍希哈从亚特巴斯克铀矿公司得到了丰厚的回报。1952年初，这家公司
的股票尚不足
45美分一股，但到了
1955年
5月，也就是朱宾找到铀矿整整
3年之后，亚特巴斯克公司的股票已飞涨至
252美元一股，成为当时加拿大
蒙特利尔证券交易所的“神奇黑马”。

在加拿大初战告捷之后，霍希哈立即着手寻找另外的铀矿，这一次是在
非洲的艾戈玛，与上一次惊人相似的是，专家们以前的钻探结果表明艾戈玛
地区的铀资源并不丰富。

但霍希哈更看中在亚特巴斯克铀矿开采中立下赫赫战功的法兰克·朱宾
的意见，朱宾经过近半年的调查后认为，艾戈玛地区的矿沙化验结果不够准
确。如果能更深地钻入地层勘探，一定会发现大量的铀床。

1954年，霍希哈交给朱宾
10万美元，让他正式开始钻探的工作。两个
月以后，朱宾和霍希哈终于找到了非洲最大的铀矿。这一发现，使霍希哈的
事业跃上了顶峰。

1956年，据《财富》杂志统计，霍希哈拥有的个人资产已超过
20亿美
元，排名世界最富有的前
100位富豪榜第
76位。

点评：

1.任何一项决策，事前都需要作详细的调查研究工作，尤其是在风险极高的证券
投资和地质勘探领域。可以说，在这些行业里，谨慎是第一位的。极度谨慎的最坏结果
也只是赚不着钱而已，而冒险是第二位的——极度冒险的最坏结果将使你倾家荡产，霍
希哈的失败与成功已证明了这一真理。
2.冒险对于保护财富是危险的，但对于扩大财富却是必需的。这同样是一条真理，
关键在于冒险的时间、方式和地点：一无所有的时候可以多多的冒险；冒险的时候切记
要保持十二万分的清醒；并且请在你熟悉的领域内冒险！
3.要想成功地从事某一职业，需要天赋和兴趣。霍希哈是犹太移民，据说他在刚
到美国的第一天，就通过掷骰子游戏赚到了美国小伙伴的零花钱；他
10岁第一次路过
纽约证券所，就被里面热闹而混乱的场面所吸引，从此立志要当一名股票经纪人。霍希
哈在以后的几十年里，执着地追求着这一目标，从不松懈。他的成功是天赋与兴趣加上
勤奋的结果。

点石成金的萨罗塔基斯

点石成金的萨罗塔基斯
国
80年代中期最热门的增长公
司之一，从
1982年到
1986年，短短
4年间，其销售额和净利润分别从
3200
万美元和
110万美元跃至
2.34亿美元和
1100万美元。J·P工业公司从
1983
年起公开发行股票，于
1986年起在纽约证券交易所挂牌上市，其股票价格自
公开发行以来上涨了
24％。

J·P公司所经营的业务远不是一个热门的领域，在
80年代，当大多数
成长中的美国企业选择了金融投资、计算机、软件、通信，或者是进出口、
零售业及服务业时，J·P公司却选择了两种默默无闻，毫不起眼，甚至有些
被人瞧不上的老行业，那就是管道制造设备的生产和管道部件的生产。谁也
想不到能在这样看起来毫无生气的领域里掏出金子来，但约翰·萨罗塔基斯
想到了。他就是
J·P工业公司的董事长兼执行总裁——一个可以点石成金的
人。

萨罗塔基斯是希腊移民，1951年进入闻名遐迩的麻省理工学院念工科，
后来获得马里兰大学机械工程学博士学位。毕业后，他先后在波士顿和巴尔
的摩的两家公司任职，从事航天器上携带的能量转换装置的研究，9年之后，
也就是
1970年，萨罗塔基斯进入了位于底特律的一家专门制造水龙头等盥洗
用品的公司，在这家公司里，他负责对被收购来的经营不善的企业进行整顿，
这些企业有的是行李架的生产厂商，有的是轮轴和石油钻头的生产厂商。萨
罗塔基斯卓有成效的管理使它们起死回生，公司的销售额在
9年内增长了将
近十倍。他也被一步步提升为公司的副总经理。可以说，正是这
9年的职业
生涯，成为日后他成功的契机。

1978年，萨罗塔基斯离开那家底特律的公司，以
50万美元的资本建立
起了
J·P工业公司，利用他在从前工作中锻炼出的独到眼光，到处搜寻那些
生产耐用品而又经营不佳的制造厂家，把它们以资产的帐面价值廉价收购进
来，通过改进管理使这些公司起死回生，最后将它们并入
J·P工业公司。不
过，他这样做的目的绝不是为了将那些公司转手倒卖掉，恰恰相反，他是要
这些公司长期为
J·P公司赢利。像这样的公司包括水槽盥洗设备的制造厂
商，还有生产凸轮轴和引擎轴承的企业，它们分布在美国、英国甚至德国。

绝大多数的收购企业很快就在他的组织管理出现转机。DAB公司这家位
于密歇根州特洛伊的企业，是制造引擎轴承和传动磨擦板的厂家，1985年
10
月
J·P工业公司以
2500万美元买下这家企业时，它只以低于
1.5％的利润
率进行经营。短短一年以后，这个数字就增加到
8.5％。

从
J·P公司创立到现在，萨罗塔基斯已使十多家奄奄一息的企业起死回
生，所有这些企业都加入到
J·P公司从事的管道制造设备和管道部件的生产
这个行业中来了。

萨罗塔基斯点石成金的诀窍何在？答案看起来非常简单。第一步，就是
帮那些企业找出陷入困境的原因，这也许也得益于他在麻省理工的学习经
历，他认为，在这个问题上，工学与商业是相通的。第二步，一旦确定了企
业表现不佳的主要问题，就可以找出一个解决它的办法，也许需要提高质量，
也许需要开发新产品..这要根据具体情况而定。通常经过这两个步骤，企
业就能有大的改观。最后，也就是第三步，通过协调把被收购企业纳入
J·P
统一的公司组织。J·P工业公司能够提高每个公司的效率，把市场营销和管


理职能结合起来，加强生产并停产重复的产品。80年代初在收购下两家龙头
制造商以后，J·P公司发觉自己已拥有了
3家类似工厂，生产
2200种不同
型号的水龙头。于是，J·P公司把这两家厂商合并成一家分公司，使之只有
一个管理部门、一支销售队伍、一家工厂以及一条只生产
750种龙头的生产
线。

萨罗塔基斯的经验表明：当一个企业仅仅因为管理不力造成了问题，比
如产品滞销，企业最有可能变得表现不佳。不过，一旦它们认识到这一点，
这些问题通常都能够解决，但是其他的企业弊病——例如给客户的印象较差
——通常是不可救药的。

萨罗塔基斯工作过的几个城市，是工业化发达的美国中西部地区，但他
为什么进入的偏偏是相对低档的行业，而不是能带来高附加值的比如硅谷型
企业呢？关于这个问题，他说道：“在一个高技术企业中，你处于最新发展
的前沿，因而你的‘新产品’在引入市场之前甚至就会过时。很难为这种形
势下的企业制订计划和设计规划。而一个像住房或汽车这种已经发展过的市
场相对来说是可预测的。因此，一个人能够对破土动工的住房数量或者来年
将要生产的新车数量作出估计，而且他很少会有
10％以上的偏差，因为那并
不困难。但在一个高技术企业，你可以作出一种估计，而你会有
100％的误
差。”

点评：

1.J·P公司的选择的发展道路不是唯一的，因为有更多的高技术企业也获得了成
功。但问题在于，同时失败的高技术企业有多少呢？相比之下，产业档次较低的失败企
业又有多少呢？看来，企业从事的行业虽然对企业有影响，但最根本的影响还在于市场
需求的大小。新兴的产业当然是需求增长迅猛因而机会很多，而过时的行业则因为大量
企业的迁出从而产生了生存和发展的空间。
2.对于那些被收购来的经营不善的企业来说，萨罗塔基斯的三步曲是很有必要
的。特别是先将被购方的经营搞上去后，再将它并入
J·P公司，如果经多方挽救，被
收购方仍不能起死回生，则可以立即将它处理掉，或是出售，或是转让，这样对整个
J·
P
公司的生产、经营和财务所造成的影响都不大。这种大胆收购，小心经营的作风值得我
们借鉴。

汇市黑手索罗斯

汇市黑手索罗斯

在评价这场东南亚的灾难时，马来西亚总理马哈蒂尔曾愤怒地抨击以索
罗斯为首的西方货币投机商，指斥他们的所作所为是“无比卑劣的行径”，
认为他们因不满在他们眼里人权记录不好的缅甸加入东盟，故意借东盟国家
出现经济困难之机，火上浇油，推波助澜，使危机更甚，从而引起东南亚货
币市场的连锁动荡，并从中渔利。受损失最大的泰国更是扬言要将他抓回去
判刑。那么，这个让东南亚各国伤透了脑筋的索罗斯到底是何许人也？乔
治·索罗斯.. 1930年生于匈牙利一个犹太人家庭，在德国纳粹占领匈牙利时
期，由于他的犹太人身份，索罗斯的父亲为他做了一个假身份证明，让他藏
在一个信奉基督教的匈政府官员家中。匈牙利共产党执政后，索罗斯一家跑
到了英国。索罗斯曾就读于伦敦经济学院，之后，索罗斯移居到了美国。

索罗斯是职业货币投机者，他网罗了大批投机商，在世界各地设立了分
支机构，总雇员超过了.. 1000人。1960年，他发起了一家私人募资合伙基金，
这就是今天大名鼎鼎的量子基金的前身。30多年过去了，这个当时名不见经
传的基金已经成为国际金融界中举足轻重的巨头。索罗斯的.. 400万美元的全
部家当已奇迹般地膨胀为现在的.. 20亿美元，也就是说，如果一个投资者最初
投入了.. 10万美元，那么今天将拥有.. 5000万美元，盈利高达.. 500倍，令人叹
为观止！

索罗斯的成功虽不乏命运之神的青睐，然而其中更多的却是准确的决策
与独到的管理方式。

基金初创时，400万美元的资本额曾让许多人对之不屑一顾。然而，索
罗斯却并不心急。他以他独特的方式来吸引股东。作为基金管理人，他每年
可以从基金收益中提取.. 20％作为自己的佣金，然而，他却总是将其作为股份
再次投入到基金的运作中，其他股东见状顿时信心大增。基金资本额迅速增
加，从而加大了投资力度。

对于其对手而言，索罗斯无疑是灾难的化身。这一点，早在1992年英格
兰银行就有着刻骨铭心的体会。那一次，由索罗斯一手挑起的“英磅——马
克风波”，令对手英格兰银行蒙受了巨大的损失和无法挽回的耻辱，以致最
终被迫以伤痕累累之躯，含恨退出欧洲货币机制。

事情还得从.. 1989年说起，当时两德统一，由德国马克领衔的欧洲货币机
制如日中天，然而索罗斯却有一种不祥的预感。1992年，英国经济步履维艰，
利率走高，英国人无奈中寄望德国降低自身利率，以从侧面减少英磅的压力。
然而，德国却由于经济发展过热，而不敢贸然行事。四面楚歌中的英磅，尽
管有英、德两国央行大力购进，却无法止住下跌之势。

不久，德国央行行长在《华尔街日报》发表谈话，提到欧洲货币机制的
不稳，只有通过货币的贬值才能实现。这篇并不引人注目的谈话却使索罗斯
浮想联翩：德国人很可能准备从英镑防线上撤退了。

索罗斯的破坏就从这里开始。他当机立断，全面卖空英镑，同时买进马
克。

也许是预感到危机，英格兰央行宣布提高利率。这一招并没有太大收效，
英镑欲振乏力，不久就再告下挫。英格兰银行目睹英镑的颓势，不得不作困


兽之斗，咬牙收进。索罗斯毫不容情，投入整整
10亿美元，与其展开世纪决
斗。他以四两拨千斤的保证金，获得
1：20的借贷，一方面大量卖空英磅，
一方面吃进马克。

一场堪称惊心动魄的混战过去了，索罗斯以罕见的魄力，总共卖空了相
当于
70亿美元的英镑，买进了相当于
60亿美元的马克，使英镑大幅贬值，
同时他在短短一个月净赚
15亿美元！争夺结束之后，英格兰银行行长说该行
将永远不会原谅索罗斯。

索罗斯自称深受英国哲学家卡尔·波普尔的影响，并从波普尔的《开放
社会及其敌人》一书中获得启示，即在世界范围内不断地寻找“敌人”，狂
热地进行他的投机活动。他有着强烈的“操纵欲”，把自己视为一个神，希
望“拯救整个世界”。据说，索罗斯的祖父是一个偏执狂，而索罗斯也多少
继承了几分祖父的基因，变化无常，思想跳跃性极强，偶尔幻想自己会发疯。
一些分析人士说，索罗斯正是在这种极为不健康的心态下，异常活跃地去破
坏他国的金融市场，伤害他国的利益，他是在用被扭曲的理论来指导他破坏
性的行为。

此次由泰国引发的东南亚货币危机同样也打上了索罗斯的烙印。从
1995
年末开始，泰国泡沫经济破裂，银行坏、呆账大量增加，国际收支失衡。当
时索罗斯等一帮外汇专家通过一系列的统计分析，判定泰铢必定贬值，于是
便锁定其为操作目标，后来只因泰国实施了严厉的外汇管制而没有得手。1997
年
7月初，索罗斯观察到美元的强劲升势，又敏感地嗅到泰铢贬值的苗头，
于是一举投入几十亿美元在汇市上大力抛出泰铢购进美元，然后再在美元对
泰铢的高位进行反向操作，几经杀进杀出，使泰铢在国际汇市上的价格直线
下跌。其间泰国央行虽几次干预，但终因势单力孤而收效甚微，以致泰国副
总理兼财政部长和泰国央行行长不得不先后引咎辞职。7月
2日，在泰铢对
美元比价已累计下跌
20％的情况下，泰国政府不得不宣布泰铢和美元汇价脱
钩。当时索罗斯的一位基金经理在得知这一消息后不由大喜过望，狂叫“我
们赢利了！”

索罗斯在泰国得手后并不善罢甘休，在他看来，其他东南亚国家的经济
形势和外汇体制与泰国相似，既然在泰国能得手，在其他东南亚国家当然也
不会空手而归。于是，他挟大胜泰国之余威，把资金转向菲律宾、马来西亚、
印尼和新加坡。

果不其然，在索罗斯等货币投机商的强大压力下，菲律宾比索、马来西
亚林吉特、印尼盾、缅元等兑美元汇率先后大幅贬值，形成了多米诺骨牌的
局面。其中林吉特和盾到
8月
25日之前，最大跌幅达到
13％和
11.4％，这
就意味着这些国家的国际购买力在一月之内就损失了百分之十以上！直到
8
月底为止，这场波及东南亚多国的货币金融危机尚未完全消退，而索罗斯此
时可能正在纽约他的办公室大把大把地点着从中赚取的钞票。可以说，他的
经济目的已经达到了，至于那些国家金融市场混乱，老百姓手上的本币一夜
之内贬值百分之十到二十，则不是他关心的问题。

而恰恰是这样一个人，却常常把自己打扮成一个大“慈善家”的角色，
到处捐钱，精心为自己树碑立传，比如，他曾捐助
5000多万美元，用于援助
波黑的项目和在萨拉热窝修建一个紧急供水系统。不过，在他的一系列捐款
中，有
1600万美元是给那些主张开放软毒品市场的团体的，这就不能视为什
么“善举”了。而更令人摸不清的是，不知为什么，作为犹太人，他竟然说


出这样的话：“有关犹太人的项目，我一个子儿也不掏”，这不免让人觉得
是不是有些数典忘祖。

出这样的话：“有关犹太人的项目，我一个子儿也不掏”，这不免让人觉得
是不是有些数典忘祖。

东南亚货币危机是否是一场由西方投机商操纵的政治阴谋？目前直接证据不足，
但恰恰发生在东盟召开外长会议，宣布正式接纳缅甸、老挝加盟的前后，不能不让人产
生如此联想。

当然，外国总要通过内因起作用，东南亚各国货币一贬再贬，根本原因还在内部
积累的经济和社会问题，使外汇投机商抓住了空隙。比如东南亚各国普遍采用固定汇率
制，把本国货币与美元固定在一个水平上，而不是根据市场供求变化而上下浮动，以致
大多定值过高，成为外国投机商青睐的投机对象。一旦东南亚国家经济出现风吹草动，
他们就大量抛售这些国家的货币，换成美元；而当这些国家的货币在巨大的抛售风影响
下大幅贬值后，他们又低价买进，囤积居奇，等到这些国家的货币兑美元比价上升后，
再如此循环导演一番，从中赚取差价。但不管怎么说，东南亚的这场金融风波，给我们
敲响了警钟，如何防止国际游资的冲击，将是我们长期面临的重要课题。


和记黄埔举债带来的启示

和记黄埔举债带来的启示
年
7月
24日，香港最大上市公司之一的和记黄埔亮相国际债券市
场，成功地发行了
20亿美元全球债券。

这是美国本土以外最大的一笔美元公司债券，也是亚洲公司首次在美元
市场发行全球债券。当时更有两重殊殊背景，强化了这一重大举措的意义：
其一，和记黄埔发债成功，发生在香港回归中国后的第三周。其二，和记黄
埔的发债成功，发生在泰国、菲律宾、印尼等东南亚国家相继出现金融风波
之时。所以这一事件对于我国企业具有特殊的意义。

国际资本市场对于和记黄埔的名字或许并不很生疏。它是香港最大的上
市公司之一，也是全球前
100家上市公司之一，其总市值逾
320亿美元，业
务范围包括地产、港务、零售、电讯、基建等。这家公司的债信评级与香港
特区政府相同，为
A3/A＋级，是香港蓝筹股中的佼佼者。

尽管如此，走入世界上最大的债券市场——美元债券市场，发行巨额美
元全球债，对于和记黄埔，进而对于香港企业界，仍然是第一次。此次“和
记黄埔行动”由美国颇负盛名的高盛公司和美林公司担任联合主承销。由于
举债数额较大且面向全球投资者，期限分别确定为
10年、20年、30年和
40
年。从
7月
16日开始，和记黄埔从香港出发，到欧、美、亚八大城市进行推
介。整个巡回推介中报告会场场爆满，座无虚席。至推介结束，所收订单已
高达
70亿美元。视此形势，和记黄埔也将最初发债
10亿美元的计划扩大为
20亿美元。由于投资者反映热烈，此次发债定价较低，综合融资成本为
7.33％，为亚洲发行体树立了新的标杆。“和记黄埔行动”大获成功。

其实，和记黄埔走上国际债市之时，正逢亚洲金融市场风雨飘摇之际。
自泰国金融当局
7月
2日宣布放弃支持泰铢的努力之后，泰铢迅速贬值
16％。9天之后，此剧在菲律宾重演，比索下跌
11％，紧接着马来西亚林吉特、
印尼卢比也遭受巨大压力，相继贬值。

货币市场波动直接影响资本市场。在短短的两三周时间内，国际债市对
泰国、菲律宾，印尼等国的公司债频现冷脸，债券定价最为重要的指标债信
利差被拉宽了
30至
50个基点，这意味着些国家公司债券的发债成本将显著
上升。

不过，亚洲市场的动荡非但没有株连和记黄埔反而成为和记黄埔发债大
获成功的重要原因。这是因为人民币依然十分坚挺，国际上普遍认为中国不
会受到亚洲部分国家金融风波的直接冲击。这就是资本市场一种常见的“避
风港效应”：一旦市场上出现麻烦，投资者总是倾向于从资信较差者处抽出
资金，投向资信较好者。中国正是投资者心目中的避风港。和记黄埔此次发
债成功，除了公司本身债信良好，也从“避风港”效应中大大受益。

所以说，和记黄埔的成功是属于中国的。

另外，在和记黄埔发债这一事件上，香港其它企业在此之前的发债尝试
对此次成功功不可没。仅仅就在两年前，欧美资本市场投资者对香港还知之
甚少。1995年，高盛公司以主承销身份推荐香港政府全资企业地下铁路公司
进入市场，发行
3.3亿美元的扬基债。当时香港地铁公司和高盛曾用了大量
时间介绍香港经济发展的一般情况。1996年以来，香港中华电力、九龙仓公
司又有几次较为成功的发债。此次和记黄埔推出巨额债券时，人们已不再需
要花费时间来讨论香港本身了。


然而和记黄埔的成功还有更重要的直接原因。那就是中国政府主权债对
它的巨大帮助。

从
1982年1月中国国际信托投资公司在日本东京外债市场发行
100亿日
元私募债券算起，中国进入国际债市已经有
15年。

中国财政部从
1987年开始发行主权债，1994年首次推出
10亿美元
10
年期全球债，近年来更在全球最大的美元债市频露头角。在
1996年一年中，
财政部就曾
4次进入美元债券市场，发债总额
14亿美元。

人们知道，投资者在选择证券投资时，不仅需要了解公司盈利情况，更
想了解公司所处市场的宏观环境和政府经济政策。国际债市过去对中国知之
甚少。但在最近的几年里，中国财政部做了大量工作，通过一次次发债及为
发债进行的推介，已经在国际资本市场建立了中国的信誉，使投资者对中国
经济发展有了全面了解。

此外从技术上说，一国公司债进入市场，往往以主权债定价作为参照系。
而中国财政部在过去的几年中发行了各种不同期限的债券，包括
100年期的
扬基债，这就为中国发行公司债确定了标尺。事实上，此次和记黄埔发行全
球债，就是以中国主权债为标尺进行定价的。

“如果在
3年前，中国公司在国外借债选择还很有限，标尺还不很明晰。
不过现在几乎所有必要条件都已经具备了。”高盛公司亚洲债券部总经理柯
德龙如是说。

“中国的融资渠道更粗些，因为主权标尺已经建起来了！”美洲银行研
究部的拉佳研究员这样评价。

当前，国际资本市场对于中国那些与基础设施相关的行业企业，例如电
力、电信、交通、钢铁等等，相当看重。希望相关领域中经营有方、盈利水
平高、资产平衡状况良好、财务政策稳健的国有企业，接受国际债信评级，
直接到国际资本市场发债融资。而目前已率先亮相市场的申石化、中航国际、
中信、中银、中国农业银行等一流国内大企业，正是使今后更多公司进入债
市的基本铺垫。

和记黄埔
20亿美元全球债具体条件—览国际资本市场中近年来债市正
“火”。至
1996年底，全球以各种货币发行的国际债券总额为
6795亿美元，
比前一年增长
46％，已是连续第二年破纪录。中国该年仅发债
18亿美元。
至
1995年底国际债券余额约为
454亿美元——海外有分析认为，在此后
10
年内，这个数字将增长
4倍，中国基础设施建设所需大量资金将藉此渠道获
得解决，而当前，正是中国推出相关公司债的适宜时机。从这一点来看，和
记黄埔成功发债更意味着中国企业走向世界的机遇。

点评：

1.借债，是人类社会古已有之、普遍存在的行为。在以前，借债往往是缓解一时
困厄的手段。如果不是落井下石、大放高利贷的话，借出一方亦应被视作一种善举；在
现代，借债可能是为了事业的扩张膨胀，而借出者也无需隐瞒其投资盈利的动机。于是
有了公债、国债，有了公司债、专项债，有了内债、外债。
目前的国际债市，相对来说对我国较为有利。从债市来说，由于各主要发达国家
经济增长普遍稳定在
3％——5％之间，资金相对过剩，投资相对不足，银行利息较低，
债市具有良好的需求和完善的运行体制。从国内综合情形来看，我国正处在经济快速发
展阶段，经济增长率位列世界第一，资金需求量巨大，国内融资成本居高难下，但同时


人民币币值稳定坚挺，外汇储备充足，国际债信评价良好，并在国际债市积累了一定经
验、建立了一定联系。结合这两方面的因素，我们相信国际债市是个可资利用的资本市
场，这一点就连香港这个近年来亚洲唯一“既无内债、又无外债”的发达地区，都给予
了充分的关注并及时借回归之际加以利用。香港和记黄埔公司成功地在美元债市发行
20
亿美元全球债，给内地企业可以说上了生动一课。


稳健经营的路透社

稳健经营的路透社

路透社现在总裁彼得·乔勃今年.. 56岁，从.. 1991年起成为路透社的最高
领导人。他这样总结他的经营思想：对所有称职的总裁们来说，他们的任务
就是对好意见置之不理。按照彼得·乔勃的解释，不论一家公司实力如何雄
厚，它的资金都是相对有限的，因此一家公司的总裁只能尽自己的力量去寻
找真正是绝好的主意。在当今世界企业兼并成风的环境里，路透社的领导者
们绝不盲目赶时髦，而是谨慎小心地从公司内部挖掘潜力，寻找新的增长点。

鉴于路透社在全球的影响和经济实力，不可避免地成为投资银行家们逐
鹿的对象。许多投资银行家们找上门来，竭力推销他们的收购企业计划。当
然这些计划有时候听起来也很吸引人，然而乔勃却从来不为所动，而坚持他
的前任和他长期以来恪守的方针，努力使路透社立足于本行业不断发展，而
不轻易掏出大笔资金去收购其他企业。乔勃认为，收购其他企业是单纯的购
买股权，而路透社要做的却是创造新的市场，这两者之间有着很大的差别。
要想创造一个新的市场，很可能会遇到失败，然而一旦成功，就能够在这个
新市场上成为主导者，整个市场都将属于你一段时间。

在此指导下，路透社的投资并不意味着简单的购买其他企业股票。而且
即使它打算购买其他企业，也往往买那种尚处于发展阶段的小型公司。路透
社曾经买下两家出售信息管理软件的公司，这两家公司的软件主要用来传送
和监控交易所电脑里的实时报价，因此被路透社收购后能够借助于它的信息
服务获得市场。如今，这两家软件公司的年销售额为.. 4.18亿美元，占据着该
软件市场.. 60％的份额，真可以说成了路透社的钱袋。

从金融信息的提供上来看，路透社如今已在全世界各大交易所拥有.. 22.5
万部电脑屏幕，实时显示该公司传送的外汇行情及股票价格。相比之下，美
国道·琼斯公司的电子报价系统也只不过拥有.. 10.6万部电脑屏幕。此外，路
透社还开办了进行外汇交易和股票交易的两大交易系统，使得交易者们通过


电子手段直接展开交易，传统交易模式所必需的电话、传真和经纪人等中间
环节都被省略，从而降低了交易的成本。

电子手段直接展开交易，传统交易模式所必需的电话、传真和经纪人等中间
环节都被省略，从而降低了交易的成本。

眼下，路透社又将目光投向了广告业，该公司的设想是将自己发布的信
息同行业杂志如《广告时代》等提供的信息结合起来，变成供广告等行业经
理人员使用的电子信息。路透社对于如何使自己的信息得到充分利用有着很
多设想，像电子、保险及运输等行业都在它的视线之内。对于路透社来说，
它大显身手的天地还远远未能全部展现出来。

点评：

1.路透社是一家大名鼎鼎的名牌通讯社，它能在其漫长的历史中一直稳步发展，
与公司领导层一贯的稳健经营作风是分不开的。特别是在当今世界各行业内兼并收购成
风的潮流中，路透社的谨慎就更加引人注目。不过，与美国的企业相比，这家英国公司
的经营作风也就显得非常保守了。
2.一家企业到底选择什么样的经营方针，还是应当依各家企业的具体情况而异。
比如美国著名的电报电话公司为了突出公业优势，不惜将自己一分为四家独立的上市公
司，这种不盲目跟随潮流的经营思想同样值得我们借鉴。

起死回生的米其林

起死回生的米其林
于
19世纪末叶，迄今已有百年历史，几乎是
伴随着世界汽车工业的诞生而诞生的。1895年，米其林首次给汽车安上了轮
胎，随后，橡胶工业不断发展，米其林公司陆续开发出辐射型轮胎、雪地用
轮胎、飞机用轮胎、机车用轮胎，以及各种载重胎。1946年，米其林公司首
先研制成功子午线轮胎，并于两年后投入生产。这种轮胎比常规的斜交轮胎
结构合理，使用寿命长，安上此种轮胎行驶的汽车耗油量低。子午线轮胎带
来了世界轮胎工业的一次重大飞跃，并一举成为米其林公司享有盛誉的王牌
产品。

由于米其林在法国声誉卓著，许多法国政要和来自世界各国的访问团都
想到米其林公司去看个究竟，但却几乎无一例外地遭到礼貌的谢绝。70年
代，我国也曾三次派遣考察小组访问米其林公司，但都同样遭到婉言谢绝，
而只被安排参观了其轮胎试验中心。1964年，法国总统戴高乐将军途经法国
中部城市克莱蒙菲朗时，也提出要参观米其林轮胎厂。当时
49岁的董事长兼
总经理朗索瓦·米其林先生说：“不行。假如您一个人来看看，我欢迎。但
是，我想您不会一个人来的。我不愿意在您的随员中看到有人偷我的技
术..”米其林公司这种对所有参观者，不分国籍，不分身份，一视同仁地
都拒于厂门之外的举动，使它披上了一层神秘的面纱。

到
1970年，米其林公司的营业额在世界十大橡胶轮胎公司中排名第
6，
到
1977年排第
5，到
1979年，米其林已超过费尔斯通、皮列利、固得里奇、
尤尼劳埃尔等公司，仅次于美国的固特异公司，排名跃居世界第二。进入
90
年代，由于世界性经济不景气，国际橡胶行业如同其他行业一样，许多工厂
纷纷倒闭，但米其林公司逆潮流而动，不断开设建设新厂，并于
1990年投资
15亿美元收购了美国的两家轮胎公司，从而跃居世界第一，成为轮胎王国。
现在米其林公司在法国本土有
18个轮胎厂，在海外还拥有
50多个工厂和车
间，职工人数近
13万人，每天生产各型轮胎
3300多种
60多万个。它生产的
轮胎占法国轮胎出口量的
80％，占法国市场销售量的
60％；占世界轮胎销售
量的
10％，世界最大的汽车制造厂商通用公司所生产的汽车所用的各种轮胎
中有
55％为米其林产品。

但是，就在米其林公司快速扩张的同时，公司经营中重量不重质的作风
有所抬头，致使公司一时陷入了较大的困境。1990年至
1993年间，米其林
公司的经营亏损达到
93亿法郎。1993年底，其债权比已经高达
4：5。

米其林公司所面临的问题中，上述的规模扩张过速是最重要的一个方
面，这又与欧洲企业传统的经营指导思想有一定的关系。在欧洲，许多企业
都把企业规模的扩大放在公司经营战略的首位来考虑，而对利润的追求反而
不是那么重视。其实，从
60年代开始，米其林公司就以每
9个月开设一家新
企业的速度不断扩展业务。这在行业市场情况良好的时期看不出有什么不妥
之处。但是一旦市场条件恶化，这种不考虑合理债权比的做法就会导致非常
严重的后果。

另外，和许多其它欧洲的大型企业一样，米其林公司在组织结构和管理
方法上，与美国企业有很大的不同。米其林公司虽然是一家股份制企业，但
是公司的经营权却集中在三个合伙性质的经营者手中，而且他们所拥有的股


份并不占多数。传统观点认为这样可以避免投资者的短期行为，有利于公司
的长期发展。但从实践的情况来看，这些少数股东经营者过于漠视大股东的
权益，经营上倾向于过度追加投资，并很少顾及投资的后果。这是造成米其
林公司的规模长期处于不合理扩张中的根本原因。

份并不占多数。传统观点认为这样可以避免投资者的短期行为，有利于公司
的长期发展。但从实践的情况来看，这些少数股东经营者过于漠视大股东的
权益，经营上倾向于过度追加投资，并很少顾及投资的后果。这是造成米其
林公司的规模长期处于不合理扩张中的根本原因。
于
1990年从美国
JP摩根公司聘请了一名专家负责公司的财务管理，并在他的指导下采取了一
系列重大的改革措施。

其中的一项重大举措是重组了公司的资本结构。1993年米其林卖掉了所
拥有的法国标致汽车公司
3％的股权，占它所拥有标致公司
6.1％股权的将近
一半。此举为公司增加了
8亿法郎的资金。此外，公司还开始尝试在美国证
券市场上筹集资金。通过这些措施，米其林公司的负债
1997年降至
150亿法
郎，债权比降至
0.6。

米其林公司的另一项重大的举动是改变以往公司的决策方法。过去，公
司的大小事务都需要由
3个合作伙伴来决定。随着市场的不断扩大，这种决
策方式已经严重影响了公司的效率。现在，公司开始向下放权。公司组织了
一个
9人管理委员会，同各区域经理一起根据具体情况处理各种业务。

此外公司还在降低生产成本等方面进行了改革。为节省开支，公司大量
裁员。1997年
2月
21日米其林再度宣布裁员
1445人，使过去
7年中公司裁
员总数达到了
25000人。公司最近还开发出一种
C3M生产线，可以大大减少
劳动力的需要，从而进一步降低了生产成本。

诚然，国际轮胎市场的复苏也帮了公司一个大忙，但这个机遇是公平地
给予每一家轮胎制造商，而非只针对米其林公司。所以说，米其林公司后来
业绩的好转还是得益于公司增加了对利润追求的重视程度。为此，它重组了
欧洲生产厂家，加强了产品生产的专业化程度，从而彻度医治了米其林规模
过于庞大，机构臃肿的固疾。

经过公司管理层的努力和财务专家的回春妙手，米其林公司惭惭复活
了。1993年至
1995年，公司连续
3年每年削减生产费用
35亿法郎，而
1997
年，米其林公司的税后利润达到了
31亿法郎，其股票的收益率更回升到
15％！

彻底摆脱了经营困境的米其林又在伺机开辟新的市场了。鉴于亚洲市场
目前日趋活跃，米其林已经在我国建立了一家公司，它还准备在亚洲再购买
一家中等规模的轮胎生产厂家。不过这一次，它决定在保持自己良好的财务
状况的前提下进行。

点评：

1.企业扩大规模时需要特别注意保持健康的财务状况，哪怕因扩大规模的需要而
使财务指标在短时间内恶化，也要注意及时予以修复。米其林公司在长期的快速扩张
中，正是由于忽视了保持良好财务状况的重要性，才使得其经营陷于困境，而最后也正
是由于它聘请了高明的财务专家前来会诊，大大改善了米其林的财务指标，这才使它重
新充满了活力。
2.米其林的遭遇让我们想起了珠海的巨人集团。几年前，巨人正是由于草率地上
了“脑黄金”与巨人“智能大厦”之两个项目，使得公司在高度负债的状况下运营，但
随着市场状况的变化，这两个项目造成了巨额亏损，从而使得负债过度的巨人集团几乎
陷于崩溃。巨人的教训就是轻视财务指标所造成的。所以，虽然有人说巨人现象中还包

含了一些中国的其它特殊问题，但巨人的失败毕竟还是表现在财务状况的恶化上。


要作“大哥大”的诺基亚

要作“大哥大”的诺基亚
到
1992年，这个曾以生产
卫生巾和橡胶雨鞋而闻名的企业尚负有巨额的赤字，并难以在橡胶行业和电
子行业中最终定位。

然而
5年以后的
1997年，诺基亚却已发展成为年销售额
40亿美元以上，
仅次于摩托罗拉公司的世界第二大移动电话生产商。

1994年诺基亚作为第一个欧洲的移动电话生产商率先打进日本市场，接
着又同美国电报电话公司（AT＆T）签订了高达
1.7亿美元的订货合同，并且
它还正同我国的北京市共同投资建设中国的移动通信电话网。同年
7月，诺
基亚又成为在纽约证券交易所上市的第一家芬兰企业，并且刚一上市其股价
就上涨了
50％。

通信产业界的行家们认为诺基亚公司采取的是以出口为中心的灵活的市
场营销策略，简直就是日本企业的欧洲翻版，并预计它将成为摩托罗拉公司
强有力的竞争对手。

不过，诺基亚走过的路并非是一帆风顺的，就在
1997年，当新任总经理
约鲁玛·奥里拉刚上任时，诺基亚还是债台高筑，业务混乱，其经营状况尚
陷于空前的困境之中那时，由于传统大市场苏联的快速崩溃，芬兰的经济深
受打击，诺基亚公司也一落千丈。从
1991至
1993年，该公司仅电子工业一
个部门就亏损
2.7亿美元。面对残酷的现实，奥里拉痛下决心，为了生存下
去，作出了“最无情的决断”。

这其中最大的决断就是舍弃公司的其他产业，全力投入以移动电话为主
的通信市场。因为在数字通信领域，诺基亚早就先走了一步，自
70年代起就
积累了丰富的生产经验和相当高的技术水平。

无疑，这一明智的决策让他们抓住了千载难逢的好机会。近
10多年来，
世界移动电话通信市场发展势头迅猛，1984年时，全世界移动电话的销售量
仅为
300万台，而且
10年后的
1994年已一跃突破
2500万台。而性能卓越的
数字式移动通信电话正取代固有的蜂窝式便携电话，这恰恰是诺基亚的技术
优势所在。

这些现在看来再简单不过的事实，在
1992年的时候还并不是那么容易认
清，况且那时候的诺基亚面对始料不及的困难，早已六神无主了。当银行职
员出身、转到诺基亚移动电话部门任职仅两年的奥里拉临危受命，被委以重
建诺基亚的重任时，几乎谁都不相信他能够胜任这项工作。据诺基亚的一些
员工回忆说，那时有很多人都觉得这项人事任命有些草率，甚至有人私下里
认为，这下诺基亚完蛋了。

然而事实证明了奥里拉的非凡才能。正是他毅然决定全力从事移动电话
生产，并且为了筹措巨额研究开发费用，他对公司进行了大规模整顿。

首先调整的是公司的家电产业，诺基亚卖掉了长期亏损的显像管厂，一
下子就辞退了
2000名员工。奥里拉回顾当时的情况是..“咬紧牙关硬挺下
来”。接下来奥里拉又拿设在赫尔辛基旧银行大楼里的总部开了刀，那些上
了年纪而又业绩平庸的老职员全部被请走，取而代之以充满活力的年轻人


才。他还改革人事任免制度，让更多的年轻人得到提升的机会。现在的诺基
亚公司里，职员的平均年龄为
30岁，要比其他公司年轻
10岁。而在通信产
业这么一个年轻的领域内，年轻的人才就意味着财富。这也正是奥里拉的信
念。奥里拉积极采纳年轻职员的革新建议，使诺基亚公司迅速摆脱了困境。
1992年还有巨额赤字的诺基亚，仅两年之后盈利便达到
3.06亿美元。尤其
是其移动电话生产部门的发展如日中天，1993年
1年就卖出了
300万台，
1994
年的销量又翻了一番。1993年
8月，诺基亚同日本三井物产公司签署协议，
设立合资企业，开始进军日本市场。面对自己亲手缔造的辉煌，奥里拉非常
乐观地坚信，移动电话市场前景广阔，发展机会无限。他曾如此形容：20年
后的孩子也许会这样问他的父亲：“听说爸爸小时候，电话是和墙上的电线
连在一起的，是真的吗？”当然，诺基亚公司还远远不是十全十美。许多专
家在高度评价诺基亚开拓发展成功的同时，也指出诺基亚所面临的最大一个
问题是它能否一直维持这种竞争强势。

目前，诺基亚在世界最大的移动电话市场——美国占有约
20％的份额，
尚与摩托罗拉公司有较大差距。凭借目前的销售网络，诺基亚几乎不可能赶
超摩托罗拉。所以诺基亚转而以另一移动电话生产的巨孽——瑞典的爱立信
公司为对手，向着超级跨国企业的目标艰难地迈进。对于这个问题，奥里拉
也有着清醒地认识，他不无危机感地说：“我们没有任何优势，芬兰的国内
市场狭小，也无法指望政府的大力支持，所以我们只有靠自己去抢占国际市
场。”在科学技术日新月异的今天，诺基亚并未满足于目前的成功。他们正
与美国的计算机公司合作开发高速的移动电话通信网络。低成本的数字式音
声传递服务已成为传统的蜂窝式移动电话通信的强劲对手。在这一领域，技
术优先的诺基亚的交换机和手机的市场占有率已达
75％。正像谦虚的芬兰人
一样，奥里拉并没有吹嘘公司的业绩，反而这样描述他的打算：“要想对市
场状况及时地作出灵活的反应，企业不宜过大。我不希望诺基亚过度地膨
胀。”看来，他对几年前诺基亚因业务庞杂而陷入困境的教训一直记忆犹新。
不管怎么说，我们都将拭目以待，看看诺基亚是否有希望成为移动通信领域
里的“大哥大”。

点评：

1.从诺基亚的成长当中，我们看到的是现代科技向商品领域的快速渗透给企业带
来的巨大机会。正如
PC机技术造就了英特尔和微软，网络技术造就了网景公司，移动
通信技术则重塑了芬兰诺基亚公司。所以说，当一项新技术出现并应用于商品生产领域
时，它既可能淘汰一批跟不上形势的企业，也将造就一批时代的弄潮儿。2.90年代初期，
移动电话刚进入我国时，还是个稀罕之物，大街上谁拎着一只大哥大，常常惹得路人刮
目相看。谁知短短几年功夫，现在什么人都揣着个大哥大，公共汽车上一阵阵“嘟嘟”
乱响，人人都低头看包。由此可见，科技的渗透以及高科技产品成本降低的速度已越来
越快了。

用别人的钱发家的吉姆斯·林

用别人的钱发家的吉姆斯·林
高
6英尺
2英寸，200多磅重，虽
然已经是快
50岁的人了，但看上去仍很硬朗、很健壮。即
1968年，当美国
的股市达到过热的高潮时，林正在
Ling-Tem-co-Vought（简称
LTV）公司担
任业务主管和主要大股东。那
LTV是纽约证券交易所最抢手的公司。LTV创
建于
1961年，在这短短的
7年间，LTV就迅速崛起，成为全美最大的
15家
公司之一。该公司的股票由每股
20美元上涨到每股
135美元。吉姆斯·林在
他的有生之年，利用别人的钱，从身无分文，到创造出惊人的业绩，成为华
尔街前所未有的发展最快的大老板和传奇式的神话人物。不幸的是，两年之
后，LTV公司的普通股票竟惨跌到
10美元以下，已是夕阳西下，曲终人散之
景。我们暂时抛开他如何从辉煌的峰巅直到变得一败涂地，看看他怎样用别
人的钱发家致富吧。在华尔街，吉姆斯·林以用别人的钱发家而出名。林退
役用所积蓄的
3000元钱开了一家小电机工程行，起名为林记电气行。主要的
财产只有一辆小卡车、一间租来的办公室以及吉姆斯·林本人。开始，吉姆
斯·林仅靠着为普通住宅架设电线以维持生活，生意相当有限、微不足道。
40年代末，随着建筑业呈现繁荣的局面，他发现了另一个更大的尚待开发的
市场——为办公大楼和工业方面的建筑工程架设电气工程。林凭着以前积累
的经验，参与其中，抢到了几桩非住宅区的合同，后又掌握了买便宜的军用
剩余电线和其他物资来增加自己利润的窍门。这样，吉姆斯·林的生意渐渐
兴隆了起来。在林的辛勤操持下，电气行改为工程行，生意也越来越兴隆。
到
50年代初期，林记工程行的年营业额，已远不止百万美元了。

但是由于他是独资经营，林记工程行必须付全部的个人所得税，因此，
尽管营业额很大，但实际收入却不过与一个中上级的薪水阶层的人收入相
仿，而且由于资金缺乏，使他正在酝酿的一些计划都无法实施，于是他想到
与别人合作，以减轻税赋。因为公司组织的税率比个人所得税率要低，而且，
股份有限公司比起个人纳税来，有更多的逃税机会。尤为重要的是，股份有
限公司更容易扩张，林记电机工程公司，可以利用股票上市的方便，来筹集
资金。

一个小小的电机工程建筑商，竟想公开发行股票！虽说这种想法或许是
滑稽的，但法律并没规定一个电机工程建筑商不能发行股票。吉姆斯·林按
照法律程序办妥了一切事情，把林记电机卫程行改为林氏电机工程股份有限
公司。获准发行
80万股普通股票。

根据新的股份有限公司内部股权安排，吉姆斯·林持
50％的股权，剩下
的一半——40万股——以每股
2.5美元的价格公开上市。不到几个月的时
间，林和他的朋友们用各种各样的方法就把上市的股票全部推销完了。扣除
了推销员的佣金和其他项目的开支，林氏公司实收资本约
75万美元。

此时，林树立了一个宏大的计划——建立一个企业王国。

首先，他用现金购买了另外一家电机工程建筑公司，使得林氏公司扩充
了一倍；公司的股价在证券市场上也立即扶摇直上。如此以来，使得林在购
买其他公司时，处于更加有利的地位。随着公司股票价值日益看涨，已可以
把它当作现金来使用了。仅用股票交易，几乎很少动用到他自己和公司的现
金，吉姆斯·林又买下了一家电子公司，并更名为林氏电子公司，这样，公
司的股票上涨得更高。接着吉姆斯·林又用相同的方式，买下了一家名为阿


提克的电子公司，而将他的公司更名为林氏—阿提克电子公司。到了50年代
的后期，吉姆斯·林已不仅仅是德克萨斯州一个地区的风云人物了，连华尔
街也注意到这个全国性的新崛起的风云人物。到.. 1960年，他个人的财产净
值，已超过千万美元的大关。

提克的电子公司，而将他的公司更名为林氏—阿提克电子公司。到了50年代
的后期，吉姆斯·林已不仅仅是德克萨斯州一个地区的风云人物了，连华尔
街也注意到这个全国性的新崛起的风云人物。到.. 1960年，他个人的财产净
值，已超过千万美元的大关。

从此，吉姆斯·林不再被人看作是一个小生意人了，他可以直接到华尔
街，找他们协助筹集资金，并且也可以操纵一下股票了，他利用这一切机会，
乘胜追击，吞并千斯·伏特股份有限公司——一家重要的飞机和导弹制造厂
商，并将其改名为林·迪姆阿·伏特股份有限公司（即.. LTV公司）。

差不多也就是在这个时候，华尔街开始使用“聚集企业”这个词，即指
一家公司以吞并其他不同行业的公司的方式，使自己壮大成长。LTV就成为
其中的超级典型。

已是闻名全国的大亨和工商界巨子的吉姆斯·林又酝酿起新的利用别人
的钱大获其利的宏伟计划了，他决定买那些大而值钱的，甚至比.. LTV更大的
公司。和以往相同，他打算用他自己公司的股票，或者是以其股票作抵押贷
来的款，购买那些公司。当然，股票是按照当时证券市场上的市价折算。市
价越高，就愈是使吉姆斯·林的目的有更大的价值。关键是如何想方设法使
股票的证券市场的售价升高。林联想到当年将原有的小工程行发行股票上市
的情景，琢磨难道不可以用.. LTV公司的子公司，如法炮制吗？许多年以来，
在吞并其它公司的过程中，吉姆斯·林的母公司只是很简单地把它们吸收进
公司就算完事。它们仍照旧继续经营，只不过已经不是独立的公司。它的股
票已经在证券市场上消失了踪迹，成为.. LTV公司的财务报表中“帐面资产总
额”的一部分数字罢了。而帐面资产总额通常是一个很保守的数字，林相信：
一定还会有增加的余地，因为在股市好景时，股票在证券市场上的价格几乎
一定要比帐面价值高。

1965年，他首先把LTV公司的主要经营的事业，分为.. 3个相互独立的公
司，亦即.. LTV航空太空公司，LTV电业公司，和.. LTV林·阿提克公司。每一
个公司都单独发行自己的股票，母公司.. LTV企业公司，大致保留了各子公司
的.. 75％到.. 80％的股票，其余的在证券市场上公开发行。

股票上市后，在股票投资者抢购的情况下，这三家新公司的股票市价急
剧上升。拥有.. 3/4以上股权的母公司.. LTV，现在则能够以市面的价值，而不
是以陈旧的呆板的帐面价值，来代表新公司。结果，母公司的可见财产迅猛
上升，并且它本身的股价也随着上涨。

这是利用别人的钱赚钱的一个极其精彩又极其绝妙的事例。吉姆斯·林
的确做到了无中生有。在这桩令人眼花撩乱的交易中，吉姆斯·林所有的花
费，不过是发行股票过程中的一些手续费和书面作业费罢了。

这时候，吉姆斯·林所拥有的.. LTV企业公司的股票已高达数十万股。在
LTV公司的股票持续攀升不已的情况下，吉姆斯·林一天比一天富有。于是，
吉姆斯·林开始了兼并威尔逊公司的壮举。

威尔逊是一家老公司，其本身也是一个聚集企业，每年总共有10亿美元
的营业额，这比.. LTV公司大两倍，面对这样一个老字号的大企业，野心勃勃
的林决定如法炮制，还是利用别人的钱进行兼并。


威尔逊是一家作风比较保守的公司，使得它的股票居于华尔街所谓的价
位偏低型，即就它的营利能力和其他同样的企业相比较，它在股市上的售价
太低了。其股票价位之低，据吉姆斯·林的估计，他只需要用
8000万美元的
价钱，就可以买到足以控制该公司的股权。于是以他
LTV公司所持有的正在
剧烈上涨中的股票做抵押，得到
8000万美元的贷款。

吉姆斯·林借到款项以后，在证券市场上公开买了一部分威尔逊的股票，
然后又找到该公司的股东，以议价方式买了其余的部分。不久，威尔逊公司
变成了
LTV公司的一部分了。但是
LTV公司却背上了
8000万美元的高债。他
偿还这笔巨大财富的做法，令华尔街惊讶得透不过气来。这也是吉姆斯·林
聪明地利用别人的钱赚钱的历史中，一次最高明的手法。

他把部分的债务转移到威尔逊公司的帐下，使威尔逊公司代替
LTV公司
成为债务人。然后，按照他分散
LTV公司的作法，把威尔逊公司按照它原来
的生意路线，分成三家各自独立的股份有限公司——威尔逊肉类加工公司、
威尔逊运动器材公司、威尔逊制药公司。而每一家公司又都获准发行自己的
股票。新公司的大部分股票成了母公司
LTV的资产。剩余的部分拿到证券市
场，公开出售。销售股票所得的款项，就差不多已可以抵偿转移到威尔逊公
司帐下的债务了。

华尔街被这一个精妙绝伦的手法运用，惊得目瞪口呆。吉姆斯·林在几
乎没有动用他自己公司资金的情况下，竟把那样一家庞大的公司给吞并了。

更为精彩的是当股票投资大众把威尔逊肉类加工公司，威尔逊运动器材
公司和威尔逊制药公司这三家的股票哄抬的越来越高时，握有这三家公司
3/4以上股票的
LTV公司的财务报告上，这三家公司的资产价值也随之水涨
船高。结果，按照股市市价计算，这时
LTV公司所拥有的这三家公司的股票
价值，已差不多是威尔逊公司未被接管以前的价值的两倍了。

点评：

吉姆斯·林利用别人的钱，使自身从一个小行号的老板变成亿万富翁，这与他抓
住时机，敢于创新分不开。股市变化莫测，其中蕴含着不少契机，上市公司经营者若能
充分利用股市，可使公司短期内增值，扩大规模。同样，股市也潜伏危机，在使公司在
短期内迅速发展，规模壮大的同时，也能使其在一时之内从巅峰跌入深谷。1969年，随
着股市暴跌，LTV公司股价一泻千丈，从
135美元一股跌至不到
10美元一股，这也正是
一个很好的例证。由此可见，上市公司要保证平稳、持续的发展，领导者善于抓住机会、
认清股市是一个重要的因素。


日本“金融神话”的破灭

日本“金融神话”的破灭

进入
80年代，由于实行了新的《外汇管理法》，东京外汇市场的规模急
剧膨胀，1981年的交易额高达
13亿美元；

1985年
9月，纽约《广场协议》的签订使日元兑美元汇率大幅度上升，
同年日本的长期资本输出额由
1984年的
800多亿美元猛增至
1298亿美元，
成为世界上最大债权国，而美国沦为世界上最大的债务国；

1986年，东京债券市场买卖成交额比
1985年增加一倍，达
28亿美元，
超过美国，成为世界上规模最大的债券市场；
1988年未，日籍银行的对外资产余额达
17564亿美元，占世界的
38.2％，超过美、英、法和西德的总和；

1989年
5月，日本外汇储备额达
892.6亿美元，为美国的
3.4倍，当年
日本对外投资额达到
675亿美元，超过美国，成为世界上对外投资最多的国
家；

1990年世界
10大银行中，日本独占
9家，世界最大的
20家非银行金融
机构中，日本占
18家；
同年，东京证券交易所的市场交易额第一次超过了美国纽约交易所，而
在
1970年，前者只相当于后者的一半。
就这样，日本成为世界上无可争议的“金融巨人”，东京成为世界上举

足轻重的三大国际金融市场中心之一。
但是，有谁会想到，“永不倒闭”的日本金融业自
1995年起开始崩溃。
2月，东京协和信用社、安全信用社破产；
5月，横滨友爱信用金库倒闭；
7月
31日，东京最大的信用社——宇宙信用社由东京政府宣告破产；
8月
30日，日本最大的信用社——木津信用社由大阪府宣布倒闭；
同一天，兵库银行也处于破产的境地。
这些机构的破产呈现出从小到大不断蔓延的趋势。
从资金额看，东京协和、安全两信用社在
2000亿日元，宇宙信用社是

4000亿日元，木津信用社是
1万亿日元，兵库银行则高达
2.5万亿日元，破
产规模成倍增长，似乎仍看不到穷期。

导致这些金融机构破产的直接原因是其拥有巨额的呆帐，贷出去的资金
迟迟收不回来或根本无望回收，使经营无法再维持下去。上述几家破产机构
的呆帐几乎占其贷出额的
75％左右，其中死帐也占有相当的比例。在此情况
下，日本政府不得不宣判它们“死刑”。

其实，除了上述机构之外，还有相当多的金融机构面临巨额呆帐的沉重
压力，有些甚至也已濒临破产的边缘。据日本大藏省的估计，银行、信用社
系统的呆帐约为
40万亿日元。加上住宅金融专门公司（简称“住专”）、生
命保险公司等部门的呆帐，总计约有
100万亿日元！

一般来说，日本
11家城市银行虽然有巨额呆帐，但其利润丰厚，资金雄
厚，处理呆帐能力也较强。而对于那些中小金融机构而言，只要金融市场一


有风吹草动，就会受到影响，甚至一下子就被卷入金融风暴之中。用“风声
鹤唳，草木皆兵”来形容他们的心情，实不为过。

有风吹草动，就会受到影响，甚至一下子就被卷入金融风暴之中。用“风声
鹤唳，草木皆兵”来形容他们的心情，实不为过。
从
1992年起连续
3年减少，1995年
4～7月新契约
比上一年同期减少
5.5％。由于长期不景气，资产增值率从
1990年度的
31604
亿日元上升到
1993年度的
45060亿日元。根据
1994年度的决算，全日本
30
家生命保险公司中经常出现赤字有
9家。1996年
4月随着“契约者保护基金”
的设立，“生命保险安全”时代也从此结束。

至于日本
8家住宅金融专家公司也差不多接近宣布破产的地步，1995年
6月底，5家“住专”贷出金额
11.4万亿日元，其中因借贷单位破产或还贷
延迟而造成的呆帐占
8.4万亿日元，约占
74％。这里面又有
75％，约
6.3
万亿日元无望回收，成为死帐。加上由于“住专”本身拥有的不动产和有价
证券等资产的贬值，损失约
1.4万亿日元，“住专”总共损失
7.7万亿日元。

这些损失将全部转嫁到各金融机构中去。8家“住专”公司隶属于多家
银行，通过广泛接触融资，专门向不动产投资，因此这些金融机构若不能很
好地处理“住专”呆帐问题，其中有一部分很可能会被拖向危险的边缘。

从关东到关西，昔日八面威风的金融机构一个个像多米诺骨牌一样地倒
下了。破产风席卷日本，各大银行、信用社门口，黑压压地挤满了一片片挤
兑的人们。昔日世界上首屈一指的金融大国，其各银行系统信用等级的评估
也是一落千丈，8月
21日，美国穆迪投资服务公司公布了对
50家日本银行
的等级评估，A、B＋没有，B只是静冈银行一家，C＋也只有东京、三菱、三
和银行
3家。许多人认为，不良债权居高不下将不断加深日本的金融危机。

“永不倒闭”的金融神话像肥皂泡一般在空中消失了。

而这场金融危机的直接导火线是日本泡沫经济的破灭。

自
1985年“广场协议”后，日元大幅度升值，日本出口企业逐渐丧失价
格上的优势。为帮助企业筹措资金，日本银行逐步降低利率，于是出现大量
剩余资金涌向股票市场和房地产市场，投机日盛，经济急剧膨胀。从
1985
年
1月至
1989年
12月，日经股票平均指数从
13136日元跳到最高峰
38915
日元，增长了
1.9倍。不动产价格更是猛涨，从
1985年
12月到
1989年
12
月，全国地价上涨
84.2％，其中东京圈商业地价成倍疯涨。

经济的膨胀加快了日本经济的发展，促进了消费水平的提高。但是，也
产生了严重的不良效果，日本国民从上到下普遍滋生了投机心理，狂热地追
求资金的积累，使人们的主观期望与经济运行的实际情况逐渐发生了较大的
偏离，泡沫经济开发产生了，而且恶性膨胀起来。

随着日本经济发展与其实际所具实力严重不符，日本政府意识到如果泡
沫恶性膨胀下去，势必危害到日本经济的基础，于是央行使出老办法——改
变贴现率，实施金融紧缩政策，将贴现率从
1989年的
2.5％提高到
1990年
的
6.O％，从而通过直接影响资产的市场收益率的方式来引导股价、地价等
的下跌。另外为抑制土地投机，大藏省对向不动产融资的数额加以限制，规
定金融机构对不动产业贷款增加率不能超过其贷款总额的增加率，其后又引
入地价税，终于把地价压了下来。

但原本膨胀得过大的“泡沫”也一触即破：

1992年
8月
18日，日经指数跌到
14309日元；

1994年
9月，东京圈商业地价指数（1990年为
100）下降到
61.8！


上万亿日元的巨额“泡沫资产”消失了，日本经济跌入低谷，企业收益
下降，许多企业纷纷倒闭、破产，金融业呆帐增加。

上万亿日元的巨额“泡沫资产”消失了，日本经济跌入低谷，企业收益
下降，许多企业纷纷倒闭、破产，金融业呆帐增加。

为什么在相同背景、相同环境下，有些金融机构生存下去了，有些却被
拖垮，关键还在于自身的内部管理。几年来，日本金融机构内部丑闻频频曝
光，充分暴露出其内部管理不善。如：木津信用社是全日本规模最大的信用
社，但其一直实行存、贷分工体制，互相不知底细。该社从.. 1991年到.. 1994
年，连续被控出三起金融大案，为世人所震惊。1991年，该社职员尾上缝伪
造.. 130亿日元存款证书；1992年，该社团与暴力团有关人员进行土地交易而
被提走.. 1.5亿日元；1994年美国发现了由该社等机构担保的.. 50亿美元伪造
金融债券。三起大案，敲响了木津社的丧钟！

更有许多金融机构的领导人把信用社看作是自己的私有财产，独断专
行，中饱私囊。东京协和、安全两信用社，实际上就是败在其领导人的手上！

决策失误是另一重要原因。

在泡沫经济时期，这些金融机构向股市及房地产市场过度放款。有的甚
至成立自己的非银行金融机构或房地产开发公司，直接参与对房地产业者、
证券业者的高利放款以及诸如高级饭店、高尔夫球场等工期长、耗资大、收
效慢的工程投资。

在泡沫经济崩溃的时候，这些金融机构就出现亏损累累，资金积压，难
以收回的局面。

在资金周转发生困难时，这些金融机构又采取短措施，通过“介绍存款”
等各种形式，用比城市银行高得多的利率来吸收存款。这种决策，虽然是其
与大银行竞争求得生存的一种途径，但是这样做法违背了低利进、高利出的
基本原则，经济效益严重滑坡，根本无法应付急剧膨胀的呆帐！最终葬送了
自己的命运！

多年经济的持续增长所形成的“平成景气”掩盖了日本金融业内部管理
所存在的种种漏洞，随着泡沫经济的破灭，埋藏着的致命隐患终于暴露出来，
日本金融业也就走到了危险的边缘。夕日雄风不再，“金融神话”最后也成
为一句空话。

点评：

泡沫经济给日本金融业带来了严重的后果，当“永不倒闭”的金融神话笼罩着日
本金融业时，很多机构缺乏对宏观经济结构和长期走向进行分析和评价，确立正确的经
营方针，以规避因宏观经济波动或结构变动而带来的巨大风险。一旦泡沫经济破灭，昔
日八面威风的金融机构一个个像多采诺骨牌样倒下了。

由于金融机构直接与资金有关，其内部监管制度和措施的建立和执行非常关键。
只有通过完善的内部管理、杜绝各种漏洞，并且结合有效的市场竞争策略，金融机构才
能经受住各种危机的考验。


金融奇才冯景禧

金融奇才冯景禧
自
60年代以来，香港第一家获准成立的本地银行。
新鸿基银行在香港、九龙等地设有
16个分行，总资产达
42亿港元，实力相
当雄厚。新鸿基银行有限公司主席自然是港民十分熟悉的“证券交易大王”
冯景禧。

一石激起千层浪，港民们一时议论纷纷，对这位证券交易场上的大阿哥
摇身一变成为香港金融界的理财专家的神妙感到十分惊讶。冯景禧就是这样
一个人，一个善于制造奇迹的人。

看似奇怪，实际上也不很奇怪。因为冯景禧在此之前已做了
12年的充分
准备。60年代以来，随着工商业的齐头并进，香港市场对金融服务，如存放
款、保险、汇兑、投资、黄金和外汇等的需要日益迫切。于是，金融业如雨
后春笋地发展起来。一个以银行为核心的庞大金融体系已形成，香港业已逐
步成为亚洲太平洋地区主要的国际金融中心。在香港这个仅仅
404平方英里
的弹丸小岛上，平均每
54人、每
0.2平方公里、每
40家企业就有一家银行
服务机构。有人说，香港的银行比米店多，这话说得一点也不夸张，公共事
业的款项由银行代收，职工工薪由银行代发，市民的日常生活真是越来越离
不开银行了。

春江水暖鸭先知。谙熟金融业务的冯景禧对香港的经济气候特别敏感，
早在
1970年，就及时组建了新鸿基财务公司。

财务公司是一种“准银行”机构。香港的银行必须根据银行条例注册登
记才能获准开业，就是所谓的“持牌银行”。另一种是“商业银行”，或叫
“批发银行”。这类银行有一部分是持牌银行的附属机构或联系机构，另一
部分则是一些海外银行，由于没有在香港领取营业执照而开设分行或附属机
构。他们的大部分业务是使用港元以外的货币经营海外业务。财务公司是某
些持牌银行或其它海外金融机构在香港开设的附属公司，基本上是以港元在
香港经营业务，如提供消费信贷、财务及其他类似的服务，可以吸收存款，
所以又叫接受存款公司。财务公司在开始露面时，当局并没有加以管制，只
须依照香港当局颁布的接受存款公司条例登记就行。后来由于财务公司在当
地吸收的存款越来越多，在金融业中影响越来越大，才逐渐引起了当局的注
意。于是，当局政府对财务公司的存款、贷款的数额做了限定。

由于冯景禧的主要资金用在经营证券交易上，他又不愿放弃证券组建银
行，却又想在银行方面一展风采，这样，成立财务公司就不失为一条两全其
美的方法了。

新鸿基财务公司一成立，业务进展神速，在极短的时间内就扩展到地产、
汇兑、存放款和私人贷款等多元化服务。由于香港银行比比皆是，这就需要
经营者在花样繁多的招数面前有自己独特的本领。

冯景禧本着周到服务的精神，大力开展消费信贷。客户在购置房屋、汽
车及家用电器等耐用商品时，只须交付购买商品价格的
10％首期付款，不用
抵押，以后按月缴付本金和利息即可。这冲方法大大方便了广大的低层消费
者，同时基于对地产商和汽车商的信任，新鸿基财务公司在取得房屋和汽车


契约后，把大笔款项一次性付给商人，以后再分期回收购买者的付款。像经
营证券一样，冯景禧除了开展存款证、票据贴现、筹划和包销股票、债券外，
目光较多地集中在广大的居民身上，只要条件允许，且有利可图，即使是与
本身业务关系不大的服务项目，也都积极开展。新鸿基财务公司为居民提供
贵重物品，如黄金、珠宝、首饰和有价证券等专用的“保险箱”以收取租金；
专门为顾客开设每月薪金计划开支的“特别计划户”，分别处理各种计划预
算作为置业、购车、旅行、子女教育、房租等使用。另外，新鸿基财务公司
还积极开展咨询、财务顾问等多方面的服务。由于冯景禧领导有方，新鸿基
财务公司开始在金融界崭露头角。

契约后，把大笔款项一次性付给商人，以后再分期回收购买者的付款。像经
营证券一样，冯景禧除了开展存款证、票据贴现、筹划和包销股票、债券外，
目光较多地集中在广大的居民身上，只要条件允许，且有利可图，即使是与
本身业务关系不大的服务项目，也都积极开展。新鸿基财务公司为居民提供
贵重物品，如黄金、珠宝、首饰和有价证券等专用的“保险箱”以收取租金；
专门为顾客开设每月薪金计划开支的“特别计划户”，分别处理各种计划预
算作为置业、购车、旅行、子女教育、房租等使用。另外，新鸿基财务公司
还积极开展咨询、财务顾问等多方面的服务。由于冯景禧领导有方，新鸿基
财务公司开始在金融界崭露头角。
的
70年代，业务
发展更是青云直上。在这种百业兴旺、经济繁荣的大好时机，冯景禧为了使
新鸿基集团以后有更大的发展，他决定，把他们的公司发展成为一个国际性
的金融服务机构。

冯景禧首先在法国找到了他的一个合作伙伴百利达银行。百利达银行集
团是法国最大的工业银行集团，具有悠久的历史和丰富的金融和工商业的经
验，对法国的财政经济有着重大的影响。对于年轻的新鸿基来说，这样的合
作伙伴无疑是一个好帮手，它对新鸿基今后的发展大有助处。同样，百利达
银行要在亚洲立足，并有所作为，新鸿基亦可助一臂之力。两者相辅行事。
新鸿基和百利达携手开展业务，新的局面被打开了。与百利达银行的合作，
使冯景禧获益不小，这更增强了他要把新鸿基建成国际性金融机构的信心。
于是，他又将目光从欧洲大陆移向大洋彼岸的美洲，力争在美洲也找到一个
最佳的合作伙伴。他考察和分析过多家公司，但令人遗憾的是，他一直未能
如愿。为寻求合作伙伴，冯景禧处处留意。功夫不负有心人，在一极为偶然
的场合里，冯景禧终于得到了一次机会。

1982年，冯景禧飞赴纽约，会晤万国宝通主席
Waller.B.wuston先生。
两人畅谈目前国际金融业务的发展趋势。冯景德在会谈过程中，言及新鸿基
公司的今后发展前景，并表示了要把新鸿基发展成为一个国际性金融机构的
宏伟设想。万国宝通主席听后极感兴趣。他非常赞赏冯景禧的美好构想，并
热情地向冯景禧推荐了美国梅林证券公司主席
RogerRisk先生。冯景禧闻此
佳音极为兴奋，立即与梅林证券公司的主席交换意见，很快达成了一致的协
议，当即决定先成立专门的研究小组，商议合作的具体方案。

这一年的
5月，在冯景禧的积极策划和推动之下，美国最大的证券公司
——梅林证券公司，同意购买新鸿基银行
15％的股权。这样，冯景禧获得了
可转换债券，使他成为梅林证券公司最大的个人股票持有者，拥有梅林公司
4％的股份。

冯景禧领导的新鸿基集团与百利达银行和梅林证券公司三边合作关系的
形成，使冯景禧建立世界性金融机构的设想初具雏形。在欧、亚、美三大洲，
三家公司互为援手，相得益彰，成为世界金融界极富实力的“铁三角”。对
于冯景禧来说，有了百利达和梅林的鼎力相助，他在香港这个国际金融中心
就能发挥出更大的力量，并对进一步推动太平洋地区的经济发展起着举足轻
重的作用。

除了百利达和梅林外，冯景禧还积极与别的欧美大公司联营，不断扩大
业务。1976年，他与总部设在纽约的义利商品公司合作。1980年，又与美国
的美亚股票公司建立了代理业务关系。这种合作，使新鸿基集团与拥有大量


欧美客户的其它公司有了更广泛的联系，并吸收了他们的先进管理经验，学
到了许多有关方面的专业知识，如设立商品交易现款管理户口等等。新鸿基
这艘金融巨舰以人们难以预测的速度，在世界经济的海洋里，劈波斩浪，一
往无前。

欧美客户的其它公司有了更广泛的联系，并吸收了他们的先进管理经验，学
到了许多有关方面的专业知识，如设立商品交易现款管理户口等等。新鸿基
这艘金融巨舰以人们难以预测的速度，在世界经济的海洋里，劈波斩浪，一
往无前。
年
10月，新鸿基证券公司正式在纽约股票市场露面、成为香港在
纽约股票市场第一家上市公司。冯景禧，这位香港证券交易大王，抢先一步
闯入国际股坛，他的才华得到了更广阔的施展天地。同时新鸿基公司也是最
先在香港设立分行，开办美国证券业务的经纪公司之一。这样，新鸿基在香
港及其在东京和东南亚其他城市设立的分支机构便可以充分提供梅林证券公
司的所有服务，同样，梅林证券公司也在它所拥有的美国
800家分支机构，
提供“新鸿基”的各种服务。如果没有与梅林的联合，“新鸿基”仅凭在美
国设立几家分支机构，怎么也无法扩展如此巨大的业务。

在冯景禧的领导之下，“新鸿基”发展成为一个国际性金融企业集团，
成为
60年代以来，香港第一家获准成立的银行。在证券交易大王的头衔上又
增加了一个理财大王的头衔。

点评：

冯景禧传奇性的商界生涯给予我们如下几点启示：

1.勤勉、拼劲是闯荡商界的宝贵品质；执着、坚韧是导向成功的重要因素。
2.只有感兴趣的事物才能引发你的注意并维持你的注意，它不知不觉地诱惑你愉
快地去研究、去探讨，并因此形成你系统知识的核心。兴趣是从事专业活动和发展特殊
才能不可缺少的心理条件。
3.不要让这股奇妙的力量只停留在期望和等待的状态，千万不要临渊羡鱼，坐失
良机，要果断地付诸行动。面对自己感兴趣的事业，请记住冯景禧的话：“不要徘徊，
不要过多地考虑得失！”

高盛追求质量最佳

高盛追求质量最佳

华尔街上曾经有.. 6大投资银行之说，而进入90年代，只有三家投资银行
获得了无可争议的全球性、全功能投资银行的地位，这就是美林、摩根士坦
利和高盛。

在.. 1996年，高盛作为世界级财务顾问共完成.. 193起交易，其中.. 35起超
过.. 10亿美元，147起超过.. 1亿美元。其当年总收入是.. 61.4亿美元，税前利
润达到.. 26亿美元。如今，这家有.. 128年历史的投资银行总资产己超过.. 1500
亿美元，在美国有.. 11家分公司，在世界其他国家设有.. 19个分公司，公司在
各地的雇员有.. 9000人。

传统的华尔街文化是把证券业分为两大类的：专门争取大机构、大公司
客户的蓝筹股投资银行，以及专门为个体投资者服务的证券经纪行。高盛与
摩根都属前者，兼具二者的美林则是一种例外。正因为此，自从.. 2月.. 5日摩
根——迪恩合并案公布，一家顶级蓝筹股投资银行与证券经纪行携手，人们
对其同量级的对手高盛公司，便议论纷纷起来。

华尔街分析家们提出的疑问有三：合并使新摩根的总股本成倍扩大，成
了华尔街首屈一指的证券巨人，规模相对较小的高盛将如何应对？合并意味
着摩根在继续服务大机构、大公司之时，又把数以千万计的散户——美国的
“玛丽大婶”、“山姆大叔”们奉为上帝，高盛是否会有相应战略调整？高
盛至今仍是一家私人公司，新的局势是否迫使高盛走向股票市场？对于这些
问题，华尔街有着各种各样的分析、推测和传说，有些说法是指向高盛会有
合并或上市举动。今年.. 2月高盛首席执行官亨利·鲍尔森认为：我们对于现
在的模式感到很满意，没有作出重大转变的任何计划。

鲍尔森对于摩根与迪恩的合并不觉吃惊，不过高盛并不想改变自己。“在
我们这一行业，规模和质量并没有必然的联系，而且在大量合并中只有极少
成功的实例。”高盛的追求不是最大，而是最好——鲍尔森一次次重述这一
观点。

这位在高盛已经有.. 20多年历史的华尔街著名投资银行家还认为，是否拥
有可控的零售网络，并不是成功的关键。高盛赁藉机构网络和专向富有个体
投资者的零售网络，长期以来在竞争中相当成功，而散户零售队伍庞大的对
手没能占上风。甚至在散户业务地位日趋重要的基金领域，高盛的想法，也
是一如既往地坚持原有战略方针。鲍尔森说：“我们很重视基金管理，但在
这个领域我们还是追求最佳而非最大。我们主要服务于机构投资者和富有的
个人，也发起共同基金，通过许多经纪行组成的辛迪加进行散户推销。以质
量而论，现在的评比仍表明高盛在基金业位居第一。”高盛公司是一家由180
个合伙人拥有的私人公司，公司董事总经理（MD）以上的人员都已经或有可
能成为合伙人。这在华尔街顶级投资银行中堪称“奇特”的个例。鲍尔森对
这种机制很是肯定。他说，合伙人制正是公司吸引人才和保有人才的根本，
它有利于人们更好地为长远利益而奋斗，也能鼓励公司的团队作业精神。很
显然，面对华尔街街景的新变化，依鲍尔森之说，高盛并无上市打算。

似乎不能说鲍尔森的自信缺乏依据，因为直到目前为止，高盛确属世界


上最成功的顶级投资银行之列，去年更获得了权威杂志《国际金融评论》最
佳银行之誉。

上最成功的顶级投资银行之列，去年更获得了权威杂志《国际金融评论》最
佳银行之誉。
了
45项国际性交易，
总集资约计
318亿美元，在国际股票、欧洲股票、亚洲股票、国际可转换债
和欧洲可转换债方面名列第一。其中最著名的交易，就包括了筹资
130亿美
元的德意志电讯上市、筹资
2220亿日元的日本烟草上市、筹资
30亿美元的
朗讯科技上市等等。去年
10月，它在一周内先后发行了美国湾流航空公司
10亿美元的股票和
SabreGroup5.45亿美元的股票，创下了一家投资银行在
一周内发行两起
5亿美元以上新股的记录；此后，它又于
11月在一周内通过
6次发行股票的大交易在美国股市筹资
21亿美元，在这方面再创新记录。在
国际债市、企业购并、资产管理等其他投资银行业务领域，高盛也属于是佼
佼者。资产管理是投资银行业
90年代以来的新热点，较之美林、摩根，高盛
在这方面行动相对较为谨慎，直到近两年才有了大的收购动作。然而至去年
底，高盛旗下所管理的资产已经达到
1000亿美元，在《国际金融评论》的排
行榜上名列第四。凭藉面向机构和富人的传统战略，目前高盛对于在本世纪
末使资产管理总额达到
2000亿美元颇有把握。今年
2月，高盛在美国
Barron’s杂志“共同基金之家”的排名中首次名列第一。志在全球的高盛
今年有个重大举措，就是加强了其在亚洲的人力部署，高盛公司六人执行委
员会成员之一、原高盛欧洲总裁约翰·桑顿从
1月起出任高盛亚洲公司主席。
桑顿日前告诉笔者，在伦敦居住了十余年之后，他和妻子准备把家迁至香港。
高盛如何看待亚洲新兴市场的机会呢？鲍尔森这样回答：亚洲一段时间以来
一直是高盛的重点，但这次人事安排意味着我们增加了对亚洲的重视。

高盛早在
80年代就进入了日本，目前在东京已经建起很大的分公司。而
它在亚洲其他地区的业务从
1990年起步的。在刚刚过去的
1996年，至少有
三宗具有里程碑意义的股本发行大交易，是与高盛公司相联系的。其一是亚
洲卫星
3.13亿美元的首次公募，国际认购超额
25倍，而香港市场超额认购
达
100多倍。其二是韩国移动通讯以
ADR方式面市纽约联交所，集资总额为

3.379亿美元，开韩国企业进入美国证券之先河。其三则是
2220亿日元的日
本烟草上市，此一项目被《国际金融评论》评为
1996年的最佳亚洲股票发行
案例。
目前，高盛香港和新加坡有
40个机构股票销售和交易志业人员，30名
私人客户销售专业人员。研究人员共
5人。1994年和
1995年，高盛在可转
换债券市场上的记录还是零，可在去年一年中，它已经完成了七笔这方面的
交易，其中之一便包括著名的日本住友银行
1000亿日元可转换债券。

高盛新到任的亚洲新主席桑顿对拓展新兴市场态度是相对谨慎的。他很
强调高盛作为合伙人制私人公司“着眼于长远”的特点，连称不会立即有什
么“戏剧性变化”。“我们的行动是一如既往的，是一种深思熟虑的严格步
骤。”这位国际著名的购并专家如是说。

在高盛公司近年来的中国业务中，人们所熟悉的是这样一些记载：中信
首次在美发债
2.5亿美元的主承销，中国财政部的国债发行中的副承销，青
岛啤酒香港上市的主承销商之一；此外，还有与香港合伙人及北京东城区政
府合作投资
15亿美元建立王府井口的商用写字楼，以及上海新办冰淇淋厂的
投资项目，等等。


擅长于融资购并的高盛公司，为何在中国市场从事的此类业务并不很
多，却频频点下直接投资的棋子？鲍尔森称，高盛当然想多从事一些中国市
场的融资业务，在可能的情况下还愿从事购并业务。但它刚刚在中国这样的
国家开展业务，经验还不丰富，这方面的业务量也并不很大。所以，它有意
通过一些主要的直接投资项目，显示对于中国的信心，参与这里的经济发展
进程。他还说，高盛的业务是客户驱动型的，将来在中国也将开展客户驱动
型业务。直接投资从全球角度看只是一种补充。

擅长于融资购并的高盛公司，为何在中国市场从事的此类业务并不很
多，却频频点下直接投资的棋子？鲍尔森称，高盛当然想多从事一些中国市
场的融资业务，在可能的情况下还愿从事购并业务。但它刚刚在中国这样的
国家开展业务，经验还不丰富，这方面的业务量也并不很大。所以，它有意
通过一些主要的直接投资项目，显示对于中国的信心，参与这里的经济发展
进程。他还说，高盛的业务是客户驱动型的，将来在中国也将开展客户驱动
型业务。直接投资从全球角度看只是一种补充。

中国和其他新兴市场的困难，在于缺乏完整的证券法规和相应的执法力
度。这是高盛投资银行家们的感觉。鲍尔森这样表述：“无论在什么市场，
我们都必须正直。这种正直是以美国和欧洲的证券法为支撑的，但我们在中
国不能因为法律环境不同而设立其他标准，所以我们以同样的正直标准进入
中国和亚洲新兴市场。在这里，我们最大的顾虑之一就是它是否真能让每个
投资者都具有信心，真的做到竞争的公开、公正和公平。我想，这也是中国
发展资本市场面临的主要挑战。”

点评：

1.大洋彼岸的美国投资银行高盛公司距中国很远，又和中国很近。随着越来越多
的中国业界人士把目光投向国际资本市场，资本市场上的“高级工程师”投资银行，已
经成了人们关注和探究的对象。于是，华尔街那些投资银行的运作和走向，发生在他们
之中的各种大事件，就显得与我们越来越近了。
高盛公司的案例为我们熟悉国际投资银行巨人们是如何操纵金融大舞台提供了帮
助。

2.高盛公司作为世界第三大投资银行依靠其稳健的经营策略和追求最佳的经营理
念，取得了骄人的业绩。他们面对摩根与迪思合并反应非常镇定，并表示一如既往实施
原有的营销策略。这也说了他们对自己的所为充满了自信。并且全球并购案例成功数量
的确不多。
3.高盛公司对中国的市场也极为观注。与此同时，中国的金融机构应在我国企业
资产重组中发挥积极作用，吸收国外同行们的先进经验，为振兴民族工业做出贡献。

阿尔巴尼亚金融危机的启示

阿尔巴尼亚金融危机的启示
至
1992年，由于前苏联的解体，阿尔巴尼亚失去原来的外部经
济资助，生产大幅度滑坡，GDP在三年内连续下跌
10％、27.7％和
9.7％，
通胀率则上升到
225.9％（1992年）。国民经济陷入困境，促使阿尔巴尼亚
实施一系列政治经济改革。1992年，成立两年的民主党上台执政，在经济上
推进市场化政策，鼓励私营企业发展，引进外资，放宽外汇管制，推进国有
银行商业化及利率市场化等政策，并加强与西方国家的经济联系。1993年，
阿尔巴尼亚经济开始好转，国内生产总值增长
11％，通胀率下降到
31％。但
由于改革措施的不配套和宏观监控的混乱，为日后的金融危机埋下了祸根。

1994—1996年，虽然阿尔巴尼亚年均经济增长率维持在
5.5％左右，但
人均产值仅
600美元左右，仍属欧洲最贫困的国家，其经济基础仍很脆弱。
宏观经济中最突出的问题是财政赤字宠大及金融系统薄弱。其中，三家国有
银行的呆账自
1990年以来不断增加，无法向国有企业提供新贷款。同时，国
有银行的存款额大幅下降，1994年比
1993年下降
24％。未经规范和较少受
银行控制的非银行金融机构却异常活跃。1994年，通过非银行金融机构向私
有企业的贷款增加
17％，非银行金融机构购买的国债增加了
32％。人们对国
有银行的信心下降，大量资金流入非银行金融机构。结果国有银行坏帐上升，
非银行中介机构发展失控。

在市场化改革过程中，传统银行系统功能削弱，非银行中介机构发展迅
速，但宏观金融监管系统却严重滞后和极其薄弱。迎合一般公众渴望摆脱贫
困的心理，种种金融投机活动在金融秩序混乱的环境中最易挛生。在阿尔巴
尼亚，一种称为金字塔式投资计划的融资公司迅速发展起来。该投资计划或
融资公司的贷款基础绝对不足，借款者往往以贷款作为抵押扩大再贷款，形
成倒金字塔式的贷款扩张。这种融资公司的贷款风险极大，但却以超高息吸
引着缺乏金融常识的普通投资者。实际上，在阿尔巴尼亚并不存在这么高的
投资回报率，该金融机构完全依赖吸收新存款来支付高息，一旦缺乏新资金
流入，整个计划便崩溃，令投资者血本无归。

金字塔式投资计划是在阿尔巴尼亚经济自由化初期，在人们缺乏金融风
险意识和国家缺乏金融监管的情况下，由一些借此牟利的既得利益集团策划
出笼的。不少公众误以为可以借此迅速发财，不惜投入毕生积蓄，社会上掀
起一股投机热潮，结果，全国绝大多数人参加了金字塔式投资计划。在短短
5年中，投入资金超过
10亿美元。而当资金来源枯竭之后，金字塔式投资公
司无力支付高息而濒于破产，其中部分宣布倒闭。

国际货币基金组织曾在
1995年下半年向阿尔巴尼亚政府提出警告，指出
金字塔式投资计划有如定时炸弹般危险。但阿政府并未认识到这点，只成立
了一个专门小组进行监管，没有采取有力措施制止危机的蔓延。

金字塔式投资公司的狂热投机对阿尔巴尼亚的经济及社会安定造成了严
重破坏。首先，在国家经济落后的情况下，该项计划使超过
10亿美元的资金
流向缺乏建设性的投机活动，阻碍了国家生产力的发展，造成极大的资金浪
费。其二，误导大批阿尔巴尼人将精力用于投机活动而无心工作，造成社会
风气败坏。其三，一些阿尔巴尼人因毕生血汗亏于一旦而走上绝路，引起剧
烈社会动荡。群众谴责政府没有制定切实的金融监管措施，没有尽到保障投
资者利益的责任。社会上反政府的暴乱连续发生，日渐升级，形成严重的政


治危机。其四，阿尔巴尼亚政府为缓和这次危机承诺赔偿投资者部分损失，
但在财政赤字宠大的情况下，政府只能依靠增发货币来偿付，结果加剧了本
来已高达
17.4％的通货膨胀。其五，金融危机和通胀上升引起阿尔巴尼亚货
币汇率下跌，列克汇率从年初以来已下跌
10％。其六，引起经济严重萎缩。
由于虚假的财富效应崩溃，阿尔巴尼亚人的消费大幅下降，商店零售额因此
骤减
50—80％，经济受到严重打击。最后，金融混乱使海外投资者信心动摇，
外来投资急剧减少。

阿尔巴尼亚发生的金融危机还使国际社会更加关注新兴市场的投资风
险，并担心在泰国和其它金融市场欠稳的国家和地区出现类似
1994年底墨西
哥式的金融危机。这种担心可能动摇国际投资者对新兴市场的投资信心，并
导致资金快速流出，也可能诱使国际投机力量趁机冲击某些存在政治经济隐
忧的国家的金融市场或汇市。

点评：

最近，亚得里亚海边的欧洲小国阿尔巴尼亚由于金融失控引发危机，结果持续爆
发示威游行，社会动荡不安，甚至导致武装冲突和政府解散下台。阿尔巴尼亚的金融危
机再次向发展中国家（尤其是从计划经济向市场经济转轨的发展中国家）提出警示：

1.发展中国家在实行经济改革和开放时，要特别注意防范金融风险。这是由于发
展中国家的金融市场及金融监管体系极不完善，群众普遍缺乏金融知识和风险意识，企
业经营效益不高，在存在资金需求饥渴症的同时又缺乏风险约束机制，为不规范的金融
活动和金融投机诈骗活动提供了温床，容易诱发高风险的投机浪潮。而社会对投资风险
的承受力又极薄弱，一旦发生金融机构倒闭或较大的投资亏损，容易触发系统性危机，
并引起巨大的社会震荡，甚至引发政治动乱。
2.在整个经济改革过程中，要特别重视金融体系的配套改革。在市场经济运作中，
金融体系的正常运作不仅是现实经济发展的基本条件，而且由于金融本身的特殊性，又
可以超越现实经济运作而独立运行，并透过金融的放大功能对现实经济起杠杆式推动作
用，甚至在某些条件下助长投机活动和泡沫经济。因此，经济改革的深化对健全各类金
融宏观调控体系提出了更加迫切的要求。稳健的金融市场体系可以为其它系统的改革创
造良好的经济大环境。否则，金融秩序混乱和金融监管滞后，会对现实经济的正常运作
造成更大的破坏。

期货天才接受计算机

期货天才接受计算机
在
80年代赚了
2亿美元，
同时也使得他在美国期货界的地位无人指望其项背。然而，他的这种才能进
入
90年代就辉煌不再。90年代早期，在他的顾客损失了数以千万计的美元
之后，迪尼斯停止了期货交易生涯。但是现在，他又卷土重来，交易方法却
发生了改变。

以往，迪尼斯进行期货操作凭的是思考、理论分析加上直觉。而如今，
迪尼斯把它们都转译成了计算机程序。当期货价格符合计算机的程序要求，
计算机就自动完成一笔股票交易。通过与一个三级期货交易商签订的合同（这
个交易商控制着迪尼斯绝大多数顾客的资金），迪尼斯必须在这程序下进行
工作。哪怕有时他的直觉告诉他应该做出相反的选择，他也无能为力。这种
操作程式的结果却是，1996年他经手的生意取得了
111％的纯收益，这使他
再一次成为期货交易界的顶尖高手。

迪尼斯转变成为一名依靠计算机的交易商，并证明是非常成功的。在一
个衍生市场里，如何进行小心谨慎的交易是一个急需解决的重大问题。巴林
和住友的事例就是最好的说明。一个计算机系统可以很大程度上避免发生大
的损失。对于迪尼斯而言，使用计算机可以使他为赚钱而进行的思维与具有
杀手一样的勇气分割开来。在迪尼斯
1988年首次退休之前，他有时从事的是
不同寻常的危险交易：在期权即将到期而变得毫无价值前夕却大量购进。有
一天，他掼失了一笔高达
800万美元的大豆生意，其损失与其顾客帐户所有
资金相当。使情况变得更糟的是，在
90年代他试图打翻身仗的一笔交易中，
又一次在阴沟里翻了船。

现在，计算机帮助限制他进行这些赔本的买卖。迪尼斯说，他通过计算
机对交易价格、数量以及其它市场数据进行分析，从中导找出赚钱的生意。
而分析这些交易的原则都是那些迪尼斯在过去交易生涯中被证明是行之有效
的分析原则。虽然其它的一些交易商也在使用计算机系统进行分析，但是，
都没有迪尼斯执行的那么严格，他们有时也做些不同于计算机分析结果的交
易。

尽管迪尼斯过去曾经做过赔本的买卖，但是许多客户都对迪尼斯新的交
易方法表示出极大的热情。到目前为止，迪尼斯期货交易公司已经拥有
8.5
亿美元的交易资金，而
1996年年初只有
200万美元。一位客户表示，现在迫
尼斯的操作方式已经与从前有了本质的差别。

在从原来曾使他赔本的直觉操作中解脱出来之后，他可以解放出来思考
自己最喜欢的一些理论问题。新操作系统的成功表现使他对自己的前途又充
满了信心。尽管在
80年代末他曾经发誓不再从事期货买卖，最多有时用来消
磨一些时光。但是现在他却改变了自己的想法。他想利用赚来的钱进行一些
有益的慈善或政治活动。例如用来支持禁毒以及救助一些家庭虐待的受害
者。迪尼斯认为金钱是用来影响一些事务最有力的手段。

迪尼斯出生于芝加哥一个普通的蓝领家庭，他从小就对芝加哥的期货交
易市场发生兴趣。认为那是他进入富裕阶层最便捷的手段。还是一个十几岁
孩子的时候，他就劝说他的父亲允许他进行期货交易，但是，在开始的几笔
交易中，迪尼斯就将父亲一生积蓄的一半都给搭了进去，连自己兄弟靠送比


萨饼赚来的辛苦钱也未能幸免。但尽管他领受了一次又一次失败的痛苦，却
从未放弃过对这种致富路的信心，他终于成功了。在
25岁的时候，他赢得了
自己第一个
100万美元，而在此后的
10年中他的财富迅速积累、膨胀，他一
直深居简出，不愿过多在新闻媒介中露面。

到
1984年的时候，他已经成为期货交易市场最富影响力的人物之一，仅
是他将要买进或卖出的传言都会对期货市场的价格产生影响。当他登出广告
来表示自己打算招收几名交易员的时候，有大约
1000名报名者，他们大部希
望从迪尼斯这里学习一些期货交易的秘决。最后有大约不到
24人被录取，在
经过两周的培训后，迪尼斯就将他们推向了期货交易的舞台，这些人中有的
现在已经成为期货交易界的明星，杰瑞·帕克就是其中之一，他现在已经经
营着大约
10亿美元的资金。帕克说，要么学会游泳，要么你就被淹死，这真
是一种相当具有刺激性的考验。帕克说，迪尼斯希望一笔相当数目的资金能
够按照系统的方法进行交易，但是同时，迪尼斯自己却在不断实行新的交易
技巧。

现在，这些不愉快的回忆都已成了往事，摆在他面前的主要问题是如何
把盈利状况一直维持下去。如果他自己的想法和计算机的计算结果发生冲突
的话，他会不会按照自己的意志进行改变？迪尼斯说，不会。他与客户间签
署的协议中没有他一定要按照计算机的结果进行买卖的义务。但关于此项文
件，他的客户表示，如果他滥用了些项权利，那么客户将会立刻关闭帐户。
对于客户来讲，他们希望迪尼斯发挥的是过去的优势。

点评：

1.随着科学技术的迅猛发展，知识的爆炸，人们面临愈来愈多的信息需要处理，
同一件事务也变得异常复杂。人们不得不采机做为辅助工具，最终东山再起，再度辉煌。
2.上述案例给我们的启示是，随着国际市场趋向一体化，工商企业面对的环境日
趋复杂。必须及时采用先进的辅助工具，才可能实现科学的管理决策，获得企业理想的
绩效。

英国股市热说明了什么？

英国股市热说明了什么？

美国《商业周刊》对一般美国民众进行调查发现，受访者认为房地产是
最佳投资工具的比例，已经从.. 1989年的.. 40％下降到.. 25％，相对地，选择一
般股票的人较.. 7年前增加了.. 1倍，而选择信托基金的人，更从.. 8％增加到.. 24％。理财观的改变，所带来的直接影响就是：1995年，美国家庭平均拥有的
股票面值，首度超过其他财产如房屋、银行存款等的价格。1996年，美国的
个人投资者每个月注入股市的资金为.. 250亿美元，金额之大，等于全美每人
每月投资.. 100美元在股市当中。

一家投资公司发现，他们有二成的客户，是抵押了不动产，取得资金投
入股市。保守的理财观在消退，冒险性格增强，许多工薪阶级放手一搏，甚
至一赌的情况是过去不曾见到的。

之所以会有这样的情况，重要原因之一，是因为投资人对于美国股市的
前景非常乐观。

在《商业周刊》的调查中，有.. 51％的投资民众认为，未来股市.. 1年的投
资报酬率会超过.. 10％。反应这样的信心，一家投资公司所推出的信托基金，
甚至还未赚钱就先分发给每位投资人.. 100美元的红利。当一个社会有超过一
半的人相信，在股市投资10块钱就会有.. 1块钱收益的时候，许多人即使有所
亏损，也仍然不断加码进场。

不过也正因为这样，让许多专家对美国人过强的信心提心吊胆：这些投
入股市.. 1年多，尝尽甜头的投资新人，会不会有朝一日指数下滑严重时，卷
款弃逃呢？分析家指出，推动美国股市往上升的大手之一，是现在占美国人
口比例最高的“婴儿潮世代”。

过去几年，愈来愈多迈向后中年期，或者开始面对退休压力的四五十岁
美国人，在美国银行利率不断调低的压力下，将他们所储蓄的退休金投入股
市，赚取更大的报酬，以应付未来吃老本的日子。

美国“策略先见”（StrategicInsighi）投资公司估计，目前全美股市
信托基金所募集的资金中，有.. 2/3来自于个人退休金帐户，或者称之为.. “401

（K）S”免税模式的退休金投资计划，金额超过.. 1兆美元。
这一笔庞大数字还在不断地增加当中，也支撑了美国的股价。

有人将这种现象称之为“婴儿潮经济”（boomernomics）。过去许多预
测都提到下个世纪的老年人口，将是影响世界经济一股不可漠视的力量，而
今天的美国股市就已经是个明显的例证。

有人将这种现象称之为“婴儿潮经济”（boomernomics）。过去许多预
测都提到下个世纪的老年人口，将是影响世界经济一股不可漠视的力量，而
今天的美国股市就已经是个明显的例证。

更值得注意的是，婴儿潮世代并非只是被动地投入资金而已。

事实上，现今美国许多股友社的领导者，正是这个年龄层的人；美国伊
利诺伊州由
16位中老年女士组成的“面包镇女士”，过去几年的股市投资收
益都在
23％以上，成为名列前茅的投资团体。有些人就预测，未来美国金融
市场新的经纪人梯队，将会是一群二度就业的银发族。

除了人口结构的影响，另一项不可忽视的力量就是信息科技。科技正在
改变投资人的生态，尤其是使原本势单力薄的散户，愈来愈具有操纵市场的
能力。要观察这股力量，只需看看美国信息网络上为数庞大的股市讨论团体
及投资俱乐部，便可了解。

过去的投资大众，只能通过报纸杂志的金融报道揣测市场的走势，或者
听任各个投资经纪人的意见来操作。现在通过网络交互式的特性，纽约和旧
金山的投资人可以无时差地交换信息，更重要的是，网络上素未谋面却连成
一气的股友，已经形成许多比顾问公司更精细分工的投资决策团队。

住在夏威夷火鲁鲁的一名饭店经理阳森，在
1995年当红的网景公司股票
还未大涨之前，就已经锁定买进了。他表示，这得归功于网络伙伴提供的灵
通消息：“我参加的网络讨论团体中，懂财务的人提出他们对一些上市公司
的财务分析；懂科技的人，会指出一些有潜力的新产品；有些人发表他们对
于市场行销的观察，甚至还有人知道某家公司的总裁有酗酒的习惯..，而
这些消息都是免费的。”

事实上，分居各地的投资者，通过网络联合炒作某支股票的情况愈来愈
多了。小小一家爱欧美迦（Iomega）公司，股票飘到高过本益比
60倍的价位，
就是个有趣的个案。

而免不了地，在信息流通之际，网络也成为美国最大的谣言流通市场。

一位股市分析家表示，网络上的投资者光谱太大，从金融专家到最爱人
云亦云的发烧友都有，再加上网络的匿名性质，构成了一个操纵者与被操纵
者的谣言生态圈。

1996年第二季开始，美国股市频频震荡，当股价指数忽高忽低时，多空
交战的耳语，的确就通过网络无边无际地流窜。一位住在佛罗里达的上班族，
因为连续几天收到对某家科技公司“放空”的电子邮件，而一个星期寝不成
眠（当然是因为他的本钱都投注在该家公司），住进了医院。可笑的是，最
后发现消息根本就是错误的。

点评：

1.近几年美国股市炒到了冒烟的程度，透过这一现象可以看到，投入美国股市资
金的
2/3来自于个人退休帐户。随着世界人口结构老龄化的趋势，人们愈来愈对退休后
的生活担忧，怕吃退休金老本不足以保证理想的退休生活，因而将这部分资金投入股
市，以期望获得较高的回报率。然而，这里面隐含的危机是不言而语的，人们处在强大

的股市压力之下
2.随着信息技术的发展，现在个人投资者资金的撤退，只在鼠标器轻按
之间。然而好花不常开的景况似乎已开始在美国股市上出现了。1996年
7月份道琼斯指
数创下了
1990年以来第一次连续
15天下跌纪录，不仅美国的股友心底发凉，全球其他
市场也跟着震荡不已，许多人捏把冷汗，深怕重演
1929年与
1987年的骨牌效应。特别
是，信息科技与全球金融的开放，已经使各地市场的相互影响力更深。


竞争谋略

竞争谋略

在股市上，“猫头鹰”的东游西串常常会把股民们搅得惶惶不可终日，
让一些人倾家荡产，让一些人瞬间暴富。70年代发生在香港的一次股市“猫
头鹰行动”——股市间谍大战仍让人们记忆犹新。

20年前，香港油麻地有一位“算命先生”——刘半仙，甚是出名。他只
给股民或即将涉足股市的人看相卜卦，即“投机股市”、“买卖股票”的赚
与亏。当时正是香港股票市场风起云涌、变幻莫测的时代。股民们朝思暮想
一夜之间大发横财，成为富翁。然而他们却往往预测失灵，判断不准。因此
他们常常想能有“奇人指点、天助神佑”。

一天晚上，大雨滂沦，刘半仙家里来了一位从小在一起长大的朋友邝国
华。邝掏出一张
5万港元的支票，塞给了刘半仙。这在当时是一笔不小的数
目。刘半仙吃了一惊，满腹狐疑地问：“阿华，这是..”邝国华笑言：“老
兄发这笔财很容易。”接着，他凑近刘半仙的耳朵说：“只要这般、这般..
就行了。”刘半仙略作沉思样，便连连摇头：“不行，不行。我这样说，万
一上不去，我这个家还不给砸了？”邝国华说：“你是我多年的心腹之交，
我能坑害你吗？现在有一些大老板，打算在这里大干一番。他们需要张落一
番、造点风声，所以要请你帮帮忙。”刘半仙仍不放心地问：“这个大老板
是谁，能告诉我吗？他的资金有多少？要搅乱港股，谈何容易。有多少人想
干，都失败了。”“这个，不用担心。后台老板是谁，我也不知道。但我可
以打包票，这些老板非同一般，全都来自太平洋对岸。此事肯定能成。”刘
半仙突然醒悟：阿华莫不是现在股海中神秘莫测的“股市间谍”？刚想细问，
阿华马上告辞了。这一夜刘半仙没有睡好，反复权衡后，他决定豁出去，照
阿华的“指示”去办。

香港经济起飞后，股价也节节上升。国际炒股集团早已对此垂涎欲滴。
经过精心策划，以美国维克托公司与英国雅各市兄弟公司等西方多家“跨国
炒股集团”，决定组成“联合舰队”，共同作战，他们想方设法调集了数十
亿美元的启动资金，准备把港市搅个天昏地暗，以混水摸鱼。为了统一行动，
他们决定成立各集团总裁组成的“最高指挥中心”，亦称“秘密总部”；并
不惜让各自潜伏在世界各地的股市秘密情报员归该中心调遣。

间谍兵团一经组成，总部立即发“一号令”：马上在香港造舆论，配合
主力行动。经过仔细研究，他们认为请刘半仙出马最合适。而要他出力，最
好让维克托公司的王牌间谍邝某出面。总裁们一致同意。

不久，股市中那几只“领头股”的价位，果然缓缓攀升。不过，没过几
天，即停滞不上。紧接着，刘半仙也托邓国华传话：他的法术已尽。一些股
民甚至找上门来。指挥中心的参谋人员传令给刘半仙：不仅要顶住，而且要
加大“预言的力度”，要给股民们断言，这几只股票反弹在即；并明示总部
马上就要采取强有力的措施。很快指挥中心即下了第二道密令：将大量“活
动经费”分配给香港、澳门、台湾、日本等地几位“股市卧底间谍”，嘱他
们马上同时“吃进”中心指定的几个股票；没有命令，不准抛出。

总裁们认为这些股票价位的升降，将能牵动整个港股指数的涨落。与此
同时，指挥中心的总裁们命令所属公司大量购入这几种股票。就这样，这几


种股票，在股市场上一下子变得稀缺了，股票价格果然随即迅速上扬。

种股票，在股市场上一下子变得稀缺了，股票价格果然随即迅速上扬。

总部有参谋建议，马上抛出手中股票，借机赚上一笔。然而，总裁们却
认为，它们尚未涨足。他们发出了“四号令”。于是，在西欧和北美的一些
报刊上出现了不少看好这几种股票的文章。这几种股票的价位果然如脱缰的
野马，突飞猛进！

火候到了。“立即全部出手！”，指挥中心下了“五号令”。这样一进
一出，几家跨国集团赚进了几千万港元。然而，总裁们却并不满足。他们真
正的目的，是通过“拉锯战”谋取最大利益。这次狂抛后，这几种股票的价
格一路直泻，并带动大盘迅速下滑。瞬间，人心惶惶。许多股民沙龙纷纷聚
会，研究形势，探讨对策。这时，指挥中心不失时机地下了“六号令”：又
一批“舆论间谍”出场了。他们以“沙龙成员”的身份，诚挚恳切地发表高
见，认为股指不日就会反弹。这些高论果然奏效。

“动用全部资金，马上再吃进！”总裁们看到时机成熟，当即又发出了
“七号令”。这些股票随即行俏，股价再次狂升，一些甚至超过了前一个峰
价！指挥中心抓住时机，又下了“八号令”：“全部吐出”。以后，指挥中
心又下了一次次“吐纳”的命令。股价在一次次拉锯战中，拉出了一个又一
个天价！

不久，总部的股市心理专家们认为，股民们的心理承受能力已经到了极
限，股价的上涨已到了无法再突破的顶峰。总裁们经过紧急磋商后，下令：
“全部脱手，再也不吃进了！”于是，股指再次大跌。然而，这次下泻后，
由于没有大户巨头接盘，再也不反弹了。指数一跌再跌。没有几天，便引起
恐慌胜抛售。于是，股价一泻千里，势不可挡。此时，这些国际炒股巨头，
却早已携带巨款，远走高飞了..。

点评：

暂且不论股市法纪、规则和职业道德，这的确是一场十分漂亮的股市间谍战。几
家跨国公司之所以能如愿以偿，关键在于精心运筹。其中，刘半仙和卧底间谍们的精彩
表演，给股民造成了误导，但却给国际炒股集团创造了机会。总裁们及时指示吐纳，则
使炒股集团实实在在盈得了利润。挣钱之后一走了之，更是“恰到好处、见好就收”。


李嘉诚驰骋香港地产业

李嘉诚驰骋香港地产业

李嘉诚有个卓越的智囊团。50年代末，他的智囊团提供的各类信息表
明：香港将步入工业化时代，而为了促进这个时代早日到来，“港英政府”
将实行高地价政策。上有政策，下有对策。李嘉诚看准势头，当机立断，买
下了新界屯门乡的一块地皮建造工厂。60年代初，李嘉诚属下长江公司起家
的塑胶花生产走向低谷。面对这种形势，李嘉诚下决心将工厂部分转产，迅
速大规模进军地产业，在地皮上大做文章，短短几年内便买下了上百万平方
米的地皮和旧楼。不久，香港地价房价暴涨，李嘉诚由原来的千万富翁一跃
跨入了亿万富翁的行列，成为香港地产业的大亨。

李嘉诚过人的胆识和魄力则体现在.. 60年代中后期。当时，大陆史无前例
的“文化大革命”搞得香港人心浮动，投资骤减，房地产价猛跌。于是，一
些商人纷纷抛售地皮，以防万一。此时的李嘉诚却反其道而行之，他把几乎
全部资产转入地产业，光买不卖。在别人眼中，他简直是疯了。而李嘉诚独
具慧眼：“我看准了不会亏本才敢买，男子汉大丈夫还怕风险？怕就干脆别
干。”可以说，这么一干，李嘉诚的地产事业进入第二个高潮时期。

与之相比，当时一些目光短浅的商人，却日夜担心大陆会不会以武力收
回香港。于是，纷纷贱价出售自己多年苦心经营的工厂、商号、酒楼、住宅
等，携款迁居国外。李嘉诚却始终持一种“风物长宜放眼量”的观点，认为
大陆的动乱只是暂时的现象，中国也决不会对港英当局动武。李嘉诚公开宣
称：“你们大拍卖！我来大收买！以后，你们有追悔莫及的那一天！”于是，
他廉价一座接一座地买进大楼，还趁建筑材料疲软之时大兴土木，建起了一
座座高楼大厦。

到了.. 70年代初期，香港地价再度回升，房价上涨。而此时的李嘉诚已经
建起了一座座漂亮的大楼和厂房，不久即全部出售，利润成倍增长。

作为一个有远见和胆识的企业家，李嘉诚并没有就此在地产业上止步，
而是马不停蹄，再创佳绩。当时，香港股市风险很大，李嘉诚又冒着可能破
产的风险，先后发行了近.. 2000万股股票，筹集了两亿多元资金，组建了“都
市地产”公司，与“新鸿基”、“亨隆”等集团公司实行联营，买入港岛湾
仔旁美英烟厂旧址，兴建大厦后，迅速脱手又获利亿元。后来，他又与加拿
大财团联营兴建高级住宅。

到.. 1972年，他已拥有.. 35万平方英尺的房屋，每年租金收入为.. 390万港
元；他还买下了.. 7块地皮，兴建大楼。他以.. 8500万港元买进占地.. 86.4万平
方英尺的北角半山风景区“赛西湖”地面，兴建了.. 10座高达.. 24层的高级住
宅，并将其余空地建成娱乐、休闲的度假村。他与新鸿基、亨隆、周大福等


集团联合，买下湾仔海傍的高士打道、英美烟草公司地皮，兴建了伊利莎白
大厦和洛克大厦。他与南丰集团联合，买下太古山谷第一号地盘。到
1976
年底，李嘉诚发行的股票已超过
1亿股，共集资
3亿多元，先后兴建了几十
幢大厦、厂房出售，公司再刨净利润达
5亿多。

1976年
10月，大陆的“四人帮”垮台，中国政治再度开明。特别是党
的十一届三中全会以后，实行经济改革，对外开放，原来迁移加拿大、英国、
美国、澳大利亚等地的港商，纷纷又返回故乡投资办厂兴商。许多外商也纷
纷涌入香港，开办公司、商行、酒楼、宾馆，并以此为跳板，进一步到大陆
投资，兴办企业，从而引发了香港房地产的再度暴涨。到
80年代末期，地价
上涨一、二十倍之多！而此时的李嘉诚已拥有房屋
1500万平方英尺，与香港
政府、英资的置地公司，形成三足鼎立的局面。

同时，至
1976年，长江公司已发行股票
11367.8万股，资产净值达
5.3
亿港元；截至
1987年末，“长江”共发行
219755.6240万股，成为香港
10
大上市公司之一。

回想起来，早期曾有人对李嘉诚大加非议。有人虽然知道李嘉诚是稳健
之人，但也未免怀疑他口气太大，甚至是“吹大牛”。他们的理由是，置地
公司是香港呼声最高的房地产巨头，实力雄厚，被誉为“三级超升”，李嘉
诚要与之竞争，不免有点过于狂妄。但到了
1987年，“长江”已拥有房屋
1500万平方英尺，而“置地”仅有
1300万平方英尺。“长江”不仅赶上了
“置地”，而且还超过了“置地”。这时，那些怀疑论者，又长了一次见识，
只好刮目相看李嘉诚了。

1977年，“长江”以
1.3亿港元买下两座豪华大酒楼，即拥有
800间客
房的希尔顿大酒店和佣有
400间客房的凯悦酒店，从中获利
2500万港元。

值得一提的是，此间正值香港中区修建地铁，“长江”与包括“置地”
在内的
30家竞争对手参加了中环站和金钟站兴建权的投标。李嘉诚基于对香
港经济状况以及地铁公司负债的深入了解，提出在中环站上盖“环球大厦”、
在金钟站上盖“富海中心”两个一流商贸大厦的方案。按照这一方案，“大
厦”与“中心”可在地铁通车不久落成，并投入使用，每年将以亿元巨资回
流，减轻地铁公司的负债。方案妙哉，得以中标！李嘉诚与地铁公司协商，
“长江”还将在遮打道地铁站上盖一座面积为
43万平方英尺的
26层写字楼，
获利由双方分享。这些优惠的条件终于打动了地铁公司，获得兴建权。很快，
“长江”竟标获胜的消息在香港报纸上披露，人们惊呼：“长江击败置地！”
“长江压倒各财团，购得中区新地王！”此论并非小题大作、故作惊人之语。
事实上，“长江”能在强手如云的情况下一举夺魁，特别是与“置地”又一
次较量分得高下，意义是十分重大的，这标志着“长江”扩张发展的又一个
里程碑！

1979年
6月，“长江”又与“青州英坭”合作，利用面积
36.6万平方
英尺的红磡鹤园，建筑
370万平方英尺面积的大厦出售。1984年，李嘉诚又
向“和记黄埔”投资
40亿港元，大兴土木兴建“黄埔花园”公寓与商业区，
并将原黄埔船坞改为商用。次年完成的
600套公寓获利
1亿港元，而这仅是
全区建筑的极小一部分。至此，李嘉诚与他的“长江”已在香港占据了举足
轻重、不可动摇的地位。

点评：


李嘉诚能驰骋香港地产业，缘由大概有这样几点：第一，他有超人的洞察力，能
够慧眼识机会，并能适时果断地抓住机会。第二，他有超人的经营魄力，敢在关键时刻
实施大动作。第三，步步为营，精心筹划与操作，一步一步地迈向事业的巅峰。第四，
永不自满，永远窥视着新的事业目标，并适时地付诸实施。


SUN的网络世界

SUN的网络世界
年
5月，全球暴发了一场旷日持久的网络技术革命，这就是被全球
计算机行业界人士称道的
Java，它彻底改变了以往的传统观念，使环球信息
网由一个静态媒体转变成一种交互式的新型媒体，并且为一种新型的基于计
算的、围绕无缝跨接的专用和公共交换网结构奠定了基础。环球信息网的创
始人之一
BernersLee认为：“计算机事业发展的下一个浪潮就是
Java”。
Java的诞生将对传统计算模式提出新的挑战，对整个计算机产业产生深远的
影响，掀起一场网络世界的革命。

SUN公司发表
Java计算模式到如今，世界上还没有哪一个公司敢于声称
不去应用
Java来解决网络计算问题。全世界所有的硬件和软件厂商都接受了
SUN公司“网络就是计算机”的观念。网络计算机（NC）在不增加费用的情
况下，全面提高了个人计算机的能力，包括最为著名的
IBM、Oracle、SUN
等在内的厂家已经生产出网络计算机。人们或许在不久的将来就会看到，Java
语言正在驱动着这些设备的主机部分，而这些设备当然包括诸如电话交换
机、空调机、电子售票机、铁路民航售票系统等等。正是
Java将逐渐成为信
息系统的主流技术，它正在产生像
PC机诞生时所产生的效应——那种具有显
著标志意义的计算革命。

Sun公司副总裁兼技术总监
EricSmichdt先生在谈论
Java时认为：“在
计算机历史上，从来没有哪一个软件平台能够像
Java那样与如此多的应用软
件兼容。”未来的计算机必将是网络计算机（NC），而不是其它什么别的东
西。Java计算有可能创造新的奇迹。

把
Java提供的面向对象的编程语言装载到信息网络中，人们就可以利用
网络服务器来处理通常由
PC机来承担的责任——信息处理工作。企业可以把
分散于企业各个部门的
PC机以
Java计算技术连接到网络上，并且淘汰掉单
一功能的
PC机，进而步入信息交流的交互性和全球广域网的阶段。

由于
Java平台的通用性以及网络信息统一管理的特性，可以使计算从以
桌面为中心转向以网络为中心，极大地节省桌面办公设备的开支和网络管理
费用。Java客户机及服务器的设备费用大约比普通客户机节约
50％。这包括
硬件和软件开发的费用，以及由于采用
Java计算而减少的系统维护费用。

网络
PC机的发展，使网中数据的安全性大大降低，PC机极易使网络受
到越权使用、病毒及其他威胁性伤害。据
Sun披露，如装运用
Java计算则不
存在这些问题，它自身就具有很多的安全特性，可以确保客户机的程序不破
坏系统的整体环境和数据的完整性，并且可以防止病毒的侵染和对网络的破
坏。

Java是一种应用软件开发平台，其核心是一种面向对象的编程语言。
Java的创意人麦克尼利对此做出了如下的解释：“Java是与生产商无关的计
算机软件应用平台，可以凭借它编制
Internet应用软件。借助
Java只需编
写一次程序就可以安全地放在任何一地的任何软件平台上运行。”目前，全
世界所有的计算环境都正在嵌入
Java程序，其中包括
SGI、Novell、SC0、
日立、惠普和微软公司等在内的国际知名的计算机公司，它们大多在自己开
发的计算机程序上搭载了
Java程序。麦克尼利以其超人的智慧和超前的想象
力，正在用他的观念和思想征服着整个世界。他的思想和成就正引导着产业
朝着
Java计算的模式前进，世界各国都在追踪和关注着
Java的发展。


1996年，SUN公司在全球发售了一亿份
Java。它的影响已经传遍了世界
每个角落，而这一影响的最初设计大师就是计算机界的风云人物史考特·麦
克尼利。当他
1984年成为太阳微软系统公司总裁的时候，业界的很多人并没
有意识到麦克尼利和他的同事们会征服整个世界，因为当时他们只了解计算
机技术的发展是以每
18个月为一个周期攀升的。由于麦克尼利的胆识和卓越
的顶见才能，带给他和同仁们的是无与伦比的成功。麦克尼利的成功得益于
他早年所从事的汽车生涯，受益于发展中的斯坦福硅谷地区的文化氛围的影
响。1982年，麦克尼利便提出了那个至今脍炙人口的英明论断——“网络就
是计算机”。15年来，麦克尼利孜孜以求的正是这件事。

美国《幸福》杂志曾称“没有任何一家公司能象
Sun公司那样对国际互
联网的迅速发展做出如此巨大的贡献”。因此，麦克尼利是信息时代的杰出
设计大师和语言天才。是他和他的
SUN公司的同事们，把至今为止全球互联
网上的
3000万网员，通过
JA-VA计算联系在一起，自由自在地交流着信息。
他的重要论断和软件产品开发的思路，已经越来越被人们广泛接受，正在日
益被世界各大计算机公司所采用的正是太阳公司的产品，把它镶嵌在自己的
软件程序之中，就能发挥出无比巨大的能量。

当年，麦克尼利提出“网络就是计算机”这一概念时，曾遭到了多数同
仁的非议，那时
Internet还没有诞生，麦克尼利的论断被人们视为“幻想”。
然而把幻想变成程序，让理论变成现实的人，正是这位预言大师和勇敢的实
践者。微软公司总裁比尔·盖茨十分不情愿地表示“Java推翻了我们所做的
一切！”是麦克尼利
15年前的预言把他的梦震醒了，还是他当时和现在都尚
未对
SUN公司产生警觉，致使无比巨大而又具有广泛发展前途的市场机会白
白的丧失掉了。如下的事件或许可以给人们一些启示：

1991年，Sun公司推出了
Java语言。当时环球信息网并未盛行，以生产
工作站起家的太阳微系统公司正在试图寻求其他领域的发展，并把目光盯在
消费类电子产品上。为了完成产品设计的构想，需要创建一种新的应用软件
平台，而且这种平台必须具有平台无关性。于是，Sun公司的詹姆斯·高斯
林借鉴当时盛行的
C＋＋语言的面向对象的设计思想，采用了解释机制的方
法来实现跨平台的特性，历经一年多，终于研制出了第一代
Java。随着国际
互联网的盛行，詹姆斯发现，他们开发的
Java在结构和功能上恰与环球信息
网相吻合，于是便加紧开发完善
Java计算机编程语
1995年
5月，史考特·麦
克尼利在一次有
6500名世界各国计算机界专家、学者、企业参加的产品发布
会上，宣布了
SUN公司的
Java平台以及应用程序
HotJava——利用
Java开
发的
Inter-net网络浏览器成功并且进入市场的消息。

1995年
11月，Sun与网景公司携手合作。网景公司在
Naviga-tor2.0
版本上率先支持
Java，这使
Java迅速占领了网络浏览器市场。Sun公司终于
打赢了这场征服世界信息领域的攻坚战，一举拿下了网络计算的桥头堡，成
为在微软公司确立软件产业霸主地位之后的信息产业巨头。

微软公司在自此半年左右的时间里，面对
Java咄咄逼人的形势，再也不
能固步自封了。原本十分自信的比尔·盖茨不得不开始认真对待
Sun公司的
产品以及逐渐接受麦克尼利的
NC概念，并开始部署微软的对策和开发计划。

1996年
11月，Sun公司的第一款“网络计算机”JavaStation上市。一
些计算机厂商纷纷向
Sun公司表示，以求得
Java支持各自的应用程序。IBM、
Oracle、网景等公司早就对软件市场和微处理器市场心怀不满，早想摆脱掉


微软和
Intel结成的技术联盟，“网络就是计算机”终于获得了大多数人的
接受。NC顿时大有取代
PC之势。

微软和
Intel结成的联盟，在
Java出台后的半年多一点儿的时间里，迅
速作出了反应。微软开始在自己开发的网络浏览器上嫁接
Java程序，并且不
得不承认
Java已经赢得了这场计算革命的胜利。Intel公司让自己开发的计
算机芯片连续降价，并且与
Sun公司谈判，开始研究新的支持
Java的芯片。
同时，微软企图抑制
Java的攻势，准备研制适应这种语言的以
WINDOWS为中
心的版本。可是全球的计算机厂商都把注意力完全转向了
Java。为了向用户
提供更好的基于
Java计算的工具，微软企图推出
Java应用开发工具
Vegas，
以便广大用户更加容易地建造出
WIN32平台下的
Java应用程序。另一家著名
的软件公司
Borland已经决定开发仅仅支持
Microsoft的
Java虚拟机，以维
护与微软建立的同盟关系。

1997年，全球
100余家公司决定全面支持
100％纯
Java计划。该项计划
的宗旨是保证实现“编写一次，到处运行”的基于
Java计算的应用程序。来
自世界的
100余家厂商，最终站在了
SUN公司一边，全力支持
Java计划的实
施。

点评：

Sun公司的成功，不外乎三点原因：第一，Sun开发成功了一种似乎全新的计算方
法。第二，Java本身有较多技术优势，而这恰恰是其它公司现有软件产品所没有的。第
三，面对
Sun公司
Java的进攻，微软等只能积极地“防御”。“防御”终归是“防御”，
这就不可避免地使其它厂商团结在
Sun周围，甚至微软等最后不得不拜倒在
Sun的“石
榴裙”下。客观而论，关键并不在于微软等采取什么对策，而在于
Sun本身的攻势大有
过人之处。


不另起“炉灶”并非好事

不另起“炉灶”并非好事

在吉列公司不断扩大规模的同时，它的研究开发也不断加强。这些研究
成果之一是刀片分配器，这种刀片分配器是在第二次世界大战快结束时研制
出来的，它摆脱了以前用纸包装的方式，而是使刀片直接嵌进剃须刀，也就
避免了在装刀片时偶尔割破手指的危险。1957年，一种可调节的剃须刀投放
市场，它可以很灵活地调整刀片的角度和露出程度，能够适应任何类型的皮
肤和胡子，给人以舒适感。1960年，公司推出了超级蓝牌刀片，这是.. 21年
来公司的第一个刀片新产品。超级蓝牌刀片的刀刃厚度仅为一页报纸的
1/75。尽管刀片的寿命不长，但在刮胡子时比普通刀片平均省力.. 60％。

就这样，在剃须刀片的制造和销售上，吉列公司控制了整个市场。1946
年，它在总值为.. 8600万美元的刀片市场中拥有.. 40％的份额，而到了.. 1962年，
它在总值为.. 1.75亿美元的刀片市场中已占有.. 70％的份额。在整个剃须刀片
市场中，单刃刀片和弹射式刀片占.. 25％，双刃刀片占75％。在双刃刀片这一
重要的市场中，吉列公司更是独占鳌头，拥有令人咋舌的.. 90％的占有率。

功夫不负努力人，吉列公司谱写了美国企业利润最佳者之一的辉煌。到
1962年，吉列连续.. 4年销售额达.. 2.76亿美元，净收益达.. 4500万美元，利润
率为.. 16.4％。在《幸福》杂志所列的500家工业大企业排行榜上，它的销售
利润率名列第四位，投资收益率名列榜首，高达.. 40％。在美国，还没有哪家
大企业能与之相比。

就在吉列公司蒸蒸日上的时候，半路上杀出了个“程咬金”。当时的情
况是：“超级蓝牌”刀片是吉列公司刀片系列的主导产品，也是拳头产品，
获利最高。在这种刀片问世前，顾客一般都使用薄型刀片或蓝牌刀片。而到
了.. 1960年，经过5年的实验室研究，吉列公司推出了超级蓝牌刀片。这种刀
片表面涂有硅酮，能防止须发碎屑粘附在刀片上。虽然超级蓝牌刀片要比原
蓝牌刀片价格高出.. 40％，但用超级蓝牌刀片剃须效果极好，所以，它在市场
上表现也很好。尽管新刀片需要在表面涂一层硅酮，并进行一些必需的热处


理，但它的生产成本与其他刀片相比并没有高出多少。超级蓝牌刀片很快为
吉列公司赚得了大笔利润。仅
1962年，该刀片的利润约有
1500万美元，超
过公司全部净利润的
1/3。

恰在此时，即
1961年
11月，英国的威尔金森公司在美国的附属销售机
构第一次从英格兰运来了一小批不锈钢剃须刀片，并很快得到回音。到
1962
年春，经销商开始争着订购更多的刀片。有些经销商出于推销的目的，一次
只卖给顾客一把刀片。当这种刀片以不可阻挡之势进入市场后，人们对它交
口称赞，零售存货很快告罄。于是，威尔金森公司开始采用一种新的经销政
策，即只有特约经销商才能批发到刀片。消费者对刀片的需求得不到满足，
这些不锈钢刀片很快便成为最畅销的商品。这样，威尔金森公司便把不锈钢
刀片的剃须产品打入了市场。但是，威尔金森公司只是一个小小的麻烦。事
实上，1962年它向美国出口的
700万个刀片，还不及吉列公司一天的产量。
威尔金森公司刀片的生产能力有限，也没有必不可少的大规模经销渠道。尽
管威尔金森公司打算增加产量，但它还无力和庞大的吉列公司进行旗鼓相当
的对垒。显然，它对此也不感兴趣。但确实有其它人试图这样做！那些吉列
公司的美国竞争者，尽管规模较小，经营状况也不如前者景气，但他们对威
尔森刀片所引起的公众关注却并没有掉以轻心。由于吉列公司对此缺乏兴
趣，从而也就给它们打开了有机可乘的缺口。于是，他们决定赶在吉列公司
之前推出不锈钢刀片。例如，资产只有
2000万美元的埃弗夏普公司，就开始
利用这一缺口。从
1963年
1月
26日起，它开始在纽约和西部
11个州，在其
希克分公司的名下以“克罗纳－普拉斯”的商标推销一种不锈钢刀片，每五
片卖
79美分。这家公司的董事长小帕特里克·J·弗劳利说：“我们正在大
规模生产，而且已经开始发货。”拿这家公司在
1962年
2450万美元的销售
额与吉列公司的
2.76亿美元相比，它实在算不上是一个可怕的竞争者。另一
个竞争对手，是菲利普·莫里斯公司属下的美国安全剃刀分公司，它也开始
利用不锈钢刀片带来的市场突破。它计划一开春便推出它的“拍手拿”牌不
锈钢刀片。该公司总裁声称：“这会使我们进入以前从未涉足的双刃刀片市
场。我们期望能有一个巨大的进展。”

当然，决定利用威尔金森公司所打开的“市场缺口”机会的公司，并不
止前述两家。

那么，吉列公司的不锈钢片在哪里呢？吉列公司总裁布恩·格罗斯宣布：
“我们不打算采取应急措施。”并指出，这一决定是出于技术上的原因，特
别是由于要实行大批量生产所导致的生产上的问题。并声称，加工不锈钢刀
片的刀刃比碳钢刀片难得多，因而不合格率相当高。因此，吉列公司并不特
别想向市场推出不锈钢刀片。这一愚蠢的想法，部分地是出于这样一种担心：
尽管吉列不锈钢刀片的价格比本公司的其他刀片要高，但由于它的剃须效果
太好了，消费者最终花在刀片上的费用将会减少，因为买很少的刀片，就能
用很长的时间。因此，发展吉列不锈钢刀片，可能会减少公司的利润。吉列
公司还特别担心，本来十分赚钱的超级蓝牌刀片可能会受到来自自己发展不
锈钢刀片的不利影响，其销售额可能会被该产品所代替。

吉列公司对形势的分析，除了考虑到新刀片开始大批量生产时会遇到的
生产和技术问题外，还包括吉列公司生产不锈钢刀片的成本与这种刀片能卖
出的价格的比较；这种刀片的耐用性；最喜欢使用不锈钢刀片的顾客类型。
毫无疑问，生产这种新的不锈钢刀片的成本会很高。不仅不锈钢的成本是碳


钢的两倍，而且必须安装新的生产线，还需要对从事新产品生产的技术人员
进行培训，然而，这些成本并非都会重复发生，唯一持续增加的成本是原材
料，也就是新型钢的成本。在原材料成本增加的同时，包装成本可能会有所
减少。通过在现在用于超级蓝牌刀片的分配器上安装新的不锈钢刀片，供给
消费者一年的刀片所需要的包装材料就能省下不少。由于销售价格是其他吉
列刀片的.. 2到.. 4倍。每一把不锈钢刀片的利润会更高一些。

钢的两倍，而且必须安装新的生产线，还需要对从事新产品生产的技术人员
进行培训，然而，这些成本并非都会重复发生，唯一持续增加的成本是原材
料，也就是新型钢的成本。在原材料成本增加的同时，包装成本可能会有所
减少。通过在现在用于超级蓝牌刀片的分配器上安装新的不锈钢刀片，供给
消费者一年的刀片所需要的包装材料就能省下不少。由于销售价格是其他吉
列刀片的.. 2到.. 4倍。每一把不锈钢刀片的利润会更高一些。

当然，吉列公司也有理由希望新刀片不会导致超级蓝牌刀片的众多使用
者改换牌子。例如，实验表明：尽管不锈钢刀片在第三、第四次刮脸时很舒
服，但它在第一次使用时效果不如超级蓝牌好。超级蓝牌刀片只要用一磅力，
而不锈钢刀片则要用.. 1.5磅力。另外，吉列公司根据早些时候的销售数据，
也有理由相信，一旦不锈钢刀片最初的魅力消失，对不锈钢刀片最感兴趣的
人将是那些讲求实惠的消费者，他们宁愿牺牲剃须时的舒适感，也要尽可能
使用最便宜的刮刀。这些顾客将是以前那些使用薄型或蓝牌剃刀的人，而不
是使用超级蓝牌的人。因此，尽管吉列公司可能会损失一些销售量，但转而
生产不锈钢刀片却能给每把刀片带来更高的利润率，利润也就会和以前一
样，甚至更高，而对超级蓝牌刀片将不会有多大危害。这一推理终于减轻了
吉列公司对生产自己的不锈钢刀片的恐惧。然而，当它的对手已大刀阔斧地
进入市场数月后，吉列公司对究竟是否进入该市场还是迟疑不决。

最终，在小埃弗夏普公司和美国安全剃刀公司推出他们的产品足足.. 6个
月之后，吉列公司于1963年秋向市场推出了自己研制的不锈钢刀片。最早是
9月初，在纽约和费城推出，到.. 10月份，全国范围的零售点已超过.. 50万个。
刀片的定价是每.. 6枚.. 89美分，该价格颇具竞争力。吉列公司还是为宣传其新
产品，动用了400万美元的广告促销费用。预算中的.. 80％是从吉列公司其他
牌子的刀片中抽出来的，主要来自公司以前最大力推崇的超级蓝牌刀片的预
算。由于采用“多个市场连续开发”的战略，公司在各地电视台做了大量广
告。宣传很快扩展到由吉列公司资助的多数电视节目上，包括“世界系列”、
“每周之战”、“美国橄榄球联盟比赛”、“体育大世界”和“玫瑰杯赛”。

然而，在其后的几年里，由于最后一个进入不锈钢刀片市场，吉列公司
为之付出了惨重代价。公司利润在.. 1963年和.. 1964年急剧下降，盈利能力所
受到的影响甚至更令人吃惊。早先高达.. 40％的投资收益率（这曾经是美国所


有企业中最高的），到
1964年已直线下降到
30％以下。而且，再没有达到
原来的高水平。最大的损失是吉列市场份额的减少。公司从原来占有湿剃须
刀市场的
70％下降到
55％，而双刃刀片的市场份额从
90％下降到
70％，从
1965年
10月份已趋稳定的形势来看，吉列公司只占有
45％的不锈钢刀片市
场。然而，希克公司也已取得了
35％的市场份额，美国安全剃刀公司则占了
15％，小小的威尔金森公司也占了大约
5％。

点评：

在市场竞争中，应当特别注意到本企业的市场占有率。尽管当一个企业的销售额
和利润保持高水平时，市场占有率稍微下降几个百分点似乎并不那么严重，但要长期地
获得较高的利润，则必须寸土不让地保护和维持本企业的市场占有率。毫无疑问，市场
占有率受到侵害，意味着顾客正转向你的竞争对手。顾客一旦失去就很难再争取回来。
不论是什么原因，吉列公司在推出不锈钢刀片上耽搁得太久了，对于这种有前途的产
品，吉列公司错就错在慢了一拍。吉列公司居于本行业的领先地位，它本该领导这场创
新。


“亚洲快车计划”启动前后

“亚洲快车计划”启动前后
年
7月
10日，中国航空工业总公司公布的一则消息很快就见诸于
世界各地传媒。该消息称：中国航空工业总公司、新加坡科技有限公司和由
法宇航、英宇航、意大利阿莱尼亚公司联合组建的国际航空亚洲公司日前就
100座级喷气客机项目的合作达成了一致意见，签署了共同研制和生产
100
座喷气客机的合作意向书。

业内人士认为，这则消息揭示了被人们称为“亚洲快车”的中国
100座
级客机合作项目的战略轮廓。它表明，中国政府已选定欧洲集团作为主要合
作伙伴，并联合新加坡，共同实现中国航空工业飞机的设计能力与制造能力
同步的战略性步骤。至此，经过
3年台前幕后的努力，这项总金额为
20至
25亿美元的跨世纪项目合作意向终于定音。

中国航空工业已走过
45年历程，经历了内转外、军转民两个历史性阶
段。但中国航空工业的民用机生产却不能与中国的国内市场相称，国内中短
程航线上运行的绝大多数是欧美机型。据一项国际调查，从现在到
2014年，
中国航空客运量将以每年
10％的幅度持续增长，从而将形成
1275架飞机的
市场需求，占亚太地区同期市场需求的
40％。

发展国产民用机应当是中国航空工业自身的责任。从世界市场来看，最
有商业潜力的民用机是
150－200座级的机种。1992年，当中国航空业在确
定新的战略突破点时，便首先将注意力瞄准在
100座级民用机的开发上。从
世界范围看，当时除了正在酝酿中的波音
737——600和已有生产的福克
100
之外，尚无其他成熟的生产技术项目，而波音机或福克机在设计观念上都已
明显滞后。因此，开发一种新档
100座级机型具有切实的需求和可能性。于
是，关于这一项目的一份详实的分析和请示报告便于
1993年正式交到了国务
院。在得到国务院的批复之后，中国航空工业的腾飞计划便在中国航空工业
总公司主持下悄然进入企划阶段。

所谓
100座级客机，指主要用于中短程航线，飞行距离在
2000公里左右
的机种。这是目前国际上需求量最大，最有发展潜力的机型，非常适合我国
国内空运市场。另据预测，自现在至
2014年，全世界
100座客机的需求量达
2000架，其中
15％至
20％的市场在东南亚和中国。而至目前，我国能够自
行生产的最大客机只有
50座。

100座飞机项目自公布之日起就明确地谋求国际合作。新机种、机型的
开发是高技术、高投资、高风险的项目。从分担技术风险和投资风险角度看，
寻求国际合作无疑是条便捷的途径。就引进技术和开拓市场而言，更多的国
际合作会取得更直接的效果和更高的效益。但是，寻求国际合作并不意味着
放弃主动权。因此，自立项日起，中国航空工业总公司便申明了以中方为主
的原则，保证中方拥有该项目合作成果的知识产权。本着这一原则，中国航
空工业总公司自
1993年起先后同亚洲、欧洲和美洲的同行进行了广泛的接触
和洽谈。

1994年，国家主席江泽民同韩国总统金泳三会晤，确定了中韩联合第三
方共同开发亚洲
100座级喷气客机的计划。中韩合作意向的披露，向世界表
明，中国拟定的
100座级客机开发计划，是希望以中国为基地，联合亚洲客
户伙伴，引进欧美最先进的制造技术，研制冠以“亚洲制造”的常规型喷气
客机，以逐步满足亚洲和中国市场的需求。这一计划，因在战略思路和合作


定位上与欧洲“空中客车”计划有相似之处，故被国际航空界称为“亚洲空
中客车”计划。

定位上与欧洲“空中客车”计划有相似之处，故被国际航空界称为“亚洲空
中客车”计划。
场
70％份额；另一方为后来居上的欧洲空中客车集团，凭借
欧洲诸国科技力量的联合和全新飞机设计观念，领导着飞机制造业技术创新
的潮头。毫无疑问，中国只能在波音与空中客车中选择其一，与其合作。欧
美业界深知这一项目对本国意味着什么。因此，不几日，北京便成了欧美政
要为其航空工业游说的场所。

1995年
12月底，中方规定国际投标期限已至，欧美各方的合作底牌已
见分晓。然而恰在此时，中方与三星集团为首的韩国伙伴的谈判，进入实质
性阶段后却陷入僵局，并最终破裂。作为项目的动议方，中航总只得另寻合
作伙伴。1996年
2月，与中国和法国成功地合作生产过
EC－120直升机的新
加坡科技有限公司及时介入，填补了韩国的空缺，并接受了中方的条件。这
遂使
100座级项目谈判出现了新的转机。当年
3月，法国外长访华期间，专
程前往中国西安飞机制造公司参观。次月，中国总理李鹏与法国总统拉克异
乎寻常地共同出席了一个项目的签字仪式。中国航空工业总公司同欧洲国际
宇航公司签署了关于
100座级飞机项目的会谈纪要，这明确地表明了中国希
望选定欧洲集团作为合作伙伴的意向。6月
10日，中新欧三方正式签署了合
作意向书，并不失时机地公诸与众。长达两年的合作伙伴选择宣告结果。

消息传出不久，中航工业总公司总部里，中方首席谈判代表面对记者刨
根问底式的提问并不回避中方在选择合作伙伴方面的内幕。他指出，无论是
弃美择欧，还是弃韩择新，中方主要还是依据商务条件做出的抉择。“从技
术上看，欧洲集团和美国波音公司都具有竞争实力。但从商务角度来看，美
方明显不占优势。主要表现为美方技术转让条件苛刻，要价太高”。他认为，
美方占据本土市场较大的优势，美方公司也并非不愿降低要价，但囿于政府
对华技术出口限制，美方公司条件就不可能占有优势。相反，欧洲集团却明
确承诺全部所需技术对华转让。这是美国公司无法比拟的。

另外，中韩谈判在高层政治协议的前提下历时两年，却归于失败。毫无
疑问，韩国的整体经济实力较强，具有民机转让生产的良好基础和技术条件。
特别是，近年韩国政府将航空工业作为一项新兴产业加以扶植。中韩合作具
有优势互补的有利条件。但是，韩国考虑到该项目对本国工业、就业和社会
的巨大效益，谈判中坚持将飞机生产总装线设在韩国，并要求在未来的合资
公司中占有同中国等同或不低于
25％的股份，这两点与中方的初衷相左，因
此没有谈判余地，合作只能作罢。通常是，在谈判中提高要价的一方，或在
技术上、或在市场上、或在资金投入上占据相应优势，而韩国方面并不具备
上述优势，却又不能表现出适当的灵活性，因此便难谈判成功。同时，欧洲
伙伴也不接受韩国的条件。至于新加坡的加盟，除去以往的合作经历外，中
新之间政治关系良好，文化背景相同等也是达成协议的原因。

而欧洲集团亚洲国际宇航公司首席执行官菲利浦·勒布克先生则是从另
一个角度审视中欧合作。他认为，中国和欧洲能够在这个项目上走到一起，
的确是一种历史的安排。100座级飞机项目是欧洲酝酿已久但无能力实现的
计划。欧洲空中客车系列中没有这一档次的产品，已有的福克
100座机型也
因该公司倒闭而不再生产。欧洲虽具备了研制开发
100座级机种的技术实
力，但因生产成本过高而无法付诸实施。中国提出的
100座计划无疑给欧洲


航空制造业提供了历史性机遇。因此，欧洲方面的诚意是无疑的。这一项目
的实行，只有同欧洲合作这一条途径。其中最简单的事实是，美国波音飞机
系列中，已有
100座级机型，它能否帮助合作伙伴发展一种竞争性产品，是
值得怀疑的。

另外，欧洲提供的合作条件明显优于美国。第一，欧洲技术转让条件优
惠，而美国公司则受限于国内法律的制约不可能完整地提供所需技术；第二，
欧洲承诺参与产品研制开发、市场销售的全过程，履行全过程责任，而美国
只希望在产品开发的最后阶段介入，只参与技术认证、销售和辅助产品生产
等环节；第三，欧洲集团具有多国合作规划组织生产“空中客车”飞机的经
验，在协调科研、生产、销售等方面有无法替代的优势。同时，中欧政治关
系较中美之间稳定，这也是双方工业合作的基础。

在
1996年
7月
10日中新欧三方发表的联合声明中，称“目前此项计划
进入合同谈判阶段，合作各方期望能在年底前开始计划的实施。”合同谈判
将具体涉及项目分解后生产线的选址、各方出资额、技术转让的条件等等。
事实上，就此三方业已达成原则协议。未来共同成立的合资公司将注册在香
港；中国航空工业总公司将拥有
46％的股权；由法宇航、英宇航、意大利阿
莱尼亚公司联合组建的国际航空亚洲公司将占有
39％的股份，新加坡科技有
限公司的股份为
15％。同时，三方约定，未来飞机的生产将以中国为基地，
其中将以上海飞机制造公司为总装主基地，西安飞机制造厂为辅助基地。

目前，100座飞机科研开发已进入预发展阶段，三方共同成立了
6个工
作组，分别负责科研设计、分工、市场调研、金融保障、法律事务和商业开
发等事项。三方约定，未来“亚洲快车”100座级飞机将采用与欧洲空中客
车飞机相兼容或以其为基础的技术。换言之，即依托于在欧洲航空工业中已
经发展成熟的技术模式，以降低科研、培训乃至零部件制造成本。据此，未
来的产品在技术上未必是最先进的，但确是最可靠、最经济、最具竞争力的。

据悉，最终合同签定后，此项目将进入
48个月的正式开发阶段，包括
3
年的选型科研，与未来用户航空公司研讨确定飞机基本参数，发动机选定等，
其后将用一年时间试飞。目前，尽管项目的进展较预期的时间略显迟缓，但
在
21世纪初第一架飞机首航的目标没有改变。

点评：

时至今日，人们还在讨论谁是赢家，谁是输家。美国波音公司认为，本公司在这
场至关重要的角逐中已经败北。事实上，问题并不仅止于此。波音公司的失利或多或少
地反映了美国政府在台湾问题上与中国对立而使美中关系恶化的后果。当然，无论欧美
双方在这场角逐中谁负谁胜，最终最大的赢家无疑是中国。因为项目的启动标志着中国
航空工业已由发展制造能力的阶段迈向了发展飞机设计能力的更高阶段。一定程度上，
中国的抉择与其说是对欧洲技术的选择，不如说是对欧洲贸易政策的选择，因为美国每
年
6月都以最惠国待遇来讨价还价，这一选择至少表明，政治利益与经济利益时常是紧
密相联的。而韩国方面失败，则在于自己对自己不适当的过高估计和不灵活的谈判策
略。


统一企业的多角化经营

统一企业的多角化经营

这期间，吴、侯两家预料到，随着经济建设的进行，对水泥的需求会急
剧增加，于是在1960年共同出资兴建了环球水泥公司，这是该集团向非纺织
部门迈出的第一步。

60年代后期到.. 70年代，该集团在纤维相关领域设立了一系列新公司的
同时，还在非纤维部门不断开拓新领域。1967年创立了从事面粉制造与食品
加工的统一企业，1970年又创立了生产点心的可口企业，正式步入食品行
业。热衷于在食品部门寻求多样化发展的吴修齐，出任统一、可口两家公司
的第一任董事长。

在食品部门，后来又相继设立了统一实业和供应农畜产品的统一农畜实
业两家企业，原有的统一企业也不断扩大生产规模，到.. 70年代后期，统一企
业已发展成为台湾最大的食品生产厂家，同时也成为南纺集团最有实力的企
业之一。

70年代以后统一企业推行的事业多元化活动，开始向食品以外的部门扩
展，相继设立了生产电池及塑料制品的统一工业、从事建筑业的太子建设、
生产电子原件的统一电脑等集团企业。塑料制品的生产由于纤维、食品部门
的大量需求而形成事业，建设部门也是为扩大对环球水泥生产的水泥需求量
而开拓的。

然而，多样化经营所具有的更为重要的意义，在于统一企业介入流通、
服务行业，开头部分提到的向超市、便民商店、快餐店发展即其一环。

此外，1978年由集团内各公司共同出资创办了南联国际贸易公司，向贸
易领域迈出了第一步。南联国际贸易公司的创立，主要是为了将在此之前集
团内各个公司所承担的进出口业务统揽过来，并扩大该集团各个公司的出口
业务。

80年代后半期，南纺、统一集团发生了巨大的变化，又上了一个新台阶。
对此，高清愿率领的统一企业及其集团的迅速成长起了很大的作用。这一时
期，集团的第一代领导人吴三连、侯雨利等人相继去世。

统一企业通过积极发展由食品到流通、服务行业的多元化经营，于.. 1987
年使股票公开上市，从而募集了大量资金，事业规模进一步扩大。相反，台


南纺织、环球水泥等原有的集团企业，其经营则由于纤维行业的衰落等原因
而陷入困境。在这种状况下，高清愿率领的统一企业及其下属公司，虽然继
续同南纺集团保持着协作关系，但事实上已经独立出来，并于
80年代未成立
了新的企业集团“统一集团”。

新集团以从事食品加工的统一企业为骨干，属下有贸易部门的南联国际
贸易、流通部门的统一超商、生产自行车和电池的统一工业、生产罐头的统
一实业、生产电子产品的统一半导体等公司。独立时的事业规模与南纺集团
相差无几，但没过几年，统一集团的营业额就达到南纺的两倍以上。

统一集团在台湾的事业，除食品、流通两个部门发展顺利外，1988年起
还通过统一投资、统乐开发事业等下属企业，开始向娱乐业投资。统一半导
体也通过引进美国
MTI公司的技术生产
MOS半导体而迅速发展起来。

更加引人注目的是统一集团在国外的投资活动。1990年，它以
3.35亿
美元的价格，收购了在美国的甜饼、饼干业界仅次于那比斯克、基辅乐两家
公司的温德姆食品公司，正式打进美国的食品市场。

统一集团收购温德姆公司的目的，不仅在于将其作为在美国的活动据
点，而且是想在台湾利用该公司的先进的物流管理和营销系统。

统一集团还通过子公司不断在美国开拓快餐食品市场，1992年以后，曾
几次有消息说，该集团有意在美国的食品加工业及娱乐业收购有实力的企
业。

此外，从
80年代未起，统一集团在菲律宾、印度尼西亚、泰国等东南亚
国家向以食品加工为中心的几项事业投资，其中包括向泰国最大的面包制造
厂参股
20％。

1990年以后，该集团又在中国大陆积极开展投资活动，目前已在北京、
上海、天津等几个城市建成了生产快餐面、乳制品及蕃茄制品的加工厂，并
将其产品投放到中国大陆市场。另外，与法国加尔福尔公司合资在中国开设
大型超级市场的计划也在着手制定。对中国大陆的投资，到
1993年中期已达
5000万美元，预计还要追加投资
1.5亿美元。

与在美国及中国大陆的投资相关联，统一企业于
1990年发行了
1.1亿美
元的欧洲债券，1993年又计划在香港发行
5000万美元的商业债券，积极开
展在海外的筹资活动。另外，面对台湾当局对向中国大陆投资的种种限制，
统一企业又在探讨将其驻香港子公司的股票在香港上市。

从规模上看，统一集团
1993年已跃居台湾企业集团的第六位。如将与其
保持密切关系的南纺包括在内，则其规模或许仅次于台塑。从其积极开展多
元化经营和海外投资这一点来看，预计它今后将继续迅速发展。

点评：

1.多样化经营可分散经营风险。进入
80年代的南纺、统一集团，明确意识到纤维、
水泥、建筑等行业走向衰落的趋势，逐渐将投资重点转移到以统一企业为中心的食品加
工和流通领域。
2.多角化经营往往可以与时代保持同步发展。统一企业之所以却快餐及超级便民
商店连锁店方面发展，主要是由于它希望借此时代的潮流，加入流通、服务行业，并通
过引进外国资本和专业技术，走到时代的前列。

汉高的中国战略

汉高的中国战略
为
77.85亿美
元，利润额为
2.4亿美元，雇员
41475人，在世界
500家最大的工业公司中
排名第
185位。

汉高公司集团的领导职能机构有监察董事会（SupervisoryBoard），由
16人组成，董事长为AlbrechtWoeste；股东委员会（Shareholder’sCommittee），由
8人组成，会长由董事长兼任；两会名誉主席为KonradHenkel（康拉德·汉高）博士；管理董事会，由
10人组成，董事长兼总经理为
HelmutSihler博士，经营管理部（OperatingManagement），由
21人组成。
公司各领导机构中的领导成员都具有较高的文化水平，具有博士学位的人共
有
33人，占
56位领导成员的
60％。

汉高公司集团在国际性的生产活动中共分设有
5个生产系列，即
5大部
类，每一部类均有独自的生产设备、产品系列、销售系统和应用技术，其经
营方式分为独资、合资和小股东入股几种形式，其中独资企业创收占总产值
的绝大部分。

汉高公司在华投资经历了试验、扩大和全面系统化三个阶段，直到
80
年代末，汉高公司在中国还没有一家生产企业。当时，除欧洲以外汉高最重
要的市场是美国、墨西哥、巴西和日本。

1990年，汉高公司在上海和广州分别建立了合资企业，生产金属表面处
理剂。

大众汽车公司、标致汽车公司以及美特容器公司在欧洲均是汉高公司此
类产品的大用户。他们先于汉高来华投资建厂。到
90年代初，它们在华投资
企业的生产已达到一定规模。汉高建立合资企业实际上是一种配套投资，为
老客户提供辅助产品。

在市场有保障的情况下投资显然风险不大。然而，汉高在最初投资时仍
然十分谨慎。这两家企业投资规模都不大。上海汉高化学品有限公司注册资
本只有
230万德国马克，汉高出资
50％。广州汉高化学品有限公司最初投资
仅有
200万元人民币，后增资才变为
400万元，汉高出资也只有
50％。

事实上，这两家公司是汉高在华投资的试验，是探路石。

两家公司投产后运行良好，其状况比汉高公司预期的还好。广州汉高公
司建立后，从
1991年
5月开始建设厂房。厂区原来是个鱼塘。由于中方领导
有方，仅用
4个月时间便填好鱼塘盖起了厂房。公司
1992年投产，1993年
即开始盈利。三年来，公司累计销售额达
3000万人民币，税后利润累计
300
万元。考虑到公司仅有
40名员工，这是一个相当好的经营成果。

上海汉高公司从
1992年
5月投产以来，销售额逐年上升，1993年
850
万元，1994年
1160万元。1995年销售额将超过
2000万元，并将略有盈利。
1993年
6月，汉高集团总部一个高级代表团访问上海时，视察了这家企业。
代表团成员对这里相当满意，称其为“汉高大家庭在亚洲最优秀的工厂”。
此后不久，新加坡、印尼汉高公司的人员均来上海参观学习。


这两家企业的成功，坚定了汉高在华开展大规模投资的决心。

这两家企业的成功，坚定了汉高在华开展大规模投资的决心。

1993年，汉高与天津合资生产合成洗涤剂和清洁剂，项目投资额近
3000
万美元，其中汉高方面出资
45％，德国投资与开发有限公司出资
10％。

1994年，汉高公司在华投资建立了
4家合资企业。它们是：上海汉高泰
罗松粘合剂涂料有限公司，生产民用粘合剂和建筑化学品；汕头汉高粘合剂
建筑化学品有限公司，生产民用粘合剂和建筑化学品；广东省肇庆汉高化妆
品有限公司，生产护肤、美发用品；四平汉高洗涤剂和清洁产品有限公司，
生产家用洗涤剂和清洁剂。

1995年以来，汉高在华又建立了
3家合资企业。它们是：生产家用洗涤
剂和清洁剂的桂林汉高洗涤剂有限公司；生产洗涤剂和化妆品工业原料（油
脂化学产品）的上海汉高油脂化学品有限公司；生产洁厕和化妆产品的汉高
可蒙化妆品有限公司。

目前，汉高还有金属表面处理剂项目在长春、武汉等地洽谈合资生产事
宜；在徐州、南京等地就洗涤剂合资项目同有关单位磋商。如果这几个项目
能够成功，汉高在这两个产品系列方面就可能实现其覆盖全国的目标。在投
资扩大的基础上，1995年
10月，汉高公司在华建立了名为中国汉高控股有
限公司的投资控股公司。这家公司的建立，标志着汉高在华投资系统化的开
始。汉高已把中国作为其海外投资的重点。公司计划在未来几年再投资
1.5
亿美金，所有产品系列进入中国，并将重要产品覆盖中国。为实现这一目标，
显然需要有一个在中国的“前线指挥部”，针对当地情况及时作出决策，并
且协调在华各部门的投资活动。从
1994年起，汉高公司就积极在京建立投资
控股公司。按照汉高公司的设想，这家投资控股公司在最初阶段的职能主要
有三条：首先，在中国地区为其所属企业或相关公司提供金融、财务结算和
报告，提供信息和人员培训及招聘等基础服务。其次，参加新合资项目的谈
判，也参加已建合资企业股权结构调整的谈判。最后，参加在华合资企业董
事会，代表汉高公司的利益。

随着汉高公司在华业务的扩展和中国逐步对外商实行国民待遇，中国汉
高控股有限公司将进一步发挥经营方面的职能，统一协调其在华企业的生
产、销售和技术开发等业务，使在华的十几家企业从单个的项目形成一个统
一的经营系统，增加企业整体的竞争力。中国汉高控股有限公司的建立，既
标志着汉高在华投资系统化的开始，也反映了汉高公司进入中国市场的决心
与信心。

至此，包括投资控股公司在内汉高公司在华已建立了
11家企业。按照协
议，汉高公司共投入资本
1.1亿美元，这些企业共雇佣中国职工
3400人。这
一切都表明，汉高在华投资已初具规模。

点评：

谨慎和大胆的结合可以保证市场进入战略的科学性。汉高公司对华投资经历了三
个不同的阶段既试验、扩大和全面系统化。试验在于探测中国市场状况，评估中国市场
潜力，而扩大既是试验的继续，又为未来的全面化作铺垫。三阶段发展表明汉高投资的
谨慎，而一旦发现市场潜力和机会，又大胆实施全面和系统的对华投资。正是这谨慎和
大胆的结合，保证了汉高在中国投资的成功。


波音与空中客车的较量

波音与空中客车的较量

当时，这个行业中的弱者波音公司，有了较好的主意。它的工程师们冒
险提出，具有后掠机翼的喷气机会较稳定。事情果然如此，因此波音公司很
快就推出了
707型飞机，从而使这家脆弱的公司，一跃而成为这个行业中的
领袖。从此以后，它的竞争者就开始追赶它了。由于成功地推出了
707，波
音公司有了足够的资金，它立即进行下一种飞机
727的样机研制，仅用了较
有限的资金，就拿出了
727型飞机。而这时麦克唐纳——道格拉斯公司（它
们已合并成一个公司）刚推出
DC－8型飞机。727型机获得了巨大的成功，
成为过去
25年中真正赚钱的唯一机种。

然而，到了
70年代中期，波音公司在欧洲商业用喷气飞机制造者空中客
车工业公司的进攻下成了防御者。作为进攻者，空中客车工业公司获得了一
个明显的胜利，即在
1974年制造出了在空中飞行的唯一双发动机宽体客机，
而波音公司在这
8年后才有类似机型
767投入运行。新的设计使空中客车型
飞机取得了更好的节油效果。3年之中，空中客车工业公司的市场份额从仅
占
3％猛增到
28％，而且
1981年空中客车工业公司在获得新订单方面走在波
音公司前头。决定航空公司在采购新飞机时所作选择的因素是多方面的，但
近年来没有比燃油效率和筹措资金更为要紧的了。空中客车工业公司在这两
方面均获得优势，给航空公司提供了在燃油和成本方面的巨大节约。

处于防御者地位的波音公司，不久就开始进行反击，比如提供了改进的
设计，并免费提供备件和培训人员，广泛开展产品售后服务，并承诺新一代
中型喷气客机将比空中客车工业公司早交货等等。

波音公司在这些项目上，玩了一个机灵的花招。它表面上似乎是缓慢犹
豫，实际上却正在进行一个能让自己至少赶上或可能超过空中客车工业公司
的工程和试验计划。波音公司在其初始设计上花费了相当于空中客车工业公
司所用的
2.5倍的时间，事实证明这是值得的。波音公司比空中客车工业公
司晚几个月开始客机的组装，但却比空中客车工业公司早几个月投入试航。
因为它在成本较低的设计阶段中花费多些，而在成本高昂的建造阶段保持较
低费用，从而使整个费用减少。这样得到的报偿是：许多原来预计是向空中
客车工业公司订货的航空公司，却把订单转向波音公司，如美国联合航空公
司、环球航空公司和德尔塔航空公司就是其中的
3个例子。

这场空中争斗的结果，还受到另一场混战，即普惠公司与通用电器两家
发动机公司之间激烈竞争的影响。

空中客车工业公司在
164座新型客机
A320上花费了
40亿美元。头几个
型号的飞机将配备通用电器公司与法国斯纳克玛公司（SNECMA）合作生产的
扇形喷气机，以后的型号可能采用以普惠公司为首的集团所设计的发动机，
并在
1987年开始交货。预计在这一年，通用电器公司和波音公司将要对一种
革命性的新型发动机作出决定。通用电器公司的新型桨扇发动机能够提供当


今喷气式飞机所达到的最高速度，而不需那样的油耗。实际上，通用电器公
司声称，这种新型发动机具有优于当前发动机
2倍多的燃料效率，并且可能
比目前正在研制的任何其它发动机的燃料效率还要高
25％。这样，对航空公
司的资金节省就有巨大的作用，若油价按每桶
25美元算，则每一个较大规模
的航空公司每年将可能节省
6000万美元。然而，问题是通用电器的新型发动
机尚待实际考验，并且在
1991年之前尚不能投入使用。但是在此几年前，装
备着据称比那时最好的发动机效率还要高
14％的普惠公司发动机的新一代
空中客车客机就已经升上天空。航空商业界是等待由通用电器的发动机驱动
的波音客机或是选择在效率潜力稍低的普惠发动机的空中客车客机？对空中
客车工业公司来说，这个问题的回答可决定其命运。实际上空中客车工业公
司已经把公司的赌注押在下一代产品上了。如果处于防御者地位的波音公司
能出奇制胜，则空中客车工业公司将遭到严重的经济困难。不管所展开的行
动和反行动结局如何，这就是进攻者与防御者打得不可开交时要发生的那种
典型事例。

点评：

1.竞争是一种长期的过程。在商用喷气机领域，波音曾经是一个后来者，但随着
707、727的推出，它成了领先者同时也就成了一个防御者，而随着空中客车双发动机宽
体客机的推出，空中客车公司取得了暂时的技术领先，因而波音公司又要开始对空中客
车作新一轮进攻，力争在燃油效率方面作出突破。
2.商业竞争焦点是取决于用户需求的。波音
707、727满足了用户的稳定性要求，
取得了胜利，而空中客车客机节油效果好，广为用户接受，取得了暂时的优势。

贝尔实验室的制造许可证交易

贝尔实验室的制造许可证交易

贝尔实验室雇用了
17，000多人，其中包括大约
6，000名科学家和工程
师。除了
4个主要中心外，该实验室还有另外
8个实验室和许多地方中心。
其组织结构大体如下：研究，系统工程和发展；实验室
90％的工作集中在系
统工程和发展方面，10％放在研究方面。研究预算的一半用于基础研究，另
一半用于基本通讯系统研究。

贝尔实验室是高技术领域中的一员，处于十分激烈的竞争环境中，所以，
贝尔实验室和
AT＆T公司的制造分公司——西部电气公司都这样运作：1.用
专利保护新产品和新工艺；2.洽谈许可证协议，以防止
AT＆T公司所研制的
新产品和新工艺被仿制和扩散。AT＆T公司所使用的制造许可证交易方式包
括交换许可证优先权，这样可以使
AT＆T公司获得受证人的专利。AT＆T公
司收取制造许可证提成费的多寡，取决于从制造许可证协议中获得的其它类
型的利益多少。这些受益可能允许
AT＆T公司获得受证人的专利内容；并了
解某些研究和发展活动。通常每隔
5年，AT＆T公司就要重新评估其制造许
可证协议，以确定它们的有效期、适用程度以及与本公司研究需要有关的共
同利益。AT＆T公司签订的制造许可证协议，已经促进了产业界某些技术的
发展速度。

制造许可证交易是推销新产品和工艺的一种富有吸引力的方法，因为它
不急于给新概念制定价格。这是由于新产品新工艺可能需要进一步发展，也
可能需要市场的检验，所以要制定新概念的价格是相当困难的。如果能够预
测出一项新产品的潜在市场价值，那么与其让制造许可证代理人和受证人从
产品的销售中获利，不如由自己直接来销售该产品。

这里值得考虑的一个要点是，是否应该申请新产品和新工艺的制造许可
证，以及公司应该采取的许可证交易的总策略，即新产品是否有市场，或者
是否需要开拓另一个市场。

获得许可证，就拥有使用和发展新产品的权利；各公司希望获得许可证
的主要原因，是他们不具备从事新产品研究的技术和财务资源；另一方面，
下决心获取许可证的公司掌握销售和制造方面的专门知识和投资发展新产品
所需的资金。有些公司充当寻找预期受证人的介绍人，展览会和交易会也强
调许可证贸易机会。

最有价值的预期受证人应该是这样一些企业，它们已经相当程度地进入
该产品领域，但在其预先制订的发展计划中尚无相应的心理投资或金融投
资。另一种适宜的预期受证人应是这样一类公司，它们已经活跃在特定领域，
但是处于不利的竞争地位，或是正在按另一种难以令人满意的许可证进行经
营。

贝尔实验室采用专题座谈会的形式，对其受证人进行新技术发展方面的
培训。在半导体领域，贝尔实验室于
1951年首次主办了一系列专门讨论晶体
管的座谈会。1952年，贝尔实验室又主办了一次为期
8天的专题座谈会，介


绍晶体管的特性和应用，以及相关的物理学理论和技术。AT＆T公司的受证
人，包括
25家美国公司和
10家外国公司，先支付
25，000美元的先期提成
费，以获得参加此会的权利。1956年又为受证人举办了一次专题座谈会，分
析了漫射和氧化层掩膜等方面技术的进展情况。此后，贝尔实验室没有再举
办专题座谈会，而是通过受证人的单独来访，转让有关技术进展方面的情报，
如半导体行业的外延转让技术等。

在向受证人提供有价值的新技术知识的过程中，贝尔实验室的主要目标
是在实验室与受证人之间建立起信息共享网络，这样可以防止那些在新产品
和新工艺发展中没有分担技术和财务责任的潜在受证人“窃取”有关的设想。
如果研究人员和工程人员的流动性较大，那么要想保守新技术发展的秘密是
很困难的。在半导体行业中，一些新办小企业尤喜暗中侵犯专利权。但通过
提供有吸引力的制造许可证协议，AT＆T公司能说服潜在对乎们接受它的专
利。

已经证实，制造许可证交易是鼓励行业内革新的有利手段，并且还能在
同行之间保持竞争气氛。它的成功应用主要取决于给予制造许可证的技术的
优劣，及与该技术有关的专利体制的可靠性，以及制造许可证交易参加者准
确评估许可证价值从而确定恰当利润额的能力。

点评：

1.制造许可证交易是转让技术的有效手段。贝尔实验室的经验表明，通过颁发新
产品和新工艺的制造许可证，可以把发明者/开发者与生产者/销售者联系在一起。
2.制造许可证交易是推销新产品或新工艺的一种富有吸引力的方法，因为它不急
于给新概念制定价格。这是由于新产品新工艺可能需要进一步发展，也可能需要市场的
检验，所以要制定新概念的价格是相当困难的。

失败的降价销售

失败的降价销售

表
lA＆
P公司的长期滑坡趋势

销售额收入市场份额①
1963
$5189000000
$57489000
20.9
1965
$5119000000
$52339000
19.0
1966
$5475000000
$56239000
18.8
1967
$5458000000
$55897000
17.6
1968
$5436000000
$45247000
15.8
1969
$5753000000
$53302000
15.4
1970
$5664000000
$50129000
13.1
1971
$5508000000
$14619000
12.1

表
2塞夫威公司和克罗格公司的相应数据

塞夫威公司克罗格公司
销售额
收入
(000000)
市场份额销售额
收入
(000000)
市场份额
1963
$2649.7
$44.82
10.7
$2102.1
$22.08
8.5
1965
2939.9
48.18
10.9
2555.1
31.30
9.5
1966
3345.2
59.75
11.4
2660.0
29.38
9.1
1967
3360.9
50.89
10.8
2806.1
25.72
9.0
1968
3685.7
55.06
10.7
3160.8
34.00
9.2
1969
4099.6
51.31
11.0
3477.2
37.39
9.3
1970
4860.2
68.89
11.2
3735.8
39.77
8.6
1971
5358.8
80.18
11.8
3707.9
36.27
8.1

1972年初，A&P的总裁凯恩作出了把所有的联号改成超级廉价商店的决
策。《商业周刊》曾引用过他的一段话：“在这个公司中，我们必须马上考
虑促使增长的因素，我们毕竟是一个完全依靠以吨数计的销售量来生存的企
业。”

一夜之间，在全国的各个城市，商店变成了号称“经济实惠之源”或简
称.. WEO的东西。虽然商店并没有重新装修，但却作了两项重大变革：

90％的商品降低了价格。尽管某些商品只减少了几分钱，但从百分比来
看，对毛利率可能只有.. 20％的食品杂货来说，这一降价幅度还是不小的。

削减了商品种类——采取.. WEO战略后，A&P公司的商品种类从以前的平
均.. 11000种减少到约.. 8000种。这意味着某些商品的规格和花色品种都减少


了。

了。
为
WEO策略的核心——降价销售试验取得了初步的成功，其后公司作
出决策将所有商店都改为
WEO商店。但
A&P公司的竞争对手也作出了强硬的
反应，毕竟竞争对手们无法坐视
A&P公司咄咄逼人的削价和推销活动，当然，
那些在财力上无法与
A&P公司匹敌的小型超级市场联号发现要和这一行业的
巨人进行价格竞争是困难的。但大多数企业仍试图这样做，并希望能经受住
这场风暴。

例如，潘特里·普赖德公司，一家东部连锁商店，在广告中建议顾客把
A&P公司宣传其价格优势的广告带来，该公司会按此价格供货。朱厄尔公司
是一家总部在芝加哥的超级市场联号，在全美排名第五。它成功地抗击了
A&P
公司的
WEO攻势，不过这些成功并不是靠在价格上以牙还牙而得到的。事实
上，他们的做法恰恰相反。他们把营业时间从早上
8点一直延续到晚上
12
点，并增加了各种辅助性服务项目，如为老年人提供公共汽车；有一小部分
商品进行折扣出售，但大多数仍以正常价格或高于正常的价格出售。

然而，朱厄尔公司却十分顺利地获得了廉价联号的形象，而不需真正付
诸实施——毫无疑问，这帮助它获得了
A&P公司正努力想抓住的那批对价格
很敏感的顾客。1971年夏，正当价格飞速上涨而尼克松政府冻结物价后两
天，朱厄尔公司宣布了它的“第一阶段”方案。公司把它的价格降到了低于
冻结前的水平，并在
90天冻结期后的数月内仍旧维持了这一价格。虽然减价
只是象征性的，但通过宣传后这样做所收到的效果是巨大的。

在
60年代末，这家公司的业务已扩展到经营耐用品和时装、药品、快餐
店。朱厄尔公司的许多超级市场都紧挨着、或和公司的其它零售业务同在一
幢大楼里，因而顾客来来往往非常集中和方便。而且，朱厄尔公司的每家商
店的销售量几乎都是
A&P公司的
3倍。这样，通过服务、统一零售、积极的
推销宣传以及创新和低价（即使这一评价并不准确）的形象进行竞争，A＆P
公司的削价冲击被基本上挫败了。

就
A＆P公司而言，降价使销售额得到了提高，其增加幅度达到
8亿美元。
但
A＆P公司也遭受了
5130万美元的严重亏损（对许多公司来说这将是一场
大灾难），这是公司在近期内最糟的一次。表
3是表
1和表
2的延续，反映
了
A＆P公司、塞夫威公司和克罗格公司在
1972年以及前两年的对比情况。

表3 A&P公司、塞夫威公司和克罗格公司
1970-1972年的对比数据

销售额
(万美元）
收入
(万美元）
市场份额
A＆
P公司
1970
1971
1972
566400
550300
630700
5012914619512813.1％
12.1％
13.1％
塞夫威公司
1970
1971
1972
486000
535900
605800
68898018910611.2％
11.8％
12.5％
克罗格公司
1970
1971
1972
373600
370800
379100
3977362723188.6％
8.1％
7.8％


从表.. 3中可以看到，尽管付出了高昂代价，A＆P公司确实扭转了销售额
和市场份额下降的趋势。而塞夫威公司，尽管面临.. A＆P公司咄咄逼人的挑
战，却不仅使销售额增加了.. 7亿美元，以及使市场份额有很大增加，而且还
大幅度提高了本来就已不低的利润。

从表.. 3中可以看到，尽管付出了高昂代价，A＆P公司确实扭转了销售额
和市场份额下降的趋势。而塞夫威公司，尽管面临.. A＆P公司咄咄逼人的挑
战，却不仅使销售额增加了.. 7亿美元，以及使市场份额有很大增加，而且还
大幅度提高了本来就已不低的利润。

1974年.. 12月，乔纳森·L·斯科特，原第十五家最大食品连锁商店——
艾伯森氏公司的总裁，成为.. A＆P公司历史上第一位从公司以外进入的领导
人。在他的主持下，公司实行了零售行业历史上最大的一项紧缩政策，关闭
了.. A＆P公司.. 3500家商店中的.. 1/3，注销的帐面价值总共约.. 2亿美元。这些
行动牵涉到上百个地方性劳工合同被重新谈判，而且也影响了雇员的士气。
在取消了不景气的小商店后，斯科特计划借鉴塞夫威公司及其它走在前列的
联号的经验，开设一些大型商店，并在备货中纳入更加种类的能获得较高毛
利率的食品和非食品项目。纠正.. A＆P公司错误的方案还包括重新装修其他商
店，更多强调经营全国名牌产品，改善商品的陈列方式以及保持清洁整齐的
店面环境。

但是，A＆P公司再也无法从它的主要对手塞夫威公司那儿重新夺回霸主
地位了。

点评：

1.降价销售策略并非是万能的。大幅度的削价策略在超级市场这一领域中往往是
特别轻率和不明智的，因为那里的毛利本来就很少，竞争也非常激烈。
尽管在降价销售中，A＆P公司的销售额增加了.. 8亿美元，但这无法补偿因降价而
带来的损失，结果发生了严重的亏损。销售量不可能相应地增加很多，以补偿大幅度削
价和减低毛利率所带来的影响，因此，竞争者将会以牙还牙，并常常为了自卫而展开价
格竞赛。

2.竞争策略并非是唯一的。我们知道，竞争战略是一组战略组合，降价仅是方式
之一，延长营业时间，改变企业销售环境，优化销售商品组合等应该得到优先考虑。

汽车大王福特

汽车大王福特
于
1863年
1月
30日出生在美国底特律近郊的一个农民家庭
里。然而怪僻的他似乎天生与土地和耕锄无缘：童年的福特所述恋的，是一
些不可思议的东西：为了弄清蒸汽动力原理，他曾被水壶炸伤过面颊；他在
学校试验一台蒸汽涡轮机时，不仅炸了同学，还烧毁了学校的篱笆。逐渐长
大以后，福特的兴趣又扩展到机械制造方面。他常常拆开手表，弄清原理之
后，又重新组装成别的什么东西。父亲、兄弟姐妹、邻居，都对他感到费解，
叫他“怪人”，唯一支持福特的是他的母亲玛丽，母亲认为他是一个“天才
的机械师”，给他提供工具，并且不断鼓励他。福特一生所表现出的镇静、
沉着、不屈不挠的性格，深得于玛丽的教导。他母亲的一句箴言后来成为福
特家庭和福特公司创业精神的宗旨：“你必须去做生活给予的不愉快的事情，
你可以怜悯别人，但你一定不能怜悯自己。”

由于家人的不理解，福特出走了，去寻找自己的生活。他先后在密歇根
铁路车厢制造厂、底特律机械工厂、底特律造船厂、西屋引擎公司工作过，
但那都不是他梦想的地方。福特不甘心只做一个雇员，他要当经理，创办公
司，做老板，开创一番空前未有的事业。为了实现当企业家的梦想，福特又
不断地学习，加强自身修养，并很快熟练地掌握了制图、速记、打字和会计
技巧。

1891年的一天，一次偶然的机会，福特看到了一部汽油发动机。震惊之
余，更加坚定了他离开田园、开创机械事业的决心。1892年
9月
25日，福
特告别了家乡，告别了父母和亲人，只身来到底特律，正式受雇于爱迪生公
司，担任主发电厂经理兼工程师。无论是迷惑不解的父亲，还是后来的福特
自己，都没有想到一个改变世界的著名企业家的成功之路从此开始了。

一辆无马的四轮车，比马车更具流线型，用一条自行车链条似的链子传
动，烧的却是汽油——最早的汽车雏形，竟是如此简陋，无怪乎当享利·福
特驾着它穿街过道时，许多人喊他是“疯子享利”。然而，当福特在底特律
的街上被人讥笑时，在爱迪生公司内部，享利·福特却已是一名高级工程师
和管理人员了。他制造汽油机动车的设想受到爱迪生的充分肯定和称赞，甚
至被其认为是“创世纪的发明”。更受爱迪生赞许的还是福特那大胆发明创
造的精神和忘我的工作热情，因为这才是“成功企业家的气质。”

但福特的道路并不像爱迪生预言的那么顺利。首先他就遇到了和老板的
冲突。他的老板，底特律汽车公司总裁亚历山大认为，只有电动车才有前途，
汽车只是一种异想天开的玩意儿。受了打击的福特表现出了极其坚定的意
志，在职位和汽车之间他毅然选择了后者。失去了职业、地位和向上发展机
会的福特当时年已
36岁，然而他虽然身无分文，但并没有气馁，更没有动摇。
发明家的远见和企业家的果敢使他坚信，自己一定会成功。

汽车业在美国已发展起来，尚未成功的福特又遇到了一重大挑战：市场
的选择与淘汰。如何赢得市场并站稳脚跟呢？福特锐利准确的眼光落到了车
速上。1901年
10月
10日，是决定福特和他的汽车的命运的一天。在底特律
赛车场上，福特以绝对的优势获得了冠军，这是他一生的转折点，也为汽车
业开创了一个新纪元。

福特和他的汽车声名远扬，吸引了大批投资者，但也树立了许多强有力
的竞争对手。随着汽车行业进入动荡不安的发展阶段，在激烈的竞争中能站


住脚的只有富兰克林、皮尔斯、别克、斯坦利、卡迪拉克和福特。夹在几个
实力雄厚的大公司之间，福特公司的地位仍是岌岌可危。如何在竞争中立于
不败之地呢？福特独特的企业家眼光仍落在赛车上。只有他自己清楚，这是
一场什么样的赌博，福特公司随时都有全军覆没、一蹶不振的可能。但他还
是决定铤而走险。不经风险，不会有企业的成功；不战胜风险，也就不配当
企业家。于是，福特和他的主要投资人马尔科姆森一起，广泛集资，吸收最
好的设计师、技术工和推销员。他所雇的著名广告人卡普斯还为福特车设计
了独出心裁的有力广告，积极将产品推入市场。然而，最重要、最有力的竞
争手段，是扩大生产，不断创新。因此，这次福特的设计重点不仅要快，还
要省燃料、保质量、争实惠。终于，在这一轮竞争中，福特公司大获全胜，
一跃而成为全美最大最有实力的汽车公司。福特本人也取得了决定性的成功
——收购了合伙人马尔科姆森的全部股份，圆了他
20多年来的老板梦。

福特敏锐地顶感到，汽车的时代到来了。他要成为这个时代的主宰，开
创一个“福特的时代”。他知道，大规模的汽车业的生产需要一整套系统的
现代比的技术与管理。在下断摸索中，福特创造了一套独特的管理方式。

为了提高工人和职员的工作热情，他常在工休时间去和他们亲密交谈。
他平易近人、和湛可亲，不断说些鼓舞人心的话。福特不是一个守财奴的老
板，他会在合适的机会给工人加薪，并奖励表彰工作出色的雇员。1927年经
济萧条时期，福特甚至穿了件肘部打了补丁的皮夹克上班，借以提醒工人时
局艰难，激发他们的奉献精神。

享利·福特今天在美国人的心目中仍享有很高的荣誉，譬如被称为“汽
车大王”、“英雄”等。享受这些荣誉对享利来说是当之无愧的，他在美国
汽车发展史上创造了一个又一个的新纪录。

点评：

在福特汽车王国的发展过程中，福特的经营原则是流行于世并享有盛誉的“黄金
原则”：

1.不留恋过去和畏惧未来。失败不过是给人们以重新开始和更聪明行事的机会。
一次老老实实的失败并不是耻辱。
2.不要在意竞争。谁经营得好，谁就能在竞争中取胜。企业硬压别人的生意才是
犯罪。
3.要把为顾客服务的思想置于追求利润之上，利润不是目的，只不过是为顾客服
务的结果而已。
4.所谓生产，决不是廉价买进又高价售出。它应是以合适的价格购买原料，花费
尽可能少的费用，把原料加工成有价值的产品，再卖给消费者。冒险、投机、欺诈的行
为，只能阻碍生产的发展。

杜邦公司的失误

杜邦公司的失误

最初生产轮胎帘子布的材料是棉花，但棉花易腐烂，所以人们开始寻找
替代材料，这导致了人造丝的诞生，厂家开始用人造丝合成轮胎帘子布。

由于人造丝的强度比棉花高，所以可以制成较薄的轮胎。而且人造丝不
像棉花那样容易腐烂，所以，由人造丝制造的轮胎的寿命也就较长。于是许
多公司在几年的时间内，共投入了.. 1亿多美元改进人造丝。

但是，投入的资金在改进性能方面获得了不同的效果。第一个.. 600万美
元获得了比开始高出.. 800％的效益，其后的.. 1500万美元取得了.. 25％的效益。
在.. 60年代早期，最后投入的.. 2500万美元由于人造丝技术已达到了极限，只
取得了.. 5％的效益。如果这些公司懂得检查一下极限，那他们投资战略可能
会是另外一个样子，至少他们可能节省.. 1962年以后投入的.. 4000万美元的相
当大的一部分。

最初生产人造丝的主要厂商是美国粘胶纤维公司和杜邦公司。第二次世
界大战以后，鉴于人造丝的缺陷，杜邦公司转而生产它的专利产品尼龙胎帘
子布。许多年来，杜邦公司和美国粘胶纤维公司都采取了一系列的改进措施
企图超过对方的产品，最后美国的粘胶纤维公司渐渐地走下坡路，而后被.. FMC
公司收购。但对杜邦公司来说，这只是一个短暂的胜利。

尼龙轮胎也并不是没有问题。司机们因为轮胎的“平点”而大受其苦。
在寒冷的冬天，汽车停在外边，尼龙轮胎被冰冻，轮胎底部就会产生一个“平
点”。当该“平点”随着车轮转动时，它就会与地面发生撞击。不久，底特
律的工程师们要求轮胎生产厂家消除撞击。于是，轮胎生产厂家鼓励供应厂
商寻找尼龙的替代品。其中一种替代品就是聚脂，这种材料通常用来做双层
的纺织服装，由杜邦、赛伦尼斯和其他厂家生产。

于是，杜邦公司开始从事一项双重研究，在寻找一种像聚脂一样的聚合
物替代品的同时，仍试图改进尼龙的柔性，以消除轮胎的“平点”。不幸的
是杜邦公司不知道尼龙在.. S曲线上的位置，因为当时谁也没有想到，尼龙已
如此靠近了它的技术极限！但与尼龙相比，聚脂的情况则不同，聚脂仍然处
在青春时期。赛伦尼斯公司年青的聚脂技术与杜邦公司成熟的尼龙技术相
比，具有.. 5：1的优势。正像酞酐一样，从技术的这一代到下一代，S曲线的
陡峭度也在提高，而聚脂的极限则要高得多。聚脂的极限在性能图上是.. 16，
而尼龙只有.. 8。技术完善以后，聚脂帘子布的轮胎的寿命更长，与非常好的
尼龙帘子布的轮胎相比，在较低的温度下更柔软，没有“平点”。

赛伦尼斯公司在轮胎帘子布的研究和开发投资上只用了相当于杜邦公司
投资的一半，但进步的速度是杜邦公司的.. 2.5倍，因为前者的生产率是后者
的.. 5倍。花钱少，进步大，所以最后赛伦尼斯公司反而取得了聚脂帘子布技
术的领先地位。

为什么杜邦公司在占尽优势的情况下反被竞争对手超过了呢？问题的
一部分至少可追溯到杜邦公司是怎样组织其内部生产的。当尼龙成为杜邦公
司的重要产品时，公司就使尼龙成为一个独立的盈利中心。公司的尼龙生产
部的目标是尽可能多地收回杜邦在尼龙生产上的投资。为了保持对外竞争的


领先地位，尼龙生产部花费了大量时间和精力以建造一座轮胎帘子布发展中
心。在这个中心里，尼龙部的工程师们试验轮胎的最新发展技术，并使其科
研成果更接近顾客（即轮胎制造商）的要求。所以当聚脂部决定要使聚脂打
入轮胎市场时，给轮胎帘子布发展中心的印象是也要试验聚脂轮胎帘子布。
要在聚脂部内建立和经营另一个轮胎帘子布发展实验室，对于社邦公司来说
是一个费钱的选择。

领先地位，尼龙生产部花费了大量时间和精力以建造一座轮胎帘子布发展中
心。在这个中心里，尼龙部的工程师们试验轮胎的最新发展技术，并使其科
研成果更接近顾客（即轮胎制造商）的要求。所以当聚脂部决定要使聚脂打
入轮胎市场时，给轮胎帘子布发展中心的印象是也要试验聚脂轮胎帘子布。
要在聚脂部内建立和经营另一个轮胎帘子布发展实验室，对于社邦公司来说
是一个费钱的选择。

就这样过了几年，杜邦公司为了保护自己的投资利益，不顾它的主要客
户固特异公司已公开肯定聚脂的轮胎帘子布较好的事实，仍然极力推崇尼
龙。

赛伦尼斯公司也是一个大的纤维生产企业，拥有自己的轮胎开发试验
室，该试验室生产出的一种聚脂轮胎帘子布很快被轮胎制造商们抢购一空。
结果是杜邦公司在市场中失去了一次建立领先地位的宝贵机会。赛伦尼斯一
跃成为佼佼者。在
5年中，即
60年代末期，轮胎帘子布的销售量只有微弱的
增长，但是赛伦尼斯占据了市场
75％以上的份额。

杜邦公司的失误，不是因为它没有意识到聚脂技术发展的可能性，而是
因为它作了武断的假定：作为一个公司，它可以掌握市场上革新的节奏。但
事实上它做不到，只有一个垄断者才能做到，而杜邦公司不占有垄断地位。

点评：

1.毫无疑问杜邦公司在轮胎生产的第一轮竞争中取得了胜利，打败了美国粘胶纤
维公司。但正是在尼龙轮胎生产中获得胜利后，满足于暂时的优势，没有付出全部精力
生产聚脂轮胎，结果却被赛伦尼斯公司超过。由此可见，优势可以转化为劣势，劣势也
可以转化为优势。
2.技术的变革往往是难以阻挡的。杜邦的失败在于它没有充分意识到聚脂技术发
展的可能性，相反却错误地认为自己可以掌握革新的节奏，而事实却是革新打破了杜邦
的梦想并粉碎了其暂时的优势。

鲜为人知的专利之争

鲜为人知的专利之争

福特公司在推出了
T型车之后，产量和销量日趋增长。就在这时却发生
了一件麻烦事。因为那时，纽约有一个叫乔治·席顿的律师，此人能说善道，
是个“刀笔速度”类型的人物。他从来没有制造过汽车，甚至于连汽车零件
都没有摸过，可是，他在
1870年却申请获取了一种“安全、便宜而结构简单
的汽车”专利，他注明的内燃机引擎用的燃料是汽油。因为这项专利包括的
太笼统了，所以几乎凡是想制造汽车的人，都可能侵害到他的专利权。

因此，当时有好几家公司每年都要按收入比例支付席顿一笔专利使用
费，大家明知这是不公平的，但畏于他是个名律师，恐怕斗不过他，所以没
有人轻捋虎须，只好吃这种哑吧亏。

当福特的
T型汽车畅销时，席顿有一天找到福特。他一面热烈地握着福
特的手，一面连声道贺：“T型车这一上市，真可说使所有的车黯然失色，
恭喜你，福特先生！”

“谢谢你，”福特早就听说过这个人的德行，也知道他来的目的，所以
表情很冷淡，“我只不过替一般人设计了一部车子而已，算不了什么。”

像席顿这种人最会察言观色：他一看福特的表情，知道用软的是不会有
什么结果的，于是马上脸色一变，用一种阴阳怪调的语气说：“我今天到贵
公司来拜访，有一件很重要的事情想请教。”

“什么事？”

“我先请你看一件东西，”席顿打开他的皮包，取出他的汽车专利权证
书，递给福特说，“这是我在
1870年注册的专利，请你仔细看一看。”

福特接过来，不经意地翻看一下，还给他说：“我想不出这个证件与我
有什么关系”。

“噢，关系可大啦！”席顿夸张地说，“你新上市的
T型车，有不少地
方是跟我的专利雷同的。”

“阁下的意思是，我的
T型车抄袭了你的专利品？”福特很不客气地问。

“我想是的，这也正是我今天来拜访你的原因。”

“请你听明白，席顿先生，我制造汽车不是一年两年了，从来没有抄袭
过别人的东西。事实上，别人的东西我也看不上眼。”

“这是讲究事实的，只凭强辩没有用。”席顿郑重其事地说，“如果我
告到法院，对你的损害将是很大的。”

“你想威胁我吗？”

“这不是威胁，是事实。”席顿语气一缓，压低声音，改用谈私心话的
神情说，“当然，我并不希望把这件事闹到法院，我只希望你了解这件事的
严重后果。”

“阁下的意思，是不是想要我付给你一笔使用费？”

“我想，这该是解决这个问题的最理想的方式。”席顿很委婉地说，“有
很多人都是这样跟我解决的。”

“我不管别人怎样做，”福特愤然说，“我决不做这种冤大头！”

“咦？”席顿一惊，带点不相信的语气说，“你的意思是宁愿闹到法庭
解决？”


“是的，”福特回答得斩钉截铁，没有丝毫商量的余地，“我认为这是
最公平的解决办法。”

“是的，”福特回答得斩钉截铁，没有丝毫商量的余地，“我认为这是
最公平的解决办法。”

席顿走后，福特的秘书走过来焦急地说：“这个家伙是有名的难缠人物，
再加上精通法律，实在不好惹。如果损失一点钱能够和解，还是和解的好。”

“不，”福特说，“这不光是钱的问题，如果我给他专利费，无异证明
我的
T型车是仿制他的东西。事实上，这是我和威尔斯、苏伦生三人的心血
结晶，不能让他坐享其成。”

“可是，他一定会想尽各种办法打击你，”秘书担心地说，“我怕你斗
不过他。”

“有公平的法律替我作后盾，我相信我不会输给他的。”福特很有信心
地说，“我早就研究过，他得到的专利内容是不公平的。”

由于福特坚决不肯付给席顿使用费，结果真的闹到了法庭。正如那位秘
书所预料的，席顿是个很厉害的人物，他想一下子把福特打倒，使他永远爬
不起来。他还唆使其它汽车制造商一起控告福特侵害他们的权益。

说起来，这些小厂商也是很可怜的，他们自己没有设计研究的能力，只
好东拼西凑的装配汽车，其中有些零件与席顿的专利雷同，在他的威胁下，
只好支付使用费给他。现在席顿又唆使他们，说福特侵害了他们的权益。这
些人一想也对，他们付钱给席顿买下了使用权，怎么能让福特白白的制造？
除了在法院控告福特之外，席顿还施展一招杀手锏，鼓动与福特竞争的同业
放出谣言。这些谣言说：“福特已经被人告到法院在打专利官司，他的汽车
是否合法还不知道，一旦法院判决福特的汽车是违法的，购买者将受到意外
损失或招致麻烦。”

福特听到这个谣言大为光火，当即决定把一笔建厂用的资金送到法院作
抵押，并公开声明：凡购买福特公司汽车的人，如将来受到什么损失，就以
这笔资金照数赔偿。

席顿的手段很歹毒，福特的对付办法也够高明。尤其他这种断然停止建
厂，把资金挪用到打官司上的作法，充分显示了不顾一切要与席顿周旋到底
的决心。这一气势，使席顿也有点气馁了。

因此，在
1911年最后一次辩论终结时，法庭宣判福特获胜，他的
T型汽
车并没有侵害到席顿的专利权。

“我的胜利是意料之中的事，”福特当时发表他的感想说，因为席顿的
专利在本质上有很多问题，如果不限制他作任意的解释，任何人制造的汽车
都可能触犯他的专利权”。

打完官司回到工厂，福特对他的高级顾员讲了几句含义深远的话，很能
代表他为人的另一面。“世上很多不合理事情的存在，多半是基于人们的迁
就心理，”他说，“各位：以我这次打官司的事为借鉴，如果发现公司有不
合理的现象，马上就要设法铲除，不可姑息。对产品也是一样，不要因为是
自己做的，有了毛病就讳而不宣，等到让消费者发觉时，受损害的就不止你
本人，很可能连整个公司的名誉、信用也要受到牵连！”

福特不是个爱说话的老板，但他说出的话，不仅希望员工能做到，他自
己也信守不渝。在经营和管理上，他的作法始终没有离开上面这个大的原则。


点评：

点评：
乔治·席顿根本不懂汽车，却利用了美国当时专利制度的缺陷，对许多种类的
汽车收取专利使用费。但享利·福特为人耿直，是非分明，坚持原则，拒绝付给席顿专
利使用费，使公司生产的汽车真正做到价廉物美。
2.在一个新产品、新技术的发明过程中，社会法律制度也起着重要的作用。如果
当时美国专利制度健全的话，享利·福特就不需要付出精力来打官司，而把全部精力投
入公司的经营和管理之中。

罗斯顿的杰作

罗斯顿的杰作
的
11座
60英尺高的弓形建筑物给来自世界各地的与会者留下了深刻的印象。这些设
计优美，气势恢宏的弓形建筑物其实是一份份电动新闻报，它们为该届博览
会增色不少。

人们都知道，这是美国通用食品公司花费
250万美元推出的户外广告，
但却很少有人像导演这一切的罗斯顿那样，深切地感受到其中的心酸和艰
辛。

当年
41岁的罗斯顿，是美国通用信息公司的副总经理，该公司一向以设
计制作户外广告、照片、电讯广告、霓虹灯等闻名于整个美国。当纽约世界
博览会开始筹备后，罗斯顿感觉机会来了。于是驱车前往纽约，面见博览会
发布消息的麦德林·杜丝梦夫人。麦德林夫人告诉他，博览会计划建立告示
牌，每天贴出油印快报，公布一切重要消息。

“我感觉机会来了，”罗斯顿回忆说，“但博览会不会仅为了以电讯代
替油印报而花费金钱，除非那是件新式的特殊发明，并且具备博览会所需要
的功能和所向往的戏剧性效果。但是他只是保守地向麦德林夫人说：“也许
我们可以提供一项您没想到的服务，请给我们一周时间，我下周会带一些新
构想来见您。”

麦德林夫人欣然同意。

一回到公司，罗斯顿就开始潜心研究。他想，参加博览会的人很多，因
此，此项新设计必须很大，让不论远近的人都可以看见。使步行者和驾车者
都可以从中获得重要的消息。他一边构思一边绘图，精彩的设计出现了：电
动的字型机，装置在巨大的弓形建筑物上，架设在博览会的重要入口和会场
中的几个主要地点，让所有的消息，从一个中心经由电流传到四方。

罗斯顿带着草图又去拜访了麦德林夫人，他向麦德林夫人和其它官员介
绍说：“这些弓形建筑物，将使本届博览会获得空前的成功和光彩，这些动
态电讯设备，将为全世界的观光业带来全新的概念。”

一个官员问：“全部设备需要花费多少钱？”

“我们预计至少需要
200万美元。”

官员大摇其头：“不可能，我们没有这笔预算。”

“我知道，”罗斯顿早有准备：“我们并不希望博览会来出钱。我只希
望博览会授权给我，由我去寻找付钱的赞助商。”

大家都认为这个构想颇具价值，同意把它呈交给博览会的副会长康斯泰
保，并在下一次会议中正式讨论。

几天以后，罗斯顿又去参加会议。他想，这次会议的主要目的是说服官
员们采纳他的设计方案，博览会官员们关心的是电讯能提供多少重要的服
务，而对赞助商要求的广告不会有太大的兴趣。因此，罗斯顿在会议中演说
了近一个小时，但他绝口不提广告客户可能的要求，而是小心地以博览会的
利益为中心，说明全盘计划。

博览会的官员们答应考虑罗斯顿的计划，请他一周后再来，届时告诉他
讨论的结果。

虽然罗斯顿不知博览会会不会接受他的计划，但他已开始考虑谁是他的
最佳客户。“首先，我要和公司的反对意见战斗，”罗斯顿说，“一般人认


为，应该发出大批信件，广征赞助者。但我却觉得这种方式不大好，因为这
个计划非常新颖、别致，最有效的方法，还是面对面的说明、推销。”

为，应该发出大批信件，广征赞助者。但我却觉得这种方式不大好，因为这
个计划非常新颖、别致，最有效的方法，还是面对面的说明、推销。”

在罗斯顿研究可能投资的公司时，博览会来电通知他，大会同意给他的
公司建造弓形建筑的权利，但必须在三个月内找到赞助者，否则权利将被取
消。

罗斯顿决定直接去找客户。他首先给美国汽车公司的副总经理佛莱德·亚
当斯打了一个电话，亚当斯表示有意一谈。于是，罗斯顿立刻乘飞机去，在
下班前赶到了美国汽车公司。

亚当斯说：“我只能给你几分钟的时间。”

罗斯顿开始滔滔不绝的雄辩，他在一点上强调：美国汽车公司，系唯一
未参加博览会的大汽车制造商。现在，通过弓形建筑上的户外广告，美国汽
车公司可以用最少的花费，在会场最重要的地点，将公司的名牌产品，向千
万游客宣传。

亚当斯表示有兴趣，在问了一些问题后，他说：“我喜欢这个计划，明
天我们的推销专家会找你谈论有关的细节。”

罗斯顿飞返纽约，马上动员公司里的所有设计人员，连夜赶制出草图和
广告模型。他们在设计中注意了三件事：博览会、游客和客户。他以美观的
建筑物和会场的重要消息满足前两者，而以“传真影片”来宣传客户，展示
客户多姿多彩的产品。

第二天，当亚当斯和他的同事们观看了模型后，感到十分满意。亚当斯
大呼棒极了，并说：“我们将送给董事会请求批准，请于一周后静听佳音。”

在等候期间，又有几家公司表示愿意提供独家赞助，但罗斯顿是个规矩
的商人，他坚持让美国汽车公司优先得到这笔生意，当美国汽车公司不要时，
再考虑其它愿意提供赞助的公司。

在以后的几周内，罗斯顿和美国汽车公司的律师、银行、工程人员和广
告人员不停地接触，交换意见。

汽车公司希望大部分的画面介绍产品，但罗斯顿知道大会不可能接受如
此密集的广告，如何使双方满意呢？罗斯顿建议：利用落基山上的春天。这
样一来，汽车旅行于美丽的春日山间，汽车画面常常出现，同时介绍落基山
的壮丽景色，这就同时满足了观众、大会和客户的要求，美国汽车公司对此
建议欣然接受。

然而，这笔生意却因为一个细节问题，闹得半途而废。美国汽车公司要
求将公司的产品模型放到建筑物最上方，而大会认为那模型太大，公司又坚
持不改，终于不欢而散。

罗斯顿为这个突发的失败急得要命。偏偏其他几家有意赞助的公司，也
拒绝赞助。以后的日子，全是坏运气，事情毫无进展。

假如罗斯顿是个一般的人，他应该放弃这笔生意了，因为他已经试过一
切方法了。可是，罗斯顿却有股不屈不挠的精裨，他认为：“如果事情是我
的错，那表示我的产品还有缺点，要是能够改进，生意还是可以作成的。”

一天，他和弟弟聊天：“我的计划仍有缺点，如何改良才能使大会喜欢
呢？”


他弟弟建议说：“既然大会反对在建筑物顶端加大型广告，那么，对宣
扬他们自己的观念会不会赞成呢？这次大会的主题是：通过了解达到和平，
为什么不把这一主题放到建筑物上呢？”

他弟弟建议说：“既然大会反对在建筑物顶端加大型广告，那么，对宣
扬他们自己的观念会不会赞成呢？这次大会的主题是：通过了解达到和平，
为什么不把这一主题放到建筑物上呢？”

罗斯顿看上了通用食品公司，这是一家有能力提供独家赞助的公司，它
的产品是一般消费品，大会的游客都是该公司的顾客，而且，该公司刚推出
一个新的象征，正需要加大宣传。

通用食品公司的负责人赫伯克里夫对“通过了解达到和平”的象征十分
感兴趣，答应和手下研究后，再与他联络。

当一切障碍终于消除，通用食品公司决定成交之际，又发生了一点意外。
有人传出罗斯顿就职的通用信讯息公司发生财务困难这一消息。这使得通用
食品公司十分紧张，眼看生意就要做不成了。罗斯顿不会眼睁睁地看着一切
努力付诸流水，于是，他申请大会为他作担保。申请获得了批准，因为大会
的负责人都对乐观、勤奋的罗斯顿有了信心，并且也欣赏他的计划。由于大
会担保，通用食品公司欣然和罗斯顿签约，250万元的生意终于大功告成。
罗斯顿的构想终于变成了壮丽辉煌的现实。通用食品公司也在大会中出尽了
风头。

点评：

1.诚心诚意地为顾客着想，在满足顾客需求的同时，实现自己的目标，是罗斯顿
成功的关键。资本主义经济的一个实质，是坦率地承认每个人的利益，尊重每个人的利
益，并在满足对方要求的同时，实现自身的利益。这里有两个要点：一是同一事物对于
交易双方的重要性不同，因此交易为双方赢得利益的程度也不同，二是交易应在平等、
自愿的基础之上进行。罗斯顿深刻地领悟到了这一精神的实质。2.经济生活中有很多不
确定的因素，因而挫折总是难以完全避免的，这就要求经营者必须有坚韧不拔的精神和
勇往直前的勇气。罗斯顿在一次次的困难面前毫不气馁，这是他能够成功的根本保障。

经营高手坪内寿夫

经营高手坪内寿夫

二战后的日本，经济一片萧条，人们连温饱都不能完全解决。刚刚从西
伯利亚战俘营回国的坪内寿夫虽然胸怀大志，却无计可施，只能协助父母经
营一家小电影院。然而，少得可怜的观众使电影院入不敷出，一家人的生计
相当困难。针对这一情况，坪内寿夫略施“吃小亏，占大便宜”的小计，把
一场电影只放一部片子改为放两部片子。观众在占便宜心理的驱动下，纷至
沓来，使票房收入大为提高。不久，坪内寿夫便积攒了一笔可观的收入。随
着日本经济的好转，文化事业也是百废待兴。坪内寿夫看准了这一势头，倾
其所有兴建了一座现代化的电影大厦。它为坪内寿夫带来了丰厚的利润。口
袋里有了足够的钱，取得了社会的承认，坪内寿夫再也按耐不住在企业界一
试身手的冲动。

1952年的时候，日本四国岛渔业生产习惯上是以夫妻为单位的家庭捕鱼
方式，船小利薄，生产效率低下，远远不能满足市场的需求。当时的渔民很
穷，但渴望能打更多的鱼，这就需要更换更好的渔船。

坪内寿夫看准了这一形势，欣然接受了住友财团的建议，购下了已经荒
废
3年的来岛造船厂。他希望能在三井、三菱这些大企业无暇顾及的夹缝中
打出去——生产小型渔船。为了避开日本政府对
500吨级以上船只的种种苛
刻规定，坪内寿夫把渔船的吨位定在
499吨。仅
1吨之差，既免去了渔民们
诸多的繁杂手续，又使渔船具备了足够的吨位，这正是渔民们想要的那种船。

船造出来了，针对渔民们对买船心有余而力不足的实际情况和日本渔民
淳朴老实的品格，坪内寿夫大胆地对这些漂泊在水上的家庭实行以分期付款
的方式卖船。为了扩大宣传，坪内动员全体员工，趁新年渔民在家过年的时
机，大力宣传来岛渔船的优越性。这几着使不少渔民欣然买船，而这些买船
渔民获得的经济效益，也使更多的渔民加入到买船者的行列。仅仅
8年，来
岛造船如异军突起，一跃成为日本第五大造船厂，占据世界造船业第二十二
位的位置。

60年代是日本经济迅速发展的年代，日本造船业更是异军突起，雄居世
界造船业前列。世界能源的主要支柱——石油乘日本的船只驶向世界各地，
一股油船热的飓风席卷日本九州的造船业。令人垂涎的利润、使人发狂的竞
争越演越烈，使来岛大多数人的眼光也虎视眈眈地盯在油船上。但坪内寿夫
保持了冷静的头脑，他清醒地看到了产油业和油船制造业势必出现的供求矛
盾。他不顾公司董事会多数人的反对，断然决定以日本贸易的主力——汽车
出口业为目标，全力生产汽车专用运输船。省油便宜的日本汽车在能源紧张
的
70年代倍受青睐，汽车的大量出口使来岛的生意扶摇直上，几年就占据了
日本汽车专用运输船生产的
3/4。而油船制造业却在
1977年的石油危机中一
蹶不振，损失惨重。坪内寿夫此时的名望已威震日本，令人刮目相看了。

随着坪内寿夫在造船业中取得的成功，他逐渐把经营领域一步步扩大。
他先后插手近百家各种各样的企业：从建筑、机械到水产、海运；从食品、
旅游到造船；从超级市场到金融保险，并且都取得了很大的成功。在坪内寿
夫成功的事业里，唤起人们热情是他的一个重要法宝。他对人要求极严，但


十分诚恳，注意发掘每个人的最大潜力，使人乐于为他贡献自己的力量。他
说：“没有为企业献身的精神，就不会得到员工们的支持，也就无法搞好企
业。”就是凭着这种精神，这位拥有
180多家企业的主宰，过着相当简朴的
生活。他一直没有忘记在西伯利亚战俘营中一位苏军士兵所说的：斯大林关
心士兵，斯大林生活俭朴。坪内寿夫相信这就是苏联军队力量所在，他也要
创造这样的企业。

在坪内寿夫的事业中，风险最大，但成果最辉煌的要数重振“佐世保重
工”了。

佐世保位于日本南方的九州岛上。“佐世保重工”创立于
1964年，是日
本八大造船厂之一。其前身是海军兵工厂，独家经营，高进高出，既有军方
的经济保证，又有当地市政府的骄宠，官僚气息极浓，死气沉沉，经营混乱，
成本高昂，效率低下。由于企业没有竞争力，在六七十年代的石油危机、世
界经济大萧条的急风恶浪中，经营赤字高达
200多亿日元，负债
500亿日元。
虽有政府的不断救济，仍挽回不了它的颓势。佐世保的兴衰直接关系到九州
的发展，关系到日本南方的经济发展，因而受到日本政府的高度重视，福田
首相和财界首脑永野重雄曾“三顾茅庐”，以优惠的条件，务请坪内寿夫走
马上任，担负起重振佐世保的重任。

经验丰富的坪内做事从不靠一时的感情冲动。他对佐世保重工的管理以
及人事制度、进货、销售市场的情况进行了全面深入的分析，而后提出了重
振佐世保的方案。

首先，坪内寿夫深知“将在谋而不在勇，兵在精而不在多”。经过反复
考察，他把科以上的机关由
67个减为
4个，科以上干部由
400多人减为
38
人，职工由
7000人减为
3500人。除在本企业集团内安排大部分外，所余
1600
多员工净发退休金
500万日元。这样做平息了矛盾，提高了士气，顺利地完
成了精减工作。精简后的佐世保信息畅通，工作效率大为提高。

其次，以退为进，增收节支。对一个信誉不高的企业，招揽生意是至关
重要的，没有极为有利的条件，是很难在竞争中打开局面的。为此坪内寿夫
不惜血本，把每艘船的卖价降低
20％。但本大利微的买卖是无法经营的，因
此坪内寿夫想方设法降低成本。他不顾供应商的激烈反对，把佐世保传统的
“特约商制度”改为以招标的方式采购物资的制度。这一有力措施使占造船
费
70%的原料成本降低了
15％。佐世保的复苏开始了。

最后，为了吸引前来修船的船员和定货的客商，佐世保精心建设起高级
的温泉宾馆，国际第一流的高尔夫球场以及各种尽善尽美的服务设施。这一
切无疑使佐世保赢得了更多的客户和利润。

坪内寿夫再次赢得了胜利，仅
1982年一年，就得到
120艘船的定货，佐
世保重工又一次称雄日本造船业。

坪内寿夫事业的成功，使他成为日本企业家中的佼佼者。他的“愿成为
社会最信赖的经营者”的信条也深深地留在人们的记忆中。

点评：

1.坪内寿夫的成功，一方面得益于他正好赶上了日本经济恢复和走向繁荣的阶段
所具有的较好的经营环境，但另一方面，他能够在众多经营领域中俱领风骚，则应归功
于他良好的素质和卓越的经营才能。
2.他前期的成功，在于他真正做到了从顾客的利益出发，弄明白了顾客到底想要

什么并满足他们。而他转产汽车运输船，则表现了他冷静的思考和敏锐的洞察力。

什么并满足他们。而他转产汽车运输船，则表现了他冷静的思考和敏锐的洞察力。
不论他前期的成功，还是后期在振兴佐世保重工中推行的改革，之所以能顺利
进行，应归功于他的以身作则。上梁不正下梁歪，领导人的模范带头作用是非常重要的。

女中人杰碧丽·克利曼

女中人杰碧丽·克利曼

这位女总裁原先在音乐学院读书时，曾有一手绝妙的钢琴弹奏技巧，熟
悉她的人都说她必将会成为一个钢琴家。可是，毕业后，她却和格莱汀公司
的总裁肯兹·安格尔结了婚，除陪丈夫外出应酬外，在家里过起了“少奶奶”
的生活，还生了一个男孩。她在家相夫教子，是一个典型的贤妻良母。然而，
天有不测风云，当他们的孩子.. 10岁时，安格尔先生却不幸逝世。他给她们母
子两人留下了该公司.. 1/3的股权。

凭她这份股权和原公司总裁夫人的身份，她在这个公司干什么或挂个什
么头衔，都是不成问题的。可她没有这样做，却执意在公司生产钓鱼线的工
厂当了女工。

这个钓鱼线工厂，是公司最低一级的厂子。因此，工人们都奇怪，这位
少奶奶、阔太太为什么不在家里享福，反到这儿受罪？许多逆耳之言不断地
吹进她的耳朵。但她毫不介意，也不泄气。她不怕困难，认真地学习，很快
就成了一名合格的工人。

一年过去了，她和工人们都熟了，情况也了解清楚了。然后，她又到仓
库管理部门干了一年。

在这两年的时间里，她看到了公司内部管理松懈、浪费严重、工人吊儿
郎当的情况，她对生产、销售等各个环节心中有了数，也对这些环节存在的
实质性问题有了认识。

原来她是想真正进入公司，了解内情，以便对症下药。

她的丈夫原公司总裁安格尔去世之后，她常听到公司不景气的消息，甚
至有的人说，格莱汀公司照这样下去，用不了多久，就非得倒闭不可。她作
为公司的大股东，自然关心倍至，非要解决不可。

但是，她非常清楚，要解决这个问题，必须抓住要害，一针见血。而要
做到这一点，就必须十分了解内情。而要想了解内情，一般无非是查帐，她
非常清楚，查帐不是上策，因为这样作，就是跟负责人直接作对了。她决定
不走此路，唯一的办法，就是打进去，摸个详细，对症下药。

因此，当她摸清了问题的症结之后，便当机立断，提出加薪，声称格莱
汀公司应改善员工的待遇。这样一来，她赢得了员工和家长们的欢心，但招
来了格莱汀公司总经理罗吉斯的责难。

罗吉斯亲自去找碧丽质问：你身为公司的大股东，为什么带头闹加薪，
跟公司为难？拆公司的台？你居心何在？当碧丽说明情由，公司总经理罗吉
斯才明白了她的用心之妙。

碧丽把几个领班找来，巧妙地把他们的思路引入了自己思想的轨道：

1.要加薪，就得有钱。
2.要想有钱，就得把效益搞上去。
3.目前效益不好，主要是因为浪费严重。
4.浪费严重的原因，在于管理不善，制度不严。

5.5.
她说，各位都知道，这个镇子只有
350人，其中一半以上在公司工作，
不少都是为了糊口，对于工作和公司好坏，他们从不多想。由于都是邻里乡
亲，碍于“人情”和“情面”，谁也不好意思严管。问题的产生缘于“人情”
和“情面”，解决问题还要利用“人情”和“情面”。

她的话如一石投水，在领班们的脑海中激起了层层波澜。领班们早已深
深感到“人情”困扰之苦，因此，非常赞成碧丽的这番分析。

碧丽见时机成熟，便抛出了她的实施方案：1.通过选举在工人中产生管
理组织，拟订管理章程和赏罚标准，包括给工人的工作奖金和分红办法。2.
将新管理办法向工人家属公布，使他们知道，要想改善待遇，就只有鼓励子
女好好干，否则，子女就不能加薪，甚至还有可能扣薪，那时家长出面说情，
将毫无用处。方案公布后，领班们无条件同意，工人家长们也双手赞成。

于是，这个历史悠久、曾趋衰退的公司，又振兴起来，出现了一片新景
象。新管理方法显示了它的威力，工人们兢兢业业，生产迅速好转，产量增
长了
50％，仓库的存货也越来越满了起来。

这时，产品销路成了紧迫问题，股东们开始急着物色负责推销的人选。
碧丽自然又是被注目的中心对象。她当初爱好音乐，而今似乎又有经营的才
能；她谈吐动人，有着一种不可言传的感召力，凡是与她交谈过的人，都留
下了非常深刻的印象。她的这种天赋，又加之有效的方法，使人们感到她尤
其适于推销事务。股东们看准了，便召开股东会议，任命碧丽为专门负责推
销的副总裁。

这位副总裁上任之后，便把选定的几个大城市中销售运动器具的商店名
称和地址统统记在一个本子上，然后一家一家地拜访，逐家逐店的谈生意。
谈到结束时，她都是以这样一句话结束：“请也给我们公司一个机会吧，让
我们也好跟其他厂商公平竞争。”于是几乎没有一家不接受。一位经销商说，
拒绝这样一位女士的要求，是一位有教养的男人所做不出来的。她不到三年
功夫就跑遍了各大城市，在亚特兰大、纽约、波士顿、洛杉矶、华盛顿等地
建立起销售网，使格莱汀公司一举成为全美知名的大企业。碧丽也因其卓越
的才能、迷人的气质，树立了在公司内外的权威。在纽约的经销商界流传着
一段佳话：“她是一个有教养的、高贵的女人，虽然她有时豪放得像男人，
但给人的印象却是个标准的女人，这是她成功的关键。”也有人说，她是一
个超群的女性。

点评：

1.碧丽·克利曼不论在生活还是在事业上都是成功的女子。她振兴格莱汀公司的
一系列做法，既表现了她卓越的经营才能，更表现了她敏锐的眼光和判断能力。她从公
司的基层干起，去了解和体验公司的情况，发现症结所在，这就找对了路子。生产是基
础，销售是保证。打好基础，她又毅然挑起了开拓市场的重担，并最终取得成功，更是
她卓越才能和敏锐眼光的证明。2.一个企业，不论其经营状况如何，其经营的关键之处
不外乎两点：一是生产成本的降低和产品质量的提高，二是销售市场的开拓。只要成本
降下来，产品销出去，企业断无不成功的可能。碧丽的做法，对我国企业如何走出目前
的困境应有不少启示。3.为改善企业的内部生产状况，碧丽所采取的措施对我们有重要
的启发意义。中国的“人情问题”更是严重，这一方面依赖子领导以身作则和赢得职工
的理解与支持，另一个更重要的方面则要依赖于严格的制度保证。制度的有效性在于“严

格”二字，太多的例外会使原则也成为例外，一个企业在经营中尤其在改革中，应努力
避免。


商战骑士莫迪马

商战骑士莫迪马
称
GF公司，90年代被菲利普·莫里
斯公司吞并）的董事长，曾被《幸福》杂志称为“头脑永不休息的男人”。
意思是说他时时刻刻都在动脑筋，想办法，不断改进公司的业务，使之立于
不败之地。

莫迪马在年轻时是从推销员干起的。当
24岁的他在制造发酵粉的R·B·第
维斯公司工作时，就已是一位杰出而机敏的推销主管，能够带领一群推销员
独立地开展工作。有一天，他率领新来的推销员，到新泽西州的橘子生产地
区进行训练。他走进一家食品代销店，把这个店
3年来的存货一下子全包下
来，没几天功夫就推销光了。这使得新来的推销员对他的才干佩服得五体投
地。

由于他出众的推销才能，使
R·B·第维斯公司生产的发酵粉能够很顺利
地出现在各地的商品陈列柜，又能很顺利地送到消费者手中。这家公司产销
方面不存在任何问题，发展很顺利。

GF公司是他早就瞄准了的去处。他之所以愿意选择
GF而离开第维斯，
是因为他想要有朝一日“支配
GF”，干出一番事业来。他是一个动惯了脑筋
的人，在他到
GF之前，脑子里已经构想了如何使公司的商品出现在超级市场
上并取得胜利的秘密方案。

在美国的食品市场上，竞争十分激烈。比如，据
1966年统计，美国食品
营业额达
707.5亿美元，有
84.2％是在超级市场出售的。美国家庭主妇除了
到超级市场购买食物外，很少到别的地方去购买。制造商们也主要是供应超
级市场的需要。出现在超级市场的食品就像汪洋大海，如果粗制滥造，在这
汪洋大海的商品中就无立足之地。单以冷冻食品一项为例，就有
1800家工厂
的产品挤在超级市场上。如果没有高超的经营技巧，在这商品的汪洋大海中
畅游并取得胜利是根本不可能的。

1928年，莫迪马进入
GF公司，起先是担任宣传部长，后来担任公关部
长，负责采购和市场关系方面的工作。1954年起，他成为
GF公司的最高主
宰——董事长。GF的大众食品之所以能在竞争异常激烈的食品市场上占据大
量超级市场，并成为美国最为成功的巨型食品企业之一，在很大程度上归功
于莫迪马动了不少脑筋，采取了如下一些措施。

1.创造商品快速储运法。食品不像其他商品，如果在商店存放几天卖不
出去，吃起来就没味道或变质。这就需要采取措施，减少食品店滞留的库存
食品，以提高食品的新鲜度。莫迪马在全国创设了
25个食品储运站，迅速、
准确把食品送到各个超级市场。每一个食品店预计当天需要多少商品，食品
储运站就按数送去。这样就可以减少每个食品店积压的食品量，提高食品的
新鲜度，而且还有一个好处——减少了资金的积压。以前每一个零售经营处
时常要保持
300万美元的食品库存量，这样做以后，一下子就可以减少到
200
万美元。
2.替消费者考虑，节约每一个铜板。比如，在运送食品的过程中，以前
因为没有统筹安排好，没有考虑节约运输费用问题。后来，GF根据各商店订
货的情况，把需要配送的各类货物详细加以分类，以统一规格的大小来进行
包装，并选择容量相当的车辆，刚好装满一车。这样一来，平均每辆车的运
费可节省
25美元。

大家可别以为
25美元只是个小数目。按美国各超级市场的行情，平均纯
利率仅有
1％。要赚
25美元，就要销出
2500美元的商品。如果以每一顾客
一次购买
5美元商品计算，就要招徕
500位顾客才能赚到这
25美元。这样一
计算，节约
25美元可不是小事，如果把各地零售店节约的加起来，就是一笔
巨大的资金了。莫迪马把想尽办法节约的这些开支，不是装到个人腰包里，
而是降低了商品价格，以增强商品的竞争力。

3.迎合家庭主妇的心理。莫迪马认为，食品这种商品，接触最多的还是
家庭主妇，其经营的成败与否，很大程度上要看是否与家庭主妇的心理相适
应。GF所注意的，就是经常观察美国家庭主妇们平常喜好的心理倾向。譬如
制作电视节目，剧中情节充满家庭生活气息，使观众在不知不觉中对
GF产生
好感。GF还重视商品的包装。因为在现代市场竞争中，商品包装技术本身就
是最好的广告宣传。1963年起，这个公司的商品都印上了一个设计简单而醒
目的商标，即“GF”两字。标上这个商标的有
30个工厂生产的
250种食品，
很受家庭主妇们的欢迎。如今，GF股票的个人持有者中，半数以上是家庭主
妇，可见莫迪马策略的成功。
4.抓“金蛋”产品。GF公司
250种商品，就像是
250枚棋子，在商战中，
每一枚棋子的用途是各不相同的。比如，250种商品都陈列在超级市场的架
子上，其中大部分利润是很低的，成为“被牺牲的棋子”。所有这些棋子中
真正有用的、强有力的棋子只不过数十枚而已。从获取利润的价值观念出发，
一方面要生产齐全的商品，一方面又要选择好自己的拳头产品，用莫迪马的
话说，要抓紧“金蛋”产品，这关系公司的命脉。
GF的“金蛋”产品主要是咖啡。它拥有世界上生产能力最大的咖啡食品
加工厂。以纽约、芝加哥为例，两市
150万人口，每人每天喝一杯咖啡，GF
的工厂只要开动机器
4个小时就可以生产出来，而且质量都是很高的。咖啡
销售占
GF总营业额的
1/3，占总利润的一半。它消耗的咖啡豆占美国进口量
的
1/3，占全世界的
1/6。

后来，GF不断开发出更加强有力的“金蛋”产品。比如“冷冻干燥食品”。
莫迪马的这些措施收到了显著的效果，自他担任董事长以后，GF的业务
增加了
2倍，纯利增加了
3倍，创下了增长速度的记录。

点评：

莫迪马所采取的几项措施，无疑都抓到点子上了：提高周转速度，减少产品库存，
是企业提高效率、增收节支的重要一环；降低成本、保持低价，是在差异性较小的食品
市场上获得竞争力的根本保障；迎合消费者心理，满足消费者需要，历来是企业经营哲
学的基本出发点；抓“金蛋产品”，就是在产品系列化的基础上，靠产品品种争市场，
靠拳头产品赢利润的具体体现。这四手妙招，看似平常，然而又暗藏无穷玄机。应用得
恰到好处，必然赢得成功。


温柔的搬家仙子夺田千代乃

温柔的搬家仙子夺田千代乃
用
9年的时间，年营业额就增加了
347倍，达到
140多亿日元，
并从一个地区性的小型企业，发展成在全国近
40个城市拥有分公司或联营公
司的中型企业。美国和东南亚一些国家都购买它的搬家技术专利。夺田千代
乃也因她在事业上的成功，被评为日本最活跃的女企业家之一。夺田千代乃，
1947年
1月
8日生于日本神户。学生时代，她就颇有男孩气质，曾经成为以
往唯有男生才能参加的剑道部的成员。她从小就暗暗下决心，长大定与男人
一比高低。1968年
9月，她与夺田寿男结婚。当时，日本经济正处在高速发
展时期，运输业很容易赚钱，她和她的丈夫就从事个体运输业，夫妻二人各
驾驶一辆卡车，日夜奔驰在公路上。但好景不长，1973年
12月发生的“石
油危机”结束了日本经济发展的黄金时代，运输业由盛而衰。当时夺田千代
乃已是两个孩子的母亲，为了生存，她不得不把孩子拴在驾驶室的坐椅上，
坚持开车，尽管如此，她也未能逃脱破产的厄运。

正当夺田千代乃为今后的生计发愁时，有一天，在读报纸时，报纸上的
一条简短消息引起了她的兴趣。消息中说：日本关西地区每年搬家开支达
400
多亿日元，其中大坂市就达
150亿日元。她产生这样一个念头：“为什么不
在这不引人注目的行业试一试？”她和丈夫商量后，决定办一个专业的搬家
公司。

万事开头难。搬家市场虽然相当大，但如何把成千上万分散的用户吸引
过来，却是一件不容易的事。夺田千代乃首先想到的是电话。谁要搬家，一
定会在电话号码簿上找运输公司的电话。于是她决定利用电话号码簿为自己
的公司作不花钱的广告。她了解到日本的电话簿是按行业分类的，在同一行
业，企业的排列顺序以日语的字母为序。所以她把自己的公司取名为“阿托
搬家中心”，使她在同一行业中名列首位，查找时容易被发现。接着千代乃
在电话局的空白号码中，选用了一个又醒目又容易记的号码——“0123”。

公司开张后，阿托搬家中心根据顾客的需求，开展了许多服务项目，对
搬家技术进行了一系列革新。针对顾客珍惜家财和怕家财暴露的心理，设计
了搬家专用车，把家用器物装在这种车上，既安全可靠，又不会为路人所见。
她又针对日本城市住宅多是高层公寓，专门设计了搬家的集装箱和搬家专用
吊车，高层公寓居民搬家时，只要用吊车把集装箱送到窗前，即可进行作业。
这家公司还提供其他与搬家有关的服务
300多项。比如消毒、灭虫、清扫服
务；代办因迁居而发生的变更户籍、改换电话、学生转学、汽车注册、报刊
投递、水电供应、结算帐目等手续；还提供室内设计、调试钢琴、装修房屋
等服务。夺田千代乃的成功，吸引了不少竞争者，他们纷纷模仿夺田千代乃
的做法，为了在电话号码薄上占据有利位置，想出了千奇百怪的公司名称，
如阿那搬家中心，阿依搬家公司等等。为了迎接这种挑战，夺田千代乃采取
了“差别化战略”，不断实行经营革新，不断开展新的服务项目，以确保自
己的企业在与其它搬家企业的竞争中处于领先地位。面对着信息时代的到
来，夺田千代乃认为，要想与同行竞争，必须采用影响最大的新型媒介电视
进行宣传。但电视广告费用很贵，5秒钟的广告就要
2000万日元。因而风险
很大，若达不到预期效果，一大笔资金就付诸东流。千代乃想方设法筹措到
这笔资金。广告播出后，果然出现了奇迹，营业额直线上升。


夺田千代乃还动脑筋打破了日本以往“行李未到，家人先到”的搬家习
惯，决心把过去那种给人留下烦恼回忆的搬家，变成终生难忘的旅行。为此，
她特地向欧洲最大的一家轿车生产厂家，定做一种命名为“21世纪的梦”的
搬家用车。这种车全长
12米，宽
2.5米，高
3.8米，前半部分为上下两层，
下层是驾驶室，上层是一个可以容纳
6人的豪华客厅，里面有舒适的沙发、
供婴儿专用的摇篮，还装有录音机、电视机、立体组合音响设备、电冰箱、
电子游戏机等设施。后半部分是装运行李的车箱，载重量为
7吨。这种新型
专用车通过电视广告向日本全国一广播，搬家业务预约蜂涌而至。特别是好
奇的孩子们，搬家时非要父母乘坐“21世纪的梦”不可。千代乃把优质服务
作为增强竞争能力的措施之一。该公司每完成一项搬家业务，都要请顾客填
写“完成证明书”。它的背面是“赔偿请求书”。作业人员如果连续
10次向
公司交回“完成证明书”，则有总经理亲自奖励
1万日元，如果出现索赔事
故或受到顾客批评，就要受罚，做到奖惩分明。

正是由于体贴周到的经营措施和严格的内部管理制度，使得夺田千代乃
的搬家公司深受广大用户的喜爱，成为大多数人们搬家时的首选公司。她的
公司也因此在激烈的市场竞争中，脱颖而出，一枝独秀。

点评：

1.夺田千代乃选择的搬家事业是一个拥有广阔市场和较大潜力的行业，这是她事
业成功的基础。
2.她在经营中采取的一系列措施，具有很强的针对性和实用性，切实满足了顾客
的需要和欲望。她所采取的措施均走在同行的前列，因而她的成功是必然的事情。

柏特利和他的娘子军

柏特利和他的娘子军
的
5年（1968—1973年）时间内将资金增加
近两倍半，即由原来的
6000多万美元增加到
1.7亿美元，更是因为他大胆起
用女性担任经理负责公司的业务，在经营上独创一格。

柏特利出生在美国犹他州的盐湖城。家境困难，一家
5口人靠父亲几十
元的月薪，吃力地维持着生活。当他初中毕业时，父亲便让他找活干，以增
加收入、资助家里。

柏特利进入高中后就开始半工半读。他替人家打扫过办公室，当过百货
店的小工，也替人家擦过皮鞋。高中毕业后，柏特利决心到外面去打天下。
于是，他带着高中学习期间做工省下的
100多美元，只身去了芝加哥，找到
了一份工作。但他在工作后不久，就染上了赌博恶习。那些久混码头的工人
略施手段，就使柏特利输得精光。此时，他悔恨、绝望、痛不欲生，加上被
大雨浇了一场，终于病倒了。

在他生病期间，一个平日对他很好的老工头韩德给予了他热心的帮助和
精心的照料。病好以后的柏特利自感无颜在芝加哥混下去，于是，在韩德的
帮助下，柏特利匆匆离开芝加哥，来到了底特律，并找到了韩德的朋友霍夫
曼，经霍夫曼的介绍，他在一家家庭用品制造厂当了推销员。

柏特利的口才不错，加上他面孔和善，笑口常开，因而推销成绩很不错，
两年中他跑了不少地方。在克利夫兰城，他认识了一家袜子制造厂的老板，
名叫查理斯，他很欣赏柏特利的推销才能，千方百计地把他“挖”了过来。

柏特利跟查理斯工作了几个月后，发现老板另有打算：待存货卖掉后，
结束制袜生意，转入新行业。

“袜子生意不是也很赚钱吗？为什么要结束它？”柏特利提出了疑问。
查理斯听了柏特利的话，突然想到：何不把生意整个让给他？这不但对柏特
利有好处，自己也可以早一点脱身。

当柏特利了解到查理斯的打算后，笑着说：“你别开玩笑了，我哪里有
这么多钱？”

“只要你把存货的钱拿出来，我把机器卖给你，你再用机器作抵押，到
银行去借钱还给我，问题不就解决了吗？”

这笔生意很快成交，25岁的柏特利拥有了自己的小工厂。

接手之后，柏特利便下决心改变经营方针。经过苦心策划，他制订出两
个与以前不同的经营方针：首先，采取“单一多样化”的生产方式。他专做
女人的袜子。他想，凡是女人穿的袜子，应该做到应有尽有，式样、配色要
不断变化更新，要经常研究新产品，领先于同业，这样才能搞出名气来。其
次，是设立门市部，直接经营。这样可以节省一部分推销费，也可以主动向
各地扩展。

于是，柏特利在克利夫兰设立了第一个门市部，专门销售女袜。口号是：
凡是女人想买的女袜，我这里都有；如果我现有的袜子你都不喜欢，那么，
只要你能把你喜欢的样子、花色说出来，我就能满足你的要求，专门为你订
做。

柏特利认识到，这一口号是与众不同的“绝招”，也是他经营的特色。
因此，他买了几部小型针织机，请了几位手艺很好的家庭主妇作为他的特邀


工人。有人订做，就请她们立即加工，论件计酬，两边都不吃亏。

工人。有人订做，就请她们立即加工，论件计酬，两边都不吃亏。

一年之后，柏特利把克利夫兰的门市部改组为公司，准备好好地大干一
场。他一连在美国中西部设立了四五家分公司，年销售额最高达
700余万美
元。

此时，柏特利的雄心像野火似的燃烧起来，当每年营业额快到
1000万美
元时，他决心把柏特利公司变成大型百货公司，在全国各大城市普遍设立分
公司，要跟古老的梅西百货公司、亚历山大百货公司一较长短。

为了增强公司在市场上的竞争力和树立起不同凡响的形象，柏特利采取
了与众不同的经营原则：首先，重用女性人才，使每个分公司都由女性来经
营；其次，选择适当地点，设立分厂，设置仓储中心，以方便货物的供应；
第三，配合时令，推出自己特制的产品，以加强消费者的印象。

柏特利亲自奔赴各地设立分公司，并挑选经理人才。在一年内，他就在
克利夫兰等大城市成立了
5家分公司。1930年，正当他全力开展事业的时候，
经济不景气的浪潮袭来了，不少公司纷纷破产，柏特利公司也没能幸免，遭
受了沉重打击。

面对这一形势，股东们都责怪柏特利，扩展太快。并认为：应早日关门，
晚关一天门，就得多赔一天钱。柏特利完全陷于孤立，最后只好忍痛把各地
的分公司全部关闭，只留下克利夫兰的分公司和一个门市部。

这时柏特利需要拿出
3.7万元的现款退还股东的股金，再过两天就到期
了，还有
1.2万元没有着落。关键时刻还是他的女经理们拉了他一把。她们
纷纷把自己的积蓄拿出来投向公司，帮柏特利解决了燃眉之急。随之，柏特
利在内部经营上也进行了改革。一是，以销售为重点，把资金用在周转上，
以扩大经营，增加收益。二是扶植小厂，将小厂并入他的生产行列。三是机
动地设立分店，扩大规模。但是这次吸取了上次的教训，在水到渠成的情形
下才设立分店，避免盲目扩张。

不久，经济复苏的时期到了，柏特利百货公司获得了快速发展，不到
3
年时间，他还清了所有欠债，又健全了财务结构，各地的分公司已增加到近
百家。现在，柏特利公司在美国已拥有
250余家分店，营业额高达
1.7亿美
元。

柏特利在衡量女人的本领上，确实有过人之处。据说，他聘用女性经理
的真正动机有三条：

一是为了创造公司的特色，强化公司的知名度。这批“娘子军”确实为
公司出了不少风头，很惹人注目。

二是为了减少工潮，维持公司正常的营运。柏特利认为：女性小心眼多，
但兴风作浪的胆子也小。面对美国公司里的劳资纠纷，重用性情柔和的女性，
可以减少这类事情的发生。

三是用女性管理女性，要比男性方便。

点评：

1.柏特利的成功主要应归于其竞争谋略中的“特色”二字。他以女袜为其生产和
经销的产品，用单一产品的多样化品种打开市场。服装是一个人人需要且需不断重置的
商品，市场需求很大，但由于厂家较多，竞争激烈。柏特利以专注于女袜为特色，集中

力量占据这一市场，无疑比四面出击高明得多。
由于女袜的使用者和购买者都为女性，其生产也多由女职工来完成，因而柏特利
大胆起用女性经理，实为明智之举，这也是他的经营特色之一。

力量占据这一市场，无疑比四面出击高明得多。
由于女袜的使用者和购买者都为女性，其生产也多由女职工来完成，因而柏特利
大胆起用女性经理，实为明智之举，这也是他的经营特色之一。
柏特利公司的快速成长，则是柏特利富于魄力和胆识、及其经营方式创新的结
果。

特林力挽西尔斯大厦于即倾

特林力挽西尔斯大厦于即倾
达
110层。它拥
有大型百货商店
303个，中型百货商店
377个，五金商店
160个，分销店
1667
个。这些商店分布在美国、加拿大、西欧、拉丁美洲等
30余个国家和地区。
它投资于
31个公司，这些公司的
278个工厂、74个货运站，生产和供应的
产品占西尔斯销售额的
28％左右。

在
1974—1975年爆发的经济危机期间，西尔斯公司由于过份侧重于为上
流社会服务，对社会上出现的特种商品和减价商品重视不够。结果，这一商
业巨头在美国零售市场上所占的份额不断下降，由
1967年的
9.3％下降到
70
年代末的
8.2％，到
1981年销售额下跌到
200亿美元，营业利润下跌到
2.85
亿美元。怎样突破危机，西尔斯公司的经理们绞尽了脑汁。

在西尔斯机构臃肿、人员庞杂、经营不善的情况下，在西尔斯工作了
32
年之久的特林，受命于危难之中，于
1979年就任西尔斯公司的董事长兼总经
理。

特林就任后的第一项措施，是对公司的组织进行大刀阔斧的整顿。特林
认为，要改变西尔斯不求进取的状态，使它充满生机，一定要提拔那些比较
年轻、有开创精神、有能力的人。他让年逾
55岁，工作上又无多大起色的经
理人员提前退休，让有干劲有志向的人来接替。这样，仅
1980年，公司商品
部就有
1500名经理人员提前退休。同时，特林还坚决将国内外那些未能实现
预期销售指标和利润指标的商店和子公司统统关闭、变卖。从
1979年到
1982
年，西尔斯关闭的商店就有
200家左右，连
1925年开业的有名的芝加哥劳代
尔区零售商店也不能幸免。经过整顿，公司变得精干有力了。

特林深知，顾客的信任是无价宝，是商业企业取得成功的生命线，他就
任后，推出了一系列争取顾客信任的措施。

为了及时准确地了解顾客需要什么，西尔斯设立了美国规模最大的居民
需求调查部。每天公司营业结束后，分设在全国各地的销售网点必须在当天
晚上，把当天销售的商品种类、品种、数量、花色、价格等，用电子计算机
统计出来，报告总公司。调查部收到各销售网点的报告后，对上述各种情况
进行分类统计，并以此为依据，进行分析，对货物的增减提出建议。第
2天，
7点多钟，当西尔斯公司的决策者走进办公室，打开计算机终端的显示屏时，
一切已经一目了然了。

要获得顾客的信任，关键在于有好的商品，为确保商品质量，西尔斯选
派了
366名采购员和
302名技术员，到专供西尔斯公司产品的厂家进行指导
和监督。供货厂家的产品必须符合西尔斯产品检验标准。为此，西尔斯专门
在西尔斯大厦设立产品检验室，产品检验室拥有
138名工程技术人员，每年
对大约
1万种产品进行检测。经检验合格的产品，才摆上柜台出售。西尔斯
不但要求厂家提供价廉物美的商品，而且还根据市场的变化和顾客的要求及
时提供新的产品。

为了彻底消除消费者的顾虑，西尔斯重申创办初期提出的“包您满意，
否则原价退回”的口号。个别顾客有时也会滥用这一制度，如把磨得不像样
子的鞋退回来，但西尔斯还是微笑地收下了。因为他们相信这类顾客毕竟是
极少数的，他们自信，这样殷勤服务，会使这些顾客不会去买不能退回的其


他商店的商品，并为西尔斯获得金钱买不到的声誉。

他商店的商品，并为西尔斯获得金钱买不到的声誉。
在
1984—1988年期间，投资
17亿美元，对
600
家商店进行改建装修，新建
62家现代化商场。新建商场，商品按现代人的生
活方式和习惯排列，陈列得更为得体和显眼。时装模特穿着当代世界著名时
装公司生产的时装，婷婷玉立，凝视着顾客。为方便顾客，使用新的现金收
入记录机系统，结帐时间从平均
3分钟缩短到
1分钟半。总之，为了吸引更
多顾客到西尔斯来消费，他们为顾客提供了更为舒适的环境和更为周到的服
务。

曾为西尔斯公司作出过巨大贡献的邮购业务，也随着时代的变化而大大
发展了，西尔斯当前的邮购对象已面向全国，邮售的商品目录已增加到
100
多项，并在全国各地设立了
2389个利用商品目录进行销售的中心。目录用简
练的文字介绍西尔斯经营的各种名牌商品。这一做法，使西尔斯和全国消费
者保持密切联系。现在，它的邮售营业额仍占全公司销售额的
20％左右。

特林的眼光没有停留在传统商品上，而是努力扩大经营范围，使公司向
多元化经营方向发展。1981年，西尔斯介入金融业，花巨额资金买下两家金
融公司，成立西尔斯金融服务部，经营信贷和股票销售的业务。仅
1983年，
它就获利
7亿多美元。

西尔斯生意兴隆，利润不断上升，1983年，它的营业额达到
360亿美元，
仅次于国际商用机器公司和德士古公司的销售额，居美国第
3位。1984年间，
在
1.28亿的美国成人中，每
4人就有
3人到西尔斯公司的商店购物。收入在
5万美元以上的家庭中，70％持有西尔斯的信用卡。而西尔斯目前经营
17万
多种商品。

在西尔斯创建
100周年之际，特林以胜利的喜悦心情，和西尔斯
40多万
员工一道隆重庆祝这一节日。经过几年的艰苦奋战，西尔斯终于冲出困境，
跟上时代，重新站立起来。

点评：

1.西尔斯公司作为一家百年老店，独执美国零售业之牛耳，自然是实力雄厚，规
模庞大。但似乎是一种必然，这些庞然大物如果长时间不进行大的改革，大多会形成僵
化的官僚体制。西尔斯的问题刚一暴露出来，就受到有关人士的重视，并全权委托富有
革新精神的特林主持大局，此为西尔斯之大幸。
2.特林准确地看到了症结所在，上台之后大刀阔斧，重新给这个庞然大物灌注了
新鲜的血液，使其重新焕发出青春活力。原有的雄厚实力加上面貌一新的状态，尤如猛
醒的睡狮，焉有不胜之理？！

善于变机会为财富的亚默尔

善于变机会为财富的亚默尔

“把肉类做成罐头保存”，这一构想本身就很大胆，后来这一构想居然
变成了现实，从而为食品加工业的企业化经营铺平了道路。完成这一业绩的
企业家，是美国“亚默尔公司”的创史人菲力普·亚默尔。

亚默尔出生在一个农民家庭里，那是个没有太严格家教的家庭。农村自
由自在的广阔天地，就是他成长的环境。

亚默尔生性不同一般孩子，他对读书不感兴趣，对学校的纪律也不习惯。
他好动又容易发火，经常与同学争吵打架，学校对他也没有办法。后来，学
校还是趁着他与别人打架的一次机会把他开除了，但这正合不爱读书的亚默
尔的心意，于是，他就在家里帮父亲干活。

就这样，他一直干到
17岁。一天，他听到加利福尼亚发现黄金的消息，
他感到机会来了，便丢下锄头，带着黄金梦来到加州碰碰运气。

到了之后，他才知道采金并不容易。大片荒原上挤满了采金的人，吃饭
喝水都成了大问题。亚默尔像大家一样拚命干活儿，太阳火辣辣地曝晒，汗
水不住地流淌。山谷里气候干燥得要命，水源奇缺，在这里水同金子一样宝
贵。这就启动了亚默尔企业家的灵感：与其如此艰苦地挖这未必能挖出的金
子，还不如去搞些水来供给这些挖金子的人。于是他放弃了采金的工作，把
手里的镐头掉转了方向，去挖了一个水沟，把河水引进挖好的水池里。水经
过细沙的过滤，已变得清澈可饮了。

亚默尔再把它分装成壶，到工地上去出卖。这是一笔投资极少，而收利
极稳的生意。在短短的时期内，他已有了
6000元的收入。许多人挖金不成，
而他靠卖水却成了一个小财主。

当许多人的“黄金梦”已经破灭，四处走散之后，亚默尔也失去了“以
水换金”的发财机会。他带上已经赚到的一笔钱回到了故乡斯塔克桥。父母
热情地欢迎儿子归来，看到他赚了这么多钱，都高兴极了。亚默尔已经走上
了独立谋生的道路，他要沿着这条道路走下去。

探望过父母之后，亚默尔离开故乡，来到威斯康星州的密耳瓦基城，他
要在这里重新开辟自己的事业。

这里有他的一位朋友巴戈，是个开小杂货店的商人。亚默尔向他请教应
该做点什么生意适宜。巴戈告诉他，做小生意只能混饭吃，而要想赚大钱，
就要做大生意。听着朋友的介绍，盘算着自己手头这点资本，亚默尔在投资
方向上拿不定主意。正在这时，有几个人进店来要买肥皂。亚默尔灵机一动，
就向他的朋友详细打听起肥皂这一行的情况来。

“肥皂的销路是不是很好？”他问。

“那还用说”，巴戈说道，“这东西是每家每户少不了的，天天要用，
销路自然很大。但是，这种商品供应上不成问题，因为生产的厂家太多了，
大家竞争得很厉害，要开新厂挤进去很不容易。”

亚默尔又问了一些这方面的情况，他的构思已经成熟了。“不管怎么困
难，我决定试一试。路是人走出来的，只要市场上销路好，这就是最有利的


条件。至于如何争取市场，在竞争中站得住脚跟，那就全看自己的手段了。”

条件。至于如何争取市场，在竞争中站得住脚跟，那就全看自己的手段了。”

这种肥皂的外观和质地都很好，而且还散发出一种芬芳的香味。这些细
微的特点立即引起主妇们的兴趣。这一下很快就赢得了顾客的信赖，在市场
上走红了。亚默尔由于独到的生产技术和对顾客购买心理的巧妙利用，他的
产品成了畅销货，他也成了全市有名的企业家。

亚默尔陶醉在成功的欢欣中。不料想就在这时，一个意外的打击降临了，
一把无名大火在一夜之间将他的工厂烧得精光。

亚默尔不知道起火的原因。他只知道他的突然崛起已经在同行中引起了
强烈的妒意。但这时的亚默尔已不是少年时代的亚默尔了，他已是一个成熟
了的企业家，他非常清楚在商场上是不能斗气的，需要的是智慧和气量。他
把这口气吞下去了，到一个新的地方——圣路易斯城当时的皮货贸易中心去
重建事业。

在圣路易斯两年的皮货经营中，亚默尔没有重大的建树，他对这一行不
感兴趣。最后，他决心放弃皮货这一行当，挑选一个新的行当，再度杀回密
耳瓦基去，让过去嫉妒他的人们再见识见识他的手段。经过慎重考虑，他决
定回到密耳瓦基经营肉类食品业。开业那天，他预备下丰盛的宴席，向过去
同他竞争过的肥皂商们发出了邀请。

被邀请的客人并没有忘记这个亚默尔，按照礼节，他们都准时前来赴宴
了。宴会气氛热烈，亚默尔站起来致词，他说：“尊贵的客人们，今天是敝
公司开张的日子，你们的来临为这个日子增添了光彩。说起来，我们都已是
老朋友了，过去我们由于在同一个行业里互相竞争而彼此有了了解，现在我
跳到一个新行业里来，更需要你们的支持。因为我经营的是肉类，只有用各
位朋友经营的肥皂才能把各种用品洗干净，我的生意好，各位的生意也会好
起来，我们的利益是密切相关的。”亚默尔一席话把大家以往的怨气全消除
了，大家报以热烈的掌声。现在他们真正成了互相携手共进的朋友。在这些
朋友的支持下，亚默尔很快在新的事业上打开了局面。亚默尔先买下了一个
谷仓作工厂，开始了肉食品加工生产。由于他善于捕捉市场机会，很快就赚
取了巨额利润。下面是他事业中一个有名的事例。

那是美国南北战争接近尾声的时候，市场上猪肉价格很贵。亚默尔知道
这是暂时现象，一旦战争结束，猪肉价格马上就会跌下来。他密切注视着战
事发展，等待着市场即将发生的转变，以便抓住时机做一笔大生意。

他照例每天读报，从报上的消息他推测，南军败局已定，但不知道还会
持续多久，现在是关键时刻。

一天，他又拿起当天的报纸，突然一则很普通的消息吸引了他。这则新
闻说，一个神父在南军李将军的营区遇到几个小孩，他们手里拿着许多钱问
神父什么地方可以买到面包和巧克力。孩子们说他们有两天没吃到面包了。
神父问，你们的父亲呢？孩子们说，他们的父亲是李将军手下的军官，也是
几天没有面包吃了，带回来的马肉很难吃。亚默尔读着这则消息，立即作出
判断：南军缺少供给，已尽人皆知，但这事发生在李将军的大本营里，而且
已到了宰马吃的地步，说明战事结束之日已屈指可数了。他早已利用电报同
东部市场保持着密切联系，对那里猪肉价格了如指掌。现在看到机会已到，
立刻签订了一个大胆的“卖空”销售合同：以较低的价格卖出一批猪肉，约


定迟几天交货。当地销售商当然乐于接受这样低的进货价格，他们哪里知道
战争即将结束，这里的市场价格会迅速跌下来。结果不出亚默尔所料，不几
天战局和市场都发生了根本变化，他从中赚到了
100万元的巨额利润。

点评：

1.善于寻找和创造机会，并在机会来临之时牢牢把握，是亚默尔的事业获得巨大
成功的全部奥秘。他在工商界的事迹，如黄金与水、投资肥皂、进军肉类食品等等，无
一不是善于捕年战机的典范之作。
2.大凡创业者，在其投资设厂之初，要么以创新的产品为契机，开辟新的市场；
要么在原有市场中杀出一条血路，逐步成长壮大。开发出全新产品往往不是一件容易的
事，发明家仅是芸芸众生中的少数；而后者则因其刀光剑影，颇显竞争之残酷。创业者
因无创新产品而加入后者行列时，他在选择投资方向时往往面临两难窘境：是选择竞争
小但市场狭小的行业还是选择竞争激烈但市场广阔的领域。前者面临开拓市场的巨大压
力和风险，后者则要在激烈的市场竞争中与对手一决雌雄。亚默尔是一个目标远大的企
业家，他在创业之初毫不犹豫地选择了市场广阔但竞争激烈的肥皂业，这在当时的环境
和他的处境是适宜的，但以后也面临了上述分析的问题。投资方向的选择是一个十分重
要的问题，“女怕嫁错郎，男怕从错行”，企业亦然。

日本佳能的共生术

日本佳能的共生术
立
50周年庆典上，
佳能老板庄严宣布，将“共生”作为公司的基本宗旨。“共生”被解释为“利
益均等”和“为人类做出贡献”。“共生”微妙而又概括地反映了佳能在参
与社会事务，提供有益技术，以至关心环境等方面做出的卓越贡献。经过半
个多世纪的努力，佳能已成为全球性的跨国企业，佳能商标已在
140多个国
家注册，佳能的产品已深入到世界各个角落。佳能集团现有
62000名职工，
分布于世界各地，兢兢业业地致力于高科技领域的开发和突破，在照相机、
办公与通信系统、精密光学及精细化工等领域不断创新，向人们提供了一系
列优质服务。1991年，佳能公司的销售额为
149.51亿美元，利润额为
4.17
亿美元。在世界
500家最大的工业公司中排名第八十三位。我国改革开放之
初，人们曾为能持有“佳能”产品为自身富有的象征。这是因为，佳能的产
品新颖独特、技术先进、质量上乘，佳能的产品具有时代的特征。如佳能生
产的复印机有彩色复印机、高效率复印机、个人复印机等。彩色复印机由电
脑控制显示器（CCD）的图像传感器，以每寸
400网点的解像度读取图像，再
将信息/光强转化为分立的电脉冲，将电脉冲显示为数字信号。由于它对每个
像素具有
256级灰度的分辨能力，所以复制件几乎与原件丝毫不差。特别是
CLC200、CLC300和
CLC500型彩色复印机，采用先进的图像识别技术，能够
辨别文字、彩色照片或插图，经过分别处理后，复制品的文字是黑色，图像
则具有细致的色彩层次。由一个特殊的黑色传感器及数字电路，分辨出黑色
文字和彩色图像。墨粉的色彩和浓度均由变换的信号决定。佳能的高效率复
印机具有双面复印、图像上衬、大容量供纸盒、自动核对系统、先进的编辑
功能等特点，是世界上速度最快、功能最多、使用最方便的机器。其中的
NP9800，只需要
2.5秒的预热，即可开始以每分钟
85张
A4纸的速度复印资
料，专门设计的供纸盒能装
5100张纸，而且采用了模糊逻辑控制，配备了能
提高图像质量，同时又可防止塞纸的系统。个人复印机融合了佳能先进技术，
具有优良的性能，机型小巧，价格便宜，适合家庭使用。它几乎主宰了世界
市场，占有率高达
70％。