偶看新闻整垮前女友的演员:企业文化是什么?
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/09 14:42:45
发布时间 : 2007年07月18日 文章来源 : 国资委网站
企业文化是什么？——陕鼓集团靠优秀文化拓展价值空间
企业文化是什么？陕鼓集团的董事长印建安先生有独特的理解：什么叫文？企业有很多制度、说法和认识，以及用于指导员工行为的各种潜在的规则，把这些规则和意识显性化、明确地告诉大家，就是文。什么叫化？把这些规则和认识像春风化雨一样转化为员工的行为和企业的行为中，就是化。如果文不能体现为化，就是表面文章，制定出来价值观就无法形成共识。因而企业文化可以分为“说文化”和“做文化”。说文化，也就是宣传，提升认识，衡量的标准是覆盖面、强度和形式，不仅让所有员工听到，还要让社会各界也能够听到。通过说文化，员工全部理解、自觉行动也比较困难，这时候就需要先从行动入手，从规范行为开始，潜移默化地深入内心。
企业文化界，自始至终都存在所谓宽派（广义）和窄派（狭义）的争论。韩岫岚认为：“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。”企业文化四层次模型就是这样一个广义的文化范畴，通过将企业经营管理的各个项活动统一到假设层——精神层、表达层——制度层、表象层——物质层、社会层——关系层，这四个具有不同性质的层面构成了一个有机的整体。说文化，也就是表达层，公司所宣传的文化，通过说文化提升精神层，也就是改善员工的内心世界，企业的表象层和社会层则是做文化的一系列体现。说文化与做文化不断统一，才能形成真正的文化。陕鼓集团，正是沿着这条路径塑造自身独特的企业文化的。
一、战略思维是文化的首要
世界越来越“平”了，在信息外力的作用下，各种经营资源对于每个人、每个企业都变成可以平等获取和使用的元素。未来的创新对于企业来说不仅仅在于技术、产品，更重要的还在于经营模式，也就是全面布局的方法、资源利用的策略、以及流程的科学化。关于经营模式的思考也就是战略思维、发展思维，成为文化的首要命题。显然，在传统的经营模式下，员工做好本职工作，似乎不用去考虑太多发展思维的问题。而在新的形势下，战略的制定和实施不再是领导人的事情，员工理解并运用发展思维成为战略落地的关键所在。
1、战略转变要求思维、行动转变
借鉴GE、IBM转型服务经济的经验，陕鼓集团在2005年确立了“两个转变”战略，也就是从出售单一产品向出售解决方案和出售服务转变，从产品经营向品牌经营转变。陕鼓将从卖差异化产品转向提供蕴含独特品牌理念的解决方案与服务。两个转变本质上是思维转变和行为转变。卖产品的思维模式是单线程的，卖方案、卖服务、卖品牌则要求全员确立系统化、立体化、多视角思维模式。
例如，目前各大城市建设地铁为风机提供了大量需求。在传统思路下，与客户达成购买意向——设计地铁风机——试制和投产。如果员工没有能够树立两个转变的思维模式，那么这样的工作方式，与同行业厂家形成的就是同质化竞争，甚至价格站，因为地铁风机本身的技术含量并不高。但是，经过调研发现，地铁一般建在市中心，有噪音、臭气污染。所以客户关注的问题集中在两个关键点上：（1）系统效率，这和风机的单点效率没有关系，必须将单个风机纳入整个地铁通风系统去考虑，也就要求对地铁系统有深入的了解；（2）除臭、除噪音，也就是将安全环保技术与风机制造技术结合起来。所以我们要转变思路，客户关注要点——寻求关键技术——进行技术整合——制造。我们把重点放在客户关注的重点问题上，把关键技术和风机技术结合起来，即使本身不制造风机，把制造包出去，核心能力会远远高于同行企业，会在高端展开。
所以说两个转变是一种高价值空间的蓝海，这个层次的竞争将以一种更为和谐的方式展开，竞争的结果是维护产业和社会的生态环境。而这种竞争对员工层面的要求也非常高，必须突破传统的思维模式，不能仅以交差为标准，不能把眼光只集中在任务本身，要从全局协作和内外部需求出发，站在服务对象的角度寻找任务背后的真正意义，所以说发展思维的转变比道德规范、价值观的转变还要困难。
2、拓展服务经济
两个转变思维的逐步确立为陕鼓拓展了广阔的空间，主要体现在营销、生产模式的转变。2005年，陕鼓25亿元产值构成中，传统的靠员工摇车把，自制加工完成的产值不足44%，其余的56%都靠企业转换经营思路，靠“技术+管理+服务”，靠整合资源来完成（其中，配套部分占到了45%以上，外协、外扩部分占10.86%）。
2002年，宝钢集团上钢一厂TRT工程项目招标，陕鼓出具了项目大包方案，对于宝钢来说，大包方案是初次遇见，而陕鼓所擅长制造的也只是主机系统。尽管其他项目由自己宝钢来做的话，项目利润也是一个可观的数字，但在周期和服务等方面会受到影响。权衡之后，宝钢还是将2500立方米TRT工程成套项目全部交付给了陕鼓。陕鼓提前40天确保了该工程的投产使用，以最短的周期、最好的设备和施工质量创下了国内TRT成套工程建设的最短周期。该项目也成为陕鼓工程大成套发展史上的里程碑，打出了TRT成套项目大包的招牌，为以后的发展夯实了基础。
此后，成套项目就成为陕鼓新的增长点。这其中还包括金融服务，陕鼓从90年代末就开始探索通过与金融单位、关联配套企业等的密切合作，将产业服务与金融服务有机结合。除了自身有良好的现金流外，陕鼓已经获得了6家银行的AAA级法人客户认证，银行综合授信23亿元（其中融资服务专项授信3亿元）。为了加强服务经济的开展，2006年3月，公司成立了产品服务中心，负责产品售后服务，帮助用户正确使用产品，及时为用户排除安装、使用中发生的问题等全过程服务。2007年又整合市场部相关业务成立了市场服务中心，判断分析市场趋势，及时为用户提供解决方案，处理用户现存问题。
3、实现虚拟制造
销售上向解决方案的转移，意味着企业将精力转向高端、有价值的业务。陕鼓实现虚拟制造的过程也是资源观、价值链整合、产业成长的发展思维的贯彻。
2004年初，陕鼓重组生产制造部协作室，6月3日，与骊秦公司签订了铸件合作生产协议，标志着陕鼓在“虚拟制造”的进程中，迈出了关键的一步，开创了装备制造行业企业协作的先河。本着合作共赢的原则，陕鼓树立大资源观，不仅加强与本省厂家的合作，还在我国重工业制造基地四川确立了多家协作厂家。
随着协作网络的拓展，低价值链环节进一步转移，大量通用设备搬迁和淘汰。陕鼓通过技术指导和交流逐步建立起一批具有专业水平、质量保障、供给及时的协作企业网，提高了技术、管理水平，保证低价值链环节的剥离工作不影响正常的生产工作。
“未来的市场竞争不再是纯粹企业自身生产经营能力的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，战略伙伴与战略伙伴之间的竞争”。2003年9月份以来，陕鼓以合作发展为基础、以战略同盟为核心组建的成套技术暨设备协作网不断成熟壮大。
二、制度是文化的保证
说文化如果不通过严格的制度保证，是无法深入人心并坚定执行的。在文化建设过程中，陕鼓确立了“为工业文明创造无限动力”的使命。陕鼓一直在思考什么是工业文明的问题。中国是传统工业文明的迟到者。在经历了较长时间的计划经济后，改革开放不久，还未来得及思考科学管理这个课题的时候，就开始面临着企业快速发展、第三次浪潮和信息化时代带来的巨大挑战。由于没有经历市场经济的炼狱，员工素质也没有达到工业文明的基本要求，企业目前普遍存在管理基础薄弱、管理秩序混乱、管理机制僵化、管理效率低下、组织结构刚性、资源浪费严重等诸多问题，难以适应持续发展的要求。
陕鼓的制度文化是温情与严厉保存的，就是公司所倡导的人性化的管理，钢铁般的纪律。
1、建立信用体系
诚信是陕鼓向上向善、优良风气创未来的核心价值观的一个重要方面。陕鼓创造性地提出了诚信管理的理念。公司先后下发了《员工资信档案管理办法》、《员工诚信体系建设及实施办法》等文件，将诚信进行制度化管理。如今，诚信档案已经在岗位聘用、奖金分配、员工职业生涯发展规划、创先评优等方面发挥了重要作用。
在职业发展方面，陕鼓强调人品是职业晋升的第一前提。诚信是人品的第一素质，业绩和诚信俱佳，才能成为提升对象；业绩欠佳但讲诚信的员工会获得第二次机会；没有诚信，就没有提升。04～06年，建立员工诚信档案以来，因诚信档案中有不良行为记载先后对2人岗位进行了调整，7人取消了岗位竞聘资格，因诚信档案中有不良行为记载先后有18人半年奖、年终奖、其它专项奖受到了不同程度的影响。在很多其他方面，对不诚信行为记录的员工实行一票否决制。
在高端经营模式下，将诚信局限于员工层面显然已经无法满足要求。在新的情势下，企业内部管理制度的外展也必然成为一种趋势，诚信管理也是如此。为了防范企业经营风险，陕鼓建立了客户、供应商资信评价体系，使品质最好的企业在一起共事。
2、陕鼓情基金
随着陕鼓突飞猛进、跨越式发展，员工的工资收入、福利待遇也有了较大幅度的提高。为了帮助员工在健康受到威胁时能够尽快就医、救治，在生活遇到困难时候度过难关、并帮助员工解决子女就学问题以及表彰见义勇为行为，构建和谐企业，进一步加强员工互助合作保障体系的建设，2006年6月，经陕鼓职工代表大会审议通过，“陕鼓情”互助金开始启动。
“陕鼓情”互助金包括困难救助、医疗救助、奖学助学、见义勇为奖励等几项基金，由企业、工会、员工三方筹集资金，携手帮助遇到困难的陕鼓人，它是在社会保障制度的基础上实施的一种补充形式，由此为员工编织了多重抵御风险的“防护网”，使遭遇意外和困难的会员受益匪浅。
截止2006年12月20日，“陕鼓情基金”受助人员达214人次，救助金额达三十六万余元，充分体现了员工互帮互助的友谊之情和公司对员工的关爱之情。陕鼓情基金的启动荣获“06年陕鼓十大新闻”，被员工盛赞为“民心工程”。
3、工间休息制度
2005年，在一次例行体检中，公司领导发现，随着企业告诉发展，工作任务日益加重，很多员工健康状况受到影响。公司组织召开了“全员健身活动”专题会议，公司制定了工间休息制度。
为了确保这项活动深入持久的开展，真正达到强健员工身体而不流于形式，由公司副总经理牵头，组织有关部门对活动的开展情况进行进一步的安排，最终决定每天上午工间休息时间全员学做第八套广播体操，下午工间休息时间进行其它体育活动；同时，对工间操采取了严格的考核，不按照规定进行工间操活动的员工立即取消医疗保险。最初，有的员工抱怨说，这不是强迫吗？但是，强迫有时也是一种人文关怀，因为没有这种强迫，就没有人真正重视自己的健康，这是对员工负责，更是对企业的长远发展负责！
如今，工间操和工间休息已经成为陕鼓人生活中不可或缺的一部分，成为陕鼓一道亮丽的风景线！
4、重奖重罚
在企业文化的树立过程中，许多经验证明，重奖重罚是一个必经的阶段，是牢固树立核心价值、形成全员共识的有效办法。
实施上，陕鼓集团走向正轨，仅仅是近几年的事情。2001年，新任领导班子上任时，工厂还是混乱的景象。随着快刀斩乱麻式的统一财务制度、消除小金库，一系列乱世重典相继推出，重罚不文明行为，重奖科技和市场功臣，展现了陕鼓推行新文化的决心。
有一位员工在工作间附近撒尿，除当场从重处罚外，各种奖金不能享受，有人估算其前后损失达万元。在禁烟过程中，有一个干部抽烟，派一名副总师级干部去检查处理。这名副总师徇私舞弊，弄虚作假，结果被公司撤职处理，杀一儆百。公司还曾经组织部分违反制度的干部进行脱产、封闭、军事化培训，由幼儿园老师从基本的规范和礼仪教起，员工戏称为“黄埔一期”。对于这种遭受重罚的员工，大家都不同情这些人，因为一个人的行为影响了群体的荣誉和利益。调查显示，90％的员工认为，公司重罚随地小便、吐痰等行为是合理的。
处罚并非只是为普通员工准备的，规则面前人人平等，管理者尤其要带头。一次下雪天，路特别难走，印建安董事长开会时迟到了3分钟，他主动处罚自己，并公布在公司的公示栏上。
既有严格的考核，也有合理的引导。陕鼓开始实行厂区禁烟时，人性化地设立了吸烟室，并规范开展了各项丰富多彩的体育活动提高员工健康。而今大家都意识到吸烟的危害，很多员工都把烟戒掉了。由于吸烟室的空气很差，出于健康考虑，又把吸烟点放在了户外，如今吸烟的人少之又少了。
最重要的还是树典立范，对员工加大奖励力度。陕鼓奉行双向牵引原则，在保持严格惩罚不良行为的同时，也大力倡导赏识文化：鼓励什么，就奖励什么。除了对各类优秀员工加大奖励力度、大力宣传外，对做出突出贡献的功臣，陕鼓总是举行盛大的仪式，进行大张旗鼓的宣传。目前，为陕鼓工程成套、中国名牌产品、海外市场拓展做出突出贡献的六位专家，公司都为其举办了隆重的仪式，授予一辆高级轿车。其中对印度市场拓展做出开拓贡献的海外市场部经理，走遍了印度二十多个郡、“哪冒烟就往哪去”，“重奖有执行力的人”也进入了年度陕鼓十大新闻。
正是制度的保驾护航，陕鼓独特的高于社会平均道德水平的文化才得以确立起来。
三、行动是文化的突破口
企业文化建设有四大基本要素，即意识、行为、态度、习惯。这些要素之间的关系如图所示：
从图中可以看出，企业文化建设通常有两种模式。第一种称为意识先行模式：从意识入手，通过说文化，春风化雨般的宣传教育，端正员工的态度，辅以宽松的管理制度，修正他们的日常行为，最终形成内部的共同守则。第二种称为行为先导模式，或者说做文化模式，从行为入手，通过严格的制度约束，强制变更员工的行为模式，使其养成良好的行为习惯；同时配合内部宣讲和沟通等形式，最终改变企业内部的意识特征。四大要素彼此衔接，构成一个企业文化建设的循环体系。不管从意识入手，还是从行为开始，都要经历这样一个循环过程，最终促使企业文化不断进步革新。
从做文化入手开展文化建设，是陕鼓一大特色，通过种种措施，建立了一系列独特的、美丽的陕鼓名片。
1、自觉的斑马线
一进入陕鼓所在的街道，映入眼帘的，首先就是笔直、洁白、整齐的交通线，穿过陕鼓集团的正门，可以看到一条宽阔的机动车道，一直通向生产区。行车道两侧是狭长笔直的人行道，由一排排雪白的斑马线连通。机动车辆顺着行车道进出厂区，每一名员工都在人行道上行走，彼此都恪守界线的约束。
在公司走人行道的规定刚出台时，有部分员工对此不以为然，认为“法不责众”，对公司的规定漠视，经过一段时间的严格执行，现在走在公司的马路上，员工都很自觉地在人行道的两边行走，当非本公司的人走在路中间时就会有人自动提醒他们走人行道。当员工在别的城市过马路时，都不由自主地寻找斑马线，说明这些规定已演变为员工的潜意识。即使在没有人监督的晚间，每一个在陕鼓走着的人，也会不自觉地走在人行道上！
2、不一样的工间操
自实行工间操以来，大家由不自觉到自觉，由不习惯到习惯，由强迫到自愿，目前已形成了全员锻炼身体的浓厚氛围。每到工间操的时间，当音乐响起来的时侯，大家就好似听到了“没有健康，就没有一切”的口号，自觉放下手头的工作，从董事长、总经理、到一线的每一位员工，都自觉的走出办公室，走出车间，列队做操。
长期坚持做工间操，使得陕鼓员工的身体素质大大增强，精力更加充沛；陕鼓的厂区环境逐年改善，空气也愈加清新怡人……久而久之，陕鼓的工间操已经成为了一道特殊的风景线，从周边社区的居民到前来造访的客人，都在韵律节奏的带动下，加入到做操的队伍中来，甚至连西门子的外宾也欣然加入。
2005年8月，销售员骆宇“意外”地得到了董事长签发的1000元奖金。这份奖金既不是对他销售成果的奖励，也不是对他工作业绩的奖励。原来，7月，骆宇到深圳创为实技术发展有限公司出差，其间，他在那里工作也非常忙碌，可是，每到上午的10点钟和下午的四点钟，他都会习惯性地走到室外做几分钟广播体操，很认真地做完每一个动作，并建议和带动客户一起做操。他的行为深深打动了客户，对方的一位经理说：“通过陕鼓员工的行为，让我们有三方面的感动，一是陕鼓实行的工间休息制度非常好，所形成的全员追求健康的新风尚让我们感动；二是陕鼓的企业文化和制度能够如此深入到员工的心中，并变成自觉的行为，让我们感动；三是员工能把好的企业文化和精神风貌进行展示、传播，让我们感动。”
陕鼓文化的辐射范围可见一斑。
3、升旗仪式与晨颂词
阳光照耀大地，我们踏向崭新征程；
肩负崇高使命，我们绽放自信笑容。
我是陕鼓人，我有风之魂；
……
创新进步，向上向善，用心扬起理想风帆；
我们精神抖擞，斗志昂扬，陕鼓明天无限辉煌！
伴随着朝气蓬勃、昂扬奋进的晨颂词，迎着初升的朝阳，每一天，都会有一个部门的员工怀着崇敬的心情参加升旗和晨颂仪式，怀着美好的心情开始一天的工作。
4、高水平的文化体育活动
惩恶不如扬善。近几年，陕鼓先后建起了足球场、篮球场、排球场，同时在生活区建起了活动中心，增加了许多健身器材，并且经常组织一些健康有益的活动，形成一种健康向上的氛围。越来越多的人投入到健康向上的体育锻炼和丰富多彩的业余文化生活中，并且通过他们的行动带动了周围的一大批人群，为社会的健康发展做出了陕鼓人的贡献！
同样是体育文化活动，陕鼓的组织水平达到很高的水平，建立了各种协会和业余组织，如青年管理者协会、文学爱好者协会、书法协会、歌咏协会、舞蹈协会、羽毛球协会、足球协会等等。员工自由的发挥自己的兴趣和特长，由于公司人才济济，各协会都邀请了高级指导教师，很多业务活动都达到了专业或准专业水平。员工自己组织的晚会、赛事、演出等都受到了社会各界的赞誉。
新的行为规范带来的诸多好处，让陕鼓的员工们彻底改变了原有的思维模式。从强制接受，到习以为常，到自觉遵守，主动传播，每一个陕鼓人都经历了从行动到意识的蜕变升华。
陕鼓集团的企业文化建设，正是行为先导模式的杰出代表。国有企业的氛围，会对员工自我提升产生阻碍作用。陕鼓的领导者准确地发现了这一症结，果断选择了行为先导模式，有力地改变了死气沉沉的企业面貌，营造出“向上向善，优良风气创未来”的文化氛围。
四、品牌是文化的翅膀
现代企业文化，是在与社会的互动中不断丰富自身的。陕鼓文化的社会层面，充分落实到品牌建设上来，这正是两个转变的内容。可以说，品牌的坐标，就是陕鼓在未来产业版图中的坐标。
1、感恩文化放飞梦想
陕鼓的腾飞，顺应了经济大势。陕鼓人常常在思考，企业的发展，除了自身的努力，更重要的还有客户的信任、合作伙伴的帮助、市场的机会、社会的关心。2006年，陕鼓举办了首届感恩节，倡导员工以珍惜、感恩、奉献的心态去思考、去行动。
2007年1月26日，笔者有幸参加了陕鼓第二届感恩节。来自全国各地的客户与合作伙伴齐聚陕鼓，共商战略合作大事，观看精彩的文艺演出，接受陕鼓人发自肺腑的感谢，分享着陕鼓企业文化建设的成果。晚会有几个大的主题，向合作伙伴赠送“花开常驻”纪念碑、陕鼓新标识发布、向云峰机组客户表达“永远是朋友”感念、表现陕鼓人用心服务理念，演出宏大，演出曲目大部分来自原创，高潮迭起。真正感染人的是陕鼓人的感恩与奉献，看到陕鼓人和云峰人之间患难与共的真情，看到工程人员在大年三十坚守在项目一线，很多人都流下了感动的泪水。
参加感恩节的客户一致认为陕鼓是一个令人尊敬的企业，更加巩固了合作关系，树立了陕鼓的心缘。
2、名牌行动打造诚信形象
真诚守信是服务的基础。为了树立诚信陕鼓的市场形象，2001年5月，新领导班子，果断提出并实施了主导产品“零缺陷”工程。至2005年，公司共进行了4批188项零缺陷项目的攻关，极大提升了陕鼓牌风机的技术和质量水平。同时，在全国各重点用户中开展“星级”服务活动，实施售后服务示范工程。做到用户要求24小时答复，用户紧急服务48小时出发。并运用高科技手段开发出了“产品远程监测和故障诊断系统”，着力用更为完美的服务满足用户的所需。
2005年11月，陕鼓推出了“名牌行动计划”，投资900万元，为早期提供市场的能量回收设备免费进行技术升级，目前已召回3家用户4台产品，免费检修8家用户9台产品。这在机械行业属首开先河，树立了诚信陕鼓的市场形象。
2004年，陕鼓轴流压缩机获得第一个“中国名牌”称号的时候，董事长印建安代表集团公司在北京人民大会堂接过了沉甸甸的奖牌。当时面对央视记者的采访，他说：“真正的品牌永远在消费者的心中，为此我们还要做不懈的努力！”陕鼓就是要做消费者心目中最好的品牌！
如今，陕鼓已经获得两个中国名牌称号、一个中国驰名商标。在由中国管理科学研究院企业发展研究中心和中国品牌资产评价中心联合组织，国家发改委、国资委、商务部等有关部门共同参与的“2006年中国品牌500强”评价工作中，“陕鼓”品牌，经综合评估，其品牌价值为98.36亿元，入选中国品牌500强，排名第97位。
3、云峰事件强化感恩
2006年8月，公司全员收看了《云峰机组的启示》专题片。1996年陕鼓签订了国产首台首套四合一机组，这对陕鼓来说是一个全新的领域，是中国人在四合一机组设计、生产方面国产化的一次挑战。而敢于吃这只螃蟹的，就是云南云峰化学工业有限公司。但是，由于当时技术不是很成熟，出现了一些问题，这台机组在十年的时间内，出现了很多故障，为该班组员工带来了极大影响，给云峰造成很大经济损失。
随后，公司连续开展大讨论，大家普遍认为，陕鼓必须对自己的行为负责，纷纷表示愿意以实际行动弥补云峰人的损失，决定免费为云峰提供一台尾气透平装置，以表达陕鼓诚信市场，感恩用户的诚意。在职在岗员工和离退休员工以及十户协作厂家积极响应，共同为云峰尾气透平机组升级换代，捐款120多万元，用实际行动感恩用户。
在这次捐款活动中，出现了许多感人的场景：综合办刚刚上岗的一位短期合同工，将第一个月的工资430元全部捐出；一位已故退休员工的亲属，为已故的爱人捐款；有些老人领着自己的孙子，让孙子为陕鼓捐款，让他们不要忘记感恩。更让人感动的是那些外单位员工也前来捐款，陕西远森商贸公司只是陕鼓集团铸锻公司的一个供应商，但是他们的李总经理却带来了公司15名员工的一片心意。
如今，一台新的尾气透平机械已经在云峰投运。2007年1月26日，陕鼓感恩节晚会，陈芹苏女士来到现场，表达了对陕鼓的感谢、对双方友谊的赞扬。陕鼓残联首任主席、2006年首届感恩节感动陕鼓风范人物高玉章向陈女士赠送了书法作品“永远是朋友”。
在处理云峰事件中，陕鼓表达了高度的责任心、感恩情，表达了陕鼓人对友谊的珍视，也表达了陕鼓人向过去的质量问题彻底告别的决心，陕鼓将在世界一流透平强企的建设过程中打造世界一流的产品质量！
企业文化不仅改变了陕鼓的员工们，而且不断向外延展，感染着伴随陕鼓成长的每一个人。
五、参与让文化更加深入
2006年开始，陕鼓内部开展了大规模的文化活动，将企业文化建设推向了高潮。首先拉开序幕的是“陕鼓文化大使”评选活动。一大批具有演讲、写作特长的员工积极报名，争当陕鼓的文化宣传骨干。紧接着，以“优良风气创未来”为主题的演讲比赛，将陕鼓历年来发生的动人事迹搬上了讲台，传遍了陕鼓的每一个角落。2007年初，全新修订的陕鼓企业文化大纲，在公司范围内大力传播，各线干部职工纷纷召开研讨会，座谈学习最新的文化理念体系。随后，公司以文化大使和青年管理协会的队伍为基础，选拔了一批积极分子，组成企业文化宣讲团，在全公司范围内开展文化理念宣讲活动。宣讲团的成员们用生动朴实的语言，深入浅出地阐述了文化理念的内涵，配以丰富翔实的案例，加深了陕鼓人对文化理念的理解。
看着很多普通的员工勇敢地走上讲台，使用幻灯片对文化理念进行充满理性与激情的演讲，很多员工对企业文化的参与热情被激发起来，纷纷踊跃参加第二批文化大使宣讲活动。在公司举办的文化答题活动中，很多员工更是热情洋溢地说，陕鼓的使命大气磅礴，让大家感受到了自己所从事的事业伟大，自豪感和责任感油然而生。在共同愿景——企业、家园、学校的鼓舞下，陕鼓人会对未来更加充满信心。
面对员工的热情，董事长印建安认为：人人都是文化大使，号召全员参与到说文化与做文化中来。
经过坚持不懈的文化再造与定型工作，很多员工正在逐步实现“入模子”的过程。陕鼓人在坚持一种高标准的道德和规范，但不是难以实现的理想彼岸，恰恰是体现在员工日常的行为中。如今，社会责任和道德经营成为企业文化界的一个热门话题，越来越多的企业像陕鼓一样开始了优秀的文化的塑造。我们相信，在文化建设上，这是一条正确的道路，同伴越来越多。你身边的人就是你的未来，我们为这个队伍的不断壮大而感到自豪！
企业文化是什么？——陕鼓集团靠优秀文化拓展价值空间
企业文化是什么？陕鼓集团的董事长印建安先生有独特的理解：什么叫文？企业有很多制度、说法和认识，以及用于指导员工行为的各种潜在的规则，把这些规则和意识显性化、明确地告诉大家，就是文。什么叫化？把这些规则和认识像春风化雨一样转化为员工的行为和企业的行为中，就是化。如果文不能体现为化，就是表面文章，制定出来价值观就无法形成共识。因而企业文化可以分为“说文化”和“做文化”。说文化，也就是宣传，提升认识，衡量的标准是覆盖面、强度和形式，不仅让所有员工听到，还要让社会各界也能够听到。通过说文化，员工全部理解、自觉行动也比较困难，这时候就需要先从行动入手，从规范行为开始，潜移默化地深入内心。
企业文化界，自始至终都存在所谓宽派（广义）和窄派（狭义）的争论。韩岫岚认为：“企业文化有广义和狭义两种理解。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。”企业文化四层次模型就是这样一个广义的文化范畴，通过将企业经营管理的各个项活动统一到假设层——精神层、表达层——制度层、表象层——物质层、社会层——关系层，这四个具有不同性质的层面构成了一个有机的整体。说文化，也就是表达层，公司所宣传的文化，通过说文化提升精神层，也就是改善员工的内心世界，企业的表象层和社会层则是做文化的一系列体现。说文化与做文化不断统一，才能形成真正的文化。陕鼓集团，正是沿着这条路径塑造自身独特的企业文化的。
一、战略思维是文化的首要
世界越来越“平”了，在信息外力的作用下，各种经营资源对于每个人、每个企业都变成可以平等获取和使用的元素。未来的创新对于企业来说不仅仅在于技术、产品，更重要的还在于经营模式，也就是全面布局的方法、资源利用的策略、以及流程的科学化。关于经营模式的思考也就是战略思维、发展思维，成为文化的首要命题。显然，在传统的经营模式下，员工做好本职工作，似乎不用去考虑太多发展思维的问题。而在新的形势下，战略的制定和实施不再是领导人的事情，员工理解并运用发展思维成为战略落地的关键所在。
1、战略转变要求思维、行动转变
借鉴GE、IBM转型服务经济的经验，陕鼓集团在2005年确立了“两个转变”战略，也就是从出售单一产品向出售解决方案和出售服务转变，从产品经营向品牌经营转变。陕鼓将从卖差异化产品转向提供蕴含独特品牌理念的解决方案与服务。两个转变本质上是思维转变和行为转变。卖产品的思维模式是单线程的，卖方案、卖服务、卖品牌则要求全员确立系统化、立体化、多视角思维模式。
例如，目前各大城市建设地铁为风机提供了大量需求。在传统思路下，与客户达成购买意向——设计地铁风机——试制和投产。如果员工没有能够树立两个转变的思维模式，那么这样的工作方式，与同行业厂家形成的就是同质化竞争，甚至价格站，因为地铁风机本身的技术含量并不高。但是，经过调研发现，地铁一般建在市中心，有噪音、臭气污染。所以客户关注的问题集中在两个关键点上：（1）系统效率，这和风机的单点效率没有关系，必须将单个风机纳入整个地铁通风系统去考虑，也就要求对地铁系统有深入的了解；（2）除臭、除噪音，也就是将安全环保技术与风机制造技术结合起来。所以我们要转变思路，客户关注要点——寻求关键技术——进行技术整合——制造。我们把重点放在客户关注的重点问题上，把关键技术和风机技术结合起来，即使本身不制造风机，把制造包出去，核心能力会远远高于同行企业，会在高端展开。
所以说两个转变是一种高价值空间的蓝海，这个层次的竞争将以一种更为和谐的方式展开，竞争的结果是维护产业和社会的生态环境。而这种竞争对员工层面的要求也非常高，必须突破传统的思维模式，不能仅以交差为标准，不能把眼光只集中在任务本身，要从全局协作和内外部需求出发，站在服务对象的角度寻找任务背后的真正意义，所以说发展思维的转变比道德规范、价值观的转变还要困难。
2、拓展服务经济
两个转变思维的逐步确立为陕鼓拓展了广阔的空间，主要体现在营销、生产模式的转变。2005年，陕鼓25亿元产值构成中，传统的靠员工摇车把，自制加工完成的产值不足44%，其余的56%都靠企业转换经营思路，靠“技术+管理+服务”，靠整合资源来完成（其中，配套部分占到了45%以上，外协、外扩部分占10.86%）。
2002年，宝钢集团上钢一厂TRT工程项目招标，陕鼓出具了项目大包方案，对于宝钢来说，大包方案是初次遇见，而陕鼓所擅长制造的也只是主机系统。尽管其他项目由自己宝钢来做的话，项目利润也是一个可观的数字，但在周期和服务等方面会受到影响。权衡之后，宝钢还是将2500立方米TRT工程成套项目全部交付给了陕鼓。陕鼓提前40天确保了该工程的投产使用，以最短的周期、最好的设备和施工质量创下了国内TRT成套工程建设的最短周期。该项目也成为陕鼓工程大成套发展史上的里程碑，打出了TRT成套项目大包的招牌，为以后的发展夯实了基础。
此后，成套项目就成为陕鼓新的增长点。这其中还包括金融服务，陕鼓从90年代末就开始探索通过与金融单位、关联配套企业等的密切合作，将产业服务与金融服务有机结合。除了自身有良好的现金流外，陕鼓已经获得了6家银行的AAA级法人客户认证，银行综合授信23亿元（其中融资服务专项授信3亿元）。为了加强服务经济的开展，2006年3月，公司成立了产品服务中心，负责产品售后服务，帮助用户正确使用产品，及时为用户排除安装、使用中发生的问题等全过程服务。2007年又整合市场部相关业务成立了市场服务中心，判断分析市场趋势，及时为用户提供解决方案，处理用户现存问题。
3、实现虚拟制造
销售上向解决方案的转移，意味着企业将精力转向高端、有价值的业务。陕鼓实现虚拟制造的过程也是资源观、价值链整合、产业成长的发展思维的贯彻。
2004年初，陕鼓重组生产制造部协作室，6月3日，与骊秦公司签订了铸件合作生产协议，标志着陕鼓在“虚拟制造”的进程中，迈出了关键的一步，开创了装备制造行业企业协作的先河。本着合作共赢的原则，陕鼓树立大资源观，不仅加强与本省厂家的合作，还在我国重工业制造基地四川确立了多家协作厂家。
随着协作网络的拓展，低价值链环节进一步转移，大量通用设备搬迁和淘汰。陕鼓通过技术指导和交流逐步建立起一批具有专业水平、质量保障、供给及时的协作企业网，提高了技术、管理水平，保证低价值链环节的剥离工作不影响正常的生产工作。
“未来的市场竞争不再是纯粹企业自身生产经营能力的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，战略伙伴与战略伙伴之间的竞争”。2003年9月份以来，陕鼓以合作发展为基础、以战略同盟为核心组建的成套技术暨设备协作网不断成熟壮大。
二、制度是文化的保证
说文化如果不通过严格的制度保证，是无法深入人心并坚定执行的。在文化建设过程中，陕鼓确立了“为工业文明创造无限动力”的使命。陕鼓一直在思考什么是工业文明的问题。中国是传统工业文明的迟到者。在经历了较长时间的计划经济后，改革开放不久，还未来得及思考科学管理这个课题的时候，就开始面临着企业快速发展、第三次浪潮和信息化时代带来的巨大挑战。由于没有经历市场经济的炼狱，员工素质也没有达到工业文明的基本要求，企业目前普遍存在管理基础薄弱、管理秩序混乱、管理机制僵化、管理效率低下、组织结构刚性、资源浪费严重等诸多问题，难以适应持续发展的要求。
陕鼓的制度文化是温情与严厉保存的，就是公司所倡导的人性化的管理，钢铁般的纪律。
1、建立信用体系
诚信是陕鼓向上向善、优良风气创未来的核心价值观的一个重要方面。陕鼓创造性地提出了诚信管理的理念。公司先后下发了《员工资信档案管理办法》、《员工诚信体系建设及实施办法》等文件，将诚信进行制度化管理。如今，诚信档案已经在岗位聘用、奖金分配、员工职业生涯发展规划、创先评优等方面发挥了重要作用。
在职业发展方面，陕鼓强调人品是职业晋升的第一前提。诚信是人品的第一素质，业绩和诚信俱佳，才能成为提升对象；业绩欠佳但讲诚信的员工会获得第二次机会；没有诚信，就没有提升。04～06年，建立员工诚信档案以来，因诚信档案中有不良行为记载先后对2人岗位进行了调整，7人取消了岗位竞聘资格，因诚信档案中有不良行为记载先后有18人半年奖、年终奖、其它专项奖受到了不同程度的影响。在很多其他方面，对不诚信行为记录的员工实行一票否决制。
在高端经营模式下，将诚信局限于员工层面显然已经无法满足要求。在新的情势下，企业内部管理制度的外展也必然成为一种趋势，诚信管理也是如此。为了防范企业经营风险，陕鼓建立了客户、供应商资信评价体系，使品质最好的企业在一起共事。
2、陕鼓情基金
随着陕鼓突飞猛进、跨越式发展，员工的工资收入、福利待遇也有了较大幅度的提高。为了帮助员工在健康受到威胁时能够尽快就医、救治，在生活遇到困难时候度过难关、并帮助员工解决子女就学问题以及表彰见义勇为行为，构建和谐企业，进一步加强员工互助合作保障体系的建设，2006年6月，经陕鼓职工代表大会审议通过，“陕鼓情”互助金开始启动。
“陕鼓情”互助金包括困难救助、医疗救助、奖学助学、见义勇为奖励等几项基金，由企业、工会、员工三方筹集资金，携手帮助遇到困难的陕鼓人，它是在社会保障制度的基础上实施的一种补充形式，由此为员工编织了多重抵御风险的“防护网”，使遭遇意外和困难的会员受益匪浅。
截止2006年12月20日，“陕鼓情基金”受助人员达214人次，救助金额达三十六万余元，充分体现了员工互帮互助的友谊之情和公司对员工的关爱之情。陕鼓情基金的启动荣获“06年陕鼓十大新闻”，被员工盛赞为“民心工程”。
3、工间休息制度
2005年，在一次例行体检中，公司领导发现，随着企业告诉发展，工作任务日益加重，很多员工健康状况受到影响。公司组织召开了“全员健身活动”专题会议，公司制定了工间休息制度。
为了确保这项活动深入持久的开展，真正达到强健员工身体而不流于形式，由公司副总经理牵头，组织有关部门对活动的开展情况进行进一步的安排，最终决定每天上午工间休息时间全员学做第八套广播体操，下午工间休息时间进行其它体育活动；同时，对工间操采取了严格的考核，不按照规定进行工间操活动的员工立即取消医疗保险。最初，有的员工抱怨说，这不是强迫吗？但是，强迫有时也是一种人文关怀，因为没有这种强迫，就没有人真正重视自己的健康，这是对员工负责，更是对企业的长远发展负责！
如今，工间操和工间休息已经成为陕鼓人生活中不可或缺的一部分，成为陕鼓一道亮丽的风景线！
4、重奖重罚
在企业文化的树立过程中，许多经验证明，重奖重罚是一个必经的阶段，是牢固树立核心价值、形成全员共识的有效办法。
实施上，陕鼓集团走向正轨，仅仅是近几年的事情。2001年，新任领导班子上任时，工厂还是混乱的景象。随着快刀斩乱麻式的统一财务制度、消除小金库，一系列乱世重典相继推出，重罚不文明行为，重奖科技和市场功臣，展现了陕鼓推行新文化的决心。
有一位员工在工作间附近撒尿，除当场从重处罚外，各种奖金不能享受，有人估算其前后损失达万元。在禁烟过程中，有一个干部抽烟，派一名副总师级干部去检查处理。这名副总师徇私舞弊，弄虚作假，结果被公司撤职处理，杀一儆百。公司还曾经组织部分违反制度的干部进行脱产、封闭、军事化培训，由幼儿园老师从基本的规范和礼仪教起，员工戏称为“黄埔一期”。对于这种遭受重罚的员工，大家都不同情这些人，因为一个人的行为影响了群体的荣誉和利益。调查显示，90％的员工认为，公司重罚随地小便、吐痰等行为是合理的。
处罚并非只是为普通员工准备的，规则面前人人平等，管理者尤其要带头。一次下雪天，路特别难走，印建安董事长开会时迟到了3分钟，他主动处罚自己，并公布在公司的公示栏上。
既有严格的考核，也有合理的引导。陕鼓开始实行厂区禁烟时，人性化地设立了吸烟室，并规范开展了各项丰富多彩的体育活动提高员工健康。而今大家都意识到吸烟的危害，很多员工都把烟戒掉了。由于吸烟室的空气很差，出于健康考虑，又把吸烟点放在了户外，如今吸烟的人少之又少了。
最重要的还是树典立范，对员工加大奖励力度。陕鼓奉行双向牵引原则，在保持严格惩罚不良行为的同时，也大力倡导赏识文化：鼓励什么，就奖励什么。除了对各类优秀员工加大奖励力度、大力宣传外，对做出突出贡献的功臣，陕鼓总是举行盛大的仪式，进行大张旗鼓的宣传。目前，为陕鼓工程成套、中国名牌产品、海外市场拓展做出突出贡献的六位专家，公司都为其举办了隆重的仪式，授予一辆高级轿车。其中对印度市场拓展做出开拓贡献的海外市场部经理，走遍了印度二十多个郡、“哪冒烟就往哪去”，“重奖有执行力的人”也进入了年度陕鼓十大新闻。
正是制度的保驾护航，陕鼓独特的高于社会平均道德水平的文化才得以确立起来。
三、行动是文化的突破口
企业文化建设有四大基本要素，即意识、行为、态度、习惯。这些要素之间的关系如图所示：
从图中可以看出，企业文化建设通常有两种模式。第一种称为意识先行模式：从意识入手，通过说文化，春风化雨般的宣传教育，端正员工的态度，辅以宽松的管理制度，修正他们的日常行为，最终形成内部的共同守则。第二种称为行为先导模式，或者说做文化模式，从行为入手，通过严格的制度约束，强制变更员工的行为模式，使其养成良好的行为习惯；同时配合内部宣讲和沟通等形式，最终改变企业内部的意识特征。四大要素彼此衔接，构成一个企业文化建设的循环体系。不管从意识入手，还是从行为开始，都要经历这样一个循环过程，最终促使企业文化不断进步革新。
从做文化入手开展文化建设，是陕鼓一大特色，通过种种措施，建立了一系列独特的、美丽的陕鼓名片。
1、自觉的斑马线
一进入陕鼓所在的街道，映入眼帘的，首先就是笔直、洁白、整齐的交通线，穿过陕鼓集团的正门，可以看到一条宽阔的机动车道，一直通向生产区。行车道两侧是狭长笔直的人行道，由一排排雪白的斑马线连通。机动车辆顺着行车道进出厂区，每一名员工都在人行道上行走，彼此都恪守界线的约束。
在公司走人行道的规定刚出台时，有部分员工对此不以为然，认为“法不责众”，对公司的规定漠视，经过一段时间的严格执行，现在走在公司的马路上，员工都很自觉地在人行道的两边行走，当非本公司的人走在路中间时就会有人自动提醒他们走人行道。当员工在别的城市过马路时，都不由自主地寻找斑马线，说明这些规定已演变为员工的潜意识。即使在没有人监督的晚间，每一个在陕鼓走着的人，也会不自觉地走在人行道上！
2、不一样的工间操
自实行工间操以来，大家由不自觉到自觉，由不习惯到习惯，由强迫到自愿，目前已形成了全员锻炼身体的浓厚氛围。每到工间操的时间，当音乐响起来的时侯，大家就好似听到了“没有健康，就没有一切”的口号，自觉放下手头的工作，从董事长、总经理、到一线的每一位员工，都自觉的走出办公室，走出车间，列队做操。
长期坚持做工间操，使得陕鼓员工的身体素质大大增强，精力更加充沛；陕鼓的厂区环境逐年改善，空气也愈加清新怡人……久而久之，陕鼓的工间操已经成为了一道特殊的风景线，从周边社区的居民到前来造访的客人，都在韵律节奏的带动下，加入到做操的队伍中来，甚至连西门子的外宾也欣然加入。
2005年8月，销售员骆宇“意外”地得到了董事长签发的1000元奖金。这份奖金既不是对他销售成果的奖励，也不是对他工作业绩的奖励。原来，7月，骆宇到深圳创为实技术发展有限公司出差，其间，他在那里工作也非常忙碌，可是，每到上午的10点钟和下午的四点钟，他都会习惯性地走到室外做几分钟广播体操，很认真地做完每一个动作，并建议和带动客户一起做操。他的行为深深打动了客户，对方的一位经理说：“通过陕鼓员工的行为，让我们有三方面的感动，一是陕鼓实行的工间休息制度非常好，所形成的全员追求健康的新风尚让我们感动；二是陕鼓的企业文化和制度能够如此深入到员工的心中，并变成自觉的行为，让我们感动；三是员工能把好的企业文化和精神风貌进行展示、传播，让我们感动。”
陕鼓文化的辐射范围可见一斑。
3、升旗仪式与晨颂词
阳光照耀大地，我们踏向崭新征程；
肩负崇高使命，我们绽放自信笑容。
我是陕鼓人，我有风之魂；
……
创新进步，向上向善，用心扬起理想风帆；
我们精神抖擞，斗志昂扬，陕鼓明天无限辉煌！
伴随着朝气蓬勃、昂扬奋进的晨颂词，迎着初升的朝阳，每一天，都会有一个部门的员工怀着崇敬的心情参加升旗和晨颂仪式，怀着美好的心情开始一天的工作。
4、高水平的文化体育活动
惩恶不如扬善。近几年，陕鼓先后建起了足球场、篮球场、排球场，同时在生活区建起了活动中心，增加了许多健身器材，并且经常组织一些健康有益的活动，形成一种健康向上的氛围。越来越多的人投入到健康向上的体育锻炼和丰富多彩的业余文化生活中，并且通过他们的行动带动了周围的一大批人群，为社会的健康发展做出了陕鼓人的贡献！
同样是体育文化活动，陕鼓的组织水平达到很高的水平，建立了各种协会和业余组织，如青年管理者协会、文学爱好者协会、书法协会、歌咏协会、舞蹈协会、羽毛球协会、足球协会等等。员工自由的发挥自己的兴趣和特长，由于公司人才济济，各协会都邀请了高级指导教师，很多业务活动都达到了专业或准专业水平。员工自己组织的晚会、赛事、演出等都受到了社会各界的赞誉。
新的行为规范带来的诸多好处，让陕鼓的员工们彻底改变了原有的思维模式。从强制接受，到习以为常，到自觉遵守，主动传播，每一个陕鼓人都经历了从行动到意识的蜕变升华。
陕鼓集团的企业文化建设，正是行为先导模式的杰出代表。国有企业的氛围，会对员工自我提升产生阻碍作用。陕鼓的领导者准确地发现了这一症结，果断选择了行为先导模式，有力地改变了死气沉沉的企业面貌，营造出“向上向善，优良风气创未来”的文化氛围。
四、品牌是文化的翅膀
现代企业文化，是在与社会的互动中不断丰富自身的。陕鼓文化的社会层面，充分落实到品牌建设上来，这正是两个转变的内容。可以说，品牌的坐标，就是陕鼓在未来产业版图中的坐标。
1、感恩文化放飞梦想
陕鼓的腾飞，顺应了经济大势。陕鼓人常常在思考，企业的发展，除了自身的努力，更重要的还有客户的信任、合作伙伴的帮助、市场的机会、社会的关心。2006年，陕鼓举办了首届感恩节，倡导员工以珍惜、感恩、奉献的心态去思考、去行动。
2007年1月26日，笔者有幸参加了陕鼓第二届感恩节。来自全国各地的客户与合作伙伴齐聚陕鼓，共商战略合作大事，观看精彩的文艺演出，接受陕鼓人发自肺腑的感谢，分享着陕鼓企业文化建设的成果。晚会有几个大的主题，向合作伙伴赠送“花开常驻”纪念碑、陕鼓新标识发布、向云峰机组客户表达“永远是朋友”感念、表现陕鼓人用心服务理念，演出宏大，演出曲目大部分来自原创，高潮迭起。真正感染人的是陕鼓人的感恩与奉献，看到陕鼓人和云峰人之间患难与共的真情，看到工程人员在大年三十坚守在项目一线，很多人都流下了感动的泪水。
参加感恩节的客户一致认为陕鼓是一个令人尊敬的企业，更加巩固了合作关系，树立了陕鼓的心缘。
2、名牌行动打造诚信形象
真诚守信是服务的基础。为了树立诚信陕鼓的市场形象，2001年5月，新领导班子，果断提出并实施了主导产品“零缺陷”工程。至2005年，公司共进行了4批188项零缺陷项目的攻关，极大提升了陕鼓牌风机的技术和质量水平。同时，在全国各重点用户中开展“星级”服务活动，实施售后服务示范工程。做到用户要求24小时答复，用户紧急服务48小时出发。并运用高科技手段开发出了“产品远程监测和故障诊断系统”，着力用更为完美的服务满足用户的所需。
2005年11月，陕鼓推出了“名牌行动计划”，投资900万元，为早期提供市场的能量回收设备免费进行技术升级，目前已召回3家用户4台产品，免费检修8家用户9台产品。这在机械行业属首开先河，树立了诚信陕鼓的市场形象。
2004年，陕鼓轴流压缩机获得第一个“中国名牌”称号的时候，董事长印建安代表集团公司在北京人民大会堂接过了沉甸甸的奖牌。当时面对央视记者的采访，他说：“真正的品牌永远在消费者的心中，为此我们还要做不懈的努力！”陕鼓就是要做消费者心目中最好的品牌！
如今，陕鼓已经获得两个中国名牌称号、一个中国驰名商标。在由中国管理科学研究院企业发展研究中心和中国品牌资产评价中心联合组织，国家发改委、国资委、商务部等有关部门共同参与的“2006年中国品牌500强”评价工作中，“陕鼓”品牌，经综合评估，其品牌价值为98.36亿元，入选中国品牌500强，排名第97位。
3、云峰事件强化感恩
2006年8月，公司全员收看了《云峰机组的启示》专题片。1996年陕鼓签订了国产首台首套四合一机组，这对陕鼓来说是一个全新的领域，是中国人在四合一机组设计、生产方面国产化的一次挑战。而敢于吃这只螃蟹的，就是云南云峰化学工业有限公司。但是，由于当时技术不是很成熟，出现了一些问题，这台机组在十年的时间内，出现了很多故障，为该班组员工带来了极大影响，给云峰造成很大经济损失。
随后，公司连续开展大讨论，大家普遍认为，陕鼓必须对自己的行为负责，纷纷表示愿意以实际行动弥补云峰人的损失，决定免费为云峰提供一台尾气透平装置，以表达陕鼓诚信市场，感恩用户的诚意。在职在岗员工和离退休员工以及十户协作厂家积极响应，共同为云峰尾气透平机组升级换代，捐款120多万元，用实际行动感恩用户。
在这次捐款活动中，出现了许多感人的场景：综合办刚刚上岗的一位短期合同工，将第一个月的工资430元全部捐出；一位已故退休员工的亲属，为已故的爱人捐款；有些老人领着自己的孙子，让孙子为陕鼓捐款，让他们不要忘记感恩。更让人感动的是那些外单位员工也前来捐款，陕西远森商贸公司只是陕鼓集团铸锻公司的一个供应商，但是他们的李总经理却带来了公司15名员工的一片心意。
如今，一台新的尾气透平机械已经在云峰投运。2007年1月26日，陕鼓感恩节晚会，陈芹苏女士来到现场，表达了对陕鼓的感谢、对双方友谊的赞扬。陕鼓残联首任主席、2006年首届感恩节感动陕鼓风范人物高玉章向陈女士赠送了书法作品“永远是朋友”。
在处理云峰事件中，陕鼓表达了高度的责任心、感恩情，表达了陕鼓人对友谊的珍视，也表达了陕鼓人向过去的质量问题彻底告别的决心，陕鼓将在世界一流透平强企的建设过程中打造世界一流的产品质量！
企业文化不仅改变了陕鼓的员工们，而且不断向外延展，感染着伴随陕鼓成长的每一个人。
五、参与让文化更加深入
2006年开始，陕鼓内部开展了大规模的文化活动，将企业文化建设推向了高潮。首先拉开序幕的是“陕鼓文化大使”评选活动。一大批具有演讲、写作特长的员工积极报名，争当陕鼓的文化宣传骨干。紧接着，以“优良风气创未来”为主题的演讲比赛，将陕鼓历年来发生的动人事迹搬上了讲台，传遍了陕鼓的每一个角落。2007年初，全新修订的陕鼓企业文化大纲，在公司范围内大力传播，各线干部职工纷纷召开研讨会，座谈学习最新的文化理念体系。随后，公司以文化大使和青年管理协会的队伍为基础，选拔了一批积极分子，组成企业文化宣讲团，在全公司范围内开展文化理念宣讲活动。宣讲团的成员们用生动朴实的语言，深入浅出地阐述了文化理念的内涵，配以丰富翔实的案例，加深了陕鼓人对文化理念的理解。
看着很多普通的员工勇敢地走上讲台，使用幻灯片对文化理念进行充满理性与激情的演讲，很多员工对企业文化的参与热情被激发起来，纷纷踊跃参加第二批文化大使宣讲活动。在公司举办的文化答题活动中，很多员工更是热情洋溢地说，陕鼓的使命大气磅礴，让大家感受到了自己所从事的事业伟大，自豪感和责任感油然而生。在共同愿景——企业、家园、学校的鼓舞下，陕鼓人会对未来更加充满信心。
面对员工的热情，董事长印建安认为：人人都是文化大使，号召全员参与到说文化与做文化中来。
经过坚持不懈的文化再造与定型工作，很多员工正在逐步实现“入模子”的过程。陕鼓人在坚持一种高标准的道德和规范，但不是难以实现的理想彼岸，恰恰是体现在员工日常的行为中。如今，社会责任和道德经营成为企业文化界的一个热门话题，越来越多的企业像陕鼓一样开始了优秀的文化的塑造。我们相信，在文化建设上，这是一条正确的道路，同伴越来越多。你身边的人就是你的未来，我们为这个队伍的不断壮大而感到自豪！