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来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 07:38:51
保乐力加：一个酿酒企业做大做强之路
时间：2011-03-26 07:50:45 来源：经济日报 陈 建 作者：
[提要] 具体来看，保乐力加“品牌分权、渠道集中”的集团管控模式属于战略管控型。
在马爹利酒厂，工人在检验二次蒸馏后的初酒质量。 本版图片均由陈建摄
相关新闻：川内首个酒类现货交易所有望明年成立
中国高档洋酒需求旺盛 海外酒业巨头扩展进军力度
图为干邑白兰地酒专用葡萄。
提起酿酒企业，人们往往认为，其成功与否在很大程度上取决于原料的精挑细选和成品酒的纯正香醇。然而，法国百年老牌保乐力加集团青春常在的秘密不仅于此，除了上述因素，建立和发展一套适合自身需求的现代企业经营体系更为重要。数据显示，2010年7月至12月，该集团实现销售额42.82亿欧元，同比增长13%；净利润6.66亿欧元，同比增长10%。在投资增长、市场推广和创新政策支持下，集团中高档品牌销售额持续增长。
集团管控：企业做大做强的关键
陈 建
一般来讲，一家企业发展到集团公司规模之后，企业的生存能力应该得到极大地改善，一般性质的市场风云变化应该不会再对集团企业构成生存威胁。然而，事实证明，有些集团企业却常常因为一些看似不起眼的小问题，百年基业在一夜之间坍塌。一个众所周知的例子是，1995年，英国金融巨头――巴林银行因为其在新加坡分支机构的一名职员擅做决定、违规操作,最终走向破产。
这类情况的发生，很大程度上在于企业的集团管控出现了问题。如今，企业管控已成为许多大型集团企业的管理难题，特别是在一些新兴经济体尤其如此。集团化的发展对企业提出了更高的要求：如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两个层面――投资及宏观掌控者和中微观执行者等等。大型企业的规模都比较大、层级都比较复杂，在运行过程中，很容易出现所谓的“大企业病”，如内部沟通效率和资源利用效率不高；不能突破“规模墙”的限制；集团总部对子公司态度矛盾，既希望子公司发挥积极主动性，又怕子公司失去控制，从而在集权与放权之间顾此失彼。
“大企业病”如何医治？法国保乐力加集团的发展道路提供了一个不错的选择。在短短30多年间，特别是在近10年间，保乐力加不仅从一个家族企业迅速做大做强，实现了国际化和集团化发展，而且集团内部运行高效、顺畅。其管控模式至少就目前来说是非常成功的。
具体来看，保乐力加“品牌分权、渠道集中”的集团管控模式属于战略管控型。在这种管控类型中，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。目前世界上大多数集团公司，如英国石油、壳牌石油、飞利浦等，都采用或正在转向这种管控模式。
目前，集团管控的架构已成为各大企业集团，特别是新兴经济体的新兴企业集团迫切需要解决的问题。有业内人士曾指出，未来企业的竞争在很大程度上将是集团管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合之间的竞争，在协同效应层面的竞争，在集团的知识管理和组织智商层面的竞争。不过，集团管控模式的选择绝不应盲目模仿。企业在集团化发展后，要确立的根本管控目标是，既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性。企业必须结合自身现状，分析各种因素情况，从而摸索出适合本企业阶段特点的管控模式。
相辅相成 协同合作提高运转效率
根据保乐力加“品牌分权、渠道集中”的集团管控模式，下属各品牌持有公司负责的是各品牌的生产和该品牌在全球的发展策略。保乐力加实行多品牌运作，集团旗下品牌众多，单是全球支柱品牌就有14个，再加上其他战略品牌和主要本土品牌等，总共有近30个品牌。既然拥有了全球品牌，为何还要保留遍布全球各地的本土品牌呢？这样做的优势在于，本土品牌可以加强各个市场的分销网络，同时又能够支持全球品牌的发展，全球的覆盖区域因此变得更加广泛和均衡。但实行多品牌策略，不同品牌之间的竞争也难以避免，保乐力加是如何解决这一问题的呢？回答是，集团把决策权下放到子公司，由它们根据当地的情况做出决定。但每个子公司都必须清楚，集团重点发展的14个品牌始终保有优先地位。这是集团给全球各子公司的指导性建议。
各销售分支机构则要依据当地市场的需求调整战略重点，负责全球策略在本地的推广及分销渠道等。要想把同一种酒卖到全世界消费习惯不同、文化背景不同的市场，本地化的销售网络就显得极其重要。而保乐力加的分权管理模式在各个不同的市场打造了一支支深入了解当地市场，快速掌握消费者动态的队伍。每当有新的品牌加入之后，他们都能迅速地借助已经建设完善的网络将其推向消费者。比如当保乐力加旗下品牌马爹利进入中国市场时，瓶身就进行了一些改进。新瓶身趋短，适合一般货架高度，更利于吸引消费者的目光。
然而，当两组平行的分支机构各自“当家做主”时，总会出现这样那样的矛盾或分歧。集团总部又是如何综合平衡的呢？保乐力加首席执行官彭杰培说：“两者之间发生误会是不可避免的，只要这种误会不是有意的，就没有问题。只要双方之间有着充分信任，那么你就去试吧。如果成功，很好；如果不成功，那么就努力再换另外一种方法。”
彭杰培的这段话体现了与保乐力加的分权管理相辅相成的、以“尊重个体”为核心价值的企业文化。与权力、业务集中的跨国公司相比，保乐力加的各子公司管理层拥有更大的主动权，制定的公司策略也更为灵活。但同时，所有公司员工都要对自己的个人业绩负责。集团员工被鼓励以主动、乐于分享、开朗友好的态度与同事及客户沟通与合作；以积极进取的精神参与分权决策，更直接地融入集团发展。彭杰培说：“做成事情的最好方法就是让那些负责这件事情的人来做决定。我们一向信任我们的员工，并在企业主管和团队之间建立起一种信任关系，彼此完全信赖。”
保乐力加这种核心价值的形成，不仅有利于对外树立鲜明形象，赢得信赖与尊重；对内更能使集团成员与集团步调一致。这种分权管理和尊重个体的文化，使保乐力加区别于其他公司，形成了集团成员共享的文化基础，带来了集团的有效运转。
独树一帜 创新营销提升品牌价值
保乐力加自创建以来，就非常注重营销模式的创新。根据酒类产品的特点，保乐力加今天的营销手段与艺术的结合尤为密切。艺术是人类对生活的美好追求。当一个产品被当作艺术品去进行营销的时候，它身上所具备的艺术特性也就成了营销的最佳手段。
保乐力加旗下重要品牌――马爹利可谓是这种营销手法的运用高手。借此，它把一瓶酒变成了一件艺术品，使享用马爹利变成了欣赏艺术品的行为。早在18世纪马爹利公司创始人在创建这个品牌时，就确立了它是一种“干邑艺术”的基调。在马爹利的产品营销中，首先被艺术化的是其产区――干邑镇。这里是“历史悠久又充满活力”的小镇、“夕阳中的玉米田如同梵 高的油画”、“村落里的小路有如费里尼的电影”等描述，都被运用到“干邑之所以成为一种艺术，绝对不是偶然的”推广中去。其次是酿造过程的艺术化。马爹利在产品推广中不断强化这样的概念――“每款马爹利干邑都凝聚了浑然天成的酿造与调配艺术，它和传世的艺术精品一样，是值得人们细细品味和鉴赏的杰作。”最后就连装酒的木桶，也成为一种艺术。因为“始终选的是法国托台林区橡木桶，纯手工打造的如同制作一个艺术作品。”
另外，保乐力加还长期致力于推广理性饮酒，其新版产品背标特意标注了“酒后请勿驾车 未成年人及孕妇请勿饮酒”的警示语，并投放了大量“酒后不驾车”公益广告。这种做法既体现了企业的社会责任感，同时也提升了产品的市场感召力。保乐力加的产品是什么不是什么，卖给谁不卖给谁，消费者一目了然。如此一来，保乐力加在公益与情感层面就获得了被尊重和青睐的重要筹码。
有分有合 管控策略增强竞争能力
1975年，法国两家酿酒家族企业――保乐和力加合并，组成仍带有浓厚家族性质的保乐力加集团。如今，保乐力加已成长为在全球拥有72家生产企业、业务遍及71个国家和地区、2009至2010财年净销售额达70.81亿欧元的世界第二大葡萄酒和烈酒集团。短短30多年间，特别是在近10年间，保乐力加迅速做大做强。记者经过深入采访发现，保乐力加之所以能够从一家排名中等的法国企业一跃成为跨国酒业巨头，靠的是积极主动的并购式扩张，而一次次并购的成功则得益于“品牌分权、渠道集中”的集团管控策略。
2001年，美国商界巨贾小埃德加 布隆夫曼计划出售自己的酿酒企业施格兰，为其媒体集团维旺迪环球公司筹措发展资金。世界最大的葡萄酒和烈酒集团帝阿吉欧和保乐力加都全力以赴，最终虽然帝阿吉欧获得了反垄断部门所能允许的最大数额的公司资产，但保乐力加也如愿收购到39.1%的酒类业务，从而使自身规模翻了一番。2005年，这一幕再度重演。保乐力加与富俊公司合作，以小博大，收购了比它实力更强的英国竞争对手联合多美。保乐力加的规模借此又翻了一番，并一跃成为全球第二大酒业公司。
难得的是，保乐力加的每次收购似乎都超出常人想象，可每次收购却都能获得成功。其秘诀何在？答案是，“品牌分权、渠道集中”的独特集团管控模式，保证了保乐力加品牌收购后的顺利融合。所谓“品牌分权、渠道集中”，是指由集团下属各个品牌厂商独立负责本品牌的市场策划和生产，由分布在全球的销售分支机构负责集团所有产品的销售，总部则专注集团战略规划与集团行为准则等宏观问题。
根据这一独特的管控模式，保乐力加构建了相应的管理架构。最上层是集团控股公司，下面分为品牌持有公司和集团在各国销售分支机构两个平行的部分。在法国巴黎的保乐力加集团总部，总共只有不到200名员工，在其全球1.8万多名员工中仅占约1%。总部的角色是制定总体发展策略，并确保每个国家的企业根据实际情况贯彻实施，但不会插手干预各个子公司的管理和营销。各子公司掌管自身的具体运营业务，以确保决策是在更贴近客户与消费者的层面做出的。
时间：2011-03-26 07:50:45 来源：经济日报 陈 建 作者：
[提要] 具体来看，保乐力加“品牌分权、渠道集中”的集团管控模式属于战略管控型。
在马爹利酒厂，工人在检验二次蒸馏后的初酒质量。 本版图片均由陈建摄
相关新闻：川内首个酒类现货交易所有望明年成立
中国高档洋酒需求旺盛 海外酒业巨头扩展进军力度
图为干邑白兰地酒专用葡萄。
提起酿酒企业，人们往往认为，其成功与否在很大程度上取决于原料的精挑细选和成品酒的纯正香醇。然而，法国百年老牌保乐力加集团青春常在的秘密不仅于此，除了上述因素，建立和发展一套适合自身需求的现代企业经营体系更为重要。数据显示，2010年7月至12月，该集团实现销售额42.82亿欧元，同比增长13%；净利润6.66亿欧元，同比增长10%。在投资增长、市场推广和创新政策支持下，集团中高档品牌销售额持续增长。
集团管控：企业做大做强的关键
陈 建
一般来讲，一家企业发展到集团公司规模之后，企业的生存能力应该得到极大地改善，一般性质的市场风云变化应该不会再对集团企业构成生存威胁。然而，事实证明，有些集团企业却常常因为一些看似不起眼的小问题，百年基业在一夜之间坍塌。一个众所周知的例子是，1995年，英国金融巨头――巴林银行因为其在新加坡分支机构的一名职员擅做决定、违规操作,最终走向破产。
这类情况的发生，很大程度上在于企业的集团管控出现了问题。如今，企业管控已成为许多大型集团企业的管理难题，特别是在一些新兴经济体尤其如此。集团化的发展对企业提出了更高的要求：如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两个层面――投资及宏观掌控者和中微观执行者等等。大型企业的规模都比较大、层级都比较复杂，在运行过程中，很容易出现所谓的“大企业病”，如内部沟通效率和资源利用效率不高；不能突破“规模墙”的限制；集团总部对子公司态度矛盾，既希望子公司发挥积极主动性，又怕子公司失去控制，从而在集权与放权之间顾此失彼。
“大企业病”如何医治？法国保乐力加集团的发展道路提供了一个不错的选择。在短短30多年间，特别是在近10年间，保乐力加不仅从一个家族企业迅速做大做强，实现了国际化和集团化发展，而且集团内部运行高效、顺畅。其管控模式至少就目前来说是非常成功的。
具体来看，保乐力加“品牌分权、渠道集中”的集团管控模式属于战略管控型。在这种管控类型中，集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。目前世界上大多数集团公司，如英国石油、壳牌石油、飞利浦等，都采用或正在转向这种管控模式。
目前，集团管控的架构已成为各大企业集团，特别是新兴经济体的新兴企业集团迫切需要解决的问题。有业内人士曾指出，未来企业的竞争在很大程度上将是集团管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上的竞争，在产业组合之间的竞争，在协同效应层面的竞争，在集团的知识管理和组织智商层面的竞争。不过，集团管控模式的选择绝不应盲目模仿。企业在集团化发展后，要确立的根本管控目标是，既要管理好下属企业，又要有助于调动下属企业的积极性。企业必须结合自身现状，分析各种因素情况，从而摸索出适合本企业阶段特点的管控模式。
相辅相成 协同合作提高运转效率
根据保乐力加“品牌分权、渠道集中”的集团管控模式，下属各品牌持有公司负责的是各品牌的生产和该品牌在全球的发展策略。保乐力加实行多品牌运作，集团旗下品牌众多，单是全球支柱品牌就有14个，再加上其他战略品牌和主要本土品牌等，总共有近30个品牌。既然拥有了全球品牌，为何还要保留遍布全球各地的本土品牌呢？这样做的优势在于，本土品牌可以加强各个市场的分销网络，同时又能够支持全球品牌的发展，全球的覆盖区域因此变得更加广泛和均衡。但实行多品牌策略，不同品牌之间的竞争也难以避免，保乐力加是如何解决这一问题的呢？回答是，集团把决策权下放到子公司，由它们根据当地的情况做出决定。但每个子公司都必须清楚，集团重点发展的14个品牌始终保有优先地位。这是集团给全球各子公司的指导性建议。
各销售分支机构则要依据当地市场的需求调整战略重点，负责全球策略在本地的推广及分销渠道等。要想把同一种酒卖到全世界消费习惯不同、文化背景不同的市场，本地化的销售网络就显得极其重要。而保乐力加的分权管理模式在各个不同的市场打造了一支支深入了解当地市场，快速掌握消费者动态的队伍。每当有新的品牌加入之后，他们都能迅速地借助已经建设完善的网络将其推向消费者。比如当保乐力加旗下品牌马爹利进入中国市场时，瓶身就进行了一些改进。新瓶身趋短，适合一般货架高度，更利于吸引消费者的目光。
然而，当两组平行的分支机构各自“当家做主”时，总会出现这样那样的矛盾或分歧。集团总部又是如何综合平衡的呢？保乐力加首席执行官彭杰培说：“两者之间发生误会是不可避免的，只要这种误会不是有意的，就没有问题。只要双方之间有着充分信任，那么你就去试吧。如果成功，很好；如果不成功，那么就努力再换另外一种方法。”
彭杰培的这段话体现了与保乐力加的分权管理相辅相成的、以“尊重个体”为核心价值的企业文化。与权力、业务集中的跨国公司相比，保乐力加的各子公司管理层拥有更大的主动权，制定的公司策略也更为灵活。但同时，所有公司员工都要对自己的个人业绩负责。集团员工被鼓励以主动、乐于分享、开朗友好的态度与同事及客户沟通与合作；以积极进取的精神参与分权决策，更直接地融入集团发展。彭杰培说：“做成事情的最好方法就是让那些负责这件事情的人来做决定。我们一向信任我们的员工，并在企业主管和团队之间建立起一种信任关系，彼此完全信赖。”
保乐力加这种核心价值的形成，不仅有利于对外树立鲜明形象，赢得信赖与尊重；对内更能使集团成员与集团步调一致。这种分权管理和尊重个体的文化，使保乐力加区别于其他公司，形成了集团成员共享的文化基础，带来了集团的有效运转。
独树一帜 创新营销提升品牌价值
保乐力加自创建以来，就非常注重营销模式的创新。根据酒类产品的特点，保乐力加今天的营销手段与艺术的结合尤为密切。艺术是人类对生活的美好追求。当一个产品被当作艺术品去进行营销的时候，它身上所具备的艺术特性也就成了营销的最佳手段。
保乐力加旗下重要品牌――马爹利可谓是这种营销手法的运用高手。借此，它把一瓶酒变成了一件艺术品，使享用马爹利变成了欣赏艺术品的行为。早在18世纪马爹利公司创始人在创建这个品牌时，就确立了它是一种“干邑艺术”的基调。在马爹利的产品营销中，首先被艺术化的是其产区――干邑镇。这里是“历史悠久又充满活力”的小镇、“夕阳中的玉米田如同梵 高的油画”、“村落里的小路有如费里尼的电影”等描述，都被运用到“干邑之所以成为一种艺术，绝对不是偶然的”推广中去。其次是酿造过程的艺术化。马爹利在产品推广中不断强化这样的概念――“每款马爹利干邑都凝聚了浑然天成的酿造与调配艺术，它和传世的艺术精品一样，是值得人们细细品味和鉴赏的杰作。”最后就连装酒的木桶，也成为一种艺术。因为“始终选的是法国托台林区橡木桶，纯手工打造的如同制作一个艺术作品。”
另外，保乐力加还长期致力于推广理性饮酒，其新版产品背标特意标注了“酒后请勿驾车 未成年人及孕妇请勿饮酒”的警示语，并投放了大量“酒后不驾车”公益广告。这种做法既体现了企业的社会责任感，同时也提升了产品的市场感召力。保乐力加的产品是什么不是什么，卖给谁不卖给谁，消费者一目了然。如此一来，保乐力加在公益与情感层面就获得了被尊重和青睐的重要筹码。
有分有合 管控策略增强竞争能力
1975年，法国两家酿酒家族企业――保乐和力加合并，组成仍带有浓厚家族性质的保乐力加集团。如今，保乐力加已成长为在全球拥有72家生产企业、业务遍及71个国家和地区、2009至2010财年净销售额达70.81亿欧元的世界第二大葡萄酒和烈酒集团。短短30多年间，特别是在近10年间，保乐力加迅速做大做强。记者经过深入采访发现，保乐力加之所以能够从一家排名中等的法国企业一跃成为跨国酒业巨头，靠的是积极主动的并购式扩张，而一次次并购的成功则得益于“品牌分权、渠道集中”的集团管控策略。
2001年，美国商界巨贾小埃德加 布隆夫曼计划出售自己的酿酒企业施格兰，为其媒体集团维旺迪环球公司筹措发展资金。世界最大的葡萄酒和烈酒集团帝阿吉欧和保乐力加都全力以赴，最终虽然帝阿吉欧获得了反垄断部门所能允许的最大数额的公司资产，但保乐力加也如愿收购到39.1%的酒类业务，从而使自身规模翻了一番。2005年，这一幕再度重演。保乐力加与富俊公司合作，以小博大，收购了比它实力更强的英国竞争对手联合多美。保乐力加的规模借此又翻了一番，并一跃成为全球第二大酒业公司。
难得的是，保乐力加的每次收购似乎都超出常人想象，可每次收购却都能获得成功。其秘诀何在？答案是，“品牌分权、渠道集中”的独特集团管控模式，保证了保乐力加品牌收购后的顺利融合。所谓“品牌分权、渠道集中”，是指由集团下属各个品牌厂商独立负责本品牌的市场策划和生产，由分布在全球的销售分支机构负责集团所有产品的销售，总部则专注集团战略规划与集团行为准则等宏观问题。
根据这一独特的管控模式，保乐力加构建了相应的管理架构。最上层是集团控股公司，下面分为品牌持有公司和集团在各国销售分支机构两个平行的部分。在法国巴黎的保乐力加集团总部，总共只有不到200名员工，在其全球1.8万多名员工中仅占约1%。总部的角色是制定总体发展策略，并确保每个国家的企业根据实际情况贯彻实施，但不会插手干预各个子公司的管理和营销。各子公司掌管自身的具体运营业务，以确保决策是在更贴近客户与消费者的层面做出的。