yzc888亚洲城手机网页:问题、功能、产品与客户价值的思考

许多CIO在做项目管控的时候会发现一个问题，在最初设计项目或者产品的时候，也做了详细的需求调查，也分析了用户关注的热点行为，几乎能够准备的前期准备工作都做了。但是项目到了最后仍然发生了变形。最终得到的结果或者产品并不是自己想要的，当然也更不是能够让客户满意的。

出现类似问题最多的多数是技术出身的CIO，其实这是误解了IT与客户价值融合的根本。并不明白IT建设是为了实现企业战略、业务或管理的目标。主要体现为许多CIO其实并不知道何谓IT与业务融合，例如许多人错误地以为只要每一个IT项目被论证它对公司业务有必要，而且每个项目组都有业务人员参与，这样就做到IT与业务融合了。其实，这是对 IT与业务融合最常见的误解，也是造成IT与业务脱节的基础因素之一。

特别是IT公司近年来常犯一些偏差性错误，这些偏差性错误还往往是从关怀客户的角度出发的。每个公司都耗费很多时间试图识别消费者认为重要的产品功能。北美汽车调用了很多重要的资源收集和研究调查数据、分析焦点小组的结论并想行业竞争者看齐，并且研究当年车型的现场质量数据。一旦资料汇编完成，数据将生成一份冗长而详细的文件，描述目标客户群和可行成本模型，同时指出新车型在整车层面上的性能目标。

北美汽车公司利用这些繁复的分析工具盒业务案例分析来评估决定项目方向和可行性的目标数据。但是显然某些东西先天缺乏。

首先，至少对于问题的某些方面来说，这些分析方法客观的近乎于机械。产品开发团队把主要注意力放在数字的阐述上，尤其是经济上的要求。事实上，我们遇到的很多团队在通过高级管理分析确定其方向时对此感到迷惑。显然，这不利于建立感性的客户沟通或者分享汽车项目的激情。

实际情况是，目标消费者不是项目的中心，中心是一些数字，在概念设计之后，很少提及和考虑消费者。所以，北美汽车公司的关键项目领导虽然十分关注投资回报率，但是他们似乎脱离了消费者，没有注意到消费者的真正价值特省，而且不清楚因此造成的工程浪费。

和其他传统公司一样，北美汽车公司也受困于如何将已有经验以有意义和可量化的形式传播给项目团队，导致团队对于项目目标、功能目标和团队宗旨都不甚明了。实际上，很多关键的项目组成员对于他们自己的功能细分目标，甚至一般项目目标，都理解的含糊不清。而在许多软件和IT企业中，也大量的存在这种现象，特别是许多刚刚部署信息化的企业。

到了下游团队，这种理解的缺陷会更加明显。在一个汽车项目中，对于一些与日常制造过程有关的问题，下游团队可能拥有自己既定的目标。原因很简单，北美汽车公司没有将诸如制造部门等功能团队包括到价值界定的过程中去。

因此，北美汽车公司项目目标无法得到下游功能项目组的充分参与，所以这些小组没有机会落实整车层面的目标，或者以有效的方式完成对其有实际意义的特定目标。没有凝聚和团结所有项目参与者，这意味着每个功能小组各自为自己的目标而努力，导致开发团队内部的混淆和冲突。这不仅抑制了北美汽车公司对于消费者定义的价值的实现，而且导致了工期延误、成本上升以及劣质产品的出现。

对于IT公司而言，往往是IT部门在埋头做自己的IT规划，业务部门又在埋头做自己的业务规划，两者长期以来一直存在着脱节的现象，甚至是两条线在平行地跑，从而导致了两个部门的规划很难融合成一个规划或一个系统。另外，IT部门、企业领导可能对IT规划提得很高，而在实际操作过程中并没有真正投入那么大，这样从表面上看都风光无限好，实际上却是IT规划和业务规划没有相匹配，导致经常出现虎头蛇尾的现象。

在许多企业里，IT部门一直是不被作为一个核心的部门来看待的。例如，公司的战略决策、机构调整或业务重组，都离不开IT技术的支持和IT部门的配合。但往往是这时候IT人员根本就不知道，也没有IT人员参与。只是等有了结果以后，才让IT人员来做具体的事情，IT部门完全是一个施工队的角色，在大多数人的思维中，IT人员是不懂企业经营的。这样的误区使到企业每每在业务变革的时候，不重视和CIO的信息同步，开会也不叫IT部门参与，觉得是和 IT部门无关，从而导致了IT技术无法助力甚至引领业务变革。

IT部门和业务部门缺乏沟通。企业在实施IT项目的时候，一般会抽调业务人员跟IT部门一起组成一个项目小组。由于项目小组内各个成员之间信息共享，这时的IT和业务一般能比较顺利的融合成。可是当项目上线后，当初在一起工作的员工又回到了各自的岗位，再加上IT部门和业务部门缺乏必要的沟通渠道，大家的交流就会越来越少。正所谓“鸡犬之声相闻，但却老死不相往来”。久而久之，就会导致IT与各个实体业务之间又脱节了。

IT部和业务部门难于沟同主要原因有二：一是IT部门使用的是技术语言，这与业务部门的业务语言在表述方式上存有不同;二是所在岗位和专业领域的不同是造成双方沟通难的另外一个因素。例如，IT部门很多人都是IT专业出身，而业务部门人员又大多没有IT经验，结果业务部门和IT部门之间的沟通鸿沟为IT与业务脱节提供了现实的条件。

管理孤岛导致需求孤岛。企业内部管理孤岛也是一个不容忽视的因素。简单的说，就是很多CIO对于企业自身的管理需求也感觉无从下手。例如，有的企业根本就缺少自发需求，而有的企业看起来每个业务部门都有无数的需求，但就是说不到点子上，或者根据这些业务需求上的IT系统事后却发现往往是南辕北辙的。

原来表面上看似是企业及员工对IT需求的认知出了问题，但其本质根源却是企业内部产生了管理孤岛。例如，企业在内部管理上做不到岗位明晰、职责明确时，就会出现管理孤岛现象，进一步就会导致需求孤岛问题。也就是我们平常所说的：管理孤岛导致需求孤岛，这是IT与业务脱节的深层次原因。