德云社西安分社:加入了3M就会被“粘”住

　　阚的想法代表了许多年轻员工的心声。被西方管理学界称为“Y Generation”的这批新世代员工，除了优厚的薪资福利之外，他们更看重自己能否在工作中获得独当一面的成就感，职业发展前景是否光明，以及最现实的问题——朝夕相处的工作团队是否积极阳光，氛围是否令人身心愉快。

　　3M在这类年轻员工心目中是个很理想的选择。这家最早进入中国市场的外资公司，目前在华拥有8000多名员工。一个来自数据的佐证是3M在中国近几年的人才保有率维持在94%至95%之间。在员工流动率高居不下的人才市场上，这个比例几乎成为一个传说。目前3M大中华区的16位高层管理者中，平均为公司服务的年限超过15年，并且除一人外，全部为本地员工。尽管3M在最佳雇主榜单上并不是最耀眼的一类，但粘性极强——选择了，就不会轻易离开。

　　3M大中华区总裁余俊雄（Kenneth Yu），就是一个最好的现身说法。到今年为止，他已经为3M工作了42年。1969年，他加入3M香港时，是个为了给自己赚足学费而不得不半工半读的年轻销售员，晚上念书，白天走街串巷推销砂纸、砂轮这类工业研磨品；1984年，3M中国公司成立，他奉命转战大陆市场时，是连普通话也不太会说的拓荒者，为了每一单生意废寝忘食；而2011年他成了统领着上万条产品线、每年超两百亿元销售额的商界领袖。

　　外表看来热情豪爽而实则心思缜密的余俊雄，现在常把自己称作3M的“老兵”兼“老大”。42年，他的确和3M共同书写了一套关于成长的“光阴的故事”，也把这个故事在他的同事和员工们中间继续展开，铺陈出一条“吸引人、留住人、发展人”的清晰轨迹。

　　粘性在成熟人身上效果更好

　　3M中国去年的员工主动离职率仅为3.5%，而业界这一指标的平均水平高达22%。这个数据让黄灏方一提及便颇为自豪。黄灏方，现任3M大中华区人力资源总监，加入公司已将近20年。与许多外企里HR高层给人礼貌而矜持、职业却世故的印象不太一样，黄的气质中还保持着某种原生态的热情。

　　“我在加入3M之前，在一家国有建筑企业工作。终于有一天我觉得自己再也不能忍受那里的氛围，周围的人都像在混日子，完全看不到前景。”直到现在，黄回忆起那段时光，仍然不能苟同有人像那样虚度光阴。她决定寻找一份更有挑战性的工作。曾经学建筑专业的她，因为一点机缘巧合在上世纪九十年代初加入了3M，从最早负责薪资福利设计的HR专员，发展到如今全面精通HR管理各个领域的业界专家，黄灏方觉得自己是从3M开始才真正找到了职业发展的兴趣所在，她喜欢并且越来越擅长这项本来并非自己本专业的工作。

　　从自己的经历里，黄灏方体会到，有时年轻人是需要有一些阅历，受一点挫折之后，才会知道自己真正想要的是什么。她的老板余俊雄也说：“如今的年轻人很有闯劲，但是其实他并不一定了解自己，也不知道什么适合自己。”余俊雄从自己两个二十多岁的儿子身上看到大部分年轻人的影子，“他们总是不停地尝试，不停地改变，心思很活。”

　　“80后、90后的离职冲动，甚至跟公司为他提供了什么机会，给他描绘了什么样的前景，都没有太大关系。有些年轻人的天性就是想多闯荡多见识。”黄灏方表示，3M希望能够招聘那些更成熟的人进入公司，他们应该已经有一些社会历练，知道自己要什么，并且知道自己擅长什么。“这其实就像婚姻。”黄笑着打了个比方。初恋也许会留下很美好的记忆，但却不一定最适合自己。如果以长久婚姻为目的交往，彼此之间一定要更了解，也更成熟，才可能形成更牢固的纽带。所以除了研发和工程等职位会去校园招聘新鲜人之外，在市场和销售岗位上，3M更倾向于招聘有两三年工作经验的人。

　　招聘新员工入职后三到六个月磨合期，通常是流失比例最高的时期。曾有个著名的笑话说，一位HR经理死后，上帝答应她可以选择在天堂和地狱各自生活一天，然后决定留在哪里。她在地狱见到了美丽的风光、热情的同事和丰富的晚宴，于是她深深被吸引而决定留在地狱。可是第二天醒来，她却发现自己站在一个荒凉的废墟上，到处是垃圾和魔鬼。她绝望地问这到底是怎么回事，魔鬼笑着说：“我们昨天是在招聘。” 　　在招聘时刻意美化公司现状，或者做一些根本是空中楼阁的许诺，这在人才市场上并不罕见。而3M相信“留住员工的工作，从招聘就开始了”。有十多年招聘经验的黄灏方深刻了解，实事求是地诚意沟通在招聘过程中至关重要，要真实告知候选人公司的企业文化、岗位的工作性质、此后的发展空间，以及他所处的团队环境，直接领导的风格等等。总之不能粉饰太平，要尽可能多地把真实情况告知候选人，真诚沟通公司的优缺点，也分享实际困难。只有增进了彼此了解，才能合作得愉快而长久，而不会因为招聘时说得天花乱坠，入职后觉得反差太大，没有心理准备而离开；这样也才能更顺利地帮助新员工渡过磨合期，尽快进入高效工作状态。
3M中国的员工大部分都很年轻，素质高、有能力、有主见。对于这些年轻人，命令式的管理根本行不通。作为主管和领导，不能简单地要求他去做什么，而是要引导他自己领悟，这样才更有认同感和参与感。3M很多管理者会花大量的时间做沟通和指导。作为公司“老大”，余俊雄从2008年开始写博客，每两周更新一次，只针对内部员工。“我的博客只有一个内容，就是教育和沟通。”在这个中英文对照的几百字博客里，余从电子商务谈到产品营销，从如何超越客户期望谈到在稳健中创新，他像一个修炼多年的绝顶高手，希望把自己生平所学毫无保留地传递给后来者。

　　粘性的精髓——肯定、鼓励、欣赏

　　最被普通大众消费者熟知的3M产品，大概要算是思高系列了。这些在超市里备受欢迎的百洁布、拖把等清洁用品，其市场营销工作是由家庭清洁用品部的市场经理金香负责的。加入3M近十年，从最初的采购部门到后来的6西格玛项目，再到现在的家庭清洁用品部，金香在公司走过了一段曲折迂回、螺旋上升的轨迹。

　　回顾几年来的路程，金说自己最大的变化是“胆子大了，有魄力了”。以前在几个人面前做PPT演示还会脸红，现在面对一众客户也可以镇定自若、滔滔不绝。其实，所谓“胆子变大”的过程，其实是某种企业家精神暗暗滋生的过程，它来自于每一次细小进步都能获得及时的肯定和鼓励，这种正面力量让人不会拘泥于原本的小圈子里固步自封，而是愿意接受更有挑战性的工作。金香回忆起自己在职场上的每一步发展，都与3M这种肯定成绩、鼓励转变、尊重创新的企业文化密切相关。

　　“我在6西格玛时，有一次给全公司做产品定价的项目分享。结束以后Kenneth特意过来对我说，做得很不错。并且问我有没有兴趣尝试一个全新职位。”金香就这样转到了家庭清洁产品的市场部，成了开“部”元老。原本在市场营销领域几乎是一张白纸的金，觉得自己之所以有这样的勇气接受这个挑战，起因正是余俊雄的肯定和赏识。“一个自己敬仰的人，很肯定地告诉我：你很优秀，你一定可以。那么有一种连自己还没意识到的潜力好像就被激发出来了。”金这样说。

　　作为3M在大中华区的“老大”，余俊雄非常重视“尊重和肯定”的企业文化，他把这当作3M区别于其他企业最特殊的气质之一。在他的办公室里，有一块“the Salesman of the Year 1970”的奖牌，虽然四十多年的职业生涯获得过无数奖励和表彰，但这块奖牌始终跟着他转战四方。这是他在1969年加入3M做销售员之后拿到的第一块奖牌，由当年3M香港的总经理亲自交在他手上。当时那份备受肯定和鼓舞的美好感受，对他此后的工作态度和领导风格都有深远影响。

　　“怎么留住人才？现在年轻人找工作并不难，薪资福利、培训体系各家公司也都有，我们的特别之处，是善于肯定和欣赏年轻人的才华，给他们更适合的发展。”余俊雄说。尊重与肯定的文化应当是无处不在的，不仅上级对下级，在同事之间，甚至下属对老板都需要给予鼓励和表扬。“永远别把任何人的付出看作是理所当然。肯定他，表示你看到他的用心。”俞俊雄强调说。

　　对年轻员工而言，真正的尊重也是与信任、授权密不可分的。正如负责 3M全国贴膜大赛的阚玲玲所言，最能激发自己的主动性和创造力的，正是来自主管的授权。盖洛普公司的一项调查也显示，是否在自己的职责范围内拥有一定的决策权，会直接影响员工士气。让员工拥有自主权，不仅是对他们的尊重和肯定，也是提供更大空间让他们去证明自己的能力。在这种环境下，员工通常表现出更高的工作热诚和合作精神，想象力和创造力被能最大程度地激发出来。

　　作为一个以创新精神为灵魂的公司，宽容是3M的另一气质。对于其著名的“15%原则”（即员工可以利用工作时间的15%做本职工作之外的事情），余俊雄“辟谣”说，3M其实从来没硬性规定过某个百分比，只是试图表达一种态度—鼓励员工去打破日常工作的框架，去做一些自己感兴趣的事，并且3M允许“Honest Mistake”的发生。

　　所有接受采访的3M人，在谈到最赞赏这间公司的理由时，无一例外地提到了“包容心”。公司对工作和创新中的失败非常宽容，只要不触碰到商业道德的底线，都不会出现因为员工失败了而被惩罚的案例。鼓励创新，宽容失败的理念融入在整个公司的各个部门。

　　换工作，不换公司

　　3M在全球素以创新闻名，而它被华尔街所肯定的素质则是“稳健”。1999年道琼斯推出“道琼斯永续指数”，其选择标准是最具可持续发展性的领先企业，3M每年都进入该指数榜单。在中国，3M的发展轨迹也始终是在稳中求升，基本上经历了十多年发展平缓的潜伏期，2000年之后才逐步加速，进入高速发展。2010年3M中国的业绩增长高达40%，即使在金融危机爆发的2008年，全球各大公司业绩全面下滑，3M在中国也仍然实现了高个位数的增长。 　　稳健的原则和创新的精神，就像一句著名的西方谚语：“Give you roots to grow and wings to fly。（给你成长的根基与飞翔的两翼）”根基与两翼，是企业健康经营、持续发展必修的两门功课。而在发展过程中，3M也绵绵不断地为员工提供各种成长机会。3M把员工个人成长与企业成长视作“两位一体”，强调“人尽其才”。除了根据每位员工绩效评估结果和职业发展目标量身定做培训计划之外，还鼓励员工在公司内部转岗，尝试最适合自己的工作。
陈厅行，3M电子材料及市场部的营销负责人，如今看起来是个很典型的资深3M人，稳重、自信，思路清晰却疾徐。他加入公司十五年，其间历经了销售、市场分析、营销管理等多个职位，也在特种电器、电力产品、工业胶黏剂等若干产品部门工作过。跨产品、跨职能的阅历，不仅开阔视野，也让陈在成长中渐渐收敛了年轻时的锋芒，变得更内敛而踏实。

　　“每一份工作都能学到一些新的东西，我的职业生涯没什么大起大落，但细水长流，一直在循序渐进地向上走。”陈厅行认为，不论是个人还是企业，都需要更长期的投入，而且必须化解浮躁心态才能健康发展；而多尝试多体验，最后自然会达到触类旁通的通透。从1996年刚刚加入公司时个人承担360万人民币的业绩指标，到现在领导整个团队完成2亿美金的年度任务，陈的个人成长已融入整个3M中国的发展脉络中。

　　“员工跳槽，一般都是为了寻找更好的发展机会。那么如果本公司内部就可以提供这样的机会，他就不会走。而且工作中需要的人脉、资源和影响力都是需要时间去积累的，这样内部转岗的优势就更明显了。”黄灏方解释说。“换工作，不换公司”是3M在人力资源管理上的一大特色，事实证明这一政策的确留住了大量才华横溢的员工，现任高层管理人员中，绝大部分都曾服务于三个以上的部门。

　　3M在中国，秉承了它在全球通行的本地化人才战略。从基层到高层，本地员工不会遭遇在其他外企常见的“玻璃天花板”。目前16名高层管理者中，只有一位是外籍，其余都是为3M中国服务超过十五年的本地员工。“做企业一定要言行一致。”余俊雄用毋庸置疑的口吻说道。如果对员工宣传的都是“你在3M很有前途，很有未来”，但一旦出现空缺都是外部招聘，员工会怎么想呢？所以在同等条件下，3M选人都以内部提拔升为优先。同时，稳健的发展，也避免了因为急速扩张而造成的“超速提拔”。如果员工能力没达到就被提升，结果又因不能胜任而被淘汰，对双方都是伤害。

　　为企业发展培养后备梯队，这在3M被写进了每一位管理人员的职责当中。而即将到退休年龄的余俊雄，也从几年前就开始着手物色自己的接班人。“寻找接班人不是找自己的影子，这是大忌。”在余看来，不管开朗还是内向，热情还是冷静，不同领导风格的人都可能在同一职位上做得出色，而把公司带上良性的轨道。“最最关键的是他有没有成熟的people skill。”余俊雄说，领导一家企业，归根到底是懂得如何领导“人”。

　　“企业领导者，要懂得为四个‘人’服务：员工、客户、投资者、社会。”余最后意味深长地说，“以上排名不分先后。”