近年来，人力资源（Human Resource，简称HR）在我国深受重视，HR的项目也渐渐多起来。
HR的厂商主要有国外的SAP、Oracle和国内的用友、金蝶、东软、智科、铂金、奇正、上海嘉扬、万古、博惠思华、朗新、金益康、宏景世纪等。总体来讲，SAP、Oracle、用友、金蝶、东软占领了中高端市场，其他厂商则分享了中低端市场。
HR的产品的模块比较多，各个厂商的产品都有其独特的优势，但很难说哪个厂商的产品比同级别的竞争对手强多少。总体而言，所有HR产品的总体水平都不能说已经非常成熟和完善。这主要有2方面原因：一是HR业务没有标准，个性化需求加上业务人员日益提高的计算机水平使得客户的口味越来越挑剔；二是功能强大与简单易用是把“双刃剑”，而客户恰恰追求的是功能强大与简单易用并举，“标准产品”客户感觉不符合企业的业务习惯和个性需求；“定制研发”是为客户“量身定制”的产品，却又成本巨大，极不稳定，多年无法交付。为此，用友等厂商都选择了“7-2-1”的产品策略。即：7成的标准产品＋2成的系统配置＋1成的客户化开发模式。这就对HR的实施提出了较高的要求！曾经PICC人力资源部何总在接待客户访问参观时感叹地说：“你们来这么多人到我公司参观，足以看出你们对HR产品的选型非常重视。但我要说的是，选型固然重要，但一个好的项目经理比选型更重要！”足以说明实施工作是HR项目中非常关键的一个环节！
如果说做开发是在某个领域钻研得很深就能驰骋沙场，那么做实施必须“十八般武艺”样样齐全方显英雄本色。做一个HR顾问很容易，因为不必须较高理论基础；但做一个好HR顾问非常难，要想做好一个HR项目仅练就一身硬功夫（专业能力）是完全不够的，调研、沟通、规划、文笔、演讲、培训、组织、协调、创新、与客户做心理斗争等等不说每项武功都“盖世无双”，但每样武功都必须能施展三招两式方可逆水行舟，志在超越！
为什么HR项目的实施这般困难呢？一般来讲，有以下几种原因或不同程度地存在几种个别情况：
一、HR的需求不明确
HR没有标准没有典范，客户说的就是标准，没有任何规范或国际国内行业规范可以参考，HR业务人员往往没有项目实施经验，不知道ERP项目应该怎么做。国内HR管理水平普遍较低，前期（不见产品）提不出具体需求。等实施中途见到产品后再不断“评头论足”、“横挑鼻子竖挑眼”，而这时候往往双方已付出巨大代价，不可能推倒重来，HR厂商只能就问题解决问题，迷失了整体规划的方向，往往将产品改得遍体鳞伤、极不稳定。例如：某大型保险企业，在用友NC3.5产品的基础上二次开发，3年投入近20人的团队开发出N个小的版本，每个版本都解决了大量的bug，却在上线测试时发现了更多的bug，最终将3年的开发成果付之东流，利用NC5.0标准产品，不到一年时间将37个省、逾20万人、近10个模块成功应用并终验，而且多年来系统稳定运行且持续优化，参与项目实施的厂商与客户相关人员全部得以升迁。
“存在必然合理”，“存在就是需求”，“我花钱了您就应该满足我的需求”是认真细致、铁面无私的HR人员反驳我们的“杀手锏”，这足以难倒每一个HR顾问。
因此适度控制HR的业务需求在HR项目中显得无比重要。这里要提醒各位客户和HR顾问的是：文档是控制需求最好的媒介，但必须有经验丰富的项目经理配以合适的方法，才能使双方能够接受与遵守规则，否则会适得其反，成为一种负累。
二、HR业务人员匮乏且工作太忙
目前，国内大多数企业的人事部门的人员都偏少，而且事务巨多。许多近万人的大型企业人事部门往往只有1个领导、2个兵或2个领导＋3个兵，却要负责人员的招聘、工资、福利、干部管理、党员管理、绩效考核、合同管理、考勤管理、员工培训、职称管理等许多工作，再加上人事报表、统计年报等其他杂项工作，人事部门往往非常忙的部门。然而信息系统的建设又是长期而且工作量非常巨大的工作，这对于忙不迭地的他们来说无疑于“雪上加霜”。尤其是HR基础数据的规划与梳理工作量非常巨大。
例如：当年我在某石化企业实施HR项目，在职人员128项数据采集就做了2-3年。再如：某省烟草公司HR项目启动后，我将40余个信息集，600余个信息项和13000多个代码值的600余页《HR信息项规范》的文档提交给客户时，客户都惊呆了：“一个人怎么会有这么的信息项啊？”当进入深入调研时，他们才发现的确有这么庞大的信息量需要他们一个个斟酌和梳理，于是便出现了“债多不愁”的普遍现象。到后期的人事数据首次采集时更是麻烦，面对多数人事档案中一个人多个“出生日期”、“参加工作日期”等现实状况，HR业务人员纵然有“三头六臂”也应接不暇……
三、客户过于强势
目前HR的实施顾问比较紧缺。一方面是因为既懂人力资源又懂计算机的顾问太少；另一方面是HR实施比较折磨人，许多人做几年实施要么转做售前、销售了，要么不做HR，转做财务、供应链，甚至跳到甲方去了。而客户方既懂人力资源又懂计算机的人才也是奇缺，然而在人力资源专业知识方面客户理所当然要比HR顾问专业多了，而干HR的业务往往都是“人精”，沟通能力、察言观色、文笔水平、为人处事往往都是非同寻常的，他们看到多数初出茅庐（刚刚毕业）、乳臭未干、胆小怕事、说话没有底气的毛头小子写出来的文档语句不通、错字百出，尤其是对于人事工作都非常注重的文档字体、排版客户便心生疑虑：这些HR厂商真不地道，把这种根本不懂HR的顾问居然派来指导我们做HR项目，更有甚者往往认为：“我们花几百万、几千万让你们给我们做项目，为什么你们来了什么也不干，还不断地要求我们梳理业务、提供信息项标准等”？个别客户会想，我的小孩都快与你一般大了，你还天天对我指指点点，你这分明就是“瞎指挥”吗？甲方找乙方的错那岂不是手到擒来，于是，客户的强烈“攻势”正好让被折磨的“痛不欲生”的HR顾问溜之大吉。例如：某大型国有银行的客户非常专业，其在HR项目招标时就撰写了按千页被我戏称为“一千零一页”的需求，而且他不仅业务精通，而且是编程出身，他提得需求不仅合理而且非常科学，几乎没有一个HR顾问能反驳得了他的。最终，HR顾问几乎是一年换一个，近6年了，通过这个项目为HR厂商培养磨练了多个优秀的项目经理，最终这些项目经理能得到了不同程度的提拔，而HR项目却连一期还没有上线——
另外，HR顾问本身缺乏整体而且长远的规划能力和沟通说服能力，往往导致按照产品来讲本来科学合理的规划被客户接二连三的问题打得七零八落，最终被客户牵着鼻子走得越来越累，越来越远……
例如：某省烟草项目实施一年，我去现场才发现：连部门的设置、人员类别等HR项目实施的基础都规划设置不合理，双方都恨不得将项目推倒重来。而实施此项目的顾问是一位非常兢业、有多年HR实施经验的顾问，她前期提出的思路往往是正确的，但因为她讲不出客户的想法只符合业务而不适合产品、如果按照客户的理想来配置产品会导致什么样的后果，最终失去了自己的实施地位，导致HR项目的大楼倾斜，盖之不爽，拆之痛心！
四、“幸福曲线”紊乱
用友公司的实施方法论中提到：任何项目的实施都有三条幸福曲线。客户和顾问的幸福曲线往往从高涨到低落，到底谷，再到高峰的过程。HR项目越拖问题越多。例如：河南某企业实施人力资源项目，厂商着急万分，企业却因为大规模的合并、重组，机构、岗位、人员无法确定，客户迟迟没有时间，拖到最后双方都疲惫不堪，厂商搭建了系统就撤人了。后来等组织机构稳定后，厂商却不愿意派人了，经过协商，客户支付一定费用后，厂商配合企业重新采集人员基础数据、培训。等厂商撤离后，客户长期没有进行人员调动、薪资发放等，一年后发现所有的数据都“过时”了，于是又要求厂商协助重新采集人员数据。
另外，企业的兼并、重组、薪资发放制度、绩效考核办法的变化一般1-2年会有一次大的调整，许多项目往往是一期还没有规划、建设好，制度却发生了重大变更。企业不可能重新立项，系统也没有完全建好，说不清是谁的责任，于是厂商只能按照新的变化来建设系统，最后，HR产品本身不断完善但难以抵挡客户变幻莫测的需求攻势，尽管卧薪尝胆但面对比HR顾问强大数倍的“对手”来讲，HR顾问显得束手无策，宛如视死如归的“敢死队”。HR业务的关联性比较强，没有较强的规划能力，导致许多工作前功尽弃、重蹈覆辙。
五、客户的重视程度
许多企业，尤其是国有企业，有其深厚的企业文化。项目启动之初，会上大家都在高呼：“我们坚决支持你们的工作，HR项目是我们今年的工作重点，是“一把手”工程，我们一定要把他建设成为世界一流的人力资源软件”。会后，人力资源部以外的部门、领导概不过问，HR业务人员也没有时间配合厂商。HR顾问写好计划，业务人员说：“好，先放这吧”，然后再也没有下文了；过了一两个月，项目没任何实质性进展，厂商着急了，HR顾问胆战心惊地找业务人员：“×处，HR项目最近一直没有什么进展，我们开个会，讨论一下下一步的工作吧？”“是啊，小×，这两个月过去了，我也不知道你们在忙什么？你们的人怎么也越来越少？需求报告到现在也没有整理出来，我看还是先别开会了，开会说什么啊？怎么给领导汇报啊？你们先看个工作总结吧！我看看什么时候领导有时间，我先给领导汇报一下”……
这种情况，客户往往没有引起高度重视。甚至有些项目是领导要求，业务人员并不期望甚至反对其本企业的人数、薪资数据录入系统供上级单位来检查。所以这种项目在HR顾问一进场就没有了激情。我以前一个很干练的上司曾经说：“许多HR项目从一开始就注定要失败”。
六、HR的实施难度日益提高
客户的需求越来越多，越来越复杂，产品的功能也越来越强大，报表越来越繁杂和灵活多变，这就对HR的顾问提出了更高的要求。许多模块的实施工作对HR实施顾问，尤其是没有开发经验或Sql基础的顾问要求过高是一道难以逾越的鸿沟。许多顾问既非人力资源专业也非计算机专业毕业，就是计算机专业毕业的大学生，往往也没有开发经验或根本不具备Sql基础，就像客户说的：“看来我们项目就是为你们培养人才的摇篮”。顾问吃力的学习使得项目的周期不断延长，严重打击了顾问本身和客户的信心，也会使项目陷入僵局。
因此，非常熟悉自己的产品，提高自身的专业能力显得更加重要。培养既懂客户业务又精通Sql语句的顾问显得非常紧迫。在这一点上，做过开发的顾问具有明显优势。
七、实施需要双方都有信心
我在实施某大型石化企业HR项目时，曾经项目组盛传一句话：“爱一个人让他干eHR；恨一个人让他干eHR”，其中的含意意味深长——
每个HR项目都是一场艰苦卓越、奋勇拼搏的战斗，每个eHR项目都需要超强的毅力和坚定的信心。尤其是厂商，往往一个富有激情的项目经理不但要不定期唤醒项目成员的激情，同时还要不定期献出成果，帮助客户树立信心。没有足够的承受能力和坚忍不拔的毅力往往会让我们望而生畏、知难而退；
经历了8年的HR项目实施，我个人最深的感受是：每个eHR项目都是一首歌；每个eHR项目都是一个动人的故事！
HR产品的应用情况整体不算太好。目前笔者知道的大型央企只有中国联通、中国人保等少数企业整体应该情况比较好。HR项目的现状不得不让我们反躬自省：HR产品必须强起来，HR顾问必须强起来！
希望本文能为客户和HR顾问提供一些思路，通过客户与厂商的密切配合，建立科学的文档管理制度，“管理”HR的业务需求，我们才能突破困境，在HR项目的实施道路上取得双赢，至少不会让我们在HR的实施道路上“走投无路”！
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