偶看新闻架子花脸铜锤唱:资源共享，整合为王
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/09 07:14:18
第十章 资源共享，整合为王
--做老大路径之八
君子性非异也,善假于物也
--《荀子·劝学》
这是一个流行很广的故事。
一个农民对儿子说：我想给你找个媳妇。儿子说：可我愿意自己找！
农民说：这个女孩子是首富的女儿！儿子说：这样啊，行！
然后农民找到首富说：我给你女儿找了一个老公。
首富说：不行，我女儿还小！农民说：可这个小伙子是世界银行的副总裁！
首富说：这样啊，行！
最后，农民找到世界银行的总裁说：我给你推荐一个副总裁！
总裁说：我有太多副总裁了，多余了！农民说：可这个小伙子是首富的女婿！
总裁说：这样啊，行！"
这就是最形象的整合资源！一个农民的儿子瞬间变成了首富的女婿和世界银行的副总裁。
只有想不到，没有做不到，一切皆有可能。
在现实经济世界中，每个人、每个企业都拥有一定的资源，其实资源是大家的、是共享的，就看你会不会挖掘和利用。
一、世界一流企业的秘诀：整合力
整合能力是所有成功企业最重要的核心能力之一，一家企业能够在多大的范围、多高的层次、多强的密度上去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。
资源整合能力虽然看起来不像生产能力、营销队伍那样看得见摸得着，但是是把闲置资源变现成商业价值的为己所用的智慧和办法，是可以为企业产生巨大的价值和能量的超凡创造力。
生活在公元前200多年前战国末期的荀子早就说过：君子性非异也，善假于物也。意思是说，有智慧的人并不是天生就和一般人有什么不同，只不过擅于利用周围事物而已。
从世界范围看，第一流的企业都具有超凡的整合能力，他们中的大多数是通过大规模的成功并购(包括跨国并购)而不是产品出口，才达到了现在的规模和地位的。包括并购在内的资源整合，是超越单纯市场竞争的高级竞争形式，善于整合资源和借势借力是一流企业共同的基因。
据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式缔结成战略联盟的高达90%。它们通过战略联盟形成的网络，将自己的触角伸向世界各地，寻求并整合一切对自己发展有利的工厂、品牌、知识、技术、人力等资源。通用在韦尔奇任职期间完成了2000多项并购，微软每年都有大宗并购案例，只有并购才能产生世界级的跨国公司。
通用前总裁韦尔奇说："能在全世界这个最大的规模下，集合世界上最佳设计、制造、研究、实施以及行销能力者，就是全球竞争中的赢家！因为这些要素极不可能同时存在于一个国家或一洲之内。"
长江商学院曾鸣教授说："世界在扁平化，横亘在原有的市场领先者、后来者、发达国家、发展中国家之间的历史藩篱正在消失，最有效率地利用全球资源、以最低的成本生产最新的产品、寻找到最优性价比的企业将成为赢家。"
世界资源是流动的，所以整合为王！ 一切都在于你怎样整合。
我国企业具有整合意识和能力的不多，资源整合的范围很小。这种现实反过来也证明，未来我国企业整合的空间非常大，企业成长的空间也非常大。
许多跨国企业凭借强大的实力，先于中国企业下手，在中国大肆整合优势资源。国务院发展研究中心最近发表的一份研究报告指出，在中国已开放的产业中，每个产业排名前５位的企业几乎都由外资控制；中国２８个主要产业中，外资在 21 个产业中拥有多数资产控制权。中国成为国际资本最好的逐利乐园。
在食品业，法国达能就是个资本猎艳高手。是我们的对手，更是我们学习的榜样。
达能成立于1899年， 1970年由一间玻璃制造工厂逐渐转型成为一家食品饮料生产商。到1989年，达能成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。
目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，市值已达400多亿美元，成为全球第三位的食品行业巨头。
达能在实践中渐渐形成了自己的产业成长模式：
一是果断转向朝阳行业，不断抛弃边缘产品；
二是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；
三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。
从上世纪九十年代初开始，达能带着支票来到中国，不断进入无龙头的食品品类领域，敲开一个个中国领先的食品饮料制造商们的大门。
在饼干领域，达能饼干在中国拥有达能牛奶饼干、王子、闲趣、甜趣、高钙梳打等五大品牌；
在调味品领域，陶大在中国内地液体调味品市场占有率已经达到25%；
在啤酒领域，达能先后在中国投资了武汉东湖与唐山豪门两个啤酒合资工厂，年产量达到60万吨；
在乳品领域，1994年，达能以与光明乳业合资建立上海酸奶及保鲜乳两个项目为起点，通过资产置换和增持股份的方式持有光明乳业20.01%的股份，成为光明乳业的第三大股东。2008年初，达能退出光明，与蒙牛联姻；
在非碳酸饮品领域，1996年达能开始与娃哈哈建立多家合资公司，掌握51%的控股权；
1998年与深圳益力成立合资公司经营益力矿泉水，达能掌控合资公司54.2%的股权并买断益力品牌，进而全面控股深圳益力矿泉水公司；
2000年，达能收购乐百氏92%的股权并全面掌控乐百氏经营业务，后者是当时中国市场饮用水领域的王者；
2001年收购上海梅林在正广和饮用水公司的50%的股权并最终掌握其经营控制权；
2006年，达能以1.37亿美元认购了汇源果汁的期股，并约定达能在汇源果汁上市持有的股份不低于22.18%，在汇源果汁上市时，达能最终持有汇源果汁的股份为23.32%，成为中国最大果汁企业的第二大股东；
达能还同中国乳品行业另一巨头企业蒙牛合作生产酸奶，并在内蒙、北京和马鞍山建立三家合资公司，达能向三家合资公司注入总共约5亿元人民币后，在三家合资公司分别占有49%的股权。
在医药界，同样有跨国企业看好中国医药市场的发展机遇。
美国东方生物技术有限公司自2002年开始，频频在国内出手展开收购，从而快速发展壮大。美东生物首先收购了哈尔滨三乐公司，将其送到美国纳斯达克成功借壳上市，同时，以三乐公司为主体开始在国内拓展市场。
上市以后，美东生物又接连展开了一系列资本运作：
与华尔街投资银行合作，多方接触投资者，实现融资2000万美元；
2004年，美东生物又出手黑龙江松花江药业，将这个老牌企业收归旗下，从保健品行业一举跨入医药生产领域；
2005年7月，美东生物正式转向美国主板市场上市；
2006年5月，美东生物收购广西重点植物药生产企业广西灵峰。其著名的金鸡系列产品就是该公司旗下的拳头产品。美东生物将其作为植物制药主体生产基地，力争用5至10年时间，使其年销售收入达10亿美元，将灵峰药业打造成全国妇科药业第一品牌。
截至目前，美东生物在国内已经拥有了三家药品生产厂(哈尔滨三乐药业、黑龙江省松花江药业、广西省灵峰药业)、两家健康食品生产厂、两家内设式研究所、一个商业公司和营销总公司。
美东生物并购扩张的步伐并没有停止，近悉，美东生物又瞄上了黑龙江齐泰药业。这家药品零售公司不仅在黑龙江药品经销市场占据半壁江山，而且网络已经覆盖全国。可以相信，美东生物的并购式快速发展模式，远远比通过做市场滚动式发展快得多的多。
在跑马圈地、抢占资源的竞赛中，慢吞吞的用自有资本滚动发展注定赶不上时代发展的步伐，不想落后的和想当老大的企业必须具备高超的整合力！
二、整合的智慧
整合资源，本质上是一种创新活动，需要突破、颠覆和借鉴。整合，不仅是能力，更是智慧。
整合资源必须大胆突破各种观念束缚，勇于颠覆一切传统的营销思维和模式，巧妙借鉴、融合其他产品、行业的资源、技术、思想、模式和方法，为我所用，实现多赢，从而取得竞争优势。
1、高手善借，从来不从零起步。
事实上，一个企业整合内外部资源能力的强与弱，在企业创建时和成长时就已经显现出来：高手善借，从来不从零起步。
集装箱产量世界第一的中国国际海运集装箱公司盯着世界顶尖技术，走出了一条在"资源整合"中自主创新之路。
1995年，"中集"购买了德国钢制冷藏箱专利。10年后，通过吸收、改进德国专利，"中集"实现了世界性的"颠覆"：冷藏箱占全球市场份额的44％，当年那家出售专利的德国同行被迫转产。现在，全球95％的冷藏箱使用"中集"自主创新改进的工艺制造。
用同样的手笔，2000年"中集"取得了英国UBHI公司的罐式箱专利技术，收购了拥有折叠箱关键专利的英国公司。2006年，"中集"购并欧洲主流罐式箱供应商荷兰博格公司，收"博格"的全部专利于"囊"中。目前，"中集"拥有500多项专利和800多项专有技术，成为集装箱国际标准制订的"行业领袖"。
在国内，复星集团的郭广昌绝对是整合的天才。1992年郭广昌以10万元起家，仅用了15年，就发展成为一只企业恐龙。郭广昌的复星集团掌控的上市公司已经达到了12家，除了2007年7月16日在香港联交所主板上市的复星国际(0656.HK)外，另外11家分别是A股的复星医药、豫园商城、南钢股份、天药股份、羚锐股份、一致药业、海翔药业和友谊股份，以及H股的招金矿业、上海复地、联华超市，总市值高达600亿。
1998年，改制后的复星实业上市，一次即募集资金3.5亿元。郭由此认识到资本市场魅力无穷，开始思索整合资源，将产业与资本对接，从此郭广昌一发不可收。
复星以整合者面目出现，以资本为手段，把企业当作产品，不断地以参股和控股的方式投资于企业这个"产品"，开始飞一样地扩张。
复星整合资源的拿手好戏是见"好"就"收"，他专门拣行业稀缺的优势资源"收购"，这使得自己无论进入哪个行业都站在行业的前沿。收购桂林制药，复星因此在青蒿产业中获得了高起点，并占得半壁江山。桂林制药的前身为全球青蒿琥酯的发明厂商，拥有全球标准制定权。
而相对于2000年即已进军青蒿素产业，并且通过两次收购成为昆明制药第一大股东、从而成功掌握80%以上青蒿优良资源的华立集团，晚进入市场的复星集团反而抢得了先机。
此后，复星又收购了重庆医药工业研究院，将这个有100多人的专业研发机构纳入复星的研发体系，使复星医药研发能力在较短的时间内达到了国内领先水平。
郭广昌称此为"善假于物"，不从零起步，利用别人的基础，高起点发展自己。"近两年，我们还在生物制药、化学药物、诊断技术三个领域，分别引进长期在国外从事研发的华人科学家担任首席科学家，这使我们企业的自主创新能力在起点上就到迅速提升。"
复星做产业扩张，被看上的企业一定是优质资源才行，比如行业领先的位置，有效的管理团队，否则，复星就会坚决退出。复星旗下曾有一家中药厂，注册资本金600万，复星占60%，每年税后利润300多万，连续5年都在分红，但复星认为这个企业还不够优秀，还应该有提升空间，5年换了三任总经理，未能奏效后，复星决定退出，将所持股份卖掉。
复星产业扩张在很大程度上依赖于精巧的资本运作。复星做产业扩张有一个特点，即能买的不租，能租的不建。复星现有20多家药厂，只有一家是复星自己投资建设的，其余均为合资拥有。这样做的好处是，兼并成本不高，却能产生很大的协同作用，这就是整合的效益。
2、 整合需要突破性创新。
整合资源，需要大胆的突破性创新！
2005年8月5日，百度成功登陆美国纳斯达克，以27美元发行，一天之内涨幅竟然达到354％，成为美国股市2000年来新上市公司首日涨幅之最。一举成为家喻户晓的明星企业。百度为什么火得如此一塌糊涂？百度玩的是借势借名。
以百度当时的名气，美国投资者根本没有人知道百度。想让美国的投资者认识百度，最好的办法就是借势，让他们知道百度是一个与美国某个公司业绩一样好的公司！
有了！Google是搜索业界的老大，是美国投资者追捧的对象。而在Google上市时，错失投资良机的投资者，这次显然不会再错过机会。于是在上市前，百度的创始人李彦宏聪明地把百度的标签贴在了Google身上。投资人把对Google未能尽释的热情转移到了对百度的追逐上。百度就此一举成名。
在某些行业，当国际大牌陷入信任危机、万众瞩目的时候，就是自己脱颖而出的最佳时点。可惜，国内的许多企业每每错过这样一夜成名的机会。譬如，在某著名日本陶瓷卫浴品牌因为垫圈起火的时候，该企业的托词是电子原件是中国企业生产的，结果最后的测试结果出来，电子原件是日本生产的，此时，我们国内优秀的电子元器件厂商没有一个站出来发言！
灾难里面有黄金。在英国王妃戴安娜因车祸死亡的时候，定位于安全的沃尔沃汽车没有沉默，抓住这个眼球聚焦的时刻，大声喊出来：如果戴妃乘坐的是沃尔沃，我们可能就不会失去我们爱戴的人。此举深深触动了人们的心，与内心深处的希望产生了共鸣。借事传名，沃尔沃的事件公关一时传为佳话。
想想看，我们国内的很多元器件都经历了神州五号、六号进入太空的实验，我们的产品质量真的不如日本的好吗？可惜，我们的诸多企业还没有认识到认知大于事实的道理。
善于抓住关键契机，借势喊出来！本土企业在这些方面要多动些脑筋。
3、 中国的，就是世界的。
没有对国家和国民的认同，就不会有对该国企业和产品品牌的认同！
在中国已经成为这个世界新的大国，接受全人类仰慕的时候，中国，就是中国品牌走向世界最大最好的资本，世界必将以中国为自豪和荣耀。那么中国元素，就是新兴与强大，就是潮流与方向，就是文明与先进！世界将由中国引领！
一句话，中国的，就是世界的！所以，整合资源，就要善用中国元素。
中国中药保健饮品的杰出代表王老吉，有望成为中国企业创建世界级品牌的典范。
王老吉本来源自凉茶的故里广东，改革开放，广东人和广东文化在全国被扩散，被接受，这是王老吉得以红遍全国的人文基础。当王老吉成为中国畅销饮料品牌之后，王老吉不会止步，它一定会随着中国在全球地位的提升走向世界。
中国的，就是世界的！神秘又神奇的中医药魅力、古老又现代的东方文化，都将成为王老吉们抗衡可口可乐、索尼等品牌最强有力的武器。只要中国强大，"可口可乐"式的药水变品牌的神话，一定会再次呈现！这一回，他来自中国，他的名字叫做"王老吉"！
联想、海尔、阿里巴巴、百度、小肥羊等品牌，正在成为戴着中国符号走向世界的全球大品牌。
一个国家、一个区域在某些品类上有特别的优势。比如，法国适合打造葡萄酒品牌，中国适合打造茶品牌，内蒙古适合打造乳品品牌，山西适合打造醋品牌，这些就是国家或区域的心智资源。就国家优势心智资源来说，中国在瓷器、中药、白酒、黄酒、茶和中式餐饮等行业具有独占的优势，中国企业家要抓紧在这些品类里，率先创造出一批世界级大品牌。
利用国家或区域的心智资源，从区域到全国、从全国到世界做老大，可供整合的资源非常多。我们的企业家要学会发现资源、整合资源，尤其是具有中国符号的优势资源，值得好好整合。
三、整合无边界，发展无边界
资源整合不限于资本的整合，凡是经营企业需要的资源都是整合的内容。资源有多少，整合的内容就有多少。
整合的内容有：
技术整合。比如我国汽车制造业中的黑马，拥有自主知识产权的奇瑞汽车的开发，就是通过整合资源获得的成功。奇瑞董事长兼总经理尹同耀说，我们把整车分解成不同的部分，能做的就自己做，不能做的就外包出去。
尹同耀请商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐来给自己讲课，讲课的主题是"如何从跨国公司走向全球公司"。他对王志乐提出的观点非常认同--"把价值链的若干环节进行外包，充分利用其他企业、其他国家的资源；或者通过与其他企业建立战略联盟或并购其他企业，吸纳整合全球最优资源"。
第一代奇瑞的底盘是模仿捷达的，车身是与台湾福臻模具公司联合设计的，而零部件则分别委托给合资汽车企业的配套厂生产，奇瑞自己负责系统集成和整体把控。
海尔为了在数字网络家电中取得优势，领衔整合了中国网通、清华同方、上广电、春兰集团、长城、上海贝岭，共同制定推广"E佳家"标准。2007年，又与英特尔联手，将"E佳家"与微软、英特尔主导的DLNA（数字生活网络联盟）标准融合，抢夺3C标准。
在第八章提到的比亚迪的王传福，将自动生产线的关键要素与中国廉价的技术工人进行整合，就是一种技术整合。
传播与时尚元素整合。任何一个创新的活动，一定是多种资源的整合。比如2007年10月，亚都签约迪斯尼，将迪斯尼卡通动物造型整合到产品上，让产品时尚化，吸引年轻消费者的眼光。新近推出的维尼熊和米奇加湿器受到格外欢迎；洋酒轩尼诗租用一架商务专机，邀请最重要的目标客户也是意见领袖来到云南丽江，由中国十大知名厨师亲自烹制的精美菜肴请他们品尝，并配以轩尼诗李察助兴。
娱乐元素具有天然的传播功能。在常规传播渠道受限后，医药企业整合娱乐业资源，借道传播。江西仁和药业冠名 "仁和闪亮新主播"，借助湖南卫视这一目前中国最强劲的娱乐媒体平台，吸引了15万各年龄层的人报名参与，其主打产品闪亮滴眼露销量足足增长了8倍。广西"金嗓子"赞助"超级访问"、香港京都念慈蓭助力"全国PUB歌手大赛"等，这些借道传播活动，都表现出营销者超凡的跨界思维力和资源整合力！
品牌虚体与经营实体的整合。恒源祥原本是上海一家老字号绒线企业，到刘瑞旗接手时，仅剩下南京路上100平方米的小店，刘瑞旗异想天开要生产毛线。一个小店，工厂在哪里？资金在哪里？刘瑞旗决定用品牌资产调动社会有形资产，用恒源祥品牌与毛线商合作，生产恒源祥毛线。
恒源祥上海总部集中力量打造品牌，并且负责产品研发、质量管理，由加盟工厂生产恒源祥产品，形成了品牌管理在上海，生产在长三角，销售遍布中国的模式，年销售总额达到30个亿。恒源祥模式无意中出成了中国早期的特许经营先驱。
恒源祥现今已经发展成为一家拥有"恒源祥"、"Fazeya（发财羊）"两个全国著名品牌，并以品牌运作为核心，集科、工、贸为一体，产业涉及绒线、家纺、针织、服饰四大板块， 12个子公司，100多家加盟工厂，6800多家加盟销售商的集团型企业。2005年恒源祥集团公司成功成为北京2008年奥运会赞助商。
品牌与文化整合。"金六福"就瓶中的透明液体来说，它与其它白酒没有太大的区别，业内人士都知道它是五粮液企业为其生产，乙醇与福文化也没有什么天然联系。但是她大胆地将深藏于最广大百姓心中的俗文化中的"祈福"之意，整合过来，嫁接到"金六福"上。"金六福"一路演绎，从个人的"福"到民族的"福"、国家的"福"，直至世界的"福"，最后"金六福"成为了"福"的化身。金六福继茅台的不可替代的历史、五粮液的老大定位之后，当仁不让地担当起"福"酒的老大。
渠道与终端整合。比如中国茶叶品牌中惟一中国驰名商标极品茶叶"竹叶青·论道"，其销售渠道整合了直销、专卖店以及机场、星级酒店等特殊渠道，以体现其稀缺的价值和高贵的品质。薇姿，世界最大的化妆品集团--欧莱雅公司旗下的名牌之一，开辟将化妆品拿到药房销售的先河。
同业产品或服务的促销力已经寻常和无力，异业的结合将整合后的产品或服务显得更有价值感。这种资源共享的整合，双方都得到了增值，皆大欢喜。如，麦当劳与动感地带、可口可乐与联想、吉列刮胡刀配上永备电池、雀巢咖啡提倡与三花奶共饮等。
价值链整合。中小企业自己建渠道是个巨大的成本，进常规渠道门槛又高。温州市的323家低压电器生产企业联合起来，在渠道和终端上来了一个大整合。在全国320多个大中城市和280多个县级市设立了联合销售子公司、分公司和门市部，在世界18个国家和地区开设直销点、销售公司53个。这些渠道和终端资源不是属于哪一家的，是属于323家企业共有，是大家的。既避免了互拼价格，自建渠道费用高，又为各个企业产品的销售以及企业知名度、信誉度的提高，提供了一条畅通快捷的通道。是共同的价值让他们整合到了一起。
国美与海尔合作，双方互诺为对方开辟供货和结款等诸多方面的"绿色通道"。双方在各自领域为对方提供的不再是跨职能的干预，而是专业性的支持；充分交换信息，各自的决策越来越多地得益于另一方的参与；共同分享他们共同的消费者给他们带来的利益。
音乐网如何突破流行的免费的障碍？2007年8月，乐乐星球网与个人便携式多媒体SoC供应商炬力集成达成全面合作，为炬力集团生产的、标印有"Actions, Not Only Inside"的MP3/MP4播放器提供无限次的正版音乐下载。
格兰仕和上海一家生产微波炉调味品的企业合作，携手共推一个市场，创造了一种新的购物方式。当这个市场的边界扩大的时候，受益的就不仅仅是其中的某一方，整合的双方都受益。
可口可乐（中国）公司与拥有4.6亿在线生活QQ族的腾讯科技结成伙伴，腾讯帮助可口可乐icoke网站全面升级为运用3D形象的在线社区，并为可口可乐代言人特制3DQQ秀酷爽造型，包括刘翔、S.H.E、张韶涵、李宇春等明星。腾讯不是活雷锋，千万瓶带着腾讯网Logo的可口可乐流入市场。这种价值链的整合，你中有我，我中有你，实现了价值互利与共享。
而Nike和ipod战略联盟，共同研究和满足消费者品牌文化需求，联合推出的Nike运动组合，创造出运动+时尚的全新体验，绝非一个品牌和产品所能达到的。
资本整合。资本整合是最重要的整合内容，是企业跨越式发展的捷径！"现代企业家必须是产品经营和资本经营双轮驱动。"潍柴厂长和董事长谭旭光这样总结自己领导潍柴动力的体会。有了资本这只车轮，企业不再是独轮车，慢慢悠悠晃里晃荡地自我滚动发展，而是两个轮子一块转，跨越式超常规发展。
2005年8月8日，潍柴以10.2338亿元的报价击败万向、西飞国际、上海电气集团、宇通客车以及中国重汽等竞争对手，收购湘火炬28.12%的股权。中国重型卡车行业格局开始改写。
湘火炬旗下拥有陕西重汽、法士特变速箱和汉德车桥等优质资产，此举使潍柴由此从一家独立发动机公司转型为集发动机、变速箱、车桥等核心部件于一体的"动力总成"公司。
总成是汽车业最核心的技术，也是盈利能力最强的部分。并购湘火炬时，中国重卡行业处于最低潮，并购价格非常便宜，而并购完成后，该产业全面复苏，成为汽车行业中最好的一个子行业。现在，湘火炬在2007年为集团本部贡献的利润超过10亿元，仅这一数字就超过了当初的全部投资。
资本运作带来实力，有了实力就可以下大力运作产品市场。潍柴产品开始向12升大功率发动机切换，其行业领先优势再次扩大，中国重卡行业将被再次刷新。
继辽宁省的"鞍本合并"、山东省的"济莱合并"之后，2008年，河北唐山钢铁集团有限责任公司与邯郸钢铁集团有限责任公司合并，组建成立河北钢铁集团有限公司。新的集团公司在生产规模上超过宝钢成为中国最大的钢铁企业。新集团各子公司将在发展战略、产品研发、大宗原材料采购等方面实现统一，彻底改变我国钢铁企业的规模效益与世界发达国家的巨大差距，将大幅度提高我国钢铁企业的规模竞争力。
嵩天集团是国内马铃薯生产和深加工的隐形冠军，在黑龙江和内蒙古建有三处马铃薯生产基地，年加工能力达６０万吨，产品为马铃薯精淀粉、变性淀粉及马铃薯淀粉等，是中国也是亚洲的薯淀粉霸王。
嵩天何以有这么大的实力？原来，嵩天集团的背景就是一家国际控股公司，在确立了马铃薯原料老大地位后到新加坡上市，上市后增值的资金又加大在马铃薯上的投入。08年，嵩天集团又投入千万正式进军薯片和方便粉丝两个终端产品市场，从幕后走向前台，再次给薯业带来变局。
红孩子在实现模式创新的同时，在其成长的加速阶段，及时得到了风险投资的有力支持，实现了超速发展。
就整合资本来说，主要是两种方式：并购和上市。上市的方式又有两种，一是通过自己所缔造的企业直接上市，二是通过购并的手段取得上市公司控制权。前者历经时间较长，但收益也较为丰厚；后者更为迅捷方便，但付出的代价也相应加大。现在，通过并购实现上市的情况越来越多，因为有速度才有可能，先机比什么都重要。
四、中国正处在整合世界资源的最佳时机
中国市场在某种程度上讲，是个追求速度、追求占位的市场。谁能以最快的速度，抢先在行业占据某种第一，谁就会获得比循序渐进多得多的东西。整合一切可以整合的资源为我所用，无疑是一条做大做强的捷径。
海尔集团公司董事局主席张瑞敏说："行业发展越来越集中到几家企业，并购浪潮正在演变为全球化的趋势，每个企业都能感受到前所未有的压力。企业的前途有两种，一种是全球化的名牌企业，另一种就是为名牌企业打工的企业。做后者的结果不是亏本就是毁灭。而我们只能做前者。"
已经有企业率先走了出去，在全球范围内整合资源，并购名牌，获得了异乎寻常的极速发展。
意大利著名体育品牌"Kappa"（背靠背），现今是中国最流行的时尚运动品牌，这是中国动向的陈义红在2006年3月，以当时被视为天价的估值，买断了Kappa在中国及澳门的所有权。如今，中国南北大地的年轻人以穿上"Kappa"为荣。
2007年10月10日，中国动向正式在香港联交所挂牌交易。当日16时，报收5.43港元。中国动向的总市值达到298.7亿元，远远超过了早前在港上市的李宁、安踏。
陈义红说，中国动向定位于一个品牌管理公司，其手段就是资源整合。
"Kappa"进入中国后的渠道策略是'借船出海'，即借助已成规模的经销商快速建立渠道。这个策略在2005年后调整为'抛砖引玉'，即借助一套店铺评级体系及公开的店铺支持标准，给予店铺直接的货架返利或者装修返利。这就是整合资源，激发现有分销渠道能量，实现市场快速拓展。
为了在运动元素之中注入时尚潮流，中国动向在全球找寻符合要求的设计师，不惜以中国设计界前所未见的价格，从韩国聘请了一名设计师掌管设计总路线。虽然生产成本高出了许多，但由于迎合了消费者特别是潮流一族的喜好，新品一出立即热卖，成了市场主流。
2008年4月25日，动向收购日本Phenix（也是Kappa的拥有者），中国动向将自己对Kappa品牌的所有权从中国大陆和澳门扩展至日本，同时也拥有了Phenix这个日本市场占有率最高的滑雪和户外运动品牌。动向占据了亚洲运动品牌的制高点。
品牌原来也可以是买的。
动向源于李宁，但不像李宁一点一点地积淀品牌资源。动向把原本不是自己的资本和品牌当成一种可开放性经营的资源，在瞬间就把资源拿进来，放在一个很开放的平台上运作，从而跳过了品牌成长期，直接对接Kappa背后的资源，使动向实现了跨越式的成长。
2008年公布的上年年报显示，动向销售额同比增长99.2％，达到17.11亿元，净利润约7.34亿元，增长139.4％。
在中国自主汽车品牌还在为生存苦苦支撑的时候，2005年，上海汽车集团从英国MG罗孚公司收购了罗孚75和罗孚25全系列轿车和发动机的知识产权，创立了品牌"荣威"；几乎与此同时，南京汽车集团收购了英国MG罗孚公司的生产设备和固定资产，生产英国老牌子MG名爵。2007年底，上汽南汽全面整合，南汽并入上汽，名爵和荣威今后将统一生产和销售，英国方面的研发资源将整合在一起。不久，将恢复在英国的生产并推出改款产品，中国企业有望通过品牌并购进入欧洲主流市场。
近日，传出上汽、东风、奇瑞等国内汽车制造商欲收购沃尔沃、悍马等的消息，无论结果如何都在说明，中国企业向海外扩张的大好机会开始呈现，飞速发展的中国汽车市场和所带动的汽车工业将在全球范围内引起变局，中国有可能成为汽车品牌的新的中心。
2008上半年，美国飓风般的次贷危机从金融领域向消费、投资等实体经济席卷而来，并且引发了全球性的经济危机。就在中国外贸企业的注意力全部集中在"这可怎样活"时，一个通过并购进行海外扩张的良好机遇浮出水面。人民币升值，中国外汇巨额储备，促使这一构想成为现实。
商务部副部长傅自应说，"由于次贷危机导致美国金融市场流动性紧张，一些知名企业和研究机构陷入了暂时的困境，这给我国企业提供了很好的并购机会，这些企业拥有知名品牌和强大的国际营销网络，具备较强的研发能力，如果我国企业能够成功地并购，让这些优质资源为我们所用，会极大地促进我国企业提升国际竞争力。"
这是世界为中国呈现的发展机遇，中国企业要抓住机遇，勇敢地走出去，参与世界性的并购，通过跨国并购让中国企业成为跨国公司。历史上，日本和德国的企业都曾利用本国货币升值、国外资产相对廉价的时机，在全球猎获大量的"廉价"资产，获得了走向世界的跳板。
最近，两年前错过收购美国美泰克的海尔，又获得一个最好也是最后的进入美国市场的机会，杰夫·伊梅尔特（通用现任董事长兼CEO）将通用白电业务委托给高盛，正在全球寻找买家。
张瑞敏重视这次收购，因为，通用旗下的Profile和Hotpoint是高端家电品牌，与房地产开发商们有着良好关系，在"精装修"的环节就将家电直接送进富裕的中产阶级家庭，这正是海尔希望借此打入美国主流市场的极佳渠道。
中国企业只有成为跨国公司，变成世界性的企业，才能生长出世界级企业的功能，才能练就与跨国公司竞争的核心能力！整合世界资源，借势借力国际化，做全球的老大，现在就整合世界资源的最佳时机！
--做老大路径之八
君子性非异也,善假于物也
--《荀子·劝学》
这是一个流行很广的故事。
一个农民对儿子说：我想给你找个媳妇。儿子说：可我愿意自己找！
农民说：这个女孩子是首富的女儿！儿子说：这样啊，行！
然后农民找到首富说：我给你女儿找了一个老公。
首富说：不行，我女儿还小！农民说：可这个小伙子是世界银行的副总裁！
首富说：这样啊，行！
最后，农民找到世界银行的总裁说：我给你推荐一个副总裁！
总裁说：我有太多副总裁了，多余了！农民说：可这个小伙子是首富的女婿！
总裁说：这样啊，行！"
这就是最形象的整合资源！一个农民的儿子瞬间变成了首富的女婿和世界银行的副总裁。
只有想不到，没有做不到，一切皆有可能。
在现实经济世界中，每个人、每个企业都拥有一定的资源，其实资源是大家的、是共享的，就看你会不会挖掘和利用。
一、世界一流企业的秘诀：整合力
整合能力是所有成功企业最重要的核心能力之一，一家企业能够在多大的范围、多高的层次、多强的密度上去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。
资源整合能力虽然看起来不像生产能力、营销队伍那样看得见摸得着，但是是把闲置资源变现成商业价值的为己所用的智慧和办法，是可以为企业产生巨大的价值和能量的超凡创造力。
生活在公元前200多年前战国末期的荀子早就说过：君子性非异也，善假于物也。意思是说，有智慧的人并不是天生就和一般人有什么不同，只不过擅于利用周围事物而已。
从世界范围看，第一流的企业都具有超凡的整合能力，他们中的大多数是通过大规模的成功并购(包括跨国并购)而不是产品出口，才达到了现在的规模和地位的。包括并购在内的资源整合，是超越单纯市场竞争的高级竞争形式，善于整合资源和借势借力是一流企业共同的基因。
据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式缔结成战略联盟的高达90%。它们通过战略联盟形成的网络，将自己的触角伸向世界各地，寻求并整合一切对自己发展有利的工厂、品牌、知识、技术、人力等资源。通用在韦尔奇任职期间完成了2000多项并购，微软每年都有大宗并购案例，只有并购才能产生世界级的跨国公司。
通用前总裁韦尔奇说："能在全世界这个最大的规模下，集合世界上最佳设计、制造、研究、实施以及行销能力者，就是全球竞争中的赢家！因为这些要素极不可能同时存在于一个国家或一洲之内。"
长江商学院曾鸣教授说："世界在扁平化，横亘在原有的市场领先者、后来者、发达国家、发展中国家之间的历史藩篱正在消失，最有效率地利用全球资源、以最低的成本生产最新的产品、寻找到最优性价比的企业将成为赢家。"
世界资源是流动的，所以整合为王！ 一切都在于你怎样整合。
我国企业具有整合意识和能力的不多，资源整合的范围很小。这种现实反过来也证明，未来我国企业整合的空间非常大，企业成长的空间也非常大。
许多跨国企业凭借强大的实力，先于中国企业下手，在中国大肆整合优势资源。国务院发展研究中心最近发表的一份研究报告指出，在中国已开放的产业中，每个产业排名前５位的企业几乎都由外资控制；中国２８个主要产业中，外资在 21 个产业中拥有多数资产控制权。中国成为国际资本最好的逐利乐园。
在食品业，法国达能就是个资本猎艳高手。是我们的对手，更是我们学习的榜样。
达能成立于1899年， 1970年由一间玻璃制造工厂逐渐转型成为一家食品饮料生产商。到1989年，达能成为欧洲第三大食品集团，年销售额达到74亿欧元。此后，达能继续通过并购的方式向欧洲以外的市场拓展，在世界各地广泛收购当地食品饮料行业优秀品牌，实行本土化和多品牌战略，即使在同一个国家的同一种产品上，也实行多品牌并存的战略。
目前，达能已拥有三十多个知名品牌，在全世界二十多个国家拥有自己的控股企业，市值已达400多亿美元，成为全球第三位的食品行业巨头。
达能在实践中渐渐形成了自己的产业成长模式：
一是果断转向朝阳行业，不断抛弃边缘产品；
二是在世界各地广泛收购当地优秀品牌，实行包容性的本土化和多品牌战略；
三是把自己定位为一家全球化公司，在任何一个市场上准确袭击国际竞争对手，而对本土的品牌企业则敞开大门、密切融合。
从上世纪九十年代初开始，达能带着支票来到中国，不断进入无龙头的食品品类领域，敲开一个个中国领先的食品饮料制造商们的大门。
在饼干领域，达能饼干在中国拥有达能牛奶饼干、王子、闲趣、甜趣、高钙梳打等五大品牌；
在调味品领域，陶大在中国内地液体调味品市场占有率已经达到25%；
在啤酒领域，达能先后在中国投资了武汉东湖与唐山豪门两个啤酒合资工厂，年产量达到60万吨；
在乳品领域，1994年，达能以与光明乳业合资建立上海酸奶及保鲜乳两个项目为起点，通过资产置换和增持股份的方式持有光明乳业20.01%的股份，成为光明乳业的第三大股东。2008年初，达能退出光明，与蒙牛联姻；
在非碳酸饮品领域，1996年达能开始与娃哈哈建立多家合资公司，掌握51%的控股权；
1998年与深圳益力成立合资公司经营益力矿泉水，达能掌控合资公司54.2%的股权并买断益力品牌，进而全面控股深圳益力矿泉水公司；
2000年，达能收购乐百氏92%的股权并全面掌控乐百氏经营业务，后者是当时中国市场饮用水领域的王者；
2001年收购上海梅林在正广和饮用水公司的50%的股权并最终掌握其经营控制权；
2006年，达能以1.37亿美元认购了汇源果汁的期股，并约定达能在汇源果汁上市持有的股份不低于22.18%，在汇源果汁上市时，达能最终持有汇源果汁的股份为23.32%，成为中国最大果汁企业的第二大股东；
达能还同中国乳品行业另一巨头企业蒙牛合作生产酸奶，并在内蒙、北京和马鞍山建立三家合资公司，达能向三家合资公司注入总共约5亿元人民币后，在三家合资公司分别占有49%的股权。
在医药界，同样有跨国企业看好中国医药市场的发展机遇。
美国东方生物技术有限公司自2002年开始，频频在国内出手展开收购，从而快速发展壮大。美东生物首先收购了哈尔滨三乐公司，将其送到美国纳斯达克成功借壳上市，同时，以三乐公司为主体开始在国内拓展市场。
上市以后，美东生物又接连展开了一系列资本运作：
与华尔街投资银行合作，多方接触投资者，实现融资2000万美元；
2004年，美东生物又出手黑龙江松花江药业，将这个老牌企业收归旗下，从保健品行业一举跨入医药生产领域；
2005年7月，美东生物正式转向美国主板市场上市；
2006年5月，美东生物收购广西重点植物药生产企业广西灵峰。其著名的金鸡系列产品就是该公司旗下的拳头产品。美东生物将其作为植物制药主体生产基地，力争用5至10年时间，使其年销售收入达10亿美元，将灵峰药业打造成全国妇科药业第一品牌。
截至目前，美东生物在国内已经拥有了三家药品生产厂(哈尔滨三乐药业、黑龙江省松花江药业、广西省灵峰药业)、两家健康食品生产厂、两家内设式研究所、一个商业公司和营销总公司。
美东生物并购扩张的步伐并没有停止，近悉，美东生物又瞄上了黑龙江齐泰药业。这家药品零售公司不仅在黑龙江药品经销市场占据半壁江山，而且网络已经覆盖全国。可以相信，美东生物的并购式快速发展模式，远远比通过做市场滚动式发展快得多的多。
在跑马圈地、抢占资源的竞赛中，慢吞吞的用自有资本滚动发展注定赶不上时代发展的步伐，不想落后的和想当老大的企业必须具备高超的整合力！
二、整合的智慧
整合资源，本质上是一种创新活动，需要突破、颠覆和借鉴。整合，不仅是能力，更是智慧。
整合资源必须大胆突破各种观念束缚，勇于颠覆一切传统的营销思维和模式，巧妙借鉴、融合其他产品、行业的资源、技术、思想、模式和方法，为我所用，实现多赢，从而取得竞争优势。
1、高手善借，从来不从零起步。
事实上，一个企业整合内外部资源能力的强与弱，在企业创建时和成长时就已经显现出来：高手善借，从来不从零起步。
集装箱产量世界第一的中国国际海运集装箱公司盯着世界顶尖技术，走出了一条在"资源整合"中自主创新之路。
1995年，"中集"购买了德国钢制冷藏箱专利。10年后，通过吸收、改进德国专利，"中集"实现了世界性的"颠覆"：冷藏箱占全球市场份额的44％，当年那家出售专利的德国同行被迫转产。现在，全球95％的冷藏箱使用"中集"自主创新改进的工艺制造。
用同样的手笔，2000年"中集"取得了英国UBHI公司的罐式箱专利技术，收购了拥有折叠箱关键专利的英国公司。2006年，"中集"购并欧洲主流罐式箱供应商荷兰博格公司，收"博格"的全部专利于"囊"中。目前，"中集"拥有500多项专利和800多项专有技术，成为集装箱国际标准制订的"行业领袖"。
在国内，复星集团的郭广昌绝对是整合的天才。1992年郭广昌以10万元起家，仅用了15年，就发展成为一只企业恐龙。郭广昌的复星集团掌控的上市公司已经达到了12家，除了2007年7月16日在香港联交所主板上市的复星国际(0656.HK)外，另外11家分别是A股的复星医药、豫园商城、南钢股份、天药股份、羚锐股份、一致药业、海翔药业和友谊股份，以及H股的招金矿业、上海复地、联华超市，总市值高达600亿。
1998年，改制后的复星实业上市，一次即募集资金3.5亿元。郭由此认识到资本市场魅力无穷，开始思索整合资源，将产业与资本对接，从此郭广昌一发不可收。
复星以整合者面目出现，以资本为手段，把企业当作产品，不断地以参股和控股的方式投资于企业这个"产品"，开始飞一样地扩张。
复星整合资源的拿手好戏是见"好"就"收"，他专门拣行业稀缺的优势资源"收购"，这使得自己无论进入哪个行业都站在行业的前沿。收购桂林制药，复星因此在青蒿产业中获得了高起点，并占得半壁江山。桂林制药的前身为全球青蒿琥酯的发明厂商，拥有全球标准制定权。
而相对于2000年即已进军青蒿素产业，并且通过两次收购成为昆明制药第一大股东、从而成功掌握80%以上青蒿优良资源的华立集团，晚进入市场的复星集团反而抢得了先机。
此后，复星又收购了重庆医药工业研究院，将这个有100多人的专业研发机构纳入复星的研发体系，使复星医药研发能力在较短的时间内达到了国内领先水平。
郭广昌称此为"善假于物"，不从零起步，利用别人的基础，高起点发展自己。"近两年，我们还在生物制药、化学药物、诊断技术三个领域，分别引进长期在国外从事研发的华人科学家担任首席科学家，这使我们企业的自主创新能力在起点上就到迅速提升。"
复星做产业扩张，被看上的企业一定是优质资源才行，比如行业领先的位置，有效的管理团队，否则，复星就会坚决退出。复星旗下曾有一家中药厂，注册资本金600万，复星占60%，每年税后利润300多万，连续5年都在分红，但复星认为这个企业还不够优秀，还应该有提升空间，5年换了三任总经理，未能奏效后，复星决定退出，将所持股份卖掉。
复星产业扩张在很大程度上依赖于精巧的资本运作。复星做产业扩张有一个特点，即能买的不租，能租的不建。复星现有20多家药厂，只有一家是复星自己投资建设的，其余均为合资拥有。这样做的好处是，兼并成本不高，却能产生很大的协同作用，这就是整合的效益。
2、 整合需要突破性创新。
整合资源，需要大胆的突破性创新！
2005年8月5日，百度成功登陆美国纳斯达克，以27美元发行，一天之内涨幅竟然达到354％，成为美国股市2000年来新上市公司首日涨幅之最。一举成为家喻户晓的明星企业。百度为什么火得如此一塌糊涂？百度玩的是借势借名。
以百度当时的名气，美国投资者根本没有人知道百度。想让美国的投资者认识百度，最好的办法就是借势，让他们知道百度是一个与美国某个公司业绩一样好的公司！
有了！Google是搜索业界的老大，是美国投资者追捧的对象。而在Google上市时，错失投资良机的投资者，这次显然不会再错过机会。于是在上市前，百度的创始人李彦宏聪明地把百度的标签贴在了Google身上。投资人把对Google未能尽释的热情转移到了对百度的追逐上。百度就此一举成名。
在某些行业，当国际大牌陷入信任危机、万众瞩目的时候，就是自己脱颖而出的最佳时点。可惜，国内的许多企业每每错过这样一夜成名的机会。譬如，在某著名日本陶瓷卫浴品牌因为垫圈起火的时候，该企业的托词是电子原件是中国企业生产的，结果最后的测试结果出来，电子原件是日本生产的，此时，我们国内优秀的电子元器件厂商没有一个站出来发言！
灾难里面有黄金。在英国王妃戴安娜因车祸死亡的时候，定位于安全的沃尔沃汽车没有沉默，抓住这个眼球聚焦的时刻，大声喊出来：如果戴妃乘坐的是沃尔沃，我们可能就不会失去我们爱戴的人。此举深深触动了人们的心，与内心深处的希望产生了共鸣。借事传名，沃尔沃的事件公关一时传为佳话。
想想看，我们国内的很多元器件都经历了神州五号、六号进入太空的实验，我们的产品质量真的不如日本的好吗？可惜，我们的诸多企业还没有认识到认知大于事实的道理。
善于抓住关键契机，借势喊出来！本土企业在这些方面要多动些脑筋。
3、 中国的，就是世界的。
没有对国家和国民的认同，就不会有对该国企业和产品品牌的认同！
在中国已经成为这个世界新的大国，接受全人类仰慕的时候，中国，就是中国品牌走向世界最大最好的资本，世界必将以中国为自豪和荣耀。那么中国元素，就是新兴与强大，就是潮流与方向，就是文明与先进！世界将由中国引领！
一句话，中国的，就是世界的！所以，整合资源，就要善用中国元素。
中国中药保健饮品的杰出代表王老吉，有望成为中国企业创建世界级品牌的典范。
王老吉本来源自凉茶的故里广东，改革开放，广东人和广东文化在全国被扩散，被接受，这是王老吉得以红遍全国的人文基础。当王老吉成为中国畅销饮料品牌之后，王老吉不会止步，它一定会随着中国在全球地位的提升走向世界。
中国的，就是世界的！神秘又神奇的中医药魅力、古老又现代的东方文化，都将成为王老吉们抗衡可口可乐、索尼等品牌最强有力的武器。只要中国强大，"可口可乐"式的药水变品牌的神话，一定会再次呈现！这一回，他来自中国，他的名字叫做"王老吉"！
联想、海尔、阿里巴巴、百度、小肥羊等品牌，正在成为戴着中国符号走向世界的全球大品牌。
一个国家、一个区域在某些品类上有特别的优势。比如，法国适合打造葡萄酒品牌，中国适合打造茶品牌，内蒙古适合打造乳品品牌，山西适合打造醋品牌，这些就是国家或区域的心智资源。就国家优势心智资源来说，中国在瓷器、中药、白酒、黄酒、茶和中式餐饮等行业具有独占的优势，中国企业家要抓紧在这些品类里，率先创造出一批世界级大品牌。
利用国家或区域的心智资源，从区域到全国、从全国到世界做老大，可供整合的资源非常多。我们的企业家要学会发现资源、整合资源，尤其是具有中国符号的优势资源，值得好好整合。
三、整合无边界，发展无边界
资源整合不限于资本的整合，凡是经营企业需要的资源都是整合的内容。资源有多少，整合的内容就有多少。
整合的内容有：
技术整合。比如我国汽车制造业中的黑马，拥有自主知识产权的奇瑞汽车的开发，就是通过整合资源获得的成功。奇瑞董事长兼总经理尹同耀说，我们把整车分解成不同的部分，能做的就自己做，不能做的就外包出去。
尹同耀请商务部研究院跨国公司研究中心主任王志乐来给自己讲课，讲课的主题是"如何从跨国公司走向全球公司"。他对王志乐提出的观点非常认同--"把价值链的若干环节进行外包，充分利用其他企业、其他国家的资源；或者通过与其他企业建立战略联盟或并购其他企业，吸纳整合全球最优资源"。
第一代奇瑞的底盘是模仿捷达的，车身是与台湾福臻模具公司联合设计的，而零部件则分别委托给合资汽车企业的配套厂生产，奇瑞自己负责系统集成和整体把控。
海尔为了在数字网络家电中取得优势，领衔整合了中国网通、清华同方、上广电、春兰集团、长城、上海贝岭，共同制定推广"E佳家"标准。2007年，又与英特尔联手，将"E佳家"与微软、英特尔主导的DLNA（数字生活网络联盟）标准融合，抢夺3C标准。
在第八章提到的比亚迪的王传福，将自动生产线的关键要素与中国廉价的技术工人进行整合，就是一种技术整合。
传播与时尚元素整合。任何一个创新的活动，一定是多种资源的整合。比如2007年10月，亚都签约迪斯尼，将迪斯尼卡通动物造型整合到产品上，让产品时尚化，吸引年轻消费者的眼光。新近推出的维尼熊和米奇加湿器受到格外欢迎；洋酒轩尼诗租用一架商务专机，邀请最重要的目标客户也是意见领袖来到云南丽江，由中国十大知名厨师亲自烹制的精美菜肴请他们品尝，并配以轩尼诗李察助兴。
娱乐元素具有天然的传播功能。在常规传播渠道受限后，医药企业整合娱乐业资源，借道传播。江西仁和药业冠名 "仁和闪亮新主播"，借助湖南卫视这一目前中国最强劲的娱乐媒体平台，吸引了15万各年龄层的人报名参与，其主打产品闪亮滴眼露销量足足增长了8倍。广西"金嗓子"赞助"超级访问"、香港京都念慈蓭助力"全国PUB歌手大赛"等，这些借道传播活动，都表现出营销者超凡的跨界思维力和资源整合力！
品牌虚体与经营实体的整合。恒源祥原本是上海一家老字号绒线企业，到刘瑞旗接手时，仅剩下南京路上100平方米的小店，刘瑞旗异想天开要生产毛线。一个小店，工厂在哪里？资金在哪里？刘瑞旗决定用品牌资产调动社会有形资产，用恒源祥品牌与毛线商合作，生产恒源祥毛线。
恒源祥上海总部集中力量打造品牌，并且负责产品研发、质量管理，由加盟工厂生产恒源祥产品，形成了品牌管理在上海，生产在长三角，销售遍布中国的模式，年销售总额达到30个亿。恒源祥模式无意中出成了中国早期的特许经营先驱。
恒源祥现今已经发展成为一家拥有"恒源祥"、"Fazeya（发财羊）"两个全国著名品牌，并以品牌运作为核心，集科、工、贸为一体，产业涉及绒线、家纺、针织、服饰四大板块， 12个子公司，100多家加盟工厂，6800多家加盟销售商的集团型企业。2005年恒源祥集团公司成功成为北京2008年奥运会赞助商。
品牌与文化整合。"金六福"就瓶中的透明液体来说，它与其它白酒没有太大的区别，业内人士都知道它是五粮液企业为其生产，乙醇与福文化也没有什么天然联系。但是她大胆地将深藏于最广大百姓心中的俗文化中的"祈福"之意，整合过来，嫁接到"金六福"上。"金六福"一路演绎，从个人的"福"到民族的"福"、国家的"福"，直至世界的"福"，最后"金六福"成为了"福"的化身。金六福继茅台的不可替代的历史、五粮液的老大定位之后，当仁不让地担当起"福"酒的老大。
渠道与终端整合。比如中国茶叶品牌中惟一中国驰名商标极品茶叶"竹叶青·论道"，其销售渠道整合了直销、专卖店以及机场、星级酒店等特殊渠道，以体现其稀缺的价值和高贵的品质。薇姿，世界最大的化妆品集团--欧莱雅公司旗下的名牌之一，开辟将化妆品拿到药房销售的先河。
同业产品或服务的促销力已经寻常和无力，异业的结合将整合后的产品或服务显得更有价值感。这种资源共享的整合，双方都得到了增值，皆大欢喜。如，麦当劳与动感地带、可口可乐与联想、吉列刮胡刀配上永备电池、雀巢咖啡提倡与三花奶共饮等。
价值链整合。中小企业自己建渠道是个巨大的成本，进常规渠道门槛又高。温州市的323家低压电器生产企业联合起来，在渠道和终端上来了一个大整合。在全国320多个大中城市和280多个县级市设立了联合销售子公司、分公司和门市部，在世界18个国家和地区开设直销点、销售公司53个。这些渠道和终端资源不是属于哪一家的，是属于323家企业共有，是大家的。既避免了互拼价格，自建渠道费用高，又为各个企业产品的销售以及企业知名度、信誉度的提高，提供了一条畅通快捷的通道。是共同的价值让他们整合到了一起。
国美与海尔合作，双方互诺为对方开辟供货和结款等诸多方面的"绿色通道"。双方在各自领域为对方提供的不再是跨职能的干预，而是专业性的支持；充分交换信息，各自的决策越来越多地得益于另一方的参与；共同分享他们共同的消费者给他们带来的利益。
音乐网如何突破流行的免费的障碍？2007年8月，乐乐星球网与个人便携式多媒体SoC供应商炬力集成达成全面合作，为炬力集团生产的、标印有"Actions, Not Only Inside"的MP3/MP4播放器提供无限次的正版音乐下载。
格兰仕和上海一家生产微波炉调味品的企业合作，携手共推一个市场，创造了一种新的购物方式。当这个市场的边界扩大的时候，受益的就不仅仅是其中的某一方，整合的双方都受益。
可口可乐（中国）公司与拥有4.6亿在线生活QQ族的腾讯科技结成伙伴，腾讯帮助可口可乐icoke网站全面升级为运用3D形象的在线社区，并为可口可乐代言人特制3DQQ秀酷爽造型，包括刘翔、S.H.E、张韶涵、李宇春等明星。腾讯不是活雷锋，千万瓶带着腾讯网Logo的可口可乐流入市场。这种价值链的整合，你中有我，我中有你，实现了价值互利与共享。
而Nike和ipod战略联盟，共同研究和满足消费者品牌文化需求，联合推出的Nike运动组合，创造出运动+时尚的全新体验，绝非一个品牌和产品所能达到的。
资本整合。资本整合是最重要的整合内容，是企业跨越式发展的捷径！"现代企业家必须是产品经营和资本经营双轮驱动。"潍柴厂长和董事长谭旭光这样总结自己领导潍柴动力的体会。有了资本这只车轮，企业不再是独轮车，慢慢悠悠晃里晃荡地自我滚动发展，而是两个轮子一块转，跨越式超常规发展。
2005年8月8日，潍柴以10.2338亿元的报价击败万向、西飞国际、上海电气集团、宇通客车以及中国重汽等竞争对手，收购湘火炬28.12%的股权。中国重型卡车行业格局开始改写。
湘火炬旗下拥有陕西重汽、法士特变速箱和汉德车桥等优质资产，此举使潍柴由此从一家独立发动机公司转型为集发动机、变速箱、车桥等核心部件于一体的"动力总成"公司。
总成是汽车业最核心的技术，也是盈利能力最强的部分。并购湘火炬时，中国重卡行业处于最低潮，并购价格非常便宜，而并购完成后，该产业全面复苏，成为汽车行业中最好的一个子行业。现在，湘火炬在2007年为集团本部贡献的利润超过10亿元，仅这一数字就超过了当初的全部投资。
资本运作带来实力，有了实力就可以下大力运作产品市场。潍柴产品开始向12升大功率发动机切换，其行业领先优势再次扩大，中国重卡行业将被再次刷新。
继辽宁省的"鞍本合并"、山东省的"济莱合并"之后，2008年，河北唐山钢铁集团有限责任公司与邯郸钢铁集团有限责任公司合并，组建成立河北钢铁集团有限公司。新的集团公司在生产规模上超过宝钢成为中国最大的钢铁企业。新集团各子公司将在发展战略、产品研发、大宗原材料采购等方面实现统一，彻底改变我国钢铁企业的规模效益与世界发达国家的巨大差距，将大幅度提高我国钢铁企业的规模竞争力。
嵩天集团是国内马铃薯生产和深加工的隐形冠军，在黑龙江和内蒙古建有三处马铃薯生产基地，年加工能力达６０万吨，产品为马铃薯精淀粉、变性淀粉及马铃薯淀粉等，是中国也是亚洲的薯淀粉霸王。
嵩天何以有这么大的实力？原来，嵩天集团的背景就是一家国际控股公司，在确立了马铃薯原料老大地位后到新加坡上市，上市后增值的资金又加大在马铃薯上的投入。08年，嵩天集团又投入千万正式进军薯片和方便粉丝两个终端产品市场，从幕后走向前台，再次给薯业带来变局。
红孩子在实现模式创新的同时，在其成长的加速阶段，及时得到了风险投资的有力支持，实现了超速发展。
就整合资本来说，主要是两种方式：并购和上市。上市的方式又有两种，一是通过自己所缔造的企业直接上市，二是通过购并的手段取得上市公司控制权。前者历经时间较长，但收益也较为丰厚；后者更为迅捷方便，但付出的代价也相应加大。现在，通过并购实现上市的情况越来越多，因为有速度才有可能，先机比什么都重要。
四、中国正处在整合世界资源的最佳时机
中国市场在某种程度上讲，是个追求速度、追求占位的市场。谁能以最快的速度，抢先在行业占据某种第一，谁就会获得比循序渐进多得多的东西。整合一切可以整合的资源为我所用，无疑是一条做大做强的捷径。
海尔集团公司董事局主席张瑞敏说："行业发展越来越集中到几家企业，并购浪潮正在演变为全球化的趋势，每个企业都能感受到前所未有的压力。企业的前途有两种，一种是全球化的名牌企业，另一种就是为名牌企业打工的企业。做后者的结果不是亏本就是毁灭。而我们只能做前者。"
已经有企业率先走了出去，在全球范围内整合资源，并购名牌，获得了异乎寻常的极速发展。
意大利著名体育品牌"Kappa"（背靠背），现今是中国最流行的时尚运动品牌，这是中国动向的陈义红在2006年3月，以当时被视为天价的估值，买断了Kappa在中国及澳门的所有权。如今，中国南北大地的年轻人以穿上"Kappa"为荣。
2007年10月10日，中国动向正式在香港联交所挂牌交易。当日16时，报收5.43港元。中国动向的总市值达到298.7亿元，远远超过了早前在港上市的李宁、安踏。
陈义红说，中国动向定位于一个品牌管理公司，其手段就是资源整合。
"Kappa"进入中国后的渠道策略是'借船出海'，即借助已成规模的经销商快速建立渠道。这个策略在2005年后调整为'抛砖引玉'，即借助一套店铺评级体系及公开的店铺支持标准，给予店铺直接的货架返利或者装修返利。这就是整合资源，激发现有分销渠道能量，实现市场快速拓展。
为了在运动元素之中注入时尚潮流，中国动向在全球找寻符合要求的设计师，不惜以中国设计界前所未见的价格，从韩国聘请了一名设计师掌管设计总路线。虽然生产成本高出了许多，但由于迎合了消费者特别是潮流一族的喜好，新品一出立即热卖，成了市场主流。
2008年4月25日，动向收购日本Phenix（也是Kappa的拥有者），中国动向将自己对Kappa品牌的所有权从中国大陆和澳门扩展至日本，同时也拥有了Phenix这个日本市场占有率最高的滑雪和户外运动品牌。动向占据了亚洲运动品牌的制高点。
品牌原来也可以是买的。
动向源于李宁，但不像李宁一点一点地积淀品牌资源。动向把原本不是自己的资本和品牌当成一种可开放性经营的资源，在瞬间就把资源拿进来，放在一个很开放的平台上运作，从而跳过了品牌成长期，直接对接Kappa背后的资源，使动向实现了跨越式的成长。
2008年公布的上年年报显示，动向销售额同比增长99.2％，达到17.11亿元，净利润约7.34亿元，增长139.4％。
在中国自主汽车品牌还在为生存苦苦支撑的时候，2005年，上海汽车集团从英国MG罗孚公司收购了罗孚75和罗孚25全系列轿车和发动机的知识产权，创立了品牌"荣威"；几乎与此同时，南京汽车集团收购了英国MG罗孚公司的生产设备和固定资产，生产英国老牌子MG名爵。2007年底，上汽南汽全面整合，南汽并入上汽，名爵和荣威今后将统一生产和销售，英国方面的研发资源将整合在一起。不久，将恢复在英国的生产并推出改款产品，中国企业有望通过品牌并购进入欧洲主流市场。
近日，传出上汽、东风、奇瑞等国内汽车制造商欲收购沃尔沃、悍马等的消息，无论结果如何都在说明，中国企业向海外扩张的大好机会开始呈现，飞速发展的中国汽车市场和所带动的汽车工业将在全球范围内引起变局，中国有可能成为汽车品牌的新的中心。
2008上半年，美国飓风般的次贷危机从金融领域向消费、投资等实体经济席卷而来，并且引发了全球性的经济危机。就在中国外贸企业的注意力全部集中在"这可怎样活"时，一个通过并购进行海外扩张的良好机遇浮出水面。人民币升值，中国外汇巨额储备，促使这一构想成为现实。
商务部副部长傅自应说，"由于次贷危机导致美国金融市场流动性紧张，一些知名企业和研究机构陷入了暂时的困境，这给我国企业提供了很好的并购机会，这些企业拥有知名品牌和强大的国际营销网络，具备较强的研发能力，如果我国企业能够成功地并购，让这些优质资源为我们所用，会极大地促进我国企业提升国际竞争力。"
这是世界为中国呈现的发展机遇，中国企业要抓住机遇，勇敢地走出去，参与世界性的并购，通过跨国并购让中国企业成为跨国公司。历史上，日本和德国的企业都曾利用本国货币升值、国外资产相对廉价的时机，在全球猎获大量的"廉价"资产，获得了走向世界的跳板。
最近，两年前错过收购美国美泰克的海尔，又获得一个最好也是最后的进入美国市场的机会，杰夫·伊梅尔特（通用现任董事长兼CEO）将通用白电业务委托给高盛，正在全球寻找买家。
张瑞敏重视这次收购，因为，通用旗下的Profile和Hotpoint是高端家电品牌，与房地产开发商们有着良好关系，在"精装修"的环节就将家电直接送进富裕的中产阶级家庭，这正是海尔希望借此打入美国主流市场的极佳渠道。
中国企业只有成为跨国公司，变成世界性的企业，才能生长出世界级企业的功能，才能练就与跨国公司竞争的核心能力！整合世界资源，借势借力国际化，做全球的老大，现在就整合世界资源的最佳时机！