2015刘欢战队学员名单:绩效管理实战手册

来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2024/04/13 05:23:23
 

  对于企业人力资源管理人员来说,哪个绩效管理模块最复杂而又最不容易见成效?员工绩效考核!对于企业的老总来说,什么事情最让其头痛?还是员工绩效管理!

    中国的企业在竞争中面临的最大问题不是产品的质量、特色及市场,而是如何让整个企业这头大象起舞,让企业这个百足蜈蚣步调一致。但我们通常看到的是这种现象:从老总到员工“茫,盲,忙”;考核完了还是“一人一把号,各吹各的调”;若干高绩效的员工组成了低绩效的团队。

绩效考核问题诊治

一、绩效考核为什么烦

    每个系统都有比较麻烦的地方,培训也好、招聘也好。为了帮助企业,要进行预防性的管理,通过问卷调查了解,做一个全体员工的民意测验,公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统,出几十道题,让员工填满意度,很快就得出企业的绩效考核系统,在员工心里是什么位置了。

    很多公司都采用这种员工意见调查,参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉,每一条投诉的是谁?究竟是谁比较烦呢?
 
   投诉的是谁?

    A部门经理   B人力资源部   C员工

    “根本没有机会评论他们的评分和投诉,只能忍着”。 

    “没有经过什么评估人的培训,就让我们直接去打分了”。 

    “没有关于如何填写凭证表格的书面说明”。 

    “不配合工作,总说没有时间,无法沟通”。 

    “评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。 

    “不愿意在考评上投入足够的时间”。 

    “经常奖励的是资历老和忠诚的员工,而不是绩效”。

【忠告】

    企业中的沟通技巧培训课,一定是跨部门的。把部门拆散,拆得越散越好,让大家一块参与沟通,这样的沟通技巧会更好一些。

【小窍门】

    给你考评系统起一个漂亮的名字,让员工有认同感。同时做个非常精美、简明、扼要的绩效考评书面说明,注明每一行怎么写,每个表怎么填,这样可去掉许多烦恼。

【自检】

    在你的公司中,是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚,还是谁出活多?

我们换一种想法,在现代经济市场环境下,资历和忠诚能代表什么?

实际上,资历和忠诚同最终的业绩,能不能挂上钩?

那么,企业如何对待那些年轻的,待发展的员工?


【案例分析】

    日本的某企业,有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期,公司当众把此员工的档案全都烧了,让大家忘记你来了多长时间。你是硕士、博士后、还是中专生都没有关系,大家都在一个起跑线上,按照今年的目标往前冲,看谁达到最终的结果,目标完成的最好,谁就是第一。而你前面的资历,你干活的态度,不是评价你业绩的重要因素。

    当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。

二、十大问题及解决之道

    企业在进行人力资源绩效管理的过程中,极易出现10类典型的问题。    

绩效管理实施步骤

一、绩效考核和绩效管理

    介绍两个概念:一个是绩效考核,另一个是绩效管理,这是两个不同的层面。

1.绩效考核:

    绩效考核是管理的一个点的问题,就是给员工打分。通过考核,怎么利用这个分提高他们的能力。那么什么是管理的面呢?就是绩效管理。


2.绩效管理

   (1)是将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程;

    (2)是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使你公司整体的绩效不断的进步。  

    3、绩效管理系统的益处

【自检】

    你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢?有哪些好处?为什么?

【忠告】

    本着以人为本的理念,我们不妨把对个人的好处想的多一些。

◆对个人的利益蜒袯enefits to Individual

(1)认同感、价值感        (2)技能及行为反馈  (3)激励性    (4)导向性  (5)参与目标设定  (6)讨论员工观点及抱怨机会 (7)讨论发展及职业生涯机会  (8)理解员工工作的重要性,理解其表现怎样被衡量

◆对经理的利益蜒袯enefits to Manager

(1)对管理方式的反馈(2)改进团队表现(3)对团队计划及目标的投入   (4)对团队成员更好的理解  (5)更好地利用培训时间和预算
(6)确定如何利用其团队成员的优势

◆对公司的利益蜒袯enefits to Company

(1)不断改进学习 (2)减免不良行为(3)使正确的人做正确的工作
(4)人才梯队计划(5)奖励及留住表现最好的员工

二、绩效考核流程

1、绩效考核的大流程

    当企业的绩效考核从无到有,即现在还没有绩效考核系统,准备设计的时候,会采取哪些步骤,每一步骤应该注意什么,这一过程称为大流程。其步骤是:◆获取对该系统的支持 ◆选择适当的评估工具◆选择评定者◆确定评估的时间安排◆保证评估公平

绩效考评流程

2、绩效考核的小流程

    绩效考评系统中的考评表格选好了,时间选好了,评定者也选好了,什么都安排得很好,但总觉得绩效考核还会有不太合适的地方。不合适的地方在哪儿呢?

    绩效考核小流程的四步骤:制定标准、记录绩效、根据标准进行反馈、结果的运用

步骤1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。

步骤2 记录绩效。把你的绩效记录下来,这一点往往是最容易忽略的;通常我们看到的是一线经理们,给你设定今年一年的目标是什么样,就去干。而今天哪儿好,哪儿不好,根本就没有任何记录。那等到考评期间,有什么资格去评价员工呢?因此,一定要培训一线经理,让经理用笔记下员工的绩效,而不在于给被评定者设定的目标是什么,标准是什么。

步骤3 根据标准进行反馈。这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程,是一头一尾容易疏忽,而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行,还要根据记录,记下员工做的非常好的事情,并且马上就表扬他;干了不好的事情,在30秒之内,就去拍拍他的肩,告诉他这件事干的不怎么样,很让我失望,这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈,这一点更重要,比记录绩效更重要。

步骤4 结果的运用。

    打完分,根据考评结果,是升职、发工资、发奖金,还是让这个员工离职、转岗、再培训等等。太多的公司绩效考核系统设计的就是一头一尾,制定目标以后,就对员工散开缰绳不管了,年底一打分,分不高,就离职,分高就提拔。而中间的流程,记录笔记和反馈就完完全全忽略了。如果缺少这两点流程,就不是一个公正的、公平的考核系统,不管考核时间多合适,表格设计多完美,也是没有用的。

绩效管理工具选用

    工具设计是员工绩效考核与管理方案中最为关键的技术问题。它主要包括分解企业战略目标及建立绩效契约、提炼关键业绩指标(KPI)、编制业绩考评标准、选择考评方法、确定考评及管理流程等。

一、提炼关键业绩指标

    提炼关键业绩指标的方法主要有绩效指标图示法、问卷调查法、个案研究法、访谈法、经验总结法和多元分析法等。

    绩效指标图表法是将某类人员的绩效特征用图表描绘出来,然后加以分析研究,确定需考核的绩效指标。这种方法一般要将某类人员的绩效指标按考核程度分档,然后,据少而精的原则进行选取。管理者可以将员工分为3档,即非考核不可、非常需要考核、需要考核;也可分为5档蜒非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核等。

    如对推销员的绩效考核指标体系的制定,便可在岗位分析的基础上,对推销员的绩效指标用图示法分为3个档次列于表上。
 
二、编制业绩考评标准。绩效考核标准如同衡量员工绩效的一把尺子。业绩考评标准是针对考评指标体系而言的,由于业绩考评指标的差异性,其对应的考评标准肯定会存在区别。

    说明了员工绩效考核及管理与其他人力资源管理模块的关系。从中可以看出,员工绩效考核及管理就目标分解、行动方案确认、过程关注及结果评估等来看,几乎都是主管和员工不断沟通的过程。


三、KPI考评

    企业关键业绩指标(KPI:Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。

    确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写:S代表具体(Specific),指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统;M代表可度量(Measurable),指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable),指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限(Time bound),注重完成绩效指标的特定期限。

    建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点。然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI。

    接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系。

    然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

    指标体系确立之后,还需要设定评价标准。一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题。

    最后,必须对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作。

四、平衡计分卡

    目标通常按四个角度来设定:财务,客户,流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解,一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期,经常性的回顾(建议比半年更频繁一些),然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来,以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施,我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件,来减少实施中大量的手工操作。   

五、实施平衡计分卡七个步骤

    1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了,并对每一部门均具有意义,使每一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略;

    2、成立平衡计分卡小组或委员会去解释公司的远景和战略,并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标;

    3、为四类具体的目标找出最具有意义的业绩衡量指标;

    4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标;

    5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字,并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系;

    6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩;

    7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。