我不是空谈理想的老板，那样太虚伪了，我的信条是，你可以跟员工谈论理想，但是你一定要解决员工的实际问题。

　　中国互联网的第一次“世界大战”——3Q大战过去已经一年。主角之— ——360公司在这一年中做了很多调整和反思，并且在半年前登上美国纽交所。

　　时过境迁，作为一家上市公司的老板，公司越来越大，也要越来越正规。面对些许管理层面的挑战，周鸿祎(近日接受了《中国经营报》记者的专访，袒露了从一个创业者向一个真正的企业家过渡的心路历程。

　　公司一定要杜绝官本位文化

　　“我不是空谈理想的老板，那样太虚伪了，我的信条是，你可以跟员工谈论理想，但是你一定要解决员工的实际问题。”

　　《中国经营报》：有些公司上市之后会出现人员流失，一些公司的管理层把上市当成目标，把套现当做目的。现在360上市了，有没有出现老员工流失的现象？你有什么办法保持团队的稳定？

　　周鸿祎：不瞒你说，虽然我们对员工很有信心，但在这方面我们也做了预案。360已经上市半年多了，过了解禁期，还好没有出现这种情况。管理层很稳定，有中层干部因为健康原因辞职，但不多。我想有几个原因：第一个是我和老齐(指360公司总裁齐向东)不是以发财套现为目的，现在还是像上市之前一样加班加点、亲力亲为，这给其他同事带了头，给他们鼓了劲。第二是大家觉得在360工作有意义，虽然在市值上360比不过一些IT巨头，但我们努力在保持那种创业文化。大家觉得既然360在过去改变了中国互联网的格局，那么在未来也有能力让互联网变得更好。所以，员工在这儿做还是蛮有成就感的。第三，我不是空谈理想的老板，那样太虚伪了。我的信条是，你可以跟员工谈论理想，但是你一定要解决员工的实际问题。

　　《中国经营报》：360公司已经成为仅次于腾讯的第二大客户端，但你们的收入规模跟腾讯还不在一个量级上。上市之后，你有没有梦想成为中国互联网下一个收入达百亿元的公司？

　　周鸿祎：我在战略规划方面并不擅长，我本人更像一个产品经理和技术工程师，希望做出一个酷的产品，给用户创造价值。我做投资也是这样，觉得产品有价值就投，也没想过投资的公司到底能值多少钱。而且，在互联网里干了这么多年，我的一个体会是只有先创造用户价值，才能创造商业价值。

　　有一个事给我印象特别深。当年3721卖网络实名，一个关键字一年卖500元，百度的搜索是点击一次3毛钱，可门户一个广告单子就30万元，一个SP(内容服务商)一天就能收入30万元。你看现在，点击一次3毛钱的百度搜索成了中国最好的商业模式，一年收入几百亿元，能拿大单的门户落后了，日进斗金的SP在这个行业基本消失了。作为互联网老兵，看了很多起起落落，我相信公司一定要追求长期价值才能活得长久。互联网企业要抓住用户，就必须专注把产品体验做好。所以，我不管360的收入，有几个副总裁在管，我的主要精力就是抓产品。我也没有一个特别清晰的计划，说360要到哪年必须做到多少亿。我的信条是：产品做好了，自然会有用户，有了用户自然会演变成商业价值。

　　《中国经营报》：我记得你在微博上谈到一个公司里面新人老人的问题，这是在你们上市之后、做大的过程中必须面对的问题。你如何平衡空降兵和创业团队的关系？

　　周鸿祎：承前才能启后，继往才能开来。公司在发展，是一定要引入新人的。老员工在创业的时候立下过汗马功劳，这点也必须要承认。我会对老人讲，公司必须要着眼未来。比如我们遇到做空机构Citron做空我们的事情，这是新课题，必须引进这方面的人才来应对。对新人我会讲，一定要放下身段，到一线去，要了解公司的历史、公司的文化，要尊重做出历史贡献的老员工。

　　其实最为关键的一个点：新人来了，老人的利益怎么得到保障？360有不少早期创业的老员工，他们专业技能强，但不见得具有很强的管理和经营能力。360一直反对官本位。官本位会带坏风气。老人技术能力强，可以走技术路线，做技术专家或工程师，在技术上贡献大，拿到的股票、得到的回报，甚至比副总裁、总监高。对于有历史贡献但不能与时俱进的老人，那就要根据他的历史贡献在股票上给予相应的回报，让他的利益与公司的利益一致。这样，他就愿意退下来，对引入新人也不会产生阻力。新人做的贡献大，老人也是受益者。

　　微创新需要快速调整小步快跑

　　“ 不怕失败，不断尝试，耐得住寂寞。快速调整，就意味着失败率高，这就要求创业者必须要有屡战屡败的精神。”

　　《中国经营报》：360是以免费的模式击败了传统的安全软件厂商，这一举动被业界称为颠覆式创新。但这两年你又一直在倡导微创新。这两者是什么关系？

　　周鸿祎：所有的颠覆式创新在开始时都是微创新，就是连颠覆者本人都没有意识到那会是一个颠覆。颠覆式创新都不是一夜之间发生的，是一步一步的通过微创新，不断的蚕食领先者的市场，最后等到不可逆转的时候，才能是颠覆。反过来如果一开始就知道是颠覆式创新，那么市场的强者一定会有反应，就没有颠覆的机会了。举苹果的例子，它今天颠覆了手机产业、PC产业，但这些都源于一款MP3播放器。一开始，连乔布斯本人也没意识到后来的颠覆。微创新是起点，只有通过持续的微创新，最后才有可能形成颠覆。

　　《中国经营报》：业界确实有人把微创新等同于抄袭。这两年你一直在讲微创新，你认为微创新的准确定义是什么？

　　周鸿祎：我对它做了一个不太准确的定义：从用户体验出发，把产品做得简单、易用，或者能够提高用户在使用产品过程中的愉悦感。任何在此方面所做的创新努力，哪怕很微小，也有价值，我把它叫微创新。

　　实现微创新的前提，是用户至上价值观。微创新的一个特点，就是从小事入手，从小处着眼，克制一开始就做大平台的冲动。对消费者来说，一个简单的改进，只要是触动他内心的甜点就能打动他。消费者永远关心的是，产品给自己创造什么样的价值，只要沿着这条路往前走，创业企业至少能生存下去。

　　很多企业热衷于做平台，但他们没有想到，所有的平台都是挖掘用户需求、持续积累用户的结果。创业公司一定要抑制住做平台的冲动，而是应该聚焦于用户需求。今天，在热门的无线互联网里，一些著名企业在面临挑战的时候，仍然没有真正关注用户的感受，没有聚焦于用户需求，而是热衷于建立一个平台，执行一个战略。这种平台往往是从自我出发，而不是从用户需求出发。颠覆现有市场格局的公司，从一开始并不是要搭建平台，而是通过打侧翼战，找对手不关注但是却打动用户的那个点。

　　《中国经营报》：基于你的微创新理论和实践，你给创业者哪些忠告呢？

　　周鸿祎：微创新必须专注、必须聚焦。创业企业只有聚焦，才能把所有的力量、资源集中为一点，才有可能形成突破。如果把一个小的点做到了极致，做到让用户感觉有惊艳的效果，才可能形成突破。中国的企业家经常谈木桶理论，认为最短的木板决定木桶所装的水量。用在企业管理上，即企业的所有方面都要做好。我要唱一个反调，创业企业在资源有限的情况下，在微创新的时候，不要面面俱到。什么都要照顾到等于什么都照顾不到。产品不怕有缺点，但只要有一点做到极致，打动了用户的心扉，用户是可以容忍产品其他缺点的。相反，一个完美无缺的产品，因为把资源分摊了，那么出来的就是平庸的东西。一个平庸的产品是不可能打动用户的。

　　创新一定是少数人干的事，是失败率很高的事，是大部分人看不懂的事。所以，创新就像是《阿甘正传》里的阿甘一样，有点傻劲儿，经常被嘲笑，但有股韧劲儿。创业公司一定得有250一样的傻劲儿，有阿甘一样的韧劲儿，对创新要有信心，有激情。如果不创新，创业公司在实力上比拼不过大公司，如果不走创新的道路，肯定发展不起来。

　　《中国经营报》：微创新带来的改变很小，成绩也很小。如果要通过微创新获得成功，需要注意什么？

　　周鸿祎：微创新的一个特点是快速调整，小步快跑。过去做产品，讲的是不鸣则已，一鸣惊人，或者说，十年磨一剑。但是，在这个时代，计划赶不上变化。闭门造车的结果，是等你造出来了，这个世界早就变化了。所以，如果要微创新，就要调整自己做事的方法，把闭门造车、十年磨剑变成快速调整、小步快跑，把产品研发周期从按年计算，改成按季度计算，甚至按月计算。但是，每次研发不一定要提出特别宏大的目标，然后拿到市场上去检验。赌错了没关系，因为只浪费了一个月或者一个季度的时间，还来得及调整。任何伟大的产品，都不是在屋子里想出来的，都是通过一个点，通过持续改进打磨出来的。所以，我觉得企业的研发流程和开发模式，也要有相应的变化。

　　中国需要更多元的企业家

　　“分析成功的时候，要分析里面哪些是偶然的，分析失败的时候要勇敢面对。我不是一个完美的人，能一路走下来，就是因为我不断地反思和思考。”

　　《中国经营报》：你刚刚获得了2011年安永中国企业家奖。但在大家的印象里，你更像一个产品经理、创业者，或者是创业导师，好像跟大家理解的企业家不太一样？

　　周鸿祎：我获奖是比较意外的，当时也不知道谁推荐的我，因为我不是中国传统意义上认为的那种企业家，我们的企业家都是商业不断成功，说话非常得体，基本上都是完美的人，都是比较神奇的人。我是一个优点和缺点都比较明显、个性突出的人。我这样的人在美国很常见，但是在中国不常见。这次我能得奖，说明我们的社会对有个性的企业家更宽容了。

　　《中国经营报》：那么你认为评判一个企业家的标准应该是什么？

　　周鸿祎：第一，能创造出来一些与众不同的产品和服务。第二，应该能影响很多人，或者去改变世界。中国有很浓重的“成王败寇”的思想。美国不是这样，比如网景公司虽然失败了，但是它创造了浏览器，改变了互联网，所以硅谷没有人觉得谷克·安德森(网景的创始人)是个失败者。我觉得企业家一定要有一个梦想，去改变这个世界或者改变这个社会，当然你可以有现实主义的操作手段。

　　《中国经营报》：这次安永在评地区大奖的奖项时也发生了激烈的争论。你的个性很强，在业界也是争议很大的一个人物。你有没有考虑去改变？

　　周鸿祎：我的一些争议是来自于竞争对手的抹黑，我想在这种竞争中，我也不会很“绅士”。公司已经做到一定规模，今后我会注意一些。但是我并不期望主动改变什么东西，因为我觉得很多东西会被时间改变。比如说乔布斯也曾被硅谷的媒体骂得狗血喷头，因为他为人处事也是很不注意的，有很多的缺点。但最后他还是给社会创造了价值，给用户创造了价值，得到了绝大多数人的认可。保持突出的个性，可以像小孩子一样保持好奇，保持与众不同的思维方式。我觉得中国社会应该更宽容，只要没有违背道德，没有违背法律，应该存在多元化的企业家。

　　《中国经营报》：你写了不少研究乔布斯的心得体会，也有不少人称你是乔布斯的门徒。你觉得乔布斯对你有什么影响？

　　周鸿祎：首先得声明一点，我不是乔布斯的门徒。我连人家真人都没亲眼看过，人家也根本不知道我是谁，算什么门徒？但是，我确实是在过去的几年里下了很多工夫去研究他，读了他很多的资料，临摹他做产品的体会。再让我谈乔布斯，我都有点不好意思，因为现在把乔布斯挂在嘴上，已经成为一种时尚了，好像不看乔布斯的传记、不引用乔布斯的语录，都不好意思出来混了。其实，如果有个人自称是乔布斯的信徒，那你得真的要回顾一下，看看这个人在乔布斯失意的时候，有没有真的看好乔布斯，研究乔布斯。有一点，拿乔布斯作为推广自己产品的营销手段，确实让我感觉不舒服。

　　还有，我自己本身就是做互联网产品出身的，所以我在研究乔布斯的时候，可能比其他人更有体会。我自己有很多经验，当然也有很多失败，这对我研究乔布斯有很大帮助。如果一个人从来没有做过企业，或者说从来没有做过产品，去读乔布斯的书，可能就像一个没有武功的人去读一本武林秘籍。我不是乔布斯的门徒，但我仍然觉得他是我们学习的榜样。但是，反过来说，我在做360的时候，在探索过程中，也摸索到了一些自己的东西。所以，我并不盲目崇拜乔布斯理论，我还读很多其他方面的书，比如说《定位》、《柔道战略》、《创新者的困境》。把它们综合起来，再加上自己的摸索，才能找到适合自己的东西。

　　《中国经营报》：在中国的众多企业家中，你更敬佩谁？

　　旁白：管理“偏科生”

　　周鸿祎的办公室没有大班台，20多平方米的办公室，有一半空间让给了价值不菲的音响设备，剩下就是沙发和一组不大的书柜。走进这间屋子，你绝对不会相信这是一个老板的办公室。

　　周是个超级发烧友，但这对于他来讲只是个人爱好。虽然占据了办公室的大量空间，却并不对他的工作产生什么重要影响。“我做事情不管三七二十一，没有那么深的动机，都是别人给了太多的解读。”周鸿祎是位个性极强的人，办公室不像办公室，作为一个老板也不懂得奢侈品，聊起天来口无遮拦。对于这些，他也并不想去改变。

　　中国互联网人士都记得他创办的第一个公司：3721。那个名字就是周个性的鲜明写照。然而这样的个性，似乎并不符合中国民众对“企业家”的理解。

　　他所创办的360公司的成长史，就像是一部战斗史：与流氓软件的战斗，使360有机会插足安全市场；与瑞星和金山等老牌安全厂商的战斗，使360在安全领域立足，并成功占领用户的PC;与腾讯的战斗，更使360名声大振、借机上位，并把客户端软件的商业模式演绎到极致。

　　安永企业家评选在讨论地区大奖的时候，8个评委发生了激烈的争论——4：4，双方各持不同意见。在一个多小时的争论之后，周鸿祎没能拿到地区大奖。评委的争论，正是现在社会上对周鸿祎存有不同观点的一个缩影。

　　周鸿祎似乎并不满足中国人对“企业家”的认知。360公司已经上市，员工已达1600人。如果换作其他一个擅长运筹帷幄的企业家，会将长期战略，管理、财务、公关都做全面的规划。而周鸿祎仍将大部分时间和精力放在产品上，更愿意将自己定位为一个产品经理、技术工程师，坦言自己并不擅长管理人，喜欢战斗在一线。他这样的企业家，常常被看做管理的“偏科生”。

　　人都有所长，有所短。作为管理的“偏科生”，周鸿祎也会阅读大量的管理类书籍，他的心得是要将管理简单化。“我不善于管理，但我的领导力还可以。”周鸿祎有一个简单的逻辑：作为老板绝不能空谈理想，一定要解决员工的实际问题。360在上市的时候，拿出20%的股份分给员工。并且在上市后还制定了一个“长青树计划”，永远有一个占公司总股份5%的期权池，让员工真正在物质利益上跟公司利益保持一致。“我不太会跟员工讲大道理，也不把自己弄得很神圣。凝聚员工必须靠一些实际的东西。如果脱离了这个，我觉得我没那个能力去做思想工作。”

　　“老周刀子嘴，豆腐心。”内部员工评价他，说话非常直，甚至说话“不太好听”，但为人仗义。

　　周鸿祎简单、强硬的管理逻辑，不知能不能追赶上企业发展的速度。从创业者到企业家，他或许还需要补很多课。