新鲜龙眼粥的做法:转行TOC－一个咨询师的笔记 2 [栖息谷]

转型TOC-一个咨询师的手记

用TOC思考营销管理系列

之—

流程的观点导入

我做过烟草、软件、酒水（白、啤、葡萄酒）、机械、劳务等行业的营销顾问。有一个有趣的现象，行业不同，但销售方式却惊人的相似：

1.      每人负责一区域－于是有大区经理，大区经理下面又设了省级经理、城市经理、客户经理……

2.      根据各区域市场的重要性将市场分为“重点”与“非重点”。当然老板不可能称“非重点市场”，于是有－核心市场、战略市场、根据地市场、潜力市场……

3.      根据行政级别将市场分为划分为总部、分公司(营业所、经营部)、办事处……

4.      花名册上的销售人员也不一样“总部人员”管理用“当地员工”，与“经销商人员”打交道，临时雇佣“市场促销员”……

5.      销售人员的职责范围，在岗位说明书（有单位可能没有）写得很清楚：维护老客户、开发新客户、收货款、协助经销商销售、填写各种报告、但完成领导交待的其他任务好的往往最重要。

6.      销售队伍总是“招聘、流失、再招聘、在流失”铁打的营盘流水的兵……

7.      管理方式无非在“大总部小地方”与“小总部大地方”两种徘徊。前者是总部集权，后者是地方割据……

8.      干部任命、管理制度、各类文件、各种例会、各种电话、车旅报销……

所有企业的营销中心（有些叫营销公司）都这样做，好像没有什么不对的！

营销顾问一般忙什么呢？

1.      有侧重于人力资源－招聘（外聘与内聘)各级销售人员、做销售人员的薪酬分配方案、人员培训。

2.     有侧重于品牌定位、新品上市、广告传播策略

3.     有侧重于区域市场的诊断、样本市场（有的称重点市场）启动。

4.     有侧重于营销队伍机构重建、关键部门辅导。

5.      也有的顾问与企业融为一体，什么都做。

营销顾问都做这些事，无非是各家的功力不同、与企业互动不同、运气不同，效果当然有差异，好像也没有什么不对的。

能不能用TOC方法来研究营销管理问题,这是我最感兴趣的。我知道VV的本质还是极大的提高Throughput,需要实现大量销售，博士有八大模块，博士的儿子Rami在做Solution For Sales，寻找mafia offer（无法拒绝的计划），这些都非常重要。

但我认为还有更基本的东西需要我们关注。我们要挑战什么样的习惯做法？我们将什么样的Common Sense（常识）重新运用到销售上呢？

我的初步想法是 销售流程化！

我的逻辑从一个“问题”开始。

将你们的销量翻一（或几）翻（不考虑降价倾销），请告诉我应该要从哪方面着手？为什么？

这个问题其实就是博士著名的红线与绿线曲线图。从这入手有以下好处：

1．让各部门（尤其是市场部、销售内勤部、财务部）的人能从公司角度思考，而不是从本部门。在不景气的情况下，销售部门收到的指责最多。

2．既然最终“产出”（销量翻翻）已经确定了，就可一步一步的向回推，销量是如何产生的…一步一步推到源头，我们“投入”是什么？有“投入”才有“产出”，不把销售当成“黑箱”，“流程”概念就形成了。我的经验是大多营销总监从未思考过这个问题，很少有人能确定对于他们的企业来说，“投入”是什么？“黑箱”观点有相当市场。

3．建立“销售流程”的观点，就可以将博士的TOC －the production way的观点引入了。

用“生产管理”的方法（主要是流程的观点）来研究“销售管理”，就会发现这个领域中，有不少习惯做法是违背了常理的（common sense）。

以下是我列出了这个领域的一些“习惯做法”：

a)      （招聘时）销售员综合素质要高，因为他要做完成“五大类”的工作（多任务化）

b)      销售员每月必须提交一份高水平的市场分析报告，否则扣奖金。（局部指标）

c)      销售人员每两个月必须看一本书，本月指定的书是《谁动我的奶酪》（多任务化）

d)      只要提高“提成比例”，销售量就会提高，因为销售员积极性被调动了。（局部指标）

e)      我们公司什么都不缺，就缺一个水平高的“营销总监”（指责人）

f)      销售员应做好各项售后服务工作。（多任务化）

g)      货不走、人走（老板开会时威胁销售人员的话）（指标体系）

h)      公司差旅制度有规定，销售员出差不能坐飞机、住三星级宾馆。（政策）

i)      市场部负责品牌与广告，销售部负责销售。（局部利益）

j)      销售员应该（或不应该）定期区域轮换，这样才能看出问题。（指标体系）

k)      销售量上不去要么是销售员不行、要么是产品不行。（指责人）

这些“习惯做法”的背后都有一个核心假设“销售流程就是销售员的工作流程”。挑战这个假设，就能期待有销售突破，并且是立足于“现有产品系列”与“现有的销售人员”的情况下。

未完待续

备注

以上由AEP15学员 Chris撰写，由于水平有限，加上第一次尝试用TOC解决销售问题，肯定有不少错误之处，恳请得到TOC校友及各位销售专家的指正。

联系号码： 13901597010

电子邮件：sunflowerteam@vip.163.com

这一段很有启发。

最近都流行讲“拉式”流程，真正在销售和服务环节剖析流程的，还没有看到几个。

很好，学习中！

这方面没有研究，但是CHANGQING的写作方法很好，剖析自己的思想历程，也给我这样的新人更多的启示。

这些“习惯做法”的背后都有一个核心假设“销售流程就是销售员的工作流程”。挑战这个假设，就能期待有销售突破，并且是立足于“现有产品系列”与“现有的销售人员”的情况下。

玩真的了，期待后续的详细分析。

左右为难的营销总监*

*不同企业的称呼不同，经营厂长、营销总经理、销售经理，指分管市场部与销售部的领导）

各营销总监的背景不同、风格不同，但从本质上讲，他们看待销售员的方式只有两种：

1.         我们销售员当成“经销商”。

2.         我把销售员当成“销售部一员”

前者的逻辑是：你是销售员，大老板将整个区域“承包”给我，这个销售区域我就“承包”给你了。我不关心你过程，我只看结果，你要对结果（有效销售）负责。结果好，你提成就高。所以，你要拼命地给我“成交”，因为 成交率高是销售一定会高。

后者的逻辑是：营销中心尽管重要，但只是公司一个部分。虽然你负责一个区域，但你也是我营销中心一部分，因此，你必须与公司与营销中心步调一致。你必须重视强调过程，我要要对过程进行严格管理，因为，过程不好，销售是不会稳定的。

两种思路（经销商、销售部一员）、两种行动（重视结果、重视过程）、两种目标（眼前的销售、未来的销售）

在TOC看来，营销总监要么是左、要么是右、要么忽左忽右（多在“妥协”）。

成交率高，销量就会高，这是肯定的！但在现有的人员素质、与产品的情况下，大幅度提高成交率现实吗？如果大幅度提高成交率不现实，我们要如何才能大幅度提高销量呢？*销量是指有效销售，而不是降价与亏本措施而得到的虚假销售量）

未完待续

感谢阿懒以及各位校友的支持与鼓励。本贴的点击这么高，我现在是骑虎难下，水平不高、文笔不佳、理解不透、时间不多，但我还将咬牙把它写好，要写出TOC的逻辑风格来。我现在的Viable Vision是文章20篇，点击率达5000，家园内交好友50名。

胡适有诗云，年龄已过四十，心情稍稍平静，做了过河卒子，只能拼命向前。最能表达我此时我心情。

请各位校友、家人多给我思路与启迪。

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窗外小雨