大海贼探险物语武器重:联想，伟大前的“头大”

　　联想就像一个乡下娃，念了大学进了城，拿了高工资，于是娶了一个城里的媳妇，新娘还带着丰厚的嫁妆，但是，两人对小日子到底怎么过，看法完全不同，这个时候如果外部环境发生变化，就很容易出问题。现在，这个外部环境就是美国的金融危机。

　　当然，这个危机也给了杨元庆一个非常好的机会，这个时候他转做CEO，市场就能平静地接受，甚至欢迎这个安排。

　　不过，柳传志和杨元庆心里都清楚，真正的整合现在才刚开始，要想把联想的文化、管理、经验等输出到海外，把捏到一起的两家公司真正变成一家公司，一家“伟大的公司”，联想还有很长的路要走。

　　一次典型的“柳式”采访

　　“我只是给杨元庆做‘后勤部长’”，2月8日，在自己的办公室里，柳传志对南方周末记者说。“联想要做成一间伟大的公司，未来的路还长着呢，你说是由一位60多岁的人来做还是40多岁的人来做？”他反问道。

　　“柳总今年64岁了。”旁边的工作人员插话道。

　　“不，已经65岁了。”显然，柳传志对年龄非常敏感。他生于1944年4月，而杨元庆则生于1964年11月，足足比他小20岁。

　　2月5日，联想集团发布2008/09财年第三季度报表（2008年10月至12月），单季亏损0.967亿美元，这是联想历史上最大的一笔季度亏损。一并宣布的还有柳传志重新任联想集团董事局主席、杨元庆则从董事局主席改任CEO的消息。自从2005年5月联想正式兼并IBM的PC部分以来，杨元庆就从柳传志手上接过董事局主席的职务。

　　显然，这两条消息容易被解读为联想碰到了巨大的困难，甚至到了生死关头，柳传志被迫重新出山。什么“老将黄忠重披战袍”、“联想背水一战”、“逆茬接班”是一些媒体乐意用的热闹字眼。

　　柳显然对这样的解读不满意，而作为几乎是最擅于跟媒体打交道的中国企业家，他在财报宣布之后，甫一回国，就密集接受媒体的采访。事实上，在接受南方周末采访的当天，电视的、网络的以及报纸、杂志的记者，少说也有十家，一拨一拨排着队采访他。

　　“甭管多尖锐，都可以问。”跟以往一样，这是他接受采访的开场白。不过，说着说着，他也会用商量的口吻叮嘱，“这个话我们在这里说可以，请千万帮忙别登出来了。”在南方周末采访的一个小时里，这样的场景出现了三四回，都是涉及到对具体的人以及其他公司的评价。

　　柳传志马不停蹄地接受采访，他最急切地想给媒体传递的信息大致有三个：第一，联想是碰到了一些麻烦，但是远不像有些媒体夸张的那么大，且不太超出预料。他个人对未来非常有信心。

　　第二，他的所谓“出山”只是帮助杨元庆，而不是取而代之，重新执掌联想。

　　第三，杨元庆在现在这个时候改任CEO是水到渠成的事情。

2月11日，联想报收1.59港元，柳传志的复出价值2亿港元

　　CEO一直是给杨元庆留着的

　　按照柳传志的说法，近1亿美元的季度亏损数字虽然是历史上最大的，但是，跟联想今天的体量相比，并不算大，而且前两季度的盈利大过第三季度的亏损。“我们手头有13亿美元的现金。”在短短的一个小时采访里，柳传志两次骄傲地提到这个数字。联想的财务比较稳健，负债率非常低。

　　在最新的报表上，“现金与现金等价物”一栏的数字是15.59亿美元，这个数字大致折合120亿元港元。由于资本市场的恐惧，在香港上市的联想股价大幅度下滑，现在整个公司的总市值仅为150亿港元上下。这个数字甚至比兼并IBM的PC业务以前的原联想总市值小，当时的联想总市值大约为200亿港元。

　　至于如何帮助杨元庆，柳传志强调的主要是发挥他擅于沟通的特长，在董事会这个层面支持和帮助杨。以前，联想只有一个大股东，就是联想控股，其持股比例超过50%，在这种结构下，董事会的沟通比较便捷。

　　而今，联想的董事会要复杂得多。当初兼并IBM时，近一半的费用是用股票支付的（联想支付的总费用是12.5亿美元，其中有6.5亿是现金，6亿是联想的股票，当时占新联想总股本的近20%，其后，这部分股票逐步解禁，IBM也一点点地套现，但如今仍是第二位的股东），另外，几乎在兼并IBM的PC业务的同时，联想引进了几家美国私募股权投资人，总引资3.5亿美元，他们也进入了董事会。

　　这样，今天的联想董事会就完全是一个跨国公司的样子，虽然联想控股还是第一大股东，但是凡事总是免不了跟其他股东沟通和商量。柳传志被广泛认为是中国企业家中教父级的人物，更容易获得信任；另外，柳显然在跟人沟通方面很有天赋。

　　“我怎么帮元庆呢？”柳传志说，“我跟他共事了这么多年，对他非常熟悉，他有什么想法，可以先跟我说，我再去跟其他股东沟通。这等于用我的信誉为他做背书，这样做，效果会更好。”

　　杨元庆显然也乐得接受这个“扶上马，送一程”式的安排。

　　仍在美国的杨元庆在采访中表示，有了柳在董事会里的支持和帮助，他可以把更多的精力专注于具体业务中去。

　　为什么是在现在决定让杨元庆出任CEO呢？

　　按照柳传志的说法，实际上，联想CEO的岗位就一直给杨元庆留着，在兼并IBM的PC业务之初，其所以没有急吼吼地让杨出任CEO，主要是考虑到他缺少跨国公司的管理经验；当然，也有担心品牌受损的考虑：IBM的高端形象在欧美广泛接受，而中国产品在欧美的普遍形象是不够档次，这样，用洋人而不是中国人做CEO，既给了杨元庆一个学习的机会，也给了欧美用户逐步认识并接受联想的时间过渡。现在该学习的也学习了，跨文化的沟通也经历了——杨本人的办公室设在美国，另外，恰好碰到了金融危机，还有原CEO阿梅里奥的任期届满，这些都给了杨出任CEO的契机。

　　当乡下娃娶了城里妞……

　　回过头来看，不仅仅是CEO的岗位是四年前预留着的，联想的亏损也是当初兼并的一个近乎必然的产物。

　　那个兼并被一些媒体形容为“蛇吞象”。当然，联想不是蛇，IBM的PC部分也不是大象，不过，后者确实比前者大不少。

　　其时，IBM的PC一年的销售额大约为90亿美元，全球排名第三；而联想一年的销售额仅为200亿港币，不到前者的三分之一，全球排名第八。

　　当然，IBM的PC部分大则大，就是总亏损；而联想则有很好的盈利，并以比较高的速度发展着，这也是为什么这个并购能实现的一个重要原因。但是，其中也埋有需要解决的祸根。

　　IBM是一家典型的美国公司，它在1960年代做技术含量很高的大型主机；后来正是IBM发明了PC机，并在1980年代风靡一时，一度时间里，IBM就是 PC，PC就是IBM；再后来，它又转型做软件和服务。

　　IBM的特点是，技术研发实力强，能做他人之所不能。而这种技术上的优势会带来高额的产品毛利率，无论是大型机，还是后来的PC，还是现在的软件和服务，都是高利润率的行业：在1980年代，一台很简单的IBM的PC都能卖到上万美元。

　　与这些优势伴随的是一些劣势：高工资高成本运作，对技术的过渡依赖容易忽略市场等等。事实上，当PC成了一个工业化产品，它“高科技”的光环日益消退时，IBM的优势就荡然无存了，于是，亏损出现了。而它的软件和服务还过着大块吃肉、大碗喝酒的日子。巨大的差异已经让它们很难容在一间公司里面，这个时候，把PC部分卖出去已经成了IBM不得不走的路。

　　直到今天，联想的美国部分运营成本还是远高过中国。以第三季度财报为例，新联想的美国雇员为2000人，整个美洲区创造了30.67亿美元的销售额，员工总福利为2461万美元；而中国部分的雇员为1.68万人，整个大中华部分贡献的销售额为52.27亿美元，员工福利仅为2746万美元。也就是说，美国雇员的人均福利成本是中国雇员的八倍左右；美洲部分的单位销售额的福利成本是大中华区单位销售成本的1.7倍。事实上，在巨亏的三季度，大中华区还是盈利的，只是这个盈利抵消不掉其他区域的亏损。

　　联想就是在IBM到处为自己的PC找婆家的时候进入其视野的。那个转让价格（12.5亿美元）也谈不上高，因为据说，单单IBM为PC投入的广告成本（这些被计入品牌的价值）就有10亿美元。

　　跟技术当头的IBM不同，联想是以“贸工技”立身的，技术要在市场、制造之后排名老三。柳传志把PC行业形容为“拧毛巾”：毛巾你看着干了，但是用力拧，总是能拧出水来。可以说，在利润日薄一日的PC领域，联想就是靠着一分一分地抠，才站稳脚跟的。

　　这样，祸根在兼并的当初就预埋下了：这是完全不同的两种公司文化，而且，基于品牌的需要，基于稳定的需要，联想还不能急着把自己的文化输出，甚至自己的人都不能当CEO，这正是联想的尴尬之处。

　　打个不恰当的比方，联想就像一个乡下娃，念了大学进了城，拿了高工资；于是，娶了一个城里的媳妇，新娘还带着丰厚的嫁妆，但是，俩人对小日子到底怎么过，看法完全不同，这个时候如果外部环境发生变化，就很容易出问题。——现在，这个外部环境就是美国的金融危机。

　　当然，这个危机也给了杨元庆一个非常好的机会，这个时候他转做CEO，市场就能平静地接受，甚至欢迎这个安排。事实上，在宣布新消息的次日，联想股价大涨11%，从1.46港元涨到1.62港元。八卦八卦，以联想92亿的总股本计算，“柳杨配”价值近15亿港元。

　　通往“伟大”的路径选择

　　联想并不是不清楚自己的尴尬之处，这就是为什么这个并购在最初提议的时候遭到董事会大部分人怀疑的主要原因。

　　但联想也有自己的问题：在国内市场，联想占领市场份额高达近30%，一般地说，到了这个份额，就是一个近乎垄断的地位了，再往上就很难做。在这个背景下，联想还要做大做强，它的路径只有两条：要不就是守着中国这个市场做，扩展业务，做相关多元化；要不就是专注PC，跨出国门，到全球市场上去做。

　　在IBM伸出橄榄枝之前，联想尝试过前一条路，它做过网站，也高调学IBM做软件和服务，还做手机，但是，都没成大气候。

　　焦急的联想碰到了成长的烦恼。这个时候，把IBM的PC部分拿过来，借助其强大的品牌及渠道，帮助联想迈出国门，就是各取所需、你情我愿。按联想控股常务副总裁朱立南的话讲，“收购IBM的PC业务风险巨大，但机会千载难逢。”

　　柳传志甚至跳过商业逻辑，把这个事情升华到“为中国企业走出国门创一条路”、“提升整个中国的产业形象”这样的高度。

　　杨元庆则对南方周末强调，这个路没走错。他的判断是，在同一个市场跨领域做，这个难度要大过在同一个领域跨文化做，特别是在全球化的背景下，更是这样。

　　“事实上，如果没有THINKPAD的品牌以及IBM的技术，我们可能在中国本土都守不住阵地。”杨元庆对南方周末记者说，因为在加入WTO之后，外资品牌更容易长驱直入了。支持他的这种说法的是手机业务，在这个领域里，大品牌携技术的利器，在中国横冲直撞，本土的品牌各领风骚一两年，大多很快就偃旗息鼓了，到今天，似乎只剩下“山寨”还有点市场。

　　按照柳传志的说法，他在兼并之初预留了五年的时间给杨元庆学习。金融危机把这个时间缩短了。今天，杨元庆虽然已经走上了CEO的岗位，但还不能说是一个毕业生，因为真正的整合现在才刚开始：把联想的文化、管理、经验等等输入到海外，把捏到一起的两间公司变成真正的一家公司。而要实现这一点，杨元庆还有很长的路要走。