森林游戏图片欣赏:工作分析的步骤

工作分析的步骤:1)确定工作分析信息的用途，直接决定了需要搜集何种类型的信息及及其使用何种技术去搜集。2) 搜集与工作有关的背景信息，如组织图：当前工作与组织中其他工作的关系及在组织中的地位、工作流程图：更为详细的信息、工作说明书等。3)选择有代表性的工作进行分析。多而且相似，选择有典型工作进行分析十分必要，比较合适。4) 搜集工作分析信息。有关工作活动、工作条件、工作对人员自身条件（如个人特点与执行工作的能力等）的信息。5)同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息。确保信息是否正确，完整，有助于被分析工作相关的人所理解，提供审查与修改工作描述的机会。6)编写工作说明书和工作规范。工作说明书即对工作的职责、活动、条件及工作对人身安全危害等工作特性方面的书面描述。工作规范：全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能、及工作背景或经历等方面要求的书面文件。
搜集工作分析信息的方法：1）访谈法：个人、群体、主管人员。准则：与主管人员密切合作；与被访者建立融洽关系；指导性的问卷或提纲；工作任务的方式不是有规律的，偶然发生但同样重要，按重要性、发生频率高低一一列举；对资料进行检查、核对。2）问卷法。3）观察法4）现场工作日记/日志法。
工作说明书的内容：工作标识，工作综述，工作联系、职责与任务，工作权限，绩效标准，工作条件，工作规范。编写准则：清楚，指明范围：工作范围、性质、重要工作关系，专门化：种类、复杂程度、技能要求程度、可能出现问题的标准化程度、责任大小、责任的程度与类型、简单化：是否囊括了工作的所有基本要求，新雇员读了是否对该工作有所了解。
二、面试的类型：1）非定向面试：问随即想起的问题，提出不同问题，从同一问题开始，在关键问题上最追踪提问。2）定向面试：面试表格，按预先确定的问题次序提问3）情景面试：包含一系列工作关联问题，这些问题有预先确定的明确答案，询问同样的问题。4）系列式面试，5）小组面试，6）压力面试，7）评价面试。
结构化和情境面试的步骤：1）工作分析、评价工作职责信息、制定有关键事件的面试问题、制定基准答案、任命面试委员会及进行面试。
损害面试有效性的问题和因素及避免措施：1）损害面试有效性的问题：轻易判断、强调负面信息、不熟悉工作、雇佣压力、求职者次序错误、非语言行为。2）避免措施：（1）采用正确的步骤：面试准备、建立和谐气氛、提问、结束面试、回顾面试。（2）遵循如下面试指导：使用结构化表格，推迟决策，强调面试中能更准确地得到评价求职者的特征，让被试者多说话，遵守公平就业准则。
三、熟悉、了解培训的基本过程：1）评估这个人或工作需要培训什么，2）建立培训目标：目标应该是明确的和可度量的，3）培训：技术包括在岗位培训（OJT）、有教学计划的学习，4）评价：对反映、学习成绩、行为或成果进行测试培训的四个基本步骤。
培训与培训技术：在岗培训、视听技术、讲座、计算机辅助教学等。在岗培训可能涉及观察实习方法、工作轮换或特殊职业和委员会。四个步骤：让学习者作好准备；演示操作（或工作性质）；让学员试做；检查追踪。
四、了解管理人员的在职培训基本方法：1）工作轮换：让受训者到各部门去丰富工作经验，确定其长处与弱点；2）辅导/实习方法：受训者直接与他人或他要取代的人一起工作，而这个人就负责对受训者进行培训；3）初级董事会：通过请中级管理受训者组成一个初级董事会，并让他们对整个公司的政策提出建议
 
，为他们提供分析公司问题经验的一种方法。4）行动学习：让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种培训技术。定期开会，4—5人一组，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论辩论。
脱岗开发的基本方法：案例研究、管理竞赛、企业外研修班、大学的有关教学计划、角色扮演、行为模仿、企业内部开发中心。
特殊的管理人员开发技术：领导者匹配培训、维罗母-耶顿领导能力培训、人际关系心理分析及组织发展。
五、质量圈：由5-10位经过特殊培训的雇员所组成的工作小组，他们为发现和解决工作现场所出现各种问题而每周开会1小时。步骤：计划、培训、发起及运转。需注意的:问题态度，质量圈之外专家挑选，选定问题过于困难而难以驾御，时间安排，工会害怕被干预等。
六、工作绩效评价的步骤：1）界定工作本身的要求：必须确保你和你的下属在他或他的工作职责和工作标准达成一致。2）评价实际的工作绩效：与工作标准进行比较，常常要使用某些类型的工作绩效评价表。3）提供反馈：应由管理人员同下属人员就他们的绩效和进步情况进行讨论，为促进工人的发展，要同时共同制定必要的人力开发计划。
简述集中绩效评价工具及其优缺点：图尺度评价法、交替排序法、强制分布法、行为锚定法、目标管理法、关键事件法等。简单运用最普遍仅仅挺立停留在一般绩效，需进一步分解评价标准的工作职责。
绩效评价过程中应避免的问题：评价标准不明确、晕轮效应、居中趋势、评价标准偏紧或偏松、评价者的个人偏见。
怎样使员工认同绩效评价的公平性：1）经常对其工作绩效作出评价，2）确信你对此人的工作绩效非常熟悉，3）确信你和你的雇员对其工作的指责的看法是一致的，4）当你为雇员制定工作绩效改善计划时，应当注意吸收他们一起参加。
七1职业生涯的主要阶段：成长阶段（0-14岁），探索阶段（15-24岁），确立阶段（24-44岁核心时期），维持阶段（45-65岁），下降阶段（退休之前的一段时期）。
规划职业的步骤：尽可能弄清楚自己的兴趣、资质及技能。首先弄清自己的职业性倾向与那一种：实际性向、调研性向、社会性向、常规性向、企业性向、艺术性向项，然后确定技能所在，并按水平从高到低排列。2）确定自己的职业锚：技术或功能型、管理型、创造型、自治型及安全型，明白自己到底想做什么。3）可以借助许多现有资源帮助自己了解有关的职业。
作为主管人员进行职业管理的指导原则：避免现实冲击；严格要求新雇员；提供较为现实的未来工作展望；进行以职业发展为导向的工作绩效评价以鼓励进行工作轮换。
八、工资率确定的步骤：1）进行薪资调查：雇主的正式和非正式调查、商业性、专业性和政府薪资调查。2）确定每个职位的相对价值。3）将类似职位归入同一工资等级4）确定每个级别表示的工资水平：绘制工资曲线。5）对工资率进行微调。
职位评价的方法及其步骤：目的在于确定职位的相对价值。根据各职位的内容进行相互比较，其内容常常依据技术、来努力程度、职责和工作条件等报酬因素考虑。排序法的步骤：1）获取职位信息，2）选择要评价的职族3）选择报酬因素4）将职位依据各报酬因素评价获得的点值进行综合计算。便于使用，过于依赖猜测趋势。归类法（或等级法），在对每个职类制定类别说明书或分类规则的基础上把职位归类。要素计点法：要确定诸多报酬因素，并根据职位的不同将这些因素分类等。步骤：1）确定被评价职位的类型2）收集
 
职位信息3）选择报酬因素4）界定报酬因素5）划定报酬因素等级6）确定报酬因素的相对权重7）确定每个因素或每个因素等级的点值8）制定职位评价指南9）职位评定。是一种量化技术，相当可靠。要素比较法：确定那些职位具有比其他职位更多、更可靠的报酬因素。步骤：1）获取职位信息2）选择关键职位3）根据选定的因素将职位排序4）根据选定因素将确定每个职位的工资率5）根据工资率将职位排序6）根据两种排序结果选出便于利用的关键职位7）确定职位比较标准8）运用既定标准对职位进行比较。系统、可量化，但难以操作。可省36步骤。类似职位划为同一工资等或薪水等，操作年难度和价值大致相等。
绘制工资曲线的步骤：1）计算每个工资等的平均水平2）在每个工资等再划分工资级3）绘制工资曲线4）把各职位的现行工资级同工资曲线确定的水平一一对应后，再确定各各职位的工资水平。
九、物资激励已经不那么普遍，但相当有效。
计件工资制是最古老的激励计划，雇员依据他或单位产品的计件工资率获取报酬。在直接计件制中，雇员直接按产品数量获酬。在有保障的计件制中，无论雇员的产量多少，都可以获得基本工资（或最低工资）。
标准工时计划，为绩效显著的雇员发放一定比例的奖金。团体激励计划，用于个人工作高度相关的情形。
白领的激励计划。多数销售人员的基本报酬形式是佣金，再加上某种形式的薪资。直接佣金的麻烦在于：雇员只关心高值、易销的商品，而不考虑培养长期顾客的趋势。管理人员，红利如：股票期权普及程度最高。利润分享计划和斯坎伦计划都是团体激励计划，问题在于：有时雇员的业绩和报酬之间的联系并不清楚；此类计划可能有效地培养雇员的献身精神。收益分享与和风险工资计划也常用。
失败原因在于：1）雇员不相信其努力会带来收益，2）激励对雇员不重要。具体问题包括：不公公平的标准，对工资率削减的担心，团体限制，缺乏理解，缺乏所需工具或培训。
符合下列条件，可采用激励计划：产品单位易于计量；雇员可以控制产出；报酬同绩效间的关系叫清楚；工作延误可以受雇员控制；质量并不是最重要的；组织必须精确地了解劳动成本。