偶看新闻大管棚导向墙:明茨伯格谈战略：蜜蜂和苍蝇的隐喻
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 15:26:30
明茨伯格谈战略：蜜蜂和苍蝇的隐喻
2010年11月27日 04:4921世纪经济报道【大 中 小】 【打印】 共有评论0条亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)对于战略规划讲解，以一位英国学者的一个实验开篇的：如果你在一只瓶子里放几只蜜蜂和几只苍蝇，然后把瓶子放平，把瓶底对着窗户，你会发现蜜蜂会坚持不懈地想去找到办法穿过玻璃，直到他们精疲力竭的死去或者饿死；而苍蝇，在不到2分钟内，会从相反方向的瓶口飞出去。
蜜蜂热爱光亮，这是它们的智慧，但同时也是英国学者实验中导致他们死去的祸根。显然，他们想象着任何监狱的出口都一定是通往最光亮的地方；它们按照这个想法做了，坚持了这一太过合乎逻辑的行为。而愚蠢的苍蝇，不在乎逻辑，到处乱飞，却在这里撞上了简单的好运，最终发现了这扇让它们重返自由的友好的大门。
关于战略，明茨伯格强调人们已知的事项包括：CEO是战略家(或者战略的“首席构筑者”)；战略是“达成一个目标或者优势的详细计划”；战略必须仔细(通过分析)去制订，清晰明确地表达，这样才能去系统地实施(的确，真正的问题在于实施)；战略性的思想要靠朝上看(形成“整体图景”)和朝前看；要想有好的战略，必须得常常思考战略(也就是说，有一种东西叫做“战略管理”。)
那么，战略是如何形成的？其中一种方式是“有意”的战略规划，就像迈克尔·波特在1987年《经济学家》杂志上撰文指出的一样，“我倾向于使用一系列的分析技术去制定战略”。在战略制定的“规划模型”(Planning Model)中，其核心的原则包括以下四方面：战略的制定是一个完全有意识的、受约束的思想过程；可以通过清楚的步骤和技术来完成；CEO是战略的构筑师，但具体制定由战略规划人员来履行；这样制定出来的战略没有瑕疵，十分明确，然后正式地去实施。
然而，“规划模型”有三方面的问题所在：规划依赖的“预测”(Prediction)非常困难；无论在战略制定者与执行者之间，还是“硬性信息”与“软性信息”之间，都存在的“分离性”(Detachment)；容易形式化(Formalization)
预测方面，许多政商名人都有不少有意思的记录：IBM总裁托马斯·沃森在1948年说，“我想这世界能卖出五台计算机”；温斯顿·丘吉尔则在1939年声称，“原子能可能会和我们今天的炸药一样好，但不大可能产生更大的危险”；最有趣的是，维尔伯·莱特在1901年预测，“在一千年之内人类不可能飞行”，两年后他和弟弟奥维尔·莱特实现了人类第一次飞行。
有位英国驻外办公室的研究人员(1903-1950年驻外)，有一个观察，“年复一年的，杞人忧天者常常跑来跟我说他们关于战争爆发的可怕预测。每次我都拒绝相信……我只错了两回。”
区别于计划模型，存在第二种“构想模型”(Visioning Model)，其模型的含义为：最多只有半清醒的状态中创造战略；深厚的经验和创造性的洞察力使有远见的人形成一个愿景——战略为视角——关于组织将要往何处去；那个愿景就像一把伞，特定的决定和详细的战略将在它的范围下产生；愿景必须是非正式的和个人的，从而可以保持丰富和灵活。
而战略愿景并非来自仔细的计算，它是一种清晰的想法，在一次听到的时候，就不会忘记；受到独一无二的灵感启发；代表着一种决心，抑是一种偏执的狂热。就像毕加索说的，“我九岁的时候就可以像拉斐尔那样画画儿。但我却穷我一生来学习如何像孩子那样去画画儿。”
还有一种战略制定模型则是“试验与学习模型”，这种模型认为：在部分有意识的思想控制下，战略产生于一个学习的过程；组织中的任何个人，只要掌握一定的信息，都可以对战略的形成发挥作用；战略通过非正式方法浮现出来，有时是逐渐地，有时是自发地，但通常是集体行为；战略制定和实施紧密交织，如果分开两者就没有意义。
惠灵顿勋爵曾经对此有个这样一个比喻，“他们计划那些活动就像你做一个非常漂亮的安全结。看起来不错，用起来也好，直到它破了；然后你也完了。现在我用我的绳子，如果中间出了问题，我系一个结然后继续”，而组织理论家卡尔·维克则评论道，“我们常常在做事的时候得到新的思路，却不常在思考的时候找到新的做事的方法。”
关于战略的形成，明茨伯格认为，战略的形成不是分析推理而来，战略制定应该像手艺人一样，行动推动思考，战略自然形成，对此，他有两个比方，一种情况战略像草根似的生长，自然而生；另一种是有意构思，就像温室栽培一样。
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