ERP实施中项目经理如何展开调研

大中小发表时间：2010-7-19 13:02:58 来源：畅享博客 作者：童继龙 点击数：1337 评论数：6 【查看评论】摘要：ERP项目实施过程中，调研是一个不可或缺的环节，但就是这个每人必做的环节，却也是大有学问。

本文关键字： ERP实施 项目经理

     ERP项目实施过程中，调研是一个不可或缺的环节，但就是这个每人必做的环节，却也是大有学问。

     首先，是ERP实施的调研，还是ERP产品开发的调研？如果是产品开发的调研，那其目的是为了充分挖掘客户需求，并从中得到客户需求所能带来的管理价值，将这个管理价值通过产品的形式展现出来，这个时候基本上不用害怕开发成本，因为这是处于投入期。如果是ERP实施的调研，那么在这个时候应该是基于“限额交付”的调研，因为这个时候关注的重点是将ERP项目尽快上线，将客户的系统跑起来，有着范围、成本等前提的约束。     再细化一步来看，ERP实施的调研，与开发调研去发散式的提问不同，因为ERP产品是有一定范围的，在这个范围内进行问题的深挖，充分理解其背后的管理价值，将客户的业务进行提炼，并归纳到产品功能中，这就需要ERP的项目经理有着很强的“提问-》总结-》提炼-》归纳”能力，能主导提问的过程，确保聚焦不发散，将客户的回复进行总结，并在总结的基础上提炼出管理价值，并将这个管理价值落实到软件产品功能中，这样就形成了需求到产品功能的匹配过程，从而确保将主要的注意力集中在有管理价值的客户需求上，如果任何一个客户需求其背后没有管理价值的支撑，那么这个需求的优先级别必定有限。     产品开发的调研是为了去挖掘问题，那么ERP实施的需求调研我们可以定义为“验证已知问题的答案”，所以在这个调研过程中可能我们更多的是采用选择题，而非开放性的问答题，因为只有这样，才会将客户的思想统一到我们的ERP系统上来，也只有这样才能够尽可能地与客户达成共识。     ERP实施的调研还是一个“知识传递”过程，因为在这个调研开始之前，我们其实是对客户有一轮非正式的“培训”，因为与这个客户的互动过程中，我们需要将我们的ERP系统中所能包含的管理理念、能够为客户带来的管理提升价值、甚至是管理价值的落实要点都给客户做一个宣贯，形成在售前阶段讲收益，项目启动阶段讲管理理念，调研阶段讲管理框架，蓝图与方案阶段讲管理价值实现，上线阶段验收管理价值的实现与收益评估。这样形成一个对于管理价值的闭环，将ERP的项目经理从技术层面上升到管理层面，只有这样才能够高效地推进项目的实施。     同时，项目经理的调研是从中层展开，还是从高层展开？有人以为从中层展开可以从客户那了解许多细节信息，再给客户高层调研时，会更有把握一些，但这样就容易抓不住重点，形成实施的目标不能聚焦；所以在这个时候一定是要从客户怕高层展开调研，聚焦客户高层（甚至是一把手）的核心需求，全力达成这个核心需求，其它细节的需求将形成辅助需求而已。     前面讲的是ERP项目实施的需求调研导向，以及切入点，接着再谈的就是关于项目实施调研的具体方法了，找了一篇通用的资料，仅供参考：     ERP项目在开展具体的上线工作前，需要在前期项目启动等交接工作的基础上对项目的实际情况做进一步的了解，通常需要进行项目的调研工作。项目调研是认识企业的一种有效手段，通过调研可以对企业有更加深入的了解，为于日后的实施工作能够开展尽可能地减少障碍。在调研的过程中将从业务层和人员关系层两方面进一步接触：     (1) 对企业的整体情况有个更加深入的了解。例如企业的背景、生产特点、人员素质、人员配合程度等等。对企业基本概况的了解可以便于软件项目经理制定出正确的实施策略，指导项目按照既定的目标完成。     (2) 更加清晰地了解企业的业务。在前期的售前调研并不会很详细，一般为较长时间以前，而且随着人员的更替以及实际业务情况的变化，也需要重新进一步地了解企业的实际业务情况。     (3) 可以就这个机会对企业的各岗位人员和职责认识。在调研过程中，双方不断的沟通，实施方的人员同企业方的人员会进一步认识。同时可以通过调研了解企业人员的实际职责，了解企业一些潜在的文化，避免在以后的工作过程中制造太大的阻力。     (4) 调研的过程也可以同一些关键用户沟通具体业务的处理模式。业务人员的需求往往同实施人员设想的方案存在一定的差异，通过调研过程中的沟通可以发现一些明显的差异。对于需求和设计方案上的差异，在分析总结后，如果确实是设计方案的问题，可以及早沟通并相应调整设计方案，如果是用户业务模式的问题，或者是需要优化的流程内容可以同用户协调沟通，避免上线过程中造成过大的阻力。     (5) 了解企业方对于项目实施工作重点期望解决的问题。项目的实施是满足既定的需求，企业方期望解决的问题应该作为重点问题加以解决。 项目调研工作包含的内容和形式较多，通常情况下，具体业务过程包括调研资料下发、现场问答和具体细节沟通等。     在项目的启动过程中就可以发放项目的资料，这一过程也可以提前放到项目启动前，具体需要同项目负责人沟通好。     项目调研资料的内容涉及企业运营和管理过程当中的方方面面，总的来说主要包括以下几方面内容。     第一， 企业的概况。需要通过调研对企业的概况深入了解，包括企业的性质、从事的行业、生产的产品、生产过程、管理部门管理现状、生产部门管理现状、普遍反应的企业管理问题等等，从宏观上把握整个项目所属企业的情况，便于针对不同类型的企业采用不同的实施策略。对于有些实施公司存在一套完整的实施方法，但是在实际操作中仍然需要根据实际情况灵活使用。     第二， 具体业务流程现状。需要通过项目调研过程了解企业目前业务流程的现状，从而进一步分析现有流程，并进一步整合和优化。在项目后期的流程优化过程中需要结合企业的实际情况进行综合的优化整合，从业务流程性角度来解决实际业务处理过程中的问题。     第三， 了解各层次人员对项目的需求。总的来说项目是服务于企业整体，但是在实施的过程中同样需要照顾到企业的各层次人员的一些需求，并进行及时的沟通，避免出现需求满足情况同预期存在较大差异而影响实施的效果，毕竟一个各层次人员都反响较差的项目是很难评价为一个真正实施成功的项目。另外，客户的各层次人员的需求需要认真分析，有些需求是同项目实施的目标想违背的，或者是不合理的，需要协调客户方的项目负责人认真沟通。     ERP软件项目经理如何开展项目调研     对于不同的实施公司，调研资料的样式也是不尽相同，调研资料需要根据具体情况来确定采用何种模式，例如：问答式、开放式、混合式等。     第一种方式是问卷式，也就是罗列一系列问题让业务人员回答，此种调研资料的优点是可以对一些自己关心的业务点尽可能详细的设计问题，整理各业务点较简单，缺点是业务人员容易产生反感，有点类似于做试卷，而且对一些问题业务人员无法系统地说明;     第二种方式是开放式，开始部分一般列举一个实例，然后业务人员参照实例进行本岗位的业务现状等的填写，此方式的优点在于业务人员可以根据自己熟悉的流程进行撰写，思路相对较清晰，不足之处在于用户书写的内容不受控制，对一些细节问题不会做过多的说明;     第三种方式是混合式，是以上两种方式的结合，就是说一部分问卷式，主要是对一些具体的细节问题让业务人员逐个回答，对一些流程让业务人员开放式书写。     以上三种方式各有优劣，需要针对不同的项目情况来分别采用，主要的参考因素包括对项目前期的了解情况、项目人员的素质和配合程度、项目后期调研的详细程度、参考调研的实施人员的层次水平和结构等。如果后期打算详细了解具体业务问题，可以采用开放式，通过调研资料了解企业的大概流程，对一些关心的业务有一个初步的了解，在调研的过程中深入了解，此种方式对业务人员造成反感较小。不论采取何种方式，都需要各业务部门能够如实地反应本部门的需求，便于项目的实施工作能够达到预期的效果，避免出现项目的实施方向错误，作为项目经理需要对需求进行重点把关，避免超合同的内容。     在项目调研完成后，根据项目的需要，项目组负责起草一份项目的总体业务解决方案或者需求分析报告，确定双方实施工作需要达到的目标及基本的解决思路，具体的实施在后续的实施过程中将有针对具体业务的业务方案作为支撑。如果项目较小或者不需要，可以不采用。在起草解决方案的过程中，需要严格遵照原合同及相关技术协议的要求，避免实施范围的人为扩大。     在项目调研阶段，软件项目经理需要管理好的资源包括：实施顾问、企业各业务部门负责人及关键用户、企业方高层、企业方项目负责人等。     项目调研阶段，项目经理主要需求达到两个目的：第一，了解企业实际的现有需求，以此作为整个实施工作的指导;第二，有效地控制需求的确认不超过原来的合同或者技术协议的范围。