四川高速收费查询系统:《现代管理理论主要流派》

1管理过程学派
　　1.1概述
　　管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。
　　事实上古典管理理论的创始人之一法约尔就是这个学派的开山鼻祖。
　　这个学派后来经美国的管理学家罗哈德·孔茨等人的发扬光大，成为现代管理理论学丛林中的一个主流学派。
　　1.2主要代表人物
　　1.法约尔。法约尔的代表作《工业管理与一般管理》
　　2.詹姆斯·穆尼（J．D．Mooney；1884－1957）；美国高级管理人员和管理学家。其主要著作是《组织原理》
　　3.拉尔夫·戴维斯（Ralph C．DaviS），美国管理学家和一些大公司的顾问。1916年在科内尔大学获机械工程学位。他比较强调管理哲学的重要性，认为只有管理哲学才能为企业问题的解决提供依据。
　　其主要著作有《工厂组织和管理原则》《采购和储存》《组织和系统中的一些基本考虑》《企业组织和作业的基本原理》《工业组织和管理原理》《高层管理的基本原理》《工业组织和管理》《管理哲学》等。
　　4.哈罗德·孔茨（H．Koontz）；美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。早年于美国耶鲁大学获博士学位。以后在美欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国的大公司中任咨询工作，曾担任美国管理学会会长，以后在美国加利福利亚管理研究院任管理学的名誉教授。
　　现代管理理论主要流派
　　1管理过程学派
　　1.1概述
　　管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。
　　事实上古典管理理论的创始人之一法约尔就是这个学派的开山鼻祖。
　　这个学派后来经美国的管理学家罗哈德·孔茨等人的发扬光大，成为现代管理理论学丛林中的一个主流学派。
　　1.2主要代表人物
　　1.法约尔。法约尔的代表作《工业管理与一般管理》
　　2.詹姆斯·穆尼（J．D．Mooney；1884－1957）；美国高级管理人员和管理学家。其主要著作是《组织原理》
　　3.拉尔夫·戴维斯（Ralph C．DaviS），美国管理学家和一些大公司的顾问。1916年在科内尔大学获机械工程学位。他比较强调管理哲学的重要性，认为只有管理哲学才能为企业问题的解决提供依据。
　　其主要著作有《工厂组织和管理原则》《采购和储存》《组织和系统中的一些基本考虑》《企业组织和作业的基本原理》《工业组织和管理原理》《高层管理的基本原理》《工业组织和管理》《管理哲学》等。
　　4.哈罗德·孔茨（H．Koontz）；美国管理学家，管理过程学派的主要代表人物之一。早年于美国耶鲁大学获博士学位。以后在美欧各国讲授管理学，并在美国、荷兰、日本等国的大公司中任咨询工作，曾担任美国管理学会会长，以后在美国加利福利亚管理研究院任管理学的名誉教授。
　　他从1941年始陆续出版了二十几本书和发表了八、九十篇论文，主要代表著作有《管理学原理》《管理理论丛林》《再论管理理论丛林》等。
　　5.威廉·纽曼（William H．Newman），美国哥伦比亚大学的管理学教授。是美国管理过程学派的代表人物之一。著作有《管理过程：思想、行为、和实务》等。
　　1.3管理过程学派的管理思想：
　　1.管理过程学派的研究对象就是管理的过程和职能。他们认为，管理就是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。
　　2.孔茨的职能管理。孔茨把管理揭示为通过别人使事情做成的各项职能，至于管理的各项职能，应划分为计划、组织．人事、指挥和控制五项。
　　2 社会系统学派
　　2.1概述
　　社会系统学派从社会学的观点来研究管理，认为社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统。
　　这种思想可以追溯到意大利的社会学家维尔弗雷多·帕雷托（1848－1923）和 20世纪 20年代的美国女学者福莱特。
　　社会系统学派的创始人是美国管理学家切斯特·巴纳德。
　　2.2代表人物
　　巴纳德（Chester Barnwh；1886－1961），出生于美国的马萨诸塞州 。1927年任规模庞大的新泽西州贝尔电话公司总经理
　　1938年出版的《经理人员的职能》 被管理学界称为美国管理文献中的经典著作。 《组织实践中的业务原则》1922年；《社会进步中企业利益》1929年；《为企业服务的大学教育》1930年；《经理人员的能力的培养》1925年；《雇主和职业指导》1936年；《关于经济行为中的非理性》1938年；《关于能力理论》1937年；《工业关系中的高层经理人员的职责》1939年；《集体协作》194O年；《经理人员的教育》1945年；《伦理和现代组织》1945年；《工业研究组织的若于方面》1947年；《科学和组织》1951年；《企业道德的基本条件》1955年，等等。
　　2.3社会系统学派的管理思想
　　1．社会系统理论认为，管理人员有些什么职能以及应当如何行使这些职能；是由组织的本质、特性和过程决定的。
　　2.巴纳德最早把系统理论和社会学知识用于管理领域，创立了社会系统学派。
　　3.关于经理的职能，他与他的前人不同，他的前人多采用静态的、叙述的方式来说明，而他采用分析性和动态性的方式加以说明。
　　4. 他首先对“沟通”、“动机”、“决策”、“目标”和 “组织关系”等问题进行了开创性的专题研究。
　　3 决策理论学派 3.1概述
　　决策理论学派是以社会系统论为基础，吸收了行为科学．系统论的观点，运用电子计算机技术和统筹学的方法而发展起来的一种理论。
　　美国的管理学家西蒙和马奇发展了巴纳德的管理理论，特别是决策理论。西蒙的决策理论学派是从社会系统学派中独立出来的。
　　3.2主要代表人物
　　1.赫伯特·西蒙（Herbert Alexander Simon，1916－）是决策学派的主要代表人物。他是美国的经济学家和社会科学家。在管理学、组织行为学、经济学、心理学、政治学、社会学、计算机科学方面都有所造诣。由于他在决策理论的研究方面作出了贡献，被授予1978年度的诺贝尔经济学奖。
　　西蒙：《管理行为》1945年；
　　西蒙（和史密斯伯格等合写）：《公共管理》1950年；
　　西蒙：《人的模型》1957年；
　　西蒙和马奇：《组织》，1958年
　　西蒙：《管理决策的新科学》，1960年。
　　2.詹姆斯·马奇（James G．March，1916－），1953年在美国耶鲁大学获得博士学位，以后在卡耐基工艺学院任教。1964年成为加利福尼亚大学的社会科学学院的首任院长，1970年成为斯坦福大学的管理学教授。
　　马奇和赛尔特合写：《公司行为的一种理论》，1963年。 
　　3.3决策理论学派的管理思想
　　1.首先他们将决策分为四个阶段：收集情报，拟定计划，选定计划，评价计划。他们特别强调信息联系在决策过程中的作用。
　　2.关于决策的准则问题是他们对管理学的重要贡献之一。他们提出，以“令人满意的准则”代替“最优化”准则作为决策的准则，
　　3.决策过程。西蒙等人把社会系统理论同心理学、行为科学．系统理论、计算机技术、运筹学结合起来考察人们在决策中的思维过程，并分析了程序化决策和非程序化决策及其使用的传统技术和现代技术，
　　3.4决策理论学派的决策方法
　　决策过程包含4个阶段：
　　1．收集情报阶段。
　　2．拟定计划阶段。
　　3．选定计划阶段。
　　4．对已定的方案进行评价。
　　解决问题的步骤是：问题是什么？备择方案是什么？那一个备择方案最佳？
　　4 系统管理学派
　　4.1概述
　　系统管理学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，全面分析组织管理活动的理论。
　　1.系统管理学派的主要理论要点是：
　　1）组织是一个由相互联系的若干要素组成的人造系统。
　　2）组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。
　　2.系统科学的发展
　　1)第一个阶段，是一般系统论与系统工程理论各自独立发展的阶段。
　　（1）一般系统论的发展。一般系统论是由美籍奥地利理论生物学家贝塔朗菲创立的。 贝塔朗菲指出生命的本质在于它是一种由多个部分相互作用而形成的有机的整体。由此他先建立了一种“机体系统论”。1948年将这种机体系统论发展成了“一般系统论”的思想。
　　(2) 系统工程理论的发展。美国贝尔电话公司在进行电话网络的设计中使用了一种方法，把每一项工程的进程划分为规划、研究、发展、发展期间研究和通用工程五个阶段，4O年代，他们把这种方法称之为"系统工程"。
　　1957年，美国密执安大学的古德和麦克霍尔台著了《系统工程学》 综合论述了运筹学方法及其一些具体分支。
　　1962年，霍尔写了《系统工程方法论》，把系统工程看作一个过程，一种解决问题的程序。并提出了系统工程的三维结构模型， 
　　2)第二个阶段，是在4O－50年代系统技术理论的发展，这就是信息论、控制论和运筹学的形成与发展。
　　（1）信息论的发展。1948年，由美国数学家、通讯工程师申农（1916－）和韦弗（1889－1970）建立了信息论。
　　（2）控制论的发展。信息论发表的同一年，美国著名的数学家诺伯特·维纳（1894－1964）出版了《控制论》一书。
　　（3）运筹学的发展。在第二次世界大战中，同盟国的军事领导机构组织了许多学科的科学技术专家研究和解决军事的攻防作战、后勤供给．武器布署、使用等问题。便出现了军事运筹学。
　　战后，运筹学的科学家们把目标转向各种民事经济工程和企业管理问题，在许多企业和经济组织中产生了显著的效果。
　　美国兰德公司倡导了“系统分析方法”，运筹学逐渐形成了许多理论分支，如规划论，对策论（博奔论）．排队论、搜索论。库存论、决策论等等，使得运筹学逐渐发展成为一种独立的系统技
　　3)第三个阶段，是从60－80年代，一方面是基础理论的进一步深化，另一方面是向更加广泛的实践领域的发展。
　　（1）在基础理论方面，从动态的角度更深入研究一般系统概念、原理的自组织理论发展起来了。
　　自组织理论运用了实验和数学的方法，进一步研究了系统的产生、进化、质变、发展以及自调节、自稳定、自复制和自评价选择等等问题。这就是
　　比利时化学家普利高津1917－）的“耗散结构理论”，
　　德国物理论学家哈肯（1927－）的“协同学”，
　　德国生物化学家艾根（1927－）的“超循环”理论等实验型自组织理论，以及突变论、混沌论、分形理论等有关非线性复杂系统的数学理论等等。
　　(2)在技术和工程领域方面，系统工程快速地向社会实践领域中深入。在系统工程的基本方法方面，出现了像系统工程方法论、系统动力学、灰色系统理论和泛系统理论等一般系统工程方法。
　　①机械系统工程，包括工程系统工程、机械自动化工程、计算机科学、人工智能工程等等。
　　②有机系统工程，包括生物系统工程、人曰发展科学、生态系统工程、农业系统工程等等。
　　③社会系统工程，包括经济系统工程、管理科学、领导科学．军事系统工程、企业系统工程等等。
　　④文化系统工程，包括科学研究与发展系统工程．教育系统工程、人才学、文化发展学等等。
　　⑤综合系统工程，包括环境科学、城市发展系统工程、国家发展工程、未来学、国际发展战略工程＼空间科学系统工程等。
　　4.2主要代表人物 4.2.1一般系统理论
　　1．一般系统理论的创始人贝达朗菲
　　奥地利籍的生物学家和哲学家路德维格·冯·贝达朗菲于 1937年在芝加哥大学德一次学术讨论会上最早提出了“一般系统理论”的概念。
　　1945年以后，他陆续发表文章和著作，介绍一般系统理论的基本原理。1950年，他在《科学》杂志上发表了题为《物理学与生物学的开放系统理论》的文章，阐述了一般系统理论的主要观点。
　　1954年，美国成立了“一般系统学会”，并出版《一般系统年鉴》。
　　1968年，贝达朗菲在《一般系统理论的基础、发展和应用》一书中把“系统” 作为科学研究的对象，系统而全面地阐述了动态的开放系统的理论。
　　2．控制论的创始人维纳（Norbert Wiener）
　　维纳少年时是一位天才的神童，他11岁上大学，学数学，但喜爱物理、无线电、生物和哲学，14岁考进哈佛大学研究生院学动物学，后又去学哲学，18岁时获得了哈佛大学的数理逻辑博士学位。1913年刚刚毕业的维纳又去欧洲向罗素和希尔伯特这些数学大师们学习数学。
　　维纳在1919年研究勒贝格积分时，就从统计物理方面前发了控制论思想。第二次世界大战期间，他参加了美国研制防空火力自动控制系统的工作，提出了负反馈概念，应用了功能模拟法，对控制论的诞生起了决定性的作用。
　　1943年维纳与别格罗和罗森勃吕特合写了《行为、目的和目的论》的论文，从反馈角度研究了目的性行为；找出了神经系统和自动机之间的一致性。这是第一篇关于控制论的论文。
　　3．信息论的创始人申农（C．E．Shannon）
　　信息论的创始人是美国贝尔电话研究所的数学家申农（C．E．Shannon），他为解决通讯技术中的信息编码问题，突破老框框，把发射信息和接收信息作为一个整体的通讯过程来研究，提出通讯系统的一般模型；同时建立了信息量的统计公式，奠定了信息论的理论基础。
　　1948年申农发表的《通讯的数学理论》一文，成为信息论诞生的标志。
　　4．耗散结构的建立者普里高津
　　普利高津1917年生于莫斯科，1945年在比利时布鲁塞尔自由大学获得博土学位后留校工作，两年后被聘为教授。他主要研究非平衡态的不可逆过程热力学。
　　耗散结构理论是物理学中非平衡统计的一个重要新分支，普里高津于20世纪70年代提出的，由于这一成就，普里高津获1977年诺贝尔化学奖。
　　5．协同学的理论创始人哈肯（H．Haken）
　　1973年以后，联邦德国斯图加特大学理论管理学教授赫尔曼·哈肯（H．Haken）通过非平衡相变与平衡相变以及非平衡相变之间的类比，得出了“协同”（Synergetics）的概念，
　　并且进一步指出，一个系统从无序向有序转化的关键并不在于热力学平衡还是不平衡，也不在于离平衡志有多远，而在于只要是一个由大量子系统构成的系统，在一定条件下；它的子系统之间通过非线性的相互作用就能够产生时间结构，空间结构或时空结构，形成一定功能的自组织结构，表现出新的有序状态。
　　6．突变论的创始人托姆(R．Thom)
　　突变论的创始人是法国数学家雷内托姆，他于1972年发表的 《结构稳定性和形态发生学》一书阐述了突变理论，荣获国际数学界的最高奖一菲尔兹奖章。
　　突变论的出现引起各方面的重视，被称之为“是牛顿和莱布尼茨发明微积分300年以来数学上最大的革命”。
　　4.2.2系统管理理论
　　1.美国的理查德·约翰逊和弗里蒙特·卡斯特
　　理查德·约翰逊、弗里蒙特·卡斯特和詹姆斯·罗森茨韦克于1963年三人共同撰写了《系统理论与管理》一书，比较全面的阐述了管理的系统理论。
　　1970年卡斯特和罗森茨韦克又合作出版了《组织与管理一系统方法与权变方法》一书；进一步充实了这一理论。
　　2．米勒
　　詹姆斯·格黑尔·米勒 (James Grier Miller）是实用系统理论的代表人；其生物学系统观一把系统及其部分划分为有机确定的子系统，被称为"生命系统论"。
　　3．梅·萨洛维奇
　　梅·萨洛维奇是数学系统理论的代表人物。M·D·萨洛维奇；Y·塔卡哈拉和他们的同事发展了演绎法。
　　4.3系统管理学派的管理思想及特点
　　系统管理学派从系统观点出发，认为工商企业是一个由相互联系而共同工作的各个要素（子系统）所组成的以便达到一定目标（既有组织的目标，又有其成员的个人目标）的系统。
　　工商企业又是一个开放的系统，它同周围环境（顾客、竞争者、工会、供货者、政府等）之间存在着动态的相互作用，并具有内部和外部的信息反馈网络，能够不断地自动调节
　　4.3.1企业系统
　　①传感系统，用来度量传感企业内部和周围环境的变化。
　　②信息处理系统，如会计和数据处理系统。
　　③决策系统，下达接受输入的信息，作出决策并传达贯彻下去。
　　④加工子系统，利用信息、能量和物资完成一定的生产任务。
　　⑤控制子系统，保证企业按原计划进行，通过反馈获知偏差，并纠正它们。
　　⑥记忆和存储信息子系统；可用来记录事件、编制手册、制定工艺规程、设计电子计算机程序等形式。
　　4.3.2系统动态学
　　美国麻省理工学院的福莱思特和罗伯茨创立了系统动态学。它主要解决以下问题：
　　1.系统结构、管理政策和时间延误之间的相互作用如何影响系统的动态特征。
　　2．和系统结构及所取政策有关的系统增长性预测定量化和实践问题。
　　3．如何确定一个基本结构以便有利于各种管理职能的有机结合。
　　4．在企业、公司、国家经济部门或其它系统内，信息、货币、定货、材料、人员和设备等各种流程之间的是如何相互影响的。
　　5．如何更有效地设计工业和经济等复杂的大系统。
　　6．如何把人的判断力、经验和严密的逻辑推导结合起来。
　　4.3.3系统观点、系统分析和系统管理 系统理论的比较表
　　1．系统观点
　　系统观点以一般系统理论为依据的。其主要的观点是：
　　1)整体是主要的，其余各个部分是次要的；
　　2)系统中许多部分的结合是他们相互联系的条件；
　　3)系统中的各个部分组成为一个不可分割的整体；
　　4)各个部分围绕着实现整个系统的目标而发挥作用；
　　5)系统中各个部分的性质和职能由他们在整体中的地位所决定，其行为则由整体对部分的关系所制约；
　　6)整体是系统结构或综合体，并且作为一个单元来行事；
　　7）一切都应以整体作为前提条件，然后演变出其各个部分及各个部分之间的相互关系；
　　8)整体通过新陈代谢使自己不断地更新。
　　2．系统分析
　　系统分析就是对一个系统内的基本问题用逻辑的思维推理，科学分析计算的方法，在确定的或不确定的条件下，找出各种可行的备择方案，加以分析比较，进而选出一种最忧的方案。
　　3，系统管理
　　把组织单位作为系统来安排经营时，就叫系统管理。其特点是：
　　①以目标为中心；②以整个系统为中心；③以责任为中心；④以人为中心。
　　4.4系统管理学派的管理方法
　　该管理方法的一个重要特点就是采用模型分析方法。1．分析工业实际情况，找出管理中存在的问题。
　　2．系统地表述企业系统特有的各主要因素间的依存关系。
　　3．建立“动态” 程序设计系统。
　　4．用电子计算机对这个动态系统进行运算，并把运算的结果同企业实际行为的试验数据进行比较。
　　5．依据比较结果对模型进行修改；以保证动态模型与企业行为尽可能的一致。
　　6．运用模型来确定各个参数最适宜的变化幅度，以便改变企业的行为，并把这些变化从计算机语言变成管理者会使用的工具。
　　5计量管理学派 5.1概述
　　计量管理学派，也称管理科学学派、数量学派。也有人把计量管理学派与运筹学看成是统一语，这是因为该学派正式成立始于1939年由美国曼切斯特大学教授布莱克特领导的运筹学小组。
　　1.管理科学学派的理论渊源，可以追溯到本世纪初泰勒的"科学管理"。"科学管理" 的实质；是反对凭经验、直觉．主观判断进行管理，主张用最好的方法、最少的时间和支出，达到最高的工作效率和最大的效果。
　　2.第二次世界大战时期，为解决国防需要产生了"运筹学" ，发展了新的数学分析和计算技术，例如：统计判断、线性规划、排队论、博奔论、统筹法、模拟法、系统分析等。这些成果应用于管理工作就产生了"管理科学理论"
　　5.2主要代表人物和经典著作
　　1．兰彻斯特和希尔（A．V．Hill）
　　1) 兰彻斯特。第一次世界大战期间；英国的兰彻斯特（F．W．Lanchester）在1915年就把数学定量分析法应用于军事，发表过关于人力和火力的优势与军事胜利之间的理论关系的文章。
　　2) 希尔。当时的英国军需部并成立了防空试验组，由生理学家希尔（A．V．Hill）上尉（以后成为教授）领导，应用数理分析方法来运用于防空武器。
　　希尔被人称为运筹学研究的创始人之一。
　　2．埃尔伍德·斯潘赛·伯法
　　埃尔伍德·斯潘赛·伯法是西方管理科学学派的代表人物之一；曾任教于美国加利福尼亚大学管理研究院，哈佛大学工商管理学院，
　　代表作是《现代生产管理》（1975）。《生产管理基础》是伯法根据《现代生产管理》改写的；简明易懂，曾被《哈佛商业评论》推荐为经理必读书目。
　　在这本书里可以看到大量的图表和数学公式，正是这些科学的计量方法，使得管理问题的研究由定性走向定量。
　　3．霍勒斯卡文森（Ho。e   C．evencon）
　　霍勒斯卡文森于20世纪30年代把复杂的数学模型应用于用传统办法难以进行的大量数据处理工作。
　　4.从20世纪50年代开始，出现了一批管理科学（运筹学）方面的教科书。
　　1）韦斯特·丘奇曼、拉塞尔·阿考夫、伦纳德·阿诺夫三人合著的《运筹学人门》
　　2)爱德华·鲍曼和罗伯特·费特两人台著的《生产管理分析》
　　3)塞缪尔·里奇蒙的《用于管理决策的运筹学》， 以及许多关于线性规划、决策模型、培欣决策法、对策论等方面的书籍。
　　5.3计量管理学派的管理思想及特点
　　计量管理学派的管理思想是建立在系统思维的基础上的，系统的观点是要求从系统的整体效果出发进行理论考察、分析与解决问题，其目的是使整个系统的总效果达到最优。
　　管理学派认为，组织中的任何部分或任何功能的活动必然会影响其他部分或功能，所以评价一个组织中任何决策或行动都必须考虑到它对整个组织的影响和相关问题。
　　1．从系统观点出发研究各种功能关系。
　　2．应用多种学科交叉配合的方法。
　　3．应用模型化和定量化来解决问题。
　　4．随着情况的变化而修改模型，求出新的最优解；通过模型来解决问题通常对问题有着较为深入的了解。随着对问题由简单到复杂的深入了解，其模型也逐渐的复杂，以前的最优后来或许就不是最优了。这时就要不断地对模型进行优化。
　　5.4计量管理学派的管理方法（模型法）
　　目前在管理中应用比较广泛有效的数学模型有决策理论模型、盈亏平衡模型、库存模型、资源配置（线性规划）模型、网络模型。排队论、投入产出模型等。
　　它们有的是描述性的；例如，盈亏平衡模型、排队论；
　　有的是规范性的，例如决策理论模型、库存模型．线性规划模型、网络模型等；
　　有的含有多种确定性变量，如盈亏平衡模型、库存模型．线性规划模型；
　　有的含有各种随机的变量，如决策理论模型．网络模型和排队模型等。
　　1．提出问题并阐述问题。
　　2．建立数学模型。对问题的要素用一组变量的函数来表示，E＝F（XF,YF）
　　式中E代表系统的效益（如利润、成本等），F代表函数关系，XF代表可控制变量，YF代表竞争者所控制的变量，
　　3．解出模型的答案，从而取得使系统的最佳效益的数量值。
　　4．检查模型及解的实际意义。
　　5．对所求的解进行控制。
　　6．把方案付诸实施。
　　管理人员必须随时记录贯彻执行过程中的变化情况。注意模型的目标、假设、省略的东西和限制条件等因素，在一个过程之后，重新复查系统模型，以便改进它，使之更符合实际，
　　6 权变理论学派 6.1概述
　　权变理论学派是20世纪60年代末70年代初在美国经验主义学派基础上进一步发展起来的管理理论。
　　权变理论认为，在组织管理中要根据组织所处的环境和内部条件的发展变化随机应变，没有什么一成不变、普遍适用、“最好的”管理理论和方法。
　　权变管理就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来确定的一种最有效的管理方式。
　　6.2主要代表人物及主要著作
　　1．伯恩斯和斯托克
　　伯恩斯和斯托克是最早运用权变思想来研究管理问题的人。他们对生产电子设备、机械产品和人造丝等不同产品的20个企业进行了调查，经过研究；得出了以下的结论：企业按照目标、任务、工艺，以及外部环境等活动条件的不同，可以分为“稳定型”和“变化型” 两大基本类型。
　　1)“稳定型” 的企业，适宜于采用“机械式”的组织形式。它的特征是；有一种严格规定的组织结构；有很明确的任务、方法、责任和与各个职能作用相一致的权利；管理系统内部的相互作用是上、下级垂直的命令等级；
　　在组织活动中，具有重要意义的是职务的权利和责任，而不是工作人员的技能和经验。
　　2)如果是“变化型” 的企业，那么采用“有机式” 的组织模式较为适宜。它的特点是，有相当灵活的结构，可以不断调整每个人的任务；系统内部的相互关系是网络型的；而不是等级控制；强调横向的联系而不是垂直的领导；
　　在组织活动中，技能与经验居于忧先地位，权利的分散以技术业务专长为基础；而不是以等级职位为基础，等等。
　　2．钱德勒
　　钱德勒在1962年发表了《战略与结构》一书，强调在不同的条件下，有多种组织方案的论点。他对“杜邦”、“通用汽车”、“新泽西标准石油公司” 等近70个大型企业的组织结构的变化机理研究后指出，组织管理结构是随着企业战略的变化而变化的，而战略本身又由于市场的。金融的、科学技术的和其他条件的变化而变化。
　　3．琼·伍德沃德 （1916一 1971）
　　20世纪50年代，女管理学家琼·伍德沃德和她的助手们对英国南伊塞克斯的100家公司进行了广泛的调查，在此基础上于1965年发表了《工业组织：理论与实践》，证明了企业组织的技术分系统与结构分系统具有直接的相互关系。
　　4．劳伦斯和洛希
　　他们被称为是现代权变学说的创始者。1967年他们合写《组织和环境》一书，论述了外部环境和组织结构之间的关系；他们的基本主张是：按照不同的形势、不同的企业类型、不同的目标和价值，采取不同的管理方法。
　　1)组织结构的特点就是分散化和整体化。
　　分散化就是把组织系统划分为各种分系统，每个分系统根据与它相适应的外部环境所提出的要求，发展其特有的性质。
　　整体化是努力使各个分系统在完成组织任务时达到统一的过程。 
　　2)组织的外部环境的不确定性程度估计：
　　（1)从外部环境获得信息的清晰程度；
　　（2)对于组织所采取行动的反馈时间；
　　（3)组织活动条件的计划性程度。
　　3)在企业结构模式分为4种模式：
　　（1）市场等外部条件变化快、内部各种产品之间工艺技术差别大的企业，例如：美国通用汽车公司；组织设计为按产品划分为各个事业部；
　　（2）外部环境变化较快，但工艺技术差别不大的企业，例如：美国休斯飞机公司，组织设计采取矩阵组织结构；
　　（3）外部环境稳定．工艺技术也较稳定的企业，例如：美国大陆包装品公司，组织设计采用直线职能制结构；
　　（4）外部环境十分稳定，而且产品非常单一的企业，例如：美国麦当劳公司，采用高度集权结构。
　　5．卢桑斯（Fred Luthans）
　　卢桑斯是美国尼勃拉斯加大学的教授，他在1973年发表了《权变管理理论：走出丛林的道路》的文章，
　　1976年他又出版了《管理导论：一种权变学说》。系统地介绍了权变管理理论，提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。
　　卢桑斯是权变学派的主要代表人物。
　　1）卢桑斯把过去的管理理论划分为4种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。
　　当过程、计量、行为．系统4种学说结合在一起时，就产生了“不同于部分总和的某种东西”，这就是管理的“权变学说”。 
　　2) 权变关系是两个或两个以上的变数之间的一种函数关系。他把权变关系看作是一种“如果——那么”的函数关系。“如果” 是自变数，“那么” 是因变数。在权变管理中，通常的情况是，环境是自变数，而管理的观念和技术是因变数。
　　3)关于权变管理，卢桑斯提出了一个观念性的结构，这个结构有3个主要部分：环境，管理观念和技术，它们两者之间的权变关系。
　　（1）环境变数：分为外部环境与内部环境两个方面。
　　①外部环境又分一般的和特有的两种。
　　一般的外部环境是由社会的、技术的、经济的和政治、法律的力量所组成。它们对正式组织系统的影响一般不是直接的，但却是巨大的。
　　特有的外部环境包括供应者．顾客。竞争者。他们也在正式组织系统的外面；却直接影响它。
　　②内部环境基本上是正式组织系统。它的各变数间，以及它与外部环境各变数间是相互关联、相互依存的。主要的内部变数包括组织结构、决策、交流和控制过程，以及工艺的组织状态。
　　（2)管理变数：主要是指过程学说、计量学说、行为学说、系统学说等所主张的管理观念和技术。其主要内容如下：
　　①过程的管理变数有计划、组织．指挥、交流和控制；
　　②计量的管理变数有基本的计量方法、决策模式．运筹学；
　　③行为的管理变数有学习、行为的改变、动机的形成、集体动态、组织行为；
　　④系统的管理变数有普通系统理论、系统设计和分析、信息管理系统。
　　（3）权变关系：是独立的环境变数同从属的管理变数间的函数关系。
　　7．弗莱德·E·菲德勒
　　菲德勒（F．E．Fidler）早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后，留在芝加哥大学任教。1951年，移居伊利诺斯州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任心理学和管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。
　　菲德勒是当代美国著名的心理学家和管理学家。他从1951年起进行了长达15年的调查；提出了"有效领导的权变模式"。他认为任何领导形态都可能是有效的，关键在于领导者必须与环境情景相适应。
　　主要著作：《让工作适合管理者》（1965）、《领导方式与有效的管理》
　　6.3权交学派的管理思想
　　1．人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而人们的纪要有不同的类型，有的人需要正规化的组织机构和规章制度，有的人却需要更多的自治，更多的责任，更多发挥创造性的机会实现责任感。
　　2．组织形式和管理方法要与工作性质和人们的纪要相适应。
　　3．组织机构和管理层次的划分，职工的培训和工作的分配、工资报酬、控制程度的安排都要从工作的性质、工作目标、职工素质等方面来考虑，不能千篇一律。
　　4．当一个目标达到以后，可以继续激起职工的成就感，使之为达到新的、更高的目标而努力。
　　6,4权变学派的管理方法 6.4.1权变论的计划制定
　　1)对封闭式的机械组织和程序化的活动来说。明确目标是可行的，并能收到良好的效果。
　　2)但是对开放式有机组织和非程序化的作业活动来说，明确目标以及达到目标而规定的效果就不会那么理想。
　　这里要考虑一下是模糊性还是明确性，在比较复杂的管理过程中要能恰当地掌握明确性和模糊性相结合的度是非常重要的。
　　6.4.2权变理论的组织论
　　6.4.3权变理论的控制论
　　权变控制模型理论研究的是在动态领导过程中，领导者个性与领导情境之间的相互关系。
　　1. 领导者的个性。领导者的个性即领导者的动机构成。是通过其在领导情境中设定的主要目标来确定的。
　　1)一种类型的领导是“以关系为动因”的，其在领导的惰境中是凭借良好的人际关系完成任务并以此来获得自我尊重的。
　　2)领导者的另一种个性是“以任务为动因”，他们试图通过证明自己的才干来得到尊重和满足。 
　　2. 领导情境。权变模型的另一个重要变量是领导情境。它包括三个指标：
　　一是领导者与成员的关系，指的是领导人得到或感到群体成员认可和支持的程度；
　　二是任务的结构性，指的是任务的明确性程度，上下级之间的关联性程度及对工作目标、程序、进度所作规定的详尽程度；
　　三是职位权力，是领导者实施奖惩的能力以及通过组织制裁的权威性。如果领导者得到群体支持，任务的结构性明确，职位权力强，则他对惰境有高度的控制力。
　　反之，如果领导者得不到群体支持，任务模糊不清且无结构性，职位权力弱，则他对情境的控制力就小。
　　大量的经验研究表明，领导者与成员关系的权数为4，任务结构权数为2，职位权力的权数是1 。
　　7经验主义学派 7.1概述
　　经验主义学派又被称为经理主义学派，这一学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。
　　他们的基本管理思想是：有关企业管理的理论应该从企业的实际出发，特别是以大企业管理经验为主要研究对象，加以抽象和概括，然后传授给管理人员，向经理提出实际的建议。
　　他们认为管理学就是研究管理的经验。
　　7.2代表人物及主要著作
　　1．彼得·德鲁克（Peer  F．Drucker，1909J
　　彼得·德鲁克是当代最著名的经验主义管理学家，他的代表作是《管理一任务、责任、实践》。
　　德鲁克1909年生于奥地利首都维也纳，早年曾学过法律、经济、哲学等，1931年获法学博士学位。为逃避纳粹德国的迫害，他于1933年去英国伦敦，并任银行、保险公司及其他公司的顾问，不断在报纸杂志上发表文章。后于1937年移居美国，成为美国公民。
　　在美国，他开始是作为由若干家美国银行和保险公司组成的集团的经济学家，后又担任美国通用汽车公司、克来斯勒汽车公司、国际商用机器公司等大企业及一些外国公司的顾问，并于1945年创办了德鲁克管理咨询公司，自任董事长。
　　他于1942－1949年期间任本宁顿学院政治和哲学教授，1950－1972年期间任纽约大学工商管理研究生院管理学教授，1972年以后成为纽约大学的高级教授。
　　他的主要著作有：
　　《经济人的目的》（1939年）；
　　《产业人的未来》（1942年）；
　　《公司的概念》（1946年）；
　　《新社会》（1950年）；
　　《管理实践》（1954年）；
　　《美国未来的二十年》（1957年）；
　　《明天的标志》（1959年）；
　　《效果管理》（1964年）；
　　《有效的管理者》（1966年）；
　　《不连续的时代》（1969年）；
　　《管理一任务、责任、实践》（1974年）；
　　《动乱时代的管理》（1980年）；
　　《创新与企业家精神》（1985年）。
　　2．欧内斯特·戴尔（Ernest D咖）
　　他是美国管理学家，并担任美国和国际性的一些大公司的言事和顾问，是欧内斯特·拉尔协会的主席。
　　他的主要著作有：
　　《公司组织结构的计划和发展（1952）、
　　《伟大的组织》（1960）、
　　《组织中的参谋工作》（1960，与林拉尔·厄威克合写）、
　　《企业管理的理论与实践》等。
　　3．艾尔弗雷德·斯隆（1875－1966）
　　艾尔弗雷德·斯隆是美国的高级经理人员，曾长期担任美国通用汽车公司的总经理和董事长。
　　他是事业部管理体制的首创人之一。他在1921－1922期间就提出了一种叫“集中政策控制下的分散经营”组织机构模式，这是事业部的雏形。
　　他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握：其他具体业务则完全由各事业部负责。斯隆认为；这种管理体制贯彻了"政策决定与行政管理分开" 这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。
　　通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后，迅速发展成为世界上最大的汽车公司。斯隆在1963年出版的《我在通用汽车公司的年代》一书中介绍了他在该公司的工作经验。
　　4．亨利·福特（Henry FOul，1863－1947）
　　流水线大量生产管理技术的倡导者。福特于1899年创建底特律汽车公司，但以破产告终。此后，他与詹姆斯·卡曾斯、道奇兄弟等人于1903年创建福特汽车公司并任总经理。1919年；福持独占该公司，并使之发展成为美国第二个大汽车公司。
　　他在生产和管理上的最大成就，就是于1913年在占地面积为278英亩的新厂中首先采用了现代化的大规模装配作业线。工人操作时无用移动就可以从旁边和高架的供应线上获取备种零件、部件和工具。
　　在流水作业和大量生产的基础上，汽车的生产成本和售价都逐渐降低，并扩大了销售额。如"T型车"1910年售价为950美元，1924年已降到290美元。
　　福特最早注意到通过提高工资和福利来提高工人的劳动生产率。1914年，美国非熟练工人的日工资一般为1美元，熟练工人的日工资只有2．5美元，而福特却付给工人5美元的日工资。福特认为，这样可以吸引和保持生产率最高的工人，并使工人有较多的钱购买工业品，从而扩大工业品的市场。
　　福特于1914年开始在工人中实行利润分享计划．每年把3000万美元分给职工。他还设立了设备较完善并拥有专职人员的医疗部门和福利部门。他于1916年在工厂中开办职业学校；1926年在职工中实行每周劳动5天，共4O小时的制度，
　　1936年创建了福特基金会，用于资助科学、教育．慈善事业、以扩大福特本人和福特汽车公司的影响。
　　他的著作有：《我的生活和工作》（1925）、《今天和明天》（1926）、《前进》（1931）等。
　　5．威廉·纽曼 （ Wlliam  N。）
　　美国管理学家，哥伦比亚大学教授。
　　他的主要著作有：
　　《经济管理活动；组织和管理的技术》（1951）、
　　《管理的过程》（1961，与萨默合写）。
　　7.3 经验主义学派的主要管理思想 7.3.1管理的性质
　　他们认为管理学是由一个工商企业管理的理论和实践的各种原则组成，管理的技巧、能力、经验不能移植并应用到其他机构中去；
　　管理的定义是努力把一个人群或团体朝着某个共同目标引导、领导和控制。
　　显然，一个好的管理者就是能使团体以最少的资源和人力耗费达到其目的的管理者。
　　7.3.2管理的任务
　　管理的主要任务有三项：
　　1．取得经济成果。
　　2．使企业具有生产性，并使工作人员有成就感。
　　3．妥善处理企业对社会的影响和企业承担对社会的责任的问题。
　　7.3.3 管理的职责
　　1．树立目标并决定达到这些目标要做些什么，然后把它传达给与目标的实现有关的人员。
　　2．进行组织工作。对工作分类并划分成一些较小的活动，以便进行管理，建立组织机构，选拨人员等。
　　3．进行鼓励和联系工作。经理要利用表扬、奖金、报酬、提拨等手段来鼓励人们做好工作。
　　4．对企业的成果进行分析，并对企业的所有人员的工作进行评价。
　　5．使职工得到成长和发展。
　　7.3.4 组织结构
　　1）明确性。组织中的任何一个管理部门、任何一个人都应该有明确的位置。
　　2）经济性。用于控制、监督、引导人们取得成绩的力量应该保持在最低限度。良好的组织结构应该是使人自我控制、自我激励。
　　3）远景方面。组织结构应该引导每个管理部门和每个人的远景。
　　4）理解本身的任务和其目的任务。一个组织应该使自己的每个任务适应于整体的任务。
　　5）决策。组织结构必须能使组织作出正确的决策并能把这些决策转化为工作上的成就。
　　6）稳定性和适应性。一个组织要有充分的稳定性和适应性。
　　7）永存性和自我更新。
　　7.4 经验主义学派的管理方法 7.4.1 管理技能
　　1.作出有效决策。
　　2．有效地进行信息联系。
　　7.4.2 目标管理
　　1．企业中目标的性质。企业中的目标可分为战略性目标、策略性目标、以及方案和任务，
　　2．目标管理成功的先决条件：
　　（l）高层管理人员的参加。
　　（2）下级人员必须积极参加目标的制定和实现。
　　（3）有充分的情报资料。
　　（4）对实现目标的手段有控制权。
　　（5）对由于实行目标管理而带来的风险要予以激励。 （6）对职工要有信心。
　　3．目标管理的3个阶段：
　　1)目标管理的第一阶段是制定目标。
　　2)目标管理的第二阶段是实现目标的过程。
　　3)目标管理的第三阶段是对成果进行检查和评价
　　8 经理角色学派
　　8.1 概述
　　经理角色学派是20世纪70年代才在西方出现的一个管理学派。
　　被叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。
　　8.2代表人物及主要著作
　　1．亨利·明茨伯格（HenryMintzberg，1939－）
　　亨利·明茨伯格（Henry MintZberg）于 1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学土，1962年获乔治威廉上大学文学学土，1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。
　　长期在麦吉尔大学任教；现为该校管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理理》、《企业战略》等杂志的编委，又是加拿大皇家学会会员。
　　1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。
　　2．乔兰（Choran）他用结构分析的方法对三个小公司的总经理所担任的各种角色进行了研究，并于1969年出版了 和小公司的经理》一书。
　　3．科斯廷（Costin）他对200个中层经理所担任的各种角色进行了研究，并于1970年出版了《工商业和政府中的管理轮廓》一书。
　　4．英国的贝克斯（John Bex）他于1971年9月在英国运筹学学会召开的大会上宣读了《对变动环境中的经理角色的某些观察》一文。
　　5．萨尔宾（T．R．Sarbin）和艾伦（Alien）。他们于1968年发表了《角色理论论》一文。
　　6．托马斯（E．J．Thoma s） 和比德尔（Biddle）。他们于1966年出版了《角色理论：概念和研究》一书。
　　7．托马森（G．F．Thomason）。他于1966年发表论文《经理工作角色和关系》论文。
　　8.3 经理角色学派的管理思想及特点
　　该学派认为，其他一些管理学派未能全面地理论结合实际；不能反映经理工作的真正面貌和实质，因而对提高经理的工作效率帮助有限。
　　他们采取的方法是，一方面采用日记的方法对经理的工作活动进行系统地观察记载，
　　另一方面又在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。
　　这样，既得到了有关经理工作特点的资料，又得到了有关经理工作内容的描述，从而可以更深人地了解经理工作的实质。
　　经过调查，他们发现，在各种经理类型的经理职务之间存在着一些区别，也存在着一些基本的共同之点，找出这些共同之点就可以找到探讨提高经理效率的共同规律性的东西。
　　8.3.1 经理工作的6个特点
　　1．工作量大，节奏紧张。
　　2．活动短暂、多样而琐碎。
　　3．把现实的活动放在优先的地位。
　　4．爱用口头交谈的方式。经理适用的工作联系方式主要有5种：邮件、电话、未经安排约会、经安排的会和视察。口头交谈的方式占大约为  78％。
　　5．重视同外部和下属的信息联系。经理从3个方面维持着信息联系：上级、外界和下属。
　　6．权力和责任的结合。 
　　8.3.2 经理的角色
　　①挂名首脑；
　　②领导者；
　　③联络者；
　　④信息接受者；
　　⑤信息传递者；
　　⑥发言人；
　　⑦企业家；
　　⑧故障排除者；
　　⑨资源分配者；
　　⑩谈判者。
　　8.3.4 经理的6项基本目标
　　1.经理的主要目标是保证组织实现其基本目标——有效地生产出某些产品或服务。这又导致了经理产生第二种目标。
　　2．经理必须设计和维持自治业务的稳定性，经理必须规划其组织业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模型。
　　3．经理必须负责组织的战略决策系统，并使组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。
　　4．经理必须保证组织为那些对组织有影响的人服务。对组织有影响力的人对经理施加动力，以便组织为其共同目标服务。
　　5．经理必须在组织同环境之间建起关键的信息联系。由于经理具有正式的权威，只有他能够处于某些特殊的信息的神经中枢。
　　6．作为正式的权威，经理负责他所在组织的等级制度运行。
　　8.3.4 经理职务的8种类型
　　1.联系人。
　　2．政治经理。
　　3．企业家。
　　4．内当家
　　5．实施经理。
　　6．协调经理。
　　7．专家型经理。
　　8．新经理。
　　8.4 经理角色学派的管理方法
　　1．与下属同享信息。
　　2．自觉地克服工作中的表面性。工作分为3类：①是一般性的，只要交给下属处理就可以了。②有些重要的，只要过问一下就可以，即由下属拟定方案，最后自己审批即可。③最为重要、最复杂和最敏感的问题，他必须亲自处理。这些问题往往是属于机构改组、组织扩展、重大矛盾事件等。
　　3．在共享信息的基础上，由两三个人分组分担经理的职务。
　　4．尽可能地利用各种职责为组织目标服务。
　　5．摆脱非必须的工作，腾出时间规划未来。
　　6．以适应于当时的具体情况的角色为重点。
　　7．既要掌握具体的情节，又要具有全局的观点。
　　8．充分认识自己在组织中的影响。
　　9．处理好各种对组织有影响力的人和机构的关系。
　　10．利用管理科学家的知识和才能。 
　　案例3 管理咨询业
　　自1981年国内首家咨询机构诞生以来,国内一批职业化、规范化的管理咨询机构应运而生,而一些国际管理咨询巨头也纷纷进入中国。然而,在中外管理咨询机构的比拼中,国内咨询机构凸显弱势地位。而国际咨询巨头屡创佳绩的同时,也面临"水土不服"困境。国际咨询巨头急于进行本土化改造,以适应中国的市场环境；而国内咨询机构为摆脱弱势地位以自身的地缘优势,做足“本土化”文章。
　　中外咨询机构大比拼
　　自1981年国内首家咨询机构诞生以来,国内一批职业化、规范化的管理咨询机构应运而生,而一些国际管理咨询巨头也纷纷进入中国。然而,在中外管理咨询机构的比拼中,国内咨询机构凸显弱势地位。而国际咨询巨头屡创佳绩的同时,也面临"水土不服"困境。国际咨询巨头急于进行本土化改造,以适应中国的市场环境；而国内咨询机构为摆脱弱势地位以自身的地缘优势,做足"本土化"文章。
　　一、弱势厄运难逃
　　其实,中外咨询机构的业务模式大同小异,主要是为企业提供诸如企业发展战略、企业管理模式设计、营销战略设计、技术创新管理、购并及资产重组、企业文化改造、ERP规划及实施等服务。国际咨询机构综合能力极强,且各自都有专长的领域和行业,像麦肯锡擅长战略咨询,而埃森哲精于IT咨询等等。相形之下,国内至今仍没有一家成为行业内部的管理咨询权威,人们也很难说清哪家机构擅长的强项到底是什么?
　　自10多年前国际咨询机构进军中国以来,麦肯锡、罗兰·贝格、安盛、德勤等国际咨询巨头始终占据着国内高收费的高端市场,其主要客户是跨国企业、急于改革重组应对WTO挑战的大型特大型国有企业及新兴的上市公司。而另一个细分市场则由国内众多小型咨询公司、科研机构、高校及政府部门提供的咨询服务占据。他们往往收取较低的服务费用,众多咨询机构尚无明确的业务定位和固定的客户群体,采取的多是一时一地的招术。
　　勿庸置疑,中外咨询机构的综合实力极不对称。这种实力悬殊在争夺客户群上表现得尤为显著。咨询机构是靠名气吃饭的,而名气能带来丰富的客户资源。因为名气是客户选择的最佳理由。与其说咨询机构是靠出售解决方案生存,不如说是靠客户的认同程度生存。
　　例如,2002年,南方航空公司决定聘请咨询顾问,协助自身合并及制定长远策略。当时有18家中外咨询机构参与竞标,其中包括了所有进驻中国的国际咨询巨头,仅有少许几家国内咨询公司。一位国际咨询机构中方代表表示,如果是在西方,他们是绝不会参与投标,因为南航的这个标的太小,仅仅是几百万美元。但是,几乎每家国际咨询巨头都不惜代价的投入,为几百万美元的单子,某国际咨询机构仅差旅费就花去10万美元。因为他们希望在中国市场上积累客户资源。能够为南航这个大客户服务是一种实力的体现；再则,民航重组后,每家航空公司都将面临一些问题,如果现在能成功得到南航的认可,今后再接民航业的其他业务就容易许多。最终结果当然是国际咨询机构胜出。
　　国际咨询巨头的进来,确实促进了中国咨询业的快速发展。然而目前国内市场上唱主角的大多是一些国际咨询巨头,而国内咨询机构仅仅扮演着点缀的配角。一方面,我们看到蜂拥而至的国际咨询巨头大量进军中国,在中国市场上战果裴然。另一方面,几万家中国本土咨询机构,只能眼睁睁看着国际咨询巨头在中国攻城略地,而自身很难介入。在同一项目上,常常看到的是不同国际咨询巨头在争夺客户,而鲜见国内咨询机构的身影；或者是国内咨询机构出价几十万元无人问津,而国际咨询巨头动辄几百万元乃至上千万元的要价,却生意不断。
　　最典型的例证是德国罗兰·贝格国际管理咨询公司,自1994年进入中国,第一个客户是青岛啤酒,当时收费15万元人民币；而现在做同一项目的收费是过去的几十倍。在过去几年里,罗兰·贝格在中国的营业额每年增长60%左右,是其全球各地分公司中增长最快的一个。然而,罗兰·贝格在中国仅有56名员工,仅次于麦肯锡。虽然罗兰·贝格的员工极少,但每名咨询顾问的收费极高,一名驻地首席咨询顾问的日收费标准高达4000美元。而根据咨询行业工作规律,一个项目的完成一般需要三五名咨询顾问连续工作三四个月时间。罗兰·贝格的收费再昂贵,也无法挡住源源不断的客户群。
　　据业内人士分析,去年中国企业投入咨询业的总额达25亿元人民币,其中有一半投进IT行业,另有63亿元左右属于企业战略咨询投资。这些巨额投入基本上被五六家国际咨询机构瓜分。而落入国内咨询机构口袋的仅有很少一部分。中外咨询机构在业绩方面的强烈反差,一方面是因为国内大多数企业对咨询的作用认识不足,另一方面,国际咨询巨头拥有几十年运营经验及品牌优势,积累了全球各类产业资料库,吸纳了全球最优秀人才。而国内咨询机构还处在一个成长阶段,他们要在短期内引起国内企业的广泛信任和接受,确实需要假以时日。正如一位国有企业负责人解释为何不愿选择国内咨询机构时说过,“我说不出你们比国际咨询巨头差多少；我只能说,如果麦肯锡、埃森哲都做不好,我没有责任,因为我已经找了最好的。如果选择国内咨询机构,没有做好,我难咎其责。 ”
　　二、“水土不服”难解
　　中国加入WTO后,越来越多的国际咨询巨头看好中国市场的发展前景,并纷纷进入中国。他们很快发现,一个成功的咨询机构不仅要有专业技能,更重要的是对所服务领域有相当的了解。于是,他们急于进行本土化改造,以适应中国的市场环境。
　　据了解,一直以来,国际咨询巨头在中国"水土不服"问题始终没有解决,他们在本土化发展上极不到位。尽管这些国际咨询巨头已经积累了一套完整的现代管理咨询经验；然而,进入中国市场,由于企业所处商业环境和文化渊源千差万别,国际咨询巨头看似完整的解决方案在国内并不完全通行。他们需要重新了解中国的行业现状,这其中硬件因素不难解决。但牵扯到一些微妙的文化,甚至是国情政策方面的因素,国际咨询巨头是无法解决的。因此,尽管国际咨询巨头在先期与中国企业合作上有所收益；但是,随着企业信息化管理进一步加强,对管理咨询的要求也会随之提高。此时,国际咨询巨头的本土化劣势就会显现出来。也许正是意识到这一点,去年10月9日,国内最大的国际咨询巨头毕马威更名为毕博,并宣称自己在中国采用百分之百的本土化战略,拥有百分之百本地化团队和适合中国企业的解决方案。同样,德勤咨询也更名为博敦,希望借用一个与公司中国策略相符合的中文名称,表明自己对中国市场的信心和更好致力于本土化的决心。
　　分析人士认为,国际咨询巨头在中国市场上的"水土不服",为本土咨询机构指明了行将努力的战略方向。国内咨询机构虽然在规范化和职业化方面尚嫌欠缺,但是了解国情和本土文化,善于与企业沟通,能灵活调配政府和政策资源。因此,目前国际咨询巨头的困境,也许正是国内咨询机构的机会。它给国内咨询机构提供了另一种业务模式,即做国际咨询巨头的本土化工作。
　　据北大纵横有关负责人表示,国内咨询机构在协助国际巨头的方案落地方面大有可为,北大纵横已经有几个这方面的成功个案。国际咨询巨头由于在文化上的差异,咨询方案与企业实际情况的差距相对会大一些,特别是涉及组织结构、企业文化、人力资源等情况的时候。国际咨询巨头做出的解决方案,在框架上及基本结构依据上非常清晰、非常有道理,但在转化为具体执行方案的时候,有很多细节问题的处理不够完善；而这些则是国内咨询机构的长项。
　　例如,一些国际化程度较高的国有大型企业,往往会聘请国际咨询巨头协助自己做整体方案。而自己大量的分支机构、子公司(如中国电信的省市公司)的相关管理方面需要与总部的管理方案接轨。此时,从成本和经验来讲,地方分支机构是不会再请国际咨询巨头进行相关工作。相比之下,国内咨询机构就具有价格低和熟悉行业管理特点的优势,因此可以担当起国际咨询巨头的方案落地工作。
　　当一个企业同时需要两种不同背景的咨询机构服务时,中外双方在工作交接过程中,如何保证方案的连续性和原则问题不走形呢?北大纵横认为,国内咨询机构在协助国际咨询
　　巨头的方案落地过程中,要充分理解、吸收外方的解决方案,并派出实力派咨询顾问深入企业,对企业管理人员感觉执行难度大的地方进行细致分析,分清哪些是应该坚决推进的,哪些是应该依据实际情况改进的。然后在总部管理方案的基础上,制定适合地方分支机构的相应方案。
　　三、脱颖而出难料
　　据了解,现在国际咨询巨头全部集中在美国、德国和英国。在其他国家的咨询市场,也是这些国际咨询巨头占领导地位。那么,中国咨询业是否最终也会被国际咨询巨头占领？国内咨询机构是否能脱颖而出?
　　业内人士表示,国内咨询机构与国际咨询巨头目前并不在一个层面上竞争,像麦肯锡、波士顿等国际咨询巨头,一个客户一年收费就是几千万人民币,而国内咨询机构能够接到过百万元的单子就很不容易了。但是,在中国,本土咨询机构绝对存在着与国际巨头抗衡的可能性。因为中国的传统文化具有连续性,是全球独有的。更重要的是,计划经济向市场经济转型造成中国特色的经济环境,而中国企业由此导致和引发的诸多问题,国际咨询巨头不可能全部了解,其"水土不服"问题一时还无法解决。因此,只有更多真正了解中国国情的本土咨询机构的崛起,才能使我国的管理咨询业走向良性发展道路。这不仅是市场发展的需求,更是将成为国内支柱产业的管理咨询业的自身发展的需求-没有哪一个国家的支柱产业会由国外企业占据主流。虽然目前国际咨询巨头在中国市场上占据主流地位,但这仅仅是一个过渡阶段。随着管理咨询理论的创新与信息应用的发展,必然会打破这一种格局。况且,一些国际咨询巨头在中国屡屡碰壁,而国内咨询机构如汉普管理咨询,在短短几年时间内迅速崛起,在与国际咨询巨头的比拼中屡创佳绩。这无疑为更多国内咨询机构带来更多、更大的信心。因此,本土咨询机构脱颖而出是不容置疑的。
　　权威人士指出,目前中国咨询市场还处在发展阶段,未来成熟的市场必然是不同的咨询机构服务于不同层次和类型的客户。而国内咨询机构战胜海外军团,很大程度在利用自身的地缘优势、细分市场、走专业化路线上。
　　案例1 全球领导力
　　放弃高达1120万美元的年薪，到清华大学当一名无薪的教授。高盛前总裁兼首席运营官约翰·桑顿的惊人举动曾令各界哗然。
　　“为什么是清华？” 桑顿说，“两个原因：一个原因是我认识清华，和他们相处融洽；第二我认为清华作为一个培养过很多中国领导人的学校来说，有它特殊的位置。”
　　2003年3月的一个早晨，美国前总统克林顿的经济顾问委员会主席、伦敦经济学院商学院院长劳拉·苔森像往常一样打开当天的英国《金融时报》，一个十分熟悉的名字射入他的眼中，他简直不相信自己的眼睛：华尔街国际投资银行巨擘高盛公司总裁、联合首席运营官约翰·桑顿先生宣布辞职。“退休”后的他将成为北京清华大学经济管理学院的教授并在该院内发起一个名为“全球领袖”的项目。
　　后来劳拉·苔森告诉约翰·桑顿：“想象一下当我读到今天早上的《金融时报》，发现你已经决定离开高盛去担任清华大学教授时，是多么地吃惊。”
　　《纽约时报》也对桑顿的决定表示疑义，认为对于桑顿这样大权在身的华尔街经理人来说，中国是不寻常的一招棋。“虽然这个快速增长的经济实体近来已成为一些领先投资银行的主要目标，但它仍然是一个金融体系相对绝缘的发展中国家。”而且评论说，即使是在中国的政府和学界精英圈内，只有少数人说英语，中文一窍不通的桑顿必定处于相对劣势。
　　约翰·桑顿是高盛集团下任首席执行官热门人选，在这个关键时刻意外宣布辞职，离开这家全球性投资银行兼证券公司，接受中国北京著名的清华大学的邀请担任该校教授，此举必将有助于加强跨国公司同中国未来商界和政界精英之间的联系。
　　全球领导力Global Leadership 全球领导力Global Leadership 全球领导力桑顿是一位成绩卓著的投资银行家，同全球许多顶尖公司以及福特汽车公司等高盛长期客户建立了密切的关系。
　　桑顿去年薪酬达1120万美元。桑顿说，他辞职的原因之一是，现年56岁的高盛首席执行官亨利·鲍尔森预计将继续工作至少4年～5年。他说：“我一直知道，有朝一日我将停下手头的工作，去从事一些以公众利益为导向的工作。”桑顿已经在高盛工作了22年，今年将迎来他的50岁生日，此时此刻作出这样的决定“似乎符合时宜”。
　　鲍尔森称：“我们将十分怀念约翰。他是公司最出色的典范。”
　　担任清华的教授，约翰·桑顿认为这个决定是符合逻辑的。他说：“我始终有一个理想，就是让自己能够为社会公众作贡献。年轻的时候，我总是认为实现这个理想的最佳办法是进入美国政府；又或者是被总统任命去担任一些重要的职位。现在这依然是实现理想的途径，但不是唯一的途径。我认为现在清华大学所做的，就是目前我所能够选择的最佳途径。因为这里影响到将来，甚至可以说，这里就是将来。”
　　我们有生之年将遇到的头等大事就是中国的崛起
　　桑顿这次来清华，将担任清华大学的教授，负责一项旨在培训中国未来精英的大学计划，届时将邀请跨国公司的首席执行官在课堂上同清华大学经济管理学院及公共管理研究生项目的学生分享其商业经验和理念。桑顿说，安排跨国公司首席执行官和中国未来的商界和政界精英汇聚一堂，不仅有助于提高那些监督中国向市场经济转型进程的人士的管理技能，也有助于加强中国同美国以及其他国家之间的相互理解。他说，那些常常认为在中国不可能赚到钱的美国企业必须提高对中国市场的重视程度。
　　他说：“我们有生之年将遇到的头等大事就是中国的崛起。”他说，在决定将精力专注于中国和教育事业后，他向清华大学管理人士就工作安排作出了提议。桑顿此次举动凸显出，他认为中国未来在全球所扮演的角色是何等重要。
　　桑顿于1980年加入高盛，当时担任并购咨询银行家，之后晋升迅速。1995年，桑顿成为子公司Goldman Sachs International的联席首席执行官，1996年担任高盛（亚洲）公司(Goldman Sachs Asia)的董事长。1999年，他被任命为高盛总裁兼联席首席运营官。
　　尽管过去20年来，桑顿一直在伦敦工作，但他在高盛制定中国市场发展战略方面起到了举足轻重的作用。他称，这方面的经历使他对中国具有的发展潜力留下了深刻的印象。1997年，他帮助高盛成为中国移动（香港）有限公司在香港上市的主承销商，这使他有机会深入了解中国政府部门的运作方式以及当时的国家总理朱镕基的工作方式。
　　桑顿先生1993年第一次来中国，并工作了一年的时间，在那时对中国产生了浓厚的兴趣。和清华的渊源则可追溯到1999年清华经管学院前院长、前国家总理朱镕基出访美国前和他的一次交谈，那时他萌生了到清华工作的念头。他对清华的看法是拥有很多人才，并且这些人才起到了重要的领导作用。桑顿先生认为生命的意义在于充分发挥自己的才能而且用这种才能造福于社会，他说看到中国崛起是他这一生中最重要的事，如果能对这件事产生影响力，哪怕是一点点也会让他非常兴奋。他说“对我的一生而言，中国都是我生活的重心”。
　　他说：“朱镕基总理亲自指挥困难重重的重组工作，并使之变为现实。由此，我明白了他们的操作模式和发展潜力。我发现朱镕基拥有卓越的领导能力，他的务实作风令人印象深刻”。
　　1999年春与朱镕基总理的会面加深了桑顿的上述印象。当时桑顿指出，中国正设法彻底整改岌岌可危的国有企业，因此急需高素质的管理人士。朱镕基要求他起草一份关于清华大学在这方面如何发挥作用的建议。这份建议促使清华大学在2001年1月召开了一次有关启动高级管理人士培训课程的会议。桑顿回忆说：“那次，朱镕基总理主持了两天的会议。”桑顿说，除了讨论主要议题外，与会的企业高层管理人士还非常高兴能有这次宝贵的机会同朱镕基总理进行非正式交谈。