iphone7plus校正弯没弯:广州电信大党建工程

电信业作为国民经济和社会发展的战略性、支柱性、先导性产业，是国民经济和社会信息化的重要基础，是实现科学发展的重要途径，是构建和谐社会的内生力量。进入新世纪以来，电信改革不断深化，市场竞争日趋激烈，企业自身的发展、改革、稳定面临新的挑战。面对观念冲突激烈异常、收入流失严重异常、体制矛盾深刻异常、市场环境尖锐异常的严峻形势，如何把党委的政治核心作用、党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用有效地保持住、体现出、发挥好，使之成为企业发展转型的“第一保障”，是摆在中国电信各级企业面前的一个重大课题。
    立足世纪开元的新时代，适应市场竞争的新形势，面对企业转型的新实践，中国电信广州市分公司直属党委始终坚持高举邓小平理论和三个代表重要思想伟大旗帜，深入贯彻科学发展观，凝聚党政工团各方力量，将企业三个文明合起来研究、目标任务合起来部署、工作成效合起来考核，形成了“发展型”党建创新格局、“先进性”党建长效机制和“精确化”党建管理模式，探索出了一条资源互通、工作互融、优势互补的“大党建”特色新路，不但引领企业连续跨越了70亿和80亿的业务收入新台阶，而且率先迈开了战略转型的新步伐，相继荣获“全国思想政治工作优秀企业”、“中央企业先进集体”、“全国五一劳动奖状”、“全国创建学习型企业优秀组织奖”、“中央企业先进基层党组织”、“广东省先进基层党组织”等一系列殊荣。
     一、紧扣企业中心工作，开辟“发展型”党建创新格局
    “融合中心抓党建、抓好党建促发展”，是的核心与精神之所在。随着电信企业公司化、市场化、国际化进程的突飞猛进，电信竞争的价格战愈演愈烈、违规经营层出不穷、ARPU值持续走低，几代广州电信人积累创造的庞大国有资产面临保值增值的严峻考验。为此，我们从各个层面创新探索新形势下党组织引领企业发展的新途径和新方式，确保党的路线方针政策的贯彻落实，确保企业全面、协调、可持续发展。
    （一）在发展战略上把握大方向。发展是企业的根本大局，而发展的关键则在于对战略布局的把握。近年来，我们始终坚持将企业发展置于社会进步的大环境中谋划，放到信息化建设的大背景中思考，深刻地把握住了市场的变化，突出了发展的前瞻性和主动性。
    （1）深刻把握科学发展观在企业中的贯彻落实。贯彻落实科学发展观，是党的先进性最重要最具体的体现，也是在新的历史条件下加强党的建设的重要着力点和衡量标准。一方面，我们在2003年首次从网络、业务、服务、管理、人力等企业发展的全方位启动“创建华南现代通信中心”的战略规划，为广大员工树立了一个鲜明的凝聚点，引导整个工作大局蓬勃有序地开展；另一方面，以敏锐的形势判断力，强烈的发展意识，从企业持续发展的高度，在2004年和2005年相继提出了“五天超一亿”和“895”科学发展战略（实现业务收入80.5亿元；存量保持率达到90%以上；新业务和增值业务收入占总收入5%以上），不但连续两年实现了原定指标及超额目标的双突破，还探索开辟了全面、协调、可持续的发展道路，夯实了企业向前跃升的基础，真正把科学发展观转化为党组织领导企业战略发展的实践能力和实际效果。
    （2）深刻把握国家“以信息化带动工业化”战略在竞争中的贯彻落实。以信息化带动工业化，是党中央高瞻远瞩，总揽全局，面向新世纪做出的重要战略决策。2001年以来，在国际电信巨头对采取何种宽带技术尚有争论、国内其他企业对此尚存疑虑的情况下，我们紧紧抓住了稍纵即逝的发展机遇，相继发起“宽带大会战”、“宽带超越大行动”和“宽带精耕大战略”，打响了宽带持续跨越的“三大战役”，不但推动宽带壮大成为企业自身拉动增长的支柱型业务，拓展巩固了固网运营商的经营优势，而且率先实现了“让宽带进入千家万户”的宏伟目标，从网络层面构筑了广州信息化的主体框架，为各行各业提供了先进的信息传输、信息交换及业务发展大平台，夯实了广州信息化腾飞的基础。
    （3）深刻把握产业演变规律在实践中的贯彻落实，科学掌控发展节奏，形成梯次竞争优势。2000年，我们不惟指标惟市场，实现固话和多媒体放号“双超50万”，巩固了竞争先发优势，同时加快开通广州宽带信息网，抢占了新的市场制高点；2001年面对“增量不增收”的严峻形势，率先发起“保收入大会战”，推出广州成为全国第三个固话用户超过300万的城市；2002年提出“收入力争70亿、固话力争零待装、小总机收编力争90%”的发展目标，准确、主动、快速地深入到市场末梢，精心组织了打击私拉公话和黑公话、清除违规IP拨号器等五大战役，增强了竞争主动性；2003年在企业发展缺乏新的收入增长点的困境中，明确“一手抓发展、一手抓改革；一手抓效益、一手抓效率”的工作主线；2004年推出打造宽带、小灵通“双十亿元级”明星产品的部署，开创了“一个基础（固定电话）、两个亮点（宽带和小灵通）”的业务发展新格局；2005年不仅跨上了80亿的发展新台阶，同时迈开了率先转型的新步伐，为“十五”划上了圆满句号，为“十一五”赢得了良好开局。2006年，广州电信直属党委又团结和带领广大电信员工向着新的“425”目标（总收入比05年增长4%，达到84.29亿；存量保持率在05年基础上提高2%,达到92%以上;非话音收入占总收入比重提高5%,达到35%）奋勇迈进。
    （二）在全面创新上争当排头兵。创新是一个企业永葆生机、永续取胜的核心源泉。全面创新、勇当排头兵，是广州电信120多年企业精神的灵魂。面对新世纪严峻的发展环境，我们深刻认识到，广州电信在全省乃至全国电信企业中的重要地位，以及广州通信市场异常激烈、异常敏感的竞争环境，要求广州电信必须站高一步、跨前一步、跑快一步，高举创新大旗，担当开路先锋。
     （1）在观念创新上，全面树立“抢抓先机、攻守兼备”的竞争发展观，“围绕收入、保存激增”的效益发展观。不惟指标惟市场，不用扬鞭自奋蹄。形成了在改革创新中加快发展，在加快发展中深化改革，在主动竞争中保存激增的良好局面，改变了过去“春耕秋收”式的投资拉动型发展模式，形成了存量保持、话务量经营、增值业务经营、客户价值经营多管齐下的规模效益型发展模式。
    （2）在体制创新上，坚持不懈地构筑完整快速的市场营销服务链、科学有效的市场支撑链，不断提升客户服务能力、市场竞争能力以及效益实现能力。在市场营销服务链方面，2002年组建了营维合一的电信分局，形成最贴近市场的营销主力部队；2003年强化四大营销渠道建设，从客户需求层面建立专门分类的营销队伍；2004年进行BPR流程重组，形成 “二级组织（营销管理层、营销执行层）、三层管理（营销策划、客户管理、营销执行）”的营销体系；2005年组建“商务领航”业务发展中心、系统集成部，建立把握信息化需求的专业营销团队。目前，广州电信市场营销服务链在职能上涵盖产品策划、客户管理、销售执行，在地域上延伸到广州的每个角落，在客户上逐步适应政企、家庭、个人三大分类需求，是一个合纵联横、实力雄厚、优势互补的“集团部队”。在市场支撑链方面，组建了客响资源、网络维护、网络监控、无线网优等四大中心，不断推动运维从后台走向前台，从面向网络走向面向市场，近年推出的“快速100”、“小灵通网优会战”、“宽带精耕计划”、“网络封流”等项目，就是维护与市场一体化的有力表现，形成了“围绕市场，全局联动”的良好局面。
     （3）在业务创新上，从“品牌凝聚、合作共赢”出发，以综合信息平台为基础，以提升信息服务能力为核心，以传统业务、系统集成、电子商务三者打包为盈利点，创建“商务领航”综合信息生态圈。既从宏观上把握了集团公司战略转型和广州信息化建设的机遇，又在微观上适应了广大商企客户获取贸易机会、提高运作效率、降低运营成本的基本需求，更在价值链运作层面打通了电信网与互联网之间、业务与客户之间、客户与客户之间的价值通道。同时，在全集团率先立足家居文化娱乐生活的综合化、品质化和便利化需求，融“和谐社区”与“信息化小区”为一体，开发出崭新的“信息家园”综合信息服务体系，推出了针对学生群体的“校园之星”和针对老幼病残的“关爱之星”服务，不仅架起了小区内的信息沟通服务之桥，而且还通过整合宽带娱乐网站和内容提供商，强化了网络文化的正面引导和教化功能。
     （三）在执行落实上找准切入点。通过找准关键点切入通信发展大局，是广州电信党建工作的一个光荣传统和优势。“八五”期间，广州市电信局党委以科技进步为切入点，拓宽了企业发展道路，实现了广州电信的跨越式发展。“九五”时期，将优质服务作为党委驾驭全局的抓手，带动了中心工作的开展。“十五”以来，我们又以创新市场经营策略、构建激励机制为强企之道，抓激励促发展、促管理、促落实。
     （1）率先实施全员KPI考核，狠抓市场激励的关键。在业绩指标选择上立足现实、着眼效益，创造性地按照存量保持和增量激发两大类别构筑指标体系，形成了紧抓存量保持这个难中之难、重中之重的有效抓手和动力；在考核指标设计上勇于创新、灵活全面，不仅注重目标引导，而且注重过程控制，不仅注重各项业务发展的量的增加，更加注重收入目标的真正落实，不仅考核所负责客户群的总体收入完成情况，更具体考核收入存量保持和增量创收，推动人力资本评价从定性评价向KPI考核评估转变；在薪酬结构设置上大胆突破、注重实效，推动薪酬结构从小差别、小浮动向大差别、大浮动转变，在激励额度上敢于承认差距，勇于拉开差距，通过差距使员工认识到自身不足，也看到自己前进的标杆，激励员工通过个人学习和努力工作提高企业的收入，同时带动个人收入的提高。
     （2）优化资源配置效益，夯实市场激励的基础。率先将绩效工资、经营成本、人员编制、岗位等级等资源与收入完成进度全方位挂钩捆绑，精心设计方案，精确配置资源；加强岗位动态管理，加大结构调整力度，充实市场一线；在人工成本紧缺的形势下，加大绩效工资所占比重，优化薪酬激励机制，确保人力资源配置适应企业流程重组和技术换代更新，推动资源管理从职能导向转为战略导向，从适应内部管理需要转为以适应外部市场发展需要，从日常管理转为资本运营。
     （3）坚持企业员工和谐共赢，营造市场激励的氛围。多年来，我们一直坚持企业与员工共谋发展出路、共享发展成果，实现了企业持续发展与员工素质提升的和谐共赢。共谋发展出路，就是坚持不断扩大员工在企业经营管理决策的知情权、参与权，积极发动广大员工为企业发展献计献策、建功立业。如在小灵通1212会战的最艰难时刻，党委就是通过与广大员工共谋发展出路，掀起了一场“全员会战”，广大员工不计个人荣辱得失、不辞个人辛苦劳碌，始终咬紧牙关，终于使企业成功跨越这场挑战，创建了“奇迹工程”。共享发展成果，就是努力营造干事有舞台、工作有动力、发展有空间、利益有保障的企业氛围。近几年，广州电信的员工职业发展通道不断拓宽，业务、技术、管理三线并举提供了更大的舞台；教育培训不断加强，投入逐年增加、形式日趋多样，新技术、新业务培训重点突出；收入福利有效保障，文化娱乐不断丰富，每年的文化精品工程精彩纷呈，全局上下一派心齐、气顺、劲足的良好景象。市场激励机制的创新完善，激活了直面竞争、保存激增的动力，使分公司党委能够从容统领企业大局创新发展。
     二、狠抓先锋能力建设，打造“先进性”党建长效机制
     建立长抓长新的保持先进性长效机制，是广州电信大党建工程的根本目标。胡锦涛总书记在纪念建党85周年大会上的重要讲话中强调指出：“制度更带有根本性、全局性、稳定性和长期性”。先进性教育活动有阶段，先进性保持发展无止境。只有建立健全教育、管理、服务党员队伍的长效机制，才能引导广大党员牢记历史使命，增强先进性意识，自觉实践党的先进性要求。
     （一）建立表率创新机制，提升市场驾驭力。我们坚持以思想建设为基础，能力建设为重点，作风建设为保证，坚持依据公开招聘和民主评议相结合的原则选拔干部，按照党性原则强和市场本领高的复合型要求培养干部，通过定期考核和全方位评价的程序管理干部，努力把各级领导班子建设成为政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好”领导集体。
     （1）特色化确立“四好”标准。联系推动转型、驾驭市场经营的实际，我们把“四好”领导班子的标准具体特色化为全局意识、资源整合、结果导向、学习创新、客户导向、市场敏感性、员工管理、分析解决问题、流程导向等十项基本素质。重点抓好“四个结合”：把政治素质好与树立实践社会主义荣辱观、落实科学发展观的时代要求结合起来；把经营业绩好与创收发展、企业转型等具体成效结合起来；把团结协作好与建设民主型集体、学习型组织等鲜活实践结合起来；把作风形象好与干净干事、拒腐防变等评价指标结合起来，以富有广州电信特色的“四好”标准来指导企业各级领导班子建设。
     （2）立体式培育“四好”领导。我们在建立健全中层领导素质模型基础上，通过素质测评、业绩表现、人才盘点、履职考核等考评工具，探索建立了全分公司领导干部的工作胜任力匹配度模型，实现领导人才评价由经验评估型向科学分析型转变；根据企业管理和业务发展的需要，加大中层管理人员调配轮岗和挂职锻炼的力度，盘活领导人力资源，促进管理人才在机关与基层、前端与后端之间的良性流动，实现领导人才选拔由知识型向实战型转变；创新学习方式，建立“1＋1”中心组学习模式（业务培训＋理论培训），优化职业经理人培训制度，选派班子成员与后备干部参加北大、清华、中大等短板加长式、发展前瞻式针对性培训，实现领导人才培养由粗放型向精细型转变。
     （3）专题式检阅“四好”班子。始终坚持民主集中制，特别强调班子“一把手”要增强“主角”意识，敢抓敢管，班子成员要增强责任意识，搞好互相监督。同时，把民主生活会作为检阅领导班子是否达到“四好”标准的专题式检验平台，将之纳入到直属党委以及各级党组织的重要议事日程来进行研究、部署和落实，不断提高民主生活会的质量和效果。认真抓好会前、会上、会后每一个环节的工作，会前确定会议主题，组织理论学习，征求广大员工意见，开展交流谈心；会上认真对照“四好”标准，针对如何提升发展与转型的统筹驾驭能力、提升企业整体综合信息服务能力、提升保存激增的营销策划能力、提升流程优化与绩效激励的精确管控能力等方面进行深刻剖析；会后对存在问题制定整改措施，并按照班子分工、各自短板明确落实整改。我们坚持强班子、带队伍、实执行、促发展，推动企业领导班子的年龄、知识和专业结构进一步优化。目前，广州电信中层领导大专以上学历占95%，中级以上职称占91%，员工对各级领导班子的认同率平均达到95.96%。在一次又一次的严峻考验面前，广州电信各级领导班子撑得起、挺得住，顽强搏击市场，带领广大员工不断创出新的业绩。
    （二）建立堡垒创新机制，提升组织战斗力。基层党组织是党的所有战斗力的基础和体现。充分发挥广州电信“基层单位党建氛围好”的自身特长，实现“基层党组织效能高”的工作目标，把各个基层党组织建设成为用科学理论武装起来的，具有全面创新、求真务实的良好作风的“战斗堡垒”，是我们控制大局、成就事业的关键。
    （1）在组织建设上实现动态化。广州电信的基层组织建设，随企业发展转型的需要而设置，随业务流程重组的进度而跟进，切实做到了组织机构改革到哪里，党组织就建设在哪里，战斗堡垒的作用就发挥在哪里。同时，适应企业管理干部制度改革的需要，推行领导干部一体化管理，即“一岗两责”式管理。目前基层单位大多数领导班子都由行政一把手兼任党组织书记，做到了行政和党务工作的一体化，有利于提高工作效率，较好地解决了“两张皮”的问题。此外，我们还结合营销渠道建设，把基层区域分局的党支部建立在市场营销和维护服务的生产第一线，确保把党组织和党员的先锋作用发挥到企业发展和市场竞争的最前沿。
     （2）在管理机制上实现规范化。一方面，坚持抓好规范化管理制度建设，严格按照《党章》要求，坚持党要管党的原则，建立起一套完整的基本工作制度，包括集体决策、议事制度、党员发展程序、党费收缴规定以及例行工作安排程序，如每季度一次的党群工作联席会制度，每季一次的支部书记工作例会制度，每年一次的基层党建成果总结展示会制度，每年一次的党风党纪大检查制度等，严格按照“一个阶段一个重点”的机制指导基层党的建设。另一方面，根据新的形势要求，抓好管理制度的创新。如根据不断提高领导班子思想理论素质的要求，完善中心组学习制度；根据新的工作要求，建立《直属党委工作议事制度》；根据加强党的作风建设的新要求，严格党员领导干部党风党纪廉政建设制度，建立了领导挂点调研，机关联系挂点工作制度；根据基层党组织建设的要求，编写《基层党组织书记工作指南》，帮助新上任的书记更快上手开展工作；根据基层员工党员队伍不断扩大，进入企业的劳务工党员增多的情况，制定《劳务工党员管理办法》，对劳务工党员的管理原则、管理流程做出明确规定，使身在电信企业从业的劳务工党员有了一个安定的“家”。
     （3）在主题活动上实现系列化。为确保基层党建工作长抓长新，我们按照“一年一个主题”的原则发起了一系列主题活动。如2002年开展“先锋工程”，2003年开展“堡垒工程”，2004年开展“立体党建工程”，2005年开展“党建创新工程”。2006年，我们又掀起了“先进党员•先锋行动”主题活动热潮，各基层党组织结合自身实际，创造了一系列鲜活经验。如大客户部党总支以“心连心——永远的大客户部”系列活动为载体，借助柔性文化管理锻造营销先锋团队，被评为“集团公司前后端最佳配合团队”。业务支持中心开展党员“我承诺，我行动，看我先锋”主题活动。网络维护中心党支部实施“雏鹰起航”、“雄鹰展翅”计划，创新网维管理、客户服务、业务支撑、信息共享“四大体系”，开拓了“维护价值转换”的网维转型之路。越秀分局党总支制定“员工卓越积分”计划，将党员投身市场竞争、参与主题活动等行为以积分形式体现，通过标准量化的成长记录，将“企业发展我成长”的共同愿景落到了实处。
     （三）建立先锋创新机制，提升标杆带动力。如何把党员队伍培育成具有拼搏精神、创新精神和奉献精神的“企业精英”，实现党建工作对企业中心目标从软性保障到刚性保障的质的飞跃，是我们一直深刻思考和持续努力的主要目标。
     （1）强化先进意识。作为一个共产党员要时刻不忘自己的身份，不忘肩负的使命。特别是在新的历史时期，党员更要有新的觉悟和意识。为此，我们采取“重温入党誓词”、“党员佩戴党徽”、设立“党员先锋岗”、“领导干部讲党课、党务专家讲理论、身边先进讲事迹”等有效做法，通过建立健全理论讲坛制度、形势报告制度、学习交流制度等有效途径，不断增强党员的角色意识、行为意识、形象意识和先锋意识。
     （2）强化党员发展培养。实施“把党员培养成人才，把人才培养成党员”的“双向培养工程”，把发展党员的着重点放在处于中层领导岗位、管理关键岗位、市场一线岗位上，着力点放在入党积极分子队伍的培养上，确保新党员质量。近年来，广州电信每年的新党员发展都在150人左右。双向培养目标的提出，对于保证广大党员在人力资源转型中不掉队，发挥先锋模范作用具有重要意义，受到了党员的广泛认同。
    （3）强化素质能力建设。瞄准党员工作创新能力和综合信息服务能力的提升，建立党员素质分析评价模型，分析党员领导干部及各战线党员的岗位匹配、素质适应等情况。推行“三级发展”体系，即“中层领导领袖养成”计划，根据每一个党员领导干部的领导力素质模型测评结果，为其提供针对性素质培训；“直线经理教练制”，指导各直线经理加强对本岗位接班人的培养力度；“新员工导师制”，指派主管、党员作为导师对新员工进行跟踪指导。
    （4）强化先锋带动效应。深入推进“党员带头创收，党员带头转型”的“双效带动”模式，将党员人才的优秀素质和先锋作用岗位化、序列化、形象化。要求营销岗位的党员，要争当职业化的销售经营人才；技术岗位的党员，要争当专家型的技术业务人才；管理岗位的党员，要争当专业化的综合管理人才；生产一线的党员，要争当能手型的生产标兵。并分层级、分序列地树立典型标杆，切实把广大党员的注意力和兴奋点凝聚到带动群众共进步、同发展上来。如番禺电信党委以“企业发展，党员当先”凝聚合力，创造了“工时池”管理工具，获得分公司“精确管理创新卓越奖”。海珠分局党总支开展“企业转型、党员先行”系列活动，通过多项量化细化指标，促使党员观念转变领先群众、业务技能领先群众、工作业绩领先群众，取得了显著成效。
三、运用现代管理理念，推行“精确化”党建管理模式
结合运用现代管理理念，是广州电信大党建工程富有生命力和鲜明特色的关键。时代在发展，社会潮流浩浩荡荡，只有不断吸取先进的现代管理理念，采取科学的现代管理措施，搭建有效的现代管理平台，才能实现企业党建工作的现代化，才能永葆党的先进性，才能保持电信发展的基业长青。

    （一）运用现代信息技术手段，推行党务管理信息化。无庸置疑，党务管理的效率效果决定于党组织内人、财、物的动态配置效率，而决定配置效率的则是信息。很显然，具有高度创新性、渗透性和倍增性的现代信息技术同样可以为企业党务工作提供新型管理模式。
     为此，我们从大党建的思路出发，在加强党建规范管理的基础上，按照“服务指导、工作交流，信息发布、共享成果，发现需求、突现亮点”的基本定位，充分发挥自身的资源知识优势，在企业内部网上搭建起了大党建综合信息服务平台，将其建设成集基本信息管理、党务日常管理、信息共享为一体的高效信息管理系统，力图更加精确地为“大党建”工作提供管理工具、决策依据和资源支撑。
在党员教育方面，该平台不仅采集了党内的基本信息，更将建党对象纳入计算机系统管理，整合各类网络教育培训资源，引导广大党员自主学习，高效提升综合素质；在党务精确管理方面，平台可以提供党务日常管理、党内统计与分析、党务数据传输交换等多项功能应用，为党建工作提供精确化的决策依据与资源支撑，同时也促进了党建工作流程的优化、党建工作效率的提升；在党员信息交流方面，平台设置了网上两会、经验上载、资源共享等多个栏目，不仅涵盖了企业内部的党建基础工作和两会工作的指导性文件，更汇集了企业外部与党建相关的新闻和政策资料，以及各基层单位在党建工作中的经验材料等丰富的资讯；信息来源上不仅有党群主管部门，也有各基层党组织，社区成员不仅包括各级党组织领导干部，也包括分公司的广大党员，极大地强化了网上互动与信息化体验，为分公司每一位党员和所有党务工作者提供了一个广阔的政治生活园地。
     在这个“横向到边、纵向到底”的大平台、大党建、大宣教体系中，我们融入了党史、党章、七一讲话、党风廉政等党员必读内容，优化理想信念教育；融入了党务管理、活动方案、工作宣贯、经验交流等，为基层提供抓手；融入了先进党员、党务工作者、基层党组织的先进事迹，提高典型引导效果；融入了十一五规划、政府工作报告、国际国内热点等内容，强化形势教育；融入了有关国计民生的具体内容，如广州打击“双抢”、房地产市场调控等，拓展了党员视野。独具特色的大党建综合信息服务平台带来了丰富的网上体验，对于党员来说，这是为其方便、快捷地提供学习资料、信息共享、自我提升的政治园地；对于党务工作者来说，这是提高党组织服务管理能力、强化党员教育培训的良好途径；对于入党积极分子来说，这是党组织对其进行培养的抓手载体，充分显示了广州电信作为信息化建设排头兵的独特优势。
    （二）运用现代考评管理工具，形成党政工作一体化。党员量化考评是企业党建工作中的一个普遍性难题，关系到党的先进性能否落到实处、能否深入人心、能否持续提升。随着关键业绩指标考核体系（KPI）在企业生产经营领域的广泛运用，我们紧紧抓住其可衡量、精确化、可操作的基本特点，进一步融入鲜明的党的色彩，将其从生产管理领域延伸到党务管理范畴，形成了党建工作的“234多维度量化考核模式”。
     所谓“2”，是指对党员整体管理的两项主要指标，即党员整体管理高平面考核指标和员工身份与党员身份双重考核指标。对于党员队伍整体实施的“高平面考核”，就是党员整体绩效水平/全体员工绩效水平必须≥1（小于1则在绩效考核中扣分）。这一“高平面”考核，既是分公司党委对基层党组织党员队伍的评价指标之一，也是基层党组织对所有党员的管理工具。对党员实施双重考核，就是一方面党员要以企业员工身份接受以KPI为主完成中心任务情况的考核，另一方面还要以党员身份接受考核。所谓“3”，是指三维评价模式，主要从“完成中心工作的效果、中层正职领导执行力评价、党建成果总结展示”等三个方面评价基层党组织的工作成效，其结果主要运用于每年一次的“七一”先进（表扬）党组织的评比中。所谓“4”，是指四大评价考核体系，即“党建工作目标管理评价体系、主题活动评价体系、关键指标控制评价体系、群众测评评价体系”，主要通过年终党风党纪大检查中执行。目标管理评价定位于基层各党组织在班子建设、党员队伍建设、党组织制度建设、宣传思想工作等方面是否达到目标要求；主题活动评价主要是各基层党组织围绕主题活动落实的情况；关键指标评价主要是看有没有违纪现象或一票否决的行为发生；群众测评评价主要是在检查中通过组织不同层次和类型的员工座谈会，收集群众对本单位党建工作的评价、党员队伍作用的评价，如测评满意度低于目标值，则在年终绩效考核中直接扣分。
     “234多维度量化考核模式”的推广使用，不仅促使我们的党建工作从模糊的价值判断转化为精确的事实判断，而且还起到了自我净化和促进成长的独特功能。主要表现在三个方面：一是利用考核结果反馈来做好员工思想工作。即把考核结果中发现的问题作为掌握党员群众思想动态表现的来源，通过对考核评价结果的审视，找到有针对性地开展思想政治工作的着力点，以达到自我净化，克服不足的目的。二是利用考核评价的依据来开展党员职业生涯设计。即通过对考核结果的分析，可以对考核对象的优缺点、长短处有一个比较准确的把握，为培养党员扬长避短，健康成长提供依据。三是通过考核结果来反思本单位的党建工作。考核党员群众和干部的行为，从中完全可以折射出本单位的工作，领导者可以看到工作中的成绩和薄弱环节，对成绩继续发扬，对薄弱环节，加以改进，以此达到促进工作改进的目的。
     （三）运用现代科学管理理论，实现组织学习系统化。学习型组织理论是现代管理科学的一次革命。其实质就是从以资本为核心的管理转向以人力资源为核心的管理，从指令型的管理转向服务型的管理。而对于一个政党来说，只有不断强化学习力，持续提高创新力，才能永续增强战斗力。
为此，我们积极相应党中央建设学习型政党的伟大号召，以“创建学习型党组织、争当知识型党员”活动为党建创新的新平台，坚持“知识推动企业进步，学习造就员工未来”的大原则，将创建学习型党组织活动与生产工作紧密挂钩，坚持“两个责任一起落实，两项工作一起部署，两个成果一起考核”，确立了可量化的具体目标明确八项量化指标：网上大学学习率90%以上，员工年度培训时长108小时以上，持证上岗率100%，员岗适配率90%以上，员工成才率80%以上，核心人才密度22%以上，各级领导班子群众满意率98%以上，党员先锋模范作用群众认同率98%以上。形成了学习力-创新力-竞争力环环相扣的学习型价值链条；打造了学习型党员-学习型党小组-学习型党支部层层促进的学习型党建体系；构建了为客户-细评估-树标杆-优流程的学习型服务机制，把“企业发展我成长”的共同愿景，牢牢地刻画体现在全体党员的思想实践中，促使广州电信的各级党组织始终以学习创新的组织性格和奋进姿态，不断增强企业对广州社会经济发展的支撑力。
     我们努力打造学习型党组织的“发动机”，完善先锋表率机制，让人人都成为学习的动力源，为企业发展贡献最大能量；努力打造学习型党组织的“交换机”，完善资源共享机制，不断优化集网上大学、企业内训师、两会研讨、读书俱乐部、交流刊物为一体的“五星花”式学习平台，更广泛、更快速、更准确地传播转化组织学习的巨大推力；努力打造学习型党组织的“复印机”，完善培养激励机制，既复印人才，又复印思想，在广大党员中涌现出了一大批“全国技术能手”、“全省职工读书自学活动积极分子”、“全国优秀质量管理小组”等学习型党员和学习型支部，创造出了“扩展式学习模式”、“换位学习法”等多种学习新方法，使学习型文化源源不断地融会到了广州电信生生不息的精神血脉中。
     大平台打造大党建，大党建激发大融合，大融合促进大转型。中国电信创建世界级综合信息服务提供商的宏伟事业，需要每一位忠诚于电信事业和企业的党员先进分子，以自己的实际行动带领广大群众共同缔造。当前，敢立潮头担大任的广州电信共产党人，正以“先进党员•先锋行动”为主题，全面融合党建创新、文化提升和人才精耕三大工程，创新党建政工工作融合企业中心的新机制，实现企业转型形势下党员能力的新提升，全力打造蕴涵于企业内质之中、能支撑企业现在和未来永续取胜的基础性、关键性“软实力”，争当全面创新、科学发展、率先转型的排头兵！

电信业作为国民经济和社会发展的战略性、支柱性、先导性产业，是国民经济和社会信息化的重要基础，是实现科学发展的重要途径，是构建和谐社会的内生力量。进入新世纪以来，电信改革不断深化，市场竞争日趋激烈，企业自身的发展、改革、稳定面临新的挑战。面对观念冲突激烈异常、收入流失严重异常、体制矛盾深刻异常、市场环境尖锐异常的严峻形势，如何把党委的政治核心作用、党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用有效地保持住、体现出、发挥好，使之成为企业发展转型的“第一保障”，是摆在中国电信各级企业面前的一个重大课题。
    立足世纪开元的新时代，适应市场竞争的新形势，面对企业转型的新实践，中国电信广州市分公司直属党委始终坚持高举邓小平理论和三个代表重要思想伟大旗帜，深入贯彻科学发展观，凝聚党政工团各方力量，将企业三个文明合起来研究、目标任务合起来部署、工作成效合起来考核，形成了“发展型”党建创新格局、“先进性”党建长效机制和“精确化”党建管理模式，探索出了一条资源互通、工作互融、优势互补的“大党建”特色新路，不但引领企业连续跨越了70亿和80亿的业务收入新台阶，而且率先迈开了战略转型的新步伐，相继荣获“全国思想政治工作优秀企业”、“中央企业先进集体”、“全国五一劳动奖状”、“全国创建学习型企业优秀组织奖”、“中央企业先进基层党组织”、“广东省先进基层党组织”等一系列殊荣。
     一、紧扣企业中心工作，开辟“发展型”党建创新格局
    “融合中心抓党建、抓好党建促发展”，是广州电信大党建工程的核心与精神之所在。随着电信企业公司化、市场化、国际化进程的突飞猛进，电信竞争的价格战愈演愈烈、违规经营层出不穷、ARPU值持续走低，几代广州电信人积累创造的庞大国有资产面临保值增值的严峻考验。为此，我们从各个层面创新探索新形势下党组织引领企业发展的新途径和新方式，确保党的路线方针政策的贯彻落实，确保企业全面、协调、可持续发展。
    （一）在发展战略上把握大方向。发展是企业的根本大局，而发展的关键则在于对战略布局的把握。近年来，我们始终坚持将企业发展置于社会进步的大环境中谋划，放到信息化建设的大背景中思考，深刻地把握住了市场的变化，突出了发展的前瞻性和主动性。
    （1）深刻把握科学发展观在企业中的贯彻落实。贯彻落实科学发展观，是党的先进性最重要最具体的体现，也是在新的历史条件下加强党的建设的重要着力点和衡量标准。一方面，我们在2003年首次从网络、业务、服务、管理、人力等企业发展的全方位启动“创建华南现代通信中心”的战略规划，为广大员工树立了一个鲜明的凝聚点，引导整个工作大局蓬勃有序地开展；另一方面，以敏锐的形势判断力，强烈的发展意识，从企业持续发展的高度，在2004年和2005年相继提出了“五天超一亿”和“895”科学发展战略（实现业务收入80.5亿元；存量保持率达到90%以上；新业务和增值业务收入占总收入5%以上），不但连续两年实现了原定指标及超额目标的双突破，还探索开辟了全面、协调、可持续的发展道路，夯实了企业向前跃升的基础，真正把科学发展观转化为党组织领导企业战略发展的实践能力和实际效果。
    （2）深刻把握国家“以信息化带动工业化”战略在竞争中的贯彻落实。以信息化带动工业化，是党中央高瞻远瞩，总揽全局，面向新世纪做出的重要战略决策。2001年以来，在国际电信巨头对采取何种宽带技术尚有争论、国内其他企业对此尚存疑虑的情况下，我们紧紧抓住了稍纵即逝的发展机遇，相继发起“宽带大会战”、“宽带超越大行动”和“宽带精耕大战略”，打响了宽带持续跨越的“三大战役”，不但推动宽带壮大成为企业自身拉动增长的支柱型业务，拓展巩固了固网运营商的经营优势，而且率先实现了“让宽带进入千家万户”的宏伟目标，从网络层面构筑了广州信息化的主体框架，为各行各业提供了先进的信息传输、信息交换及业务发展大平台，夯实了广州信息化腾飞的基础。
    （3）深刻把握产业演变规律在实践中的贯彻落实，科学掌控发展节奏，形成梯次竞争优势。2000年，我们不惟指标惟市场，实现固话和多媒体放号“双超50万”，巩固了竞争先发优势，同时加快开通广州宽带信息网，抢占了新的市场制高点；2001年面对“增量不增收”的严峻形势，率先发起“保收入大会战”，推出广州成为全国第三个固话用户超过300万的城市；2002年提出“收入力争70亿、固话力争零待装、小总机收编力争90%”的发展目标，准确、主动、快速地深入到市场末梢，精心组织了打击私拉公话和黑公话、清除违规IP拨号器等五大战役，增强了竞争主动性；2003年在企业发展缺乏新的收入增长点的困境中，明确“一手抓发展、一手抓改革；一手抓效益、一手抓效率”的工作主线；2004年推出打造宽带、小灵通“双十亿元级”明星产品的部署，开创了“一个基础（固定电话）、两个亮点（宽带和小灵通）”的业务发展新格局；2005年不仅跨上了80亿的发展新台阶，同时迈开了率先转型的新步伐，为“十五”划上了圆满句号，为“十一五”赢得了良好开局。2006年，广州电信直属党委又团结和带领广大电信员工向着新的“425”目标（总收入比05年增长4%，达到84.29亿；存量保持率在05年基础上提高2%,达到92%以上;非话音收入占总收入比重提高5%,达到35%）奋勇迈进。
    （二）在全面创新上争当排头兵。创新是一个企业永葆生机、永续取胜的核心源泉。全面创新、勇当排头兵，是广州电信120多年企业精神的灵魂。面对新世纪严峻的发展环境，我们深刻认识到，广州电信在全省乃至全国电信企业中的重要地位，以及广州通信市场异常激烈、异常敏感的竞争环境，要求广州电信必须站高一步、跨前一步、跑快一步，高举创新大旗，担当开路先锋。
     （1）在观念创新上，全面树立“抢抓先机、攻守兼备”的竞争发展观，“围绕收入、保存激增”的效益发展观。不惟指标惟市场，不用扬鞭自奋蹄。形成了在改革创新中加快发展，在加快发展中深化改革，在主动竞争中保存激增的良好局面，改变了过去“春耕秋收”式的投资拉动型发展模式，形成了存量保持、话务量经营、增值业务经营、客户价值经营多管齐下的规模效益型发展模式。
    （2）在体制创新上，坚持不懈地构筑完整快速的市场营销服务链、科学有效的市场支撑链，不断提升客户服务能力、市场竞争能力以及效益实现能力。在市场营销服务链方面，2002年组建了营维合一的电信分局，形成最贴近市场的营销主力部队；2003年强化四大营销渠道建设，从客户需求层面建立专门分类的营销队伍；2004年进行BPR流程重组，形成 “二级组织（营销管理层、营销执行层）、三层管理（营销策划、客户管理、营销执行）”的营销体系；2005年组建“商务领航”业务发展中心、系统集成部，建立把握信息化需求的专业营销团队。目前，广州电信市场营销服务链在职能上涵盖产品策划、客户管理、销售执行，在地域上延伸到广州的每个角落，在客户上逐步适应政企、家庭、个人三大分类需求，是一个合纵联横、实力雄厚、优势互补的“集团部队”。在市场支撑链方面，组建了客响资源、网络维护、网络监控、无线网优等四大中心，不断推动运维从后台走向前台，从面向网络走向面向市场，近年推出的“快速100”、“小灵通网优会战”、“宽带精耕计划”、“网络封流”等项目，就是维护与市场一体化的有力表现，形成了“围绕市场，全局联动”的良好局面。
     （3）在业务创新上，从“品牌凝聚、合作共赢”出发，以综合信息平台为基础，以提升信息服务能力为核心，以传统业务、系统集成、电子商务三者打包为盈利点，创建“商务领航”综合信息生态圈。既从宏观上把握了集团公司战略转型和广州信息化建设的机遇，又在微观上适应了广大商企客户获取贸易机会、提高运作效率、降低运营成本的基本需求，更在价值链运作层面打通了电信网与互联网之间、业务与客户之间、客户与客户之间的价值通道。同时，在全集团率先立足家居文化娱乐生活的综合化、品质化和便利化需求，融“和谐社区”与“信息化小区”为一体，开发出崭新的“信息家园”综合信息服务体系，推出了针对学生群体的“校园之星”和针对老幼病残的“关爱之星”服务，不仅架起了小区内的信息沟通服务之桥，而且还通过整合宽带娱乐网站和内容提供商，强化了网络文化的正面引导和教化功能。
     （三）在执行落实上找准切入点。通过找准关键点切入通信发展大局，是广州电信党建工作的一个光荣传统和优势。“八五”期间，广州市电信局党委以科技进步为切入点，拓宽了企业发展道路，实现了广州电信的跨越式发展。“九五”时期，将优质服务作为党委驾驭全局的抓手，带动了中心工作的开展。“十五”以来，我们又以创新市场经营策略、构建激励机制为强企之道，抓激励促发展、促管理、促落实。
     （1）率先实施全员KPI考核，狠抓市场激励的关键。在业绩指标选择上立足现实、着眼效益，创造性地按照存量保持和增量激发两大类别构筑指标体系，形成了紧抓存量保持这个难中之难、重中之重的有效抓手和动力；在考核指标设计上勇于创新、灵活全面，不仅注重目标引导，而且注重过程控制，不仅注重各项业务发展的量的增加，更加注重收入目标的真正落实，不仅考核所负责客户群的总体收入完成情况，更具体考核收入存量保持和增量创收，推动人力资本评价从定性评价向KPI考核评估转变；在薪酬结构设置上大胆突破、注重实效，推动薪酬结构从小差别、小浮动向大差别、大浮动转变，在激励额度上敢于承认差距，勇于拉开差距，通过差距使员工认识到自身不足，也看到自己前进的标杆，激励员工通过个人学习和努力工作提高企业的收入，同时带动个人收入的提高。
     （2）优化资源配置效益，夯实市场激励的基础。率先将绩效工资、经营成本、人员编制、岗位等级等资源与收入完成进度全方位挂钩捆绑，精心设计方案，精确配置资源；加强岗位动态管理，加大结构调整力度，充实市场一线；在人工成本紧缺的形势下，加大绩效工资所占比重，优化薪酬激励机制，确保人力资源配置适应企业流程重组和技术换代更新，推动资源管理从职能导向转为战略导向，从适应内部管理需要转为以适应外部市场发展需要，从日常管理转为资本运营。
     （3）坚持企业员工和谐共赢，营造市场激励的氛围。多年来，我们一直坚持企业与员工共谋发展出路、共享发展成果，实现了企业持续发展与员工素质提升的和谐共赢。共谋发展出路，就是坚持不断扩大员工在企业经营管理决策的知情权、参与权，积极发动广大员工为企业发展献计献策、建功立业。如在小灵通1212会战的最艰难时刻，党委就是通过与广大员工共谋发展出路，掀起了一场“全员会战”，广大员工不计个人荣辱得失、不辞个人辛苦劳碌，始终咬紧牙关，终于使企业成功跨越这场挑战，创建了“奇迹工程”。共享发展成果，就是努力营造干事有舞台、工作有动力、发展有空间、利益有保障的企业氛围。近几年，广州电信的员工职业发展通道不断拓宽，业务、技术、管理三线并举提供了更大的舞台；教育培训不断加强，投入逐年增加、形式日趋多样，新技术、新业务培训重点突出；收入福利有效保障，文化娱乐不断丰富，每年的文化精品工程精彩纷呈，全局上下一派心齐、气顺、劲足的良好景象。市场激励机制的创新完善，激活了直面竞争、保存激增的动力，使分公司党委能够从容统领企业大局创新发展。
     二、狠抓先锋能力建设，打造“先进性”党建长效机制
     建立长抓长新的保持先进性长效机制，是广州电信大党建工程的根本目标。胡锦涛总书记在纪念建党85周年大会上的重要讲话中强调指出：“制度更带有根本性、全局性、稳定性和长期性”。先进性教育活动有阶段，先进性保持发展无止境。只有建立健全教育、管理、服务党员队伍的长效机制，才能引导广大党员牢记历史使命，增强先进性意识，自觉实践党的先进性要求。
     （一）建立表率创新机制，提升市场驾驭力。我们坚持以思想建设为基础，能力建设为重点，作风建设为保证，坚持依据公开招聘和民主评议相结合的原则选拔干部，按照党性原则强和市场本领高的复合型要求培养干部，通过定期考核和全方位评价的程序管理干部，努力把各级领导班子建设成为政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好”领导集体。
     （1）特色化确立“四好”标准。联系推动转型、驾驭市场经营的实际，我们把“四好”领导班子的标准具体特色化为全局意识、资源整合、结果导向、学习创新、客户导向、市场敏感性、员工管理、分析解决问题、流程导向等十项基本素质。重点抓好“四个结合”：把政治素质好与树立实践社会主义荣辱观、落实科学发展观的时代要求结合起来；把经营业绩好与创收发展、企业转型等具体成效结合起来；把团结协作好与建设民主型集体、学习型组织等鲜活实践结合起来；把作风形象好与干净干事、拒腐防变等评价指标结合起来，以富有广州电信特色的“四好”标准来指导企业各级领导班子建设。
     （2）立体式培育“四好”领导。我们在建立健全中层领导素质模型基础上，通过素质测评、业绩表现、人才盘点、履职考核等考评工具，探索建立了全分公司领导干部的工作胜任力匹配度模型，实现领导人才评价由经验评估型向科学分析型转变；根据企业管理和业务发展的需要，加大中层管理人员调配轮岗和挂职锻炼的力度，盘活领导人力资源，促进管理人才在机关与基层、前端与后端之间的良性流动，实现领导人才选拔由知识型向实战型转变；创新学习方式，建立“1＋1”中心组学习模式（业务培训＋理论培训），优化职业经理人培训制度，选派班子成员与后备干部参加北大、清华、中大等短板加长式、发展前瞻式针对性培训，实现领导人才培养由粗放型向精细型转变。
     （3）专题式检阅“四好”班子。始终坚持民主集中制，特别强调班子“一把手”要增强“主角”意识，敢抓敢管，班子成员要增强责任意识，搞好互相监督。同时，把民主生活会作为检阅领导班子是否达到“四好”标准的专题式检验平台，将之纳入到直属党委以及各级党组织的重要议事日程来进行研究、部署和落实，不断提高民主生活会的质量和效果。认真抓好会前、会上、会后每一个环节的工作，会前确定会议主题，组织理论学习，征求广大员工意见，开展交流谈心；会上认真对照“四好”标准，针对如何提升发展与转型的统筹驾驭能力、提升企业整体综合信息服务能力、提升保存激增的营销策划能力、提升流程优化与绩效激励的精确管控能力等方面进行深刻剖析；会后对存在问题制定整改措施，并按照班子分工、各自短板明确落实整改。我们坚持强班子、带队伍、实执行、促发展，推动企业领导班子的年龄、知识和专业结构进一步优化。目前，广州电信中层领导大专以上学历占95%，中级以上职称占91%，员工对各级领导班子的认同率平均达到95.96%。在一次又一次的严峻考验面前，广州电信各级领导班子撑得起、挺得住，顽强搏击市场，带领广大员工不断创出新的业绩。
    （二）建立堡垒创新机制，提升组织战斗力。基层党组织是党的所有战斗力的基础和体现。充分发挥广州电信“基层单位党建氛围好”的自身特长，实现“基层党组织效能高”的工作目标，把各个基层党组织建设成为用科学理论武装起来的，具有全面创新、求真务实的良好作风的“战斗堡垒”，是我们控制大局、成就事业的关键。
    （1）在组织建设上实现动态化。广州电信的基层组织建设，随企业发展转型的需要而设置，随业务流程重组的进度而跟进，切实做到了组织机构改革到哪里，党组织就建设在哪里，战斗堡垒的作用就发挥在哪里。同时，适应企业管理干部制度改革的需要，推行领导干部一体化管理，即“一岗两责”式管理。目前基层单位大多数领导班子都由行政一把手兼任党组织书记，做到了行政和党务工作的一体化，有利于提高工作效率，较好地解决了“两张皮”的问题。此外，我们还结合营销渠道建设，把基层区域分局的党支部建立在市场营销和维护服务的生产第一线，确保把党组织和党员的先锋作用发挥到企业发展和市场竞争的最前沿。
     （2）在管理机制上实现规范化。一方面，坚持抓好规范化管理制度建设，严格按照《党章》要求，坚持党要管党的原则，建立起一套完整的基本工作制度，包括集体决策、议事制度、党员发展程序、党费收缴规定以及例行工作安排程序，如每季度一次的党群工作联席会制度，每季一次的支部书记工作例会制度，每年一次的基层党建成果总结展示会制度，每年一次的党风党纪大检查制度等，严格按照“一个阶段一个重点”的机制指导基层党的建设。另一方面，根据新的形势要求，抓好管理制度的创新。如根据不断提高领导班子思想理论素质的要求，完善中心组学习制度；根据新的工作要求，建立《直属党委工作议事制度》；根据加强党的作风建设的新要求，严格党员领导干部党风党纪廉政建设制度，建立了领导挂点调研，机关联系挂点工作制度；根据基层党组织建设的要求，编写《基层党组织书记工作指南》，帮助新上任的书记更快上手开展工作；根据基层员工党员队伍不断扩大，进入企业的劳务工党员增多的情况，制定《劳务工党员管理办法》，对劳务工党员的管理原则、管理流程做出明确规定，使身在电信企业从业的劳务工党员有了一个安定的“家”。
     （3）在主题活动上实现系列化。为确保基层党建工作长抓长新，我们按照“一年一个主题”的原则发起了一系列主题活动。如2002年开展“先锋工程”，2003年开展“堡垒工程”，2004年开展“立体党建工程”，2005年开展“党建创新工程”。2006年，我们又掀起了“先进党员•先锋行动”主题活动热潮，各基层党组织结合自身实际，创造了一系列鲜活经验。如大客户部党总支以“心连心——永远的大客户部”系列活动为载体，借助柔性文化管理锻造营销先锋团队，被评为“集团公司前后端最佳配合团队”。业务支持中心开展党员“我承诺，我行动，看我先锋”主题活动。网络维护中心党支部实施“雏鹰起航”、“雄鹰展翅”计划，创新网维管理、客户服务、业务支撑、信息共享“四大体系”，开拓了“维护价值转换”的网维转型之路。越秀分局党总支制定“员工卓越积分”计划，将党员投身市场竞争、参与主题活动等行为以积分形式体现，通过标准量化的成长记录，将“企业发展我成长”的共同愿景落到了实处。
     （三）建立先锋创新机制，提升标杆带动力。如何把党员队伍培育成具有拼搏精神、创新精神和奉献精神的“企业精英”，实现党建工作对企业中心目标从软性保障到刚性保障的质的飞跃，是我们一直深刻思考和持续努力的主要目标。
     （1）强化先进意识。作为一个共产党员要时刻不忘自己的身份，不忘肩负的使命。特别是在新的历史时期，党员更要有新的觉悟和意识。为此，我们采取“重温入党誓词”、“党员佩戴党徽”、设立“党员先锋岗”、“领导干部讲党课、党务专家讲理论、身边先进讲事迹”等有效做法，通过建立健全理论讲坛制度、形势报告制度、学习交流制度等有效途径，不断增强党员的角色意识、行为意识、形象意识和先锋意识。
     （2）强化党员发展培养。实施“把党员培养成人才，把人才培养成党员”的“双向培养工程”，把发展党员的着重点放在处于中层领导岗位、管理关键岗位、市场一线岗位上，着力点放在入党积极分子队伍的培养上，确保新党员质量。近年来，广州电信每年的新党员发展都在150人左右。双向培养目标的提出，对于保证广大党员在人力资源转型中不掉队，发挥先锋模范作用具有重要意义，受到了党员的广泛认同。
    （3）强化素质能力建设。瞄准党员工作创新能力和综合信息服务能力的提升，建立党员素质分析评价模型，分析党员领导干部及各战线党员的岗位匹配、素质适应等情况。推行“三级发展”体系，即“中层领导领袖养成”计划，根据每一个党员领导干部的领导力素质模型测评结果，为其提供针对性素质培训；“直线经理教练制”，指导各直线经理加强对本岗位接班人的培养力度；“新员工导师制”，指派主管、党员作为导师对新员工进行跟踪指导。
    （4）强化先锋带动效应。深入推进“党员带头创收，党员带头转型”的“双效带动”模式，将党员人才的优秀素质和先锋作用岗位化、序列化、形象化。要求营销岗位的党员，要争当职业化的销售经营人才；技术岗位的党员，要争当专家型的技术业务人才；管理岗位的党员，要争当专业化的综合管理人才；生产一线的党员，要争当能手型的生产标兵。并分层级、分序列地树立典型标杆，切实把广大党员的注意力和兴奋点凝聚到带动群众共进步、同发展上来。如番禺电信党委以“企业发展，党员当先”凝聚合力，创造了“工时池”管理工具，获得分公司“精确管理创新卓越奖”。海珠分局党总支开展“企业转型、党员先行”系列活动，通过多项量化细化指标，促使党员观念转变领先群众、业务技能领先群众、工作业绩领先群众，取得了显著成效。
三、运用现代管理理念，推行“精确化”党建管理模式
结合运用现代管理理念，是广州电信大党建工程富有生命力和鲜明特色的关键。时代在发展，社会潮流浩浩荡荡，只有不断吸取先进的现代管理理念，采取科学的现代管理措施，搭建有效的现代管理平台，才能实现企业党建工作的现代化，才能永葆党的先进性，才能保持电信发展的基业长青。

    （一）运用现代信息技术手段，推行党务管理信息化。无庸置疑，党务管理的效率效果决定于党组织内人、财、物的动态配置效率，而决定配置效率的则是信息。很显然，具有高度创新性、渗透性和倍增性的现代信息技术同样可以为企业党务工作提供新型管理模式。
     为此，我们从大党建的思路出发，在加强党建规范管理的基础上，按照“服务指导、工作交流，信息发布、共享成果，发现需求、突现亮点”的基本定位，充分发挥自身的资源知识优势，在企业内部网上搭建起了大党建综合信息服务平台，将其建设成集基本信息管理、党务日常管理、信息共享为一体的高效信息管理系统，力图更加精确地为“大党建”工作提供管理工具、决策依据和资源支撑。
在党员教育方面，该平台不仅采集了党内的基本信息，更将建党对象纳入计算机系统管理，整合各类网络教育培训资源，引导广大党员自主学习，高效提升综合素质；在党务精确管理方面，平台可以提供党务日常管理、党内统计与分析、党务数据传输交换等多项功能应用，为党建工作提供精确化的决策依据与资源支撑，同时也促进了党建工作流程的优化、党建工作效率的提升；在党员信息交流方面，平台设置了网上两会、经验上载、资源共享等多个栏目，不仅涵盖了企业内部的党建基础工作和两会工作的指导性文件，更汇集了企业外部与党建相关的新闻和政策资料，以及各基层单位在党建工作中的经验材料等丰富的资讯；信息来源上不仅有党群主管部门，也有各基层党组织，社区成员不仅包括各级党组织领导干部，也包括分公司的广大党员，极大地强化了网上互动与信息化体验，为分公司每一位党员和所有党务工作者提供了一个广阔的政治生活园地。
     在这个“横向到边、纵向到底”的大平台、大党建、大宣教体系中，我们融入了党史、党章、七一讲话、党风廉政等党员必读内容，优化理想信念教育；融入了党务管理、活动方案、工作宣贯、经验交流等，为基层提供抓手；融入了先进党员、党务工作者、基层党组织的先进事迹，提高典型引导效果；融入了十一五规划、政府工作报告、国际国内热点等内容，强化形势教育；融入了有关国计民生的具体内容，如广州打击“双抢”、房地产市场调控等，拓展了党员视野。独具特色的大党建综合信息服务平台带来了丰富的网上体验，对于党员来说，这是为其方便、快捷地提供学习资料、信息共享、自我提升的政治园地；对于党务工作者来说，这是提高党组织服务管理能力、强化党员教育培训的良好途径；对于入党积极分子来说，这是党组织对其进行培养的抓手载体，充分显示了广州电信作为信息化建设排头兵的独特优势。
    （二）运用现代考评管理工具，形成党政工作一体化。党员量化考评是企业党建工作中的一个普遍性难题，关系到党的先进性能否落到实处、能否深入人心、能否持续提升。随着关键业绩指标考核体系（KPI）在企业生产经营领域的广泛运用，我们紧紧抓住其可衡量、精确化、可操作的基本特点，进一步融入鲜明的党的色彩，将其从生产管理领域延伸到党务管理范畴，形成了党建工作的“234多维度量化考核模式”。
     所谓“2”，是指对党员整体管理的两项主要指标，即党员整体管理高平面考核指标和员工身份与党员身份双重考核指标。对于党员队伍整体实施的“高平面考核”，就是党员整体绩效水平/全体员工绩效水平必须≥1（小于1则在绩效考核中扣分）。这一“高平面”考核，既是分公司党委对基层党组织党员队伍的评价指标之一，也是基层党组织对所有党员的管理工具。对党员实施双重考核，就是一方面党员要以企业员工身份接受以KPI为主完成中心任务情况的考核，另一方面还要以党员身份接受考核。所谓“3”，是指三维评价模式，主要从“完成中心工作的效果、中层正职领导执行力评价、党建成果总结展示”等三个方面评价基层党组织的工作成效，其结果主要运用于每年一次的“七一”先进（表扬）党组织的评比中。所谓“4”，是指四大评价考核体系，即“党建工作目标管理评价体系、主题活动评价体系、关键指标控制评价体系、群众测评评价体系”，主要通过年终党风党纪大检查中执行。目标管理评价定位于基层各党组织在班子建设、党员队伍建设、党组织制度建设、宣传思想工作等方面是否达到目标要求；主题活动评价主要是各基层党组织围绕主题活动落实的情况；关键指标评价主要是看有没有违纪现象或一票否决的行为发生；群众测评评价主要是在检查中通过组织不同层次和类型的员工座谈会，收集群众对本单位党建工作的评价、党员队伍作用的评价，如测评满意度低于目标值，则在年终绩效考核中直接扣分。
     “234多维度量化考核模式”的推广使用，不仅促使我们的党建工作从模糊的价值判断转化为精确的事实判断，而且还起到了自我净化和促进成长的独特功能。主要表现在三个方面：一是利用考核结果反馈来做好员工思想工作。即把考核结果中发现的问题作为掌握党员群众思想动态表现的来源，通过对考核评价结果的审视，找到有针对性地开展思想政治工作的着力点，以达到自我净化，克服不足的目的。二是利用考核评价的依据来开展党员职业生涯设计。即通过对考核结果的分析，可以对考核对象的优缺点、长短处有一个比较准确的把握，为培养党员扬长避短，健康成长提供依据。三是通过考核结果来反思本单位的党建工作。考核党员群众和干部的行为，从中完全可以折射出本单位的工作，领导者可以看到工作中的成绩和薄弱环节，对成绩继续发扬，对薄弱环节，加以改进，以此达到促进工作改进的目的。
     （三）运用现代科学管理理论，实现组织学习系统化。学习型组织理论是现代管理科学的一次革命。其实质就是从以资本为核心的管理转向以人力资源为核心的管理，从指令型的管理转向服务型的管理。而对于一个政党来说，只有不断强化学习力，持续提高创新力，才能永续增强战斗力。
为此，我们积极相应党中央建设学习型政党的伟大号召，以“创建学习型党组织、争当知识型党员”活动为党建创新的新平台，坚持“知识推动企业进步，学习造就员工未来”的大原则，将创建学习型党组织活动与生产工作紧密挂钩，坚持“两个责任一起落实，两项工作一起部署，两个成果一起考核”，确立了可量化的具体目标明确八项量化指标：网上大学学习率90%以上，员工年度培训时长108小时以上，持证上岗率100%，员岗适配率90%以上，员工成才率80%以上，核心人才密度22%以上，各级领导班子群众满意率98%以上，党员先锋模范作用群众认同率98%以上。形成了学习力-创新力-竞争力环环相扣的学习型价值链条；打造了学习型党员-学习型党小组-学习型党支部层层促进的学习型党建体系；构建了为客户-细评估-树标杆-优流程的学习型服务机制，把“企业发展我成长”的共同愿景，牢牢地刻画体现在全体党员的思想实践中，促使广州电信的各级党组织始终以学习创新的组织性格和奋进姿态，不断增强企业对广州社会经济发展的支撑力。
     我们努力打造学习型党组织的“发动机”，完善先锋表率机制，让人人都成为学习的动力源，为企业发展贡献最大能量；努力打造学习型党组织的“交换机”，完善资源共享机制，不断优化集网上大学、企业内训师、两会研讨、读书俱乐部、交流刊物为一体的“五星花”式学习平台，更广泛、更快速、更准确地传播转化组织学习的巨大推力；努力打造学习型党组织的“复印机”，完善培养激励机制，既复印人才，又复印思想，在广大党员中涌现出了一大批“全国技术能手”、“全省职工读书自学活动积极分子”、“全国优秀质量管理小组”等学习型党员和学习型支部，创造出了“扩展式学习模式”、“换位学习法”等多种学习新方法，使学习型文化源源不断地融会到了广州电信生生不息的精神血脉中。
     大平台打造大党建，大党建激发大融合，大融合促进大转型。中国电信创建世界级综合信息服务提供商的宏伟事业，需要每一位忠诚于电信事业和企业的党员先进分子，以自己的实际行动带领广大群众共同缔造。当前，敢立潮头担大任的广州电信共产党人，正以“先进党员•先锋行动”为主题，全面融合党建创新、文化提升和人才精耕三大工程，创新党建政工工作融合企业中心的新机制，实现企业转型形势下党员能力的新提升，全力打造蕴涵于企业内质之中、能支撑企业现在和未来永续取胜的基础性、关键性“软实力”，争当全面创新、科学发展、率先转型的排头兵！