钢筋砼挡土墙配筋图:中国为什么缺乏世界级品牌?

　　为什么紧张呢?因为所有世界级品牌传达的不是民族自豪感。我们国家的很多品牌注入了过多的国家使命和民族情感。世界级的品牌，从来不把国家战略包含在自己的内涵中。在全球一体化的市场中，没有人为你的民族自豪感埋单。美国人、西班牙人、摩洛哥人不会为你的民族情感埋单。人们只为自己的生活品质和生活方式埋单。

　　世界级品牌的理想很朴实

　　沃尔玛从街头拐角的一家杂货铺，发展成为今天傲视全球的商业帝国。其创始人山姆·沃尔顿在总结沃尔玛为什么成功时，说出的话让我们今天听起来有点大跌眼镜。山姆说，亏得我们起步时没有钱，只能在街的拐角开一家小杂货铺。如果我们钱多，可能就去干别的了。在自己住的街角开一家小铺的意义在于，可以让我们一直抓住邻居厨房里最需要的东西：最便宜的家计生活用品。“最便宜的折扣店”，这个看上去不起眼的原则，却是沃尔玛帝国赖以存在的基础和惟一的自尊。这里面也反映了沃尔玛这个世界级品牌的内涵。抓住了这一条，就抓住了世界级品牌的关键。

　　《大国崛起》 记载了荷兰一个品牌的诞生，很有意义。14世纪时，荷兰的人口不到100万。当时约有20万人从事捕鱼业，小小的鲱鱼为五分之一的荷兰人提供了生计。但是，鲱鱼是一种自然资源，造物主并没有给荷兰人独享的权利。生活在北海边的其他民族，都组织了捕捞鲱鱼的船队。为了争夺渔场，荷兰人和苏格兰人之间曾爆发过三次战争。是什么力量使得荷兰在激烈的竞争中脱颖而出呢?难道是荷兰的国家战略和强大的军事力量一举定乾坤?不是。改变大局的是一把小刀。

　　1358年，在荷兰北部的一个小渔村中，一个名叫威廉姆·伯克尔斯宗的渔民发明了只需一刀就可以除去鱼肠子的方法。把鲱鱼的肚子剖开，把内脏取出，把头去掉，然后把盐放在里面，这样可以保存一年多的时间，那时候没有冰箱，这种方法很独特，所以，那就是为什么荷兰的鲱鱼能够在全欧洲畅销，特别是英格兰。

　　荷兰渔民的一把小刀，将一种人人都可以染指的自然资源，转化为荷兰独占的资本。直到今天，许多荷兰人在食用鲱鱼时，仍刻意保持着这种几个世纪前形成的饮食习惯，鲱鱼被去除内脏之后，不经过任何烹调，直接提着鱼尾一口吞下。

　　看来，把握先机的技术力量，不是出自国家战略和军事力量，而是出自一种对原生生活品质和方式的改变。这种改变初看上去不是那么惊天动地，却有着再强大的国家军队也无法实现的东西。这就是品牌的力量。这把小刀与沃尔玛说出了世界级品牌的内涵。这里没有国家战略插手其间，而所有的只是改变日常生活品质的小窍门。人类生活所面临的衣食住行琐细事务，是商业的天地。越是具体切入当地生活中去，越是能够创造出世界级的品牌。

　　世界级品牌的理想很朴实。传达的是一种改变人类生活方式的力量与自信。树立世界级品牌的理想，就是要树立改变人类生活方式和生活品质的理想。树立这种理想，并不是说要站在月球上看中国，而是需要深潜到日常生活中去，发掘出改变生活品质的绝活。改变了生活品质，也就改变了生活方式。这样，世界级品牌的理想就得到了实现。世界级的品牌并不是说你非要站得多高，而是像沃尔玛那样，从邻里关系中提炼出“最便宜的折扣店”这个最强大的武器，像荷兰渔村的渔民那样，从一把小刀中捕捉傲视欧洲渔业的契机。

　　中国人习惯了品牌的轰轰烈烈，习惯了制定完美的品牌的宏大战略。而宏大战略的重要节点实际上只是品牌推广的一些技术。有些可能包含了如何整垮对手的秘密武器。品牌常常被等同于口号的提炼和通路的设计。在这样一种氛围中，形成了中国商人的品牌经验：投多大资，做多大媒体，做多大品牌。于是，各种各样的品牌论坛应运而生。那上面漂浮着各种各样时新的观念，与会者现场或许会感到一些有用的东西，可是回到公司一看，什么也用不上。而且听来的这一点点新词，可能媒体上也到处都是。

　　其实，品牌建设跟轰轰烈烈恰恰相反，品牌建设是不见阳光的地下工作。企业家本质上就是工作在地下的人，一个挖掘开采和探索地下世界的人，他谨慎、不动声色、不可思议、不为人知和不可动摇地向前推进，几乎看不到什么苦恼的迹象。而当地下的工作人一旦走上地面，要么就是已经成功，要么就是个四处招摇的骗子。

　　品牌背后的企业家精神

　　深圳的朋友说了这样一件事：1995年深圳梅观高速建成通车，华为和富士康在高速路的两侧，当时有个协议，高速路给这两个公司开两个出口，由这两个公司把开出口的钱在建成通车后拨给梅观高速公司。华为很痛快，1995年按时拨付。而富士康到现在还没有给。这位朋友的问题是，同样是大公司，两样做法是行业问题还是老板的个性问题?

　　实干家看到的问题就是不同。既抓住了现实，又没丢了精神。

　　交税这个行为的背后，反映了贴牌生产与自主品牌两重天的一个冷峻现实。富士康属于世界500强，而华为不是;富士康营业收入超过1000亿元人民币，而所纳税额为1000、2000万元;华为去年营业收入为528亿元，而所纳税额为40、50亿元;富士康收入大于华为2倍，而纳税仅为华为的400～500分之一。华为的纳税额接近营业收入的10%，而富士康却是营业收入的万分之一。华为的最低工资，是富士康平均工资的10倍。华为人能够享受公司增长的红利，而富士康人一周工作80个小时才只能拿到当地的最低工资。

　　● 两重天的现实背后是不同的观念

　　贴牌生产是跨入了人头涌动的宽门，而自主品牌则是进入了一般人不敢企及的窄门。贴牌生产起步容易，订单有了，劳工原料后续给，不用投入很多，开张就能赚钱进来。赚钱就是抠出来的。

　　跨入窄门的任正非起步却要难得多。他走上了一条艰苦卓绝的创业之路，也走上了一条广结战略同盟的间接路线战略之路。靠20多年的积累，跻身世界建设巨子。华为正重复当年思科、爱立信等卓著的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。华为的利器，就是创造了一个无边界的整体解决集合器。华为固守通讯设备供应商，不从事通讯运营。但是它的产品和服务，却已经深深地切入了运营商的所有细根末稍。为客户创造价值，是华为神话得以延续的主要手段。

　　● 观念的背后是企业思维

　　郭台铭代表了一种苍狼文化，这种苍狼式经营模式的特点就是，一片片草地排着吃，吃光了一块草地就换另一块。狼群围歼黄羊不惜牺牲草地，让黄羊吃得走不动然后出击。一个地方吃完，就到另一个地方。

　　而任正非代表了一种以技术为本的价值创新文化。通讯行业的一个本质规律是，谁掌握了核心技术，谁就掌握了市场竞争的战略高地。唯有立于核心技术这个战略高地，才可以江河高下，势不可挡。华为还在刚刚能吃饭的时候，就义无反顾地把大量的资金投入研发。现在一年投入的研发费用高达70亿元人民币。一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球;一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户;一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。正是对行业本质的深刻认识，形成了华为以研发本地化为先导的全球化战略。

　　● 企业思维背后是精神

　　经过去年“血汗工厂”事件的报道和渲染，我们已经领略了郭台铭如何对待“血汗工厂”的工人、财经记者一级媒体。郭台铭在给政府正常付款上的盛气凌人，再一次宣示了如下的心理：做大了，就是救世主，不论是怎么起家的!不论在起家的过程中，是浪费了多少资源或是亏待了多少人。这种方式是把市场做大了，可也成了空心的，没有经久的竞争力。

　　而任正非则不一样。任正非搞以技术为本的价值创新，可不是有了很多钱以后才搞。当年任正非从南油出来创业时，可谓艰苦。这个孝子把老爹老娘弟妹都接到了深圳，一家人挤在简易房内，老娘去菜市场买死鱼和收档菜。月收入2万元，就能拿出1万元去搞研发。这种痴迷与忘我，演化成现在的华为精神。任正非警醒着事物昙花一现的本质，警惕不能两次踏入同一条河流。在国内电子百强中华为已经盘踞技术创新的第一把交椅，可是任正非却坚持说华为还没有一项原创技术，依然保持一种刻骨铭心的自觉。品牌后面的精神，任正非达到了一个令人肃然起敬的高度。

　　世界级品牌需要一种彻底的自觉

　　对世界级品牌背后企业家文化的考察，给我们提供了一种独特的视角。借用过这种视角，我发现了一个值得关注的现象：形式上的全球化与精神层面的自我固化，正在成为制约一些实现了全球化经营的中国公司进一步发展的障碍。而令人不可思议的是，这些障碍并没有进入企业家与观察家们的视野。

　　由于收购IBM PC，联想赢得了世界级的荣誉。可是并购IBM PC两年过去了，联想整合IBM PC的进展，却并不尽如人意。收购IBM PC后，美国业务由2005年的盈利转到2006年前三季度的亏损，销售收入、盈利能力与市场份额全线下滑。除大中国和印度以外的市场，均出现了负增长和亏损。反思两年来联想的作为，至少在两个重要的节点上，很有点南辕北辙的味道。一是关于在全球复制联想业务模式问题，二是公司治理的私企化问题。

　　● 自以为是的业务模式

　　所谓的“双业务模式”，是联想针对大客户与中小企业和普通消费者的不同，采取的不同通路政策。交易型模式的核心是针对客户的共性需求，整合4P(产品、价格、渠道和促销)资源，打通整体价值链，面向最终客户实现资源最优化配置。而关系型业务模式，则是指大客户的量身定制一类的服务交易。原本很简单的两种通路策略，被联想上升到了核心竞争力的高度，还是有点让人惊讶。

　　在联想的2006年年终总结中和杨元庆的一系列答记者问和演讲中，都把双业务模式尤其是交易型业务模式说成是联想的核心竞争力。对此有所担心的不只是我，还有联想的高管。比如，首席财务官马雪征，看上去就忧心忡忡。她直言不讳：“美国的形势最令人担心。供应链问题使联想很被动：我们创造了需求，但却未准备好去满足这种需求。” 马雪征抓住了关键问题：冷落消费者，会使消费者很快离你而去。主管供应链的刘军也是特别难熬：戴尔的制造基地周围是一大堆核心供应商，戴尔因此可以做到零库存，而联想却要全球分散去采购，加大了成本还降不下库存。断货时常发生，因此让联想的主管们纷纷抢元件囤积，这就更增加了供应链的危机。

　　PC市场走过了产品性能、产品加服务、整体解决方案这样三个阶段，现在到达了敏捷供应链阶段。PC同所有制造业一样，已经不是产品、服务与价格的竞争，而是敏捷供应链之间的竞争。敏捷供应链就是一个虚拟大企业，由一个盟主和众多联盟成员一起满足特定市场和客户的需要。戴尔的敏捷供应链，支持了戴尔的敏捷制造、敏捷物流、敏捷设计等等，是戴尔模式的重点所在。单体企业的一体化供应链已经不够，上下游资源纳入一系列相关的联盟体的敏捷供应链正取得势头。而且，敏捷供应链不是一个简单的观念变化，而是从观念之上要到思维、精神，观念之下还要到现实运营。现实运营不是一天两天就能成就的，还必须有个积累。戴尔的敏捷供应链是戴尔20多年的积累。联想凭空而起，难上加难。

　　联想的问题是，虽然形式上已经全球化了，但是还没有从精神和思维上彻底地全球化。全球化3.0推动商业环境剧变,公司物种正在发生一场大变革。当局者很容易会洞悉一种公司器官的不适应，并且会从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的器官，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。不从这样的高度，而仅仅区分两种业务模式，怕是联想乏力的根本所在。联想面临的选择其实很现实：是寻找进化的契机还是固守曾经的荣耀?

　　● 从私企到公器

　　虽然今日之联想已经不是往日之“民企”(柳传志一直习惯用“民企”称呼联想)了，已经是全球资本主导下的公众公司了，可是由于大股东思维习惯的惯性，联想依然需要董事长的乾纲独断。或许这是一条敏捷供应链能够绊住联想的原因所在。

　　现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等等都已经很深刻地全球化了。与此相关，公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的，而是对股东的责任、对社会的责任以及对环境的责任三位一体的责任体系了。适应这种转变，公司治理，不再简单是股东或者是大股东的事了，而成了一种社会广泛参与的过程。因此，现代公司越来越像一个社会公器。适应这种转变，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为代表了公司经营管理的正确方向。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。

　　这个重要节点，联想没有抓住，许多中国公司都没有抓住。中国公司热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制。以至于公司治理结构成为一道“对后来者的诅咒”，禁锢了中国公司的发展。联想虽然在形式上已经很全球化了，但是乾纲独断的基因依然在顽强地起着作用。

　　众多迹象表明，柳传志并不理解全球化的公司，其股东、客户、流程、供应链已经具备了公器性质。在2006年底中国企业家论坛上，学者王志乐说现代跨国公司是一种社会公器，我们中国企业家还没有意识到这个转变。跟王志乐在同一个论坛上当嘉宾的柳传志则在一边评论说，“关于企业是公企还是私企的问题，现在企业我不认为是‘公企’。是否可以这样理解，中国国有企业是中国的‘公企’?民企还是‘私企’。私企还是要强调利润是第一位的。”把“公企”与“公器”混淆，说明虽然联想已经是国际资本主导下的联想了，但是当家人的观念还没有转变过来。柳传志不会把联想作为公器来对待。那是他的命根子。

　　品牌的内涵是跨越国界和民族的。品牌的建设也是跨越国界和民族的。跟不上这个形势，还是一切从现有企业的派系争斗和平衡出发，调配全球资源来建设世界级品牌，中国就不可能拥有世界级品牌。

　　No. 100：金宝汤（Campbell’s）

　　No. 99：拉夫.劳伦马球（Polo Ralph Lauren）

　　尽管销售额在下降，但是焕然一新的网站和对年轻消费者的日益重视使得这家服饰制造商依然好于预期。

　　No. 98：巴宝丽（Burberry）

　　像许多奢侈品牌一样，它正在新兴市场发展新的客户，包括巴林。巴宝丽还在纽约建立了一个新的总部

　    No. 97：彪马（Puma）

　　这家运动鞋制造商正在采取新的手段加速追赶潮流，比如和英国设计师Alexander McQueen共同设计并与Adidas开展竞争。

　　No. 96：雷克萨斯（Leuxs）

　　工业衰退以及和欧洲竞争者的血拼对雷克萨斯造成了伤害。目前它正寄希望于混合款式，以期能够改变现状。

　　No. 95：Adobe

　　广告和web页面设计师们随身携带它的软件，包括Flash和Photoshop。但是这糟糕的时代对Adobe最新产品的销售造成了打击。

　　No. 94：维萨（Visa）

　　这家公司正调整姿态，以适应日益增长的从高成本信用卡转变为借记卡的全球趋势并从中获利。维萨已经垄断了美国的借记卡市场。

　　No. 93：汉堡王（Burger King）

　　大胆的广告和和大号薯条，提供定制汉堡，响应来自BK网站的呼吁。为了保持明年的前进动力，它的广告预算上升了25%。

　　No. 92：壳牌（Shell）

　　在石油储备谎报丑闻后受损的名誉已经得到了恢复。公司正在削减管理层以应对低油价和低收益。

　　No. 91：兰蔻（Lancome）

　　多亏了最近的新产品比如“vibrating power睫毛膏”和名人推广，这家化妆品巨人重拾往日光彩。

　　No. 90：星巴克（Starbucks）

　　在遭受经济衰退和麦当劳竞争的双重打击下，这家咖啡连锁店正在提升食品的健康度，降低售价，并引入速溶咖啡。

　　No. 89：阿玛尼（Armani）

　　在不同的价位推广时尚的做法目前还没有对其品牌造成损害。现在它正开发连锁奢侈酒店和娱乐场。

　　No. 88：法拉利（Ferrari）

　　法拉利的销售量基本上旱涝保收，这次危机也不例外。目前正在推进建立新的销售门店和开发新款。

　　No. 87：普拉达（Prada）

　　随着新鲜血液的注入，这唯一一家有电影据之命名的时尚品牌正在全世界广开分店。

　　No. 86：妮维雅（Nivea）

　　随着消费者转向通用护肤品，它在美国和欧洲的销量开始下滑。妮维雅正利用它的品牌号召力在新兴市场赢得忠实用户。

　　No. 85：金霸王（Duracell）

　　受困于自有品牌，新的广告突出了安全、可信以及高性能的传统。金霸王正在谋求革新，比如开发车载电池充电器。

　　No. 84：皇冠伏特加（Smirnoff）

　　当消费者们不再豪饮时，Tony饮料遭了难，但是皇冠伏特加却凭借低廉的酒价和预调鸡尾酒保持了自己的业绩。

　　No. 83：英国石油（BP）

　　这个石油巨人带来了新的开发项目，安抚了俄国合作伙伴，并关注少数行业中的绿色能源，比如美国的风能。

　　No. 82：酩悦香槟（Moet & Chandon）

　　消费者们将注意力转移到廉价香槟，汽酒销售遭到打击。这个品牌正以较少的市场营销资金进行电影节赞助商之类的事。

　　No. 81：安联（Allianz）

　　这家保险公司躲过了危机中最糟糕的时刻，维持了其金融可靠性的良好声誉。安联通过将业务拓展到印度和中国以获取新的增长。

　　No. 80：强生（Johnson & Johnson）

　　强生一直以来被人们认为是舒适、可信赖的——困难时期理想的港湾。对2008年奥运会的赞助提升了其全球知名度。

　　No. 79：必胜客（Pizza Hut）

　　美国销量的缓慢促使这家披萨连锁店向中国和印度谋求发展。新的食谱丰富了它的菜单，比如意大利面和鸡翅。

　　No. 78：盖普（Gap）

　　由于盖普的低价服饰没能吸引足够多购物者的眼球，销售额出现了下滑。在单个网站上突出其四个部门的做法也可能令消费者摸不着头脑。

　　No. 77：卡地亚（Cartier）

　　卡地亚的忠实高端客户，尤其是在中国和中东区域，冲淡了其他区域的客户下滑。

　　No. 76：蒂芙尼（Tiffany & Co）

　　强劲的美元和脆弱的经济猛烈地冲击了美国的销量。但蒂芙尼仍在不停地开设分店，价值9万3千美元的镶钻手机也彰显了品牌的雄心。

　　No. 75：松下（Panasonic）

　　电视和数码相机业务还处于厮杀中。收购三洋给松下带来了更多的绿色产品，从太阳能面板到电动车电池。

　　No. 74：保时捷（Porsche）

　　和大众的收购之争损害了保时捷的形象，使其销售陷入了低迷时期。但是这家公司仍凭其高速、性感、可靠的轿车尽享盛名。

　　No. 73：哈雷戴维森（Harley-Davidson）

　　大号摩托是其终极买主，在这个时代并不能体现完美。作为潮起的一代，新人类并不买它的帐。哈雷目前正寄希望于亚洲。

　　No. 72：瑞银集团（UBS）

　　瑞银集团更换了新的CEO来清理内部。目前正应对由信用紧缩带来的巨大历史亏空以及暴露出来帮助美国客户逃税的问题。

　　No. 71：舒洁（Kleenex）

　　它在海外发展的很好，但是自有品牌却在本土给它制造了麻烦。该品牌凭借科技发起反击，比如带乳液的舒洁面巾纸。

　　No. 70：爱马仕（Hermes）

　　皮货的销量在这次衰退中保持稳定，尤其是在亚洲，新的分店不断开张，帮助这家时装公司在今年的销售实现增长。

　　No. 69：现代（Hyundai）

　　在微弱优势以及轿车品质提升的激励下，现代将资金投入市场营销，使其全球市场份额达到了创纪录的5%。

　　No. 68：劳力士（Rolex）

　　梦幻手表卖的不像以前那么好了。但是为了维持长久以来的品牌完整性，劳力士阻止零售商降价。

　　No. 67：雅芳（Avon）

　　身处全球经济困局，为销量而奋战，雅芳扩大了它的直销大军——通常来自于被其他行业解雇的人。

　　No. 66：卡特彼勒（Caterpillar）

　　美国的建筑市场可能噤若寒蝉，但是在中国、印度的建筑工地、矿井和农场中，卡特彼勒的黄色大机器正发挥着几倍的速度。

　　No. 65：奥迪（Audi）

　　相比其他奢侈汽车品牌，它遭受的打击更小。这正是因为它在中国市场的平稳立足以及对美国市场依赖的降低。和大众共享零部件也给奥迪带来了利润。

　　No. 64：雅虎（Yahoo！）

　　拒绝了微软的提议之后，雅虎割舍了和软件巨人的搜索合同。这是必须的但同时也暴露了雅虎的技术局限。

　　No. 63：黑莓（BlackBerry）

　　没有品牌能在智能手机领域达到黑莓的全球持有率。显然美国总统将黑莓手机别在腰带上不会给这个牌子带来什么伤害。

　　No. 62：阿迪达斯（Adidas）

　　尽管销售额在下降，但是多亏了在足球、足球鞋、服饰上的实力，阿迪达斯很可能在2010年的南非世界杯上打个翻身仗。

　　No. 61：肯德基（KFC）

　　由于优惠券短缺，将炸鸡投放市场的行为引起了公共关系混乱。但是新的、更为健康的产品帮助肯德基扭转了在美国销售的颓势。

　　No. 60：达能（Danone）

　　这位新鲜日常用品的世界领导者正致力于提升全球份额，就在其销售额达到43亿美元之后——22年来其资本第一次得到增长。

　　No. 59：香奈儿（Channel）

　　在经济低迷时期它的香水和服饰销量遭受了打击，但是传奇性的巴黎时装店认为它希望能尽力弥补09年销量上的损失。。

    　No. 58：雀巢（Nestle）

　　凭借20亿美元的研发预算，雀巢走进了健康食品——从富有营养的婴儿食品到保护皮肤免受日光伤害的益生菌。

　　No. 57：摩根士丹利（Morgan Stanley）

　　尽管交易操作已经重新产生收益，但是经纪业务仍然处于困境之中。直到经济反弹之前该公司都无法站稳脚跟。

　　No. 56：施乐（Xerox）

　　在这办公设备销售凄惨的一年，施乐逐步推进新环保技术，并且持续将脚步迈过硬件，走向服务。

　　No. 55：大众（Volkswagen）

　　凭借其低油耗产品阵营和在中国、印度的牢固地位，大众取得了超过整个行业的业绩。它在美国还有很多工作要做。

　　No. 54：MTV

　　在年轻人和成年人之间摇摆不定，广告投入也有所下降。MTV正在重新制作节目，包括加入更多动画和系列纪录片。

　　No. 53：安盛（AXA）

　　这家保险公司正打算重建稳定性。（新的口号：收入在下降，但是比某些乌鸦嘴说的要好）

　　No. 52：高露洁（Colgate）

　　尽管全球经济出现不景气，但高露洁的口腔、个人及家庭护理产品仍于今年取得稳定的增长，在本土及海外获取份额。

　　No. 51：箭牌（Wrigley）

　　这家推出傲白（Orbit）和益达（Extra）的口香糖公司正藉由推广咀嚼的健康概念来获得拉动。

　　No. 50：Zara

　　Zara得益于人们对处于合理价位流行服饰的大量需求。它在广告方面的投入不多，主要依靠人们的口碑来拉动销售。

　　No. 49：福特（Ford）

　　它巧妙地没有陷入到底特律兄弟所处的麻烦之中。但是福特正走向“一款车型搭配所有市场”的险境之中。它面临着一个全新打造的通用

　　No. 48：亨氏（Heinz）

　　这位番茄酱大王60%的销量来自海外。现在正计划加大市场营销资金以应对自有品牌的冲击。

　　No. 47：西门子（Siemens）

　　尽管贿赂丑闻对品牌造成了打击，但这家电子制造商正抖擞精神全力发掘它在绿色能源和大规模传输方面的技术实力。

　　No. 46：eBay

　　当在线拍卖形式建立之后，越来越多的批发商和清算人在这家网站上出售新产品。通用甚至在买汽车。

　　No. 45：埃森哲（Accenture）

　　在遭受重压之后，这家公司发起了一场广告大战， 将自己定位于不明朗时期的“选择的伴侣”。但这并没有阻止这家公司削减顾问。

　　No. 44：欧莱雅（L’Oreal）

　　这家世界领先的化妆品和占据大量市场的美容品牌正在扩大其在新兴市场的销售，尤其是巴西、印度、中国和波兰。

　　No. 43：亚马逊（Amazon）

　　这家网上零售巨人因在困难时期仍然奉行低价政策和提供优质客户服务而兴盛。但现在正冒着丧失核心的风险去拓展电子图书和服装业务。

　　No. 42：飞利浦（Philips）

　　这家联合企业正从微利电子设备制造商转型为健康护理、照明以及高端消费配件的领头角色。

　　No. 41：古琦（Gucci）

　　相比多家竞争者，这家历史悠久的奢侈品制造商发展的更好。这多亏了其在新兴市场的迅猛推广，尤其是在热衷于品牌的中国。

　　No. 40：汤森路透（Thomson Reuters）

　　合并之后，汤森凭借其在法律信息等弱周期领域方面的优势，帮助路透平衡其严重依赖于金融服务的现状。

　　No. 39：任天堂（Nintendo）

　　它的Wii和便携式DS游戏机仍然卖的比竞争对手好。但是这家公司并不能完全抵御衰退：四年来年利润可能第一次出现下降。

　　No. 38：高盛（Goldman Sachs）

　　当金融业遭受重大损失之时，损失最小的就成为了新赢家。现在，高盛正处在超乎寻常利润的密集轰炸之下。

　　No. 37：摩根大通（JPMorgan）

　　它正在为成为最强大的金融机构而努力。收购华盛顿互惠银行（Washington Mutual）使得摩根大通进一步拓展其在美国的业务。

　　No. 36：花旗银行（Citi）

　　尽管其国际业务仍然带来利润，但是对国内保险金的坏账以及管理不善给花旗银行的声誉蒙上了污点。

　　No. 35：戴尔（Dell）

　　戴尔正继续它的大幅调整，积极向零售进军，对品牌进行修正。如果想和惠普（HP）或其他公司开展竞争，那它还得进一步削减成本。

　　No. 34：家乐氏（Kellogg’s）

　　这家谷物食品制造商通过降低日用品成本以及提高售价使利润得到了增长。通过新产品像特别K饼干（Special K Crackers）和巨型脆米花（Jumbo Rice Krispies）将自有品牌拒于国门之外。

　　No. 33：佳能（Canon）

　　公司正致力削减办公机器和芯片制造业务带来的损失。为了加快销售，佳能正准备开发带有更多网络友好特色的新产品。

　　No. 32：汇丰银行（HSBC）

　　全球性的信用危机打击了其在美国的零散业务。这家全球第二大的银行正尽力从坏账中抽身。

　　No. 31：UPS

　　全球性的低迷沉重地打击了这家运输巨人。UPS将其市场营销预算提高到2亿美元，在中国建立新的枢纽。

　　No. 30：百威（Budweiser）

　　在本土经受着精酿啤酒和打折销售的双重打压，这家啤酒制造商在新兴市场比如越南得到了迅猛增长。

　　No. 29：索尼（Sony）

　　它在电视和游戏机业务上蒙受了数十亿美元的损失。但索尼的软件得到了发展：最新的电子书阅读器使得用户能够从Google Book和本地图书馆获得图书。

　　No. 28：宜家（Ikea）

　　当被经济衰退吓破了胆的顾客们继续为它的时髦和廉价而疯狂时，这位家装业巨人获得了蓬勃发展，弥补了其在俄罗斯的错误。

　　No. 27：SAP

　　它仍然保持了其在人力资源以及公司内部其他职能自动化领域的领头羊地位。但是SAP新上线的基于网页的软件却让人感到失望。

        No. 26：耐克（Nike）

　　致力于成本控制以及拒竞争于国门之外，处于经济衰退之中的耐克持续花费资金开展创新，包括环保运动用品系列。

　　No. 25：雀巢咖啡（Nescafe）

　　这个雀巢的旗舰产品迎合了顾客厌恶昂贵设计师咖啡的心理。同时推出了关注健康的新饮品。

　　No. 24：甲骨文（Oracle）

　　陷入了企业软件需求的衰退之中。甲骨文以宴会和讨论会的形式推进了公司行政人员和客户之间面对面的交流。

　　No. 23：百事（Pepsi）

　　它通过设计新的logo和更圆滑的包装来改变品牌形象。但是它却无法逃避碳酸饮料所面对的严酷环境，尤其是在美国。

　　No. 22：美国运通（American Express）

　　蒙受了坏账带来的损失。这家令人期待的信用卡公司正推行忠诚度计划，重新审视其信用卡组合并排除危险账户持有人。

　　No. 21：H&M

　　当多家零售店在全球不景气中蒙受损失时，H&M却通过它价格合理的流行服饰吸引着精打细算的消费者。

　　No. 20：苹果（Apple）

　　虽然Mac电脑的销售已经减缓，但苹果继续凭借iPhone（现在已经是第三代）、竞争者们竞相效仿的应用商店赚取大把利润。

　　No. 19：三星（Samsung）

　　它取代索尼，成为头名电视品牌，在手机领域逐渐成为唯一能和诺基亚抗衡的对手。为了扩大其号召力，三星的应用商店正在开张。

　　No. 18：本田（Honda）

　　尽管全球销售受到打击，本田的省油车和利润颇丰的摩托车业务却帮助这家汽车制造商抵消了一部分损失。

　　No. 17：万宝路（Marlboro）

　　由于国内市场受到限制，这位烟草巨人继续致力于在新兴市场推广业务，从亚洲到俄罗斯，赢得数以百万的烟枪。

　　No. 16：路易威登（Louis Vuitton）

　　这个品质卓越的奢侈品牌今年在欧洲赢得了一次销售翻身，同时继续在亚洲和中东赚取财富。

　　No. 15：宝马（BMW）

　　现在已经证明了，买家会为了别致、运动款的小型车掏出额外的银子。宝马早年在高效引擎上的投资也获得了回报。

　　No. 14：思科（Cisco）

　　致力于改变作为web水管的品牌形象。在收购了Flip video camera之后，思科的目标是更多的以消费者为核心。

　　No. 13：吉列（Gillette）

　　高端剃刀的快速销售提升了其业绩。但为了扩大用户群，吉列仍需要开发低端市场。

　　No. 12：梅赛德斯-奔驰（Mercedes-Benz）

　　虽然梅赛德斯的销售出现停顿，但这个工程图标仍然凭借省油车维护了其高大形象。它需要小型车来扩充它的阵容。

　　No. 11：惠普（Hewlett-Packard）

　　由于收购了服务提供商EDS，惠普拉开了与戴尔的差距，相比大多数技术公司它在经济下滑中赢得了更多财富。

　　No. 10：迪斯尼（Disney）

　　尽管公园游客数下滑，DVD销量不振，这个老鼠窝仍在为未来投资，包括以40亿美元收购Marvel。

　　No. 9：英特尔（Intel）

　　英特尔在欧洲支付了14.5亿美元的反垄断罚款，但这并没有阻止这家芯片制造商开拓新的市场，包括智能手机和家用电子设备。

　　No. 8：丰田（Toyota）

　　这家汽车制造商在2008年损失惨重，估计在09年也很可能如此。但是雄厚的资金和最新的管理焦点意味着一旦经济出现复苏，这位巨人也将随之复苏。

　　No. 7：谷歌（Google）

　　新开放的免费服务使其超越了搜索。但在反托拉斯检察官怀疑的目光下，谷歌试图继续维持可爱的品牌形象的想法面临挑战。

　　No. 6：麦当劳（McDonald’s）

　　经济下滑凸显了麦当劳低价食品的号召力，尤其是在英国和法国。同时McCafe也获得了不错的销量。

　　No. 5：诺基亚（Nokia）

　　诺基亚在智能手机市场继续落后，但是其结实易用、低调的品牌形象帮助其统治了大规模手机市场。

　　No. 4：通用电气（General Electric）

　　通用电气通过“绿色创想”计划为其打上绿色标签。现在它打算在服务低下的市场里推广健康护理方案，以此为自己再涂抹上健康的外表。

　　No. 3 微软（Microsoft）

　　微软的销售第一次出现了下滑。然而它还是强劲地超越了它的对手。推出了必应（Bing）搜索引擎，针对苹果发动了强大的广告攻势。

　　No. 2：IBM

　　IBM奋力提升它在各方面的重要性。关注净水和空气，更有效的健康护理，以及大规模运输。

　　No. 1：可口可乐（Coca-Cola） 　　在这碳酸饮料困难重重的一年里，可口可乐却大放光彩。大获成功的零度可乐是一种无碳饮料，相比健怡可乐更具男子气概。