吕蓓卡·盖哈特:东北制药总厂：全面预算，卓越控制--金蝶国际软件集团有限公司

　　作为东北制药集团股份有限公司（000597）的核心企业，东北制药总厂一直致力于借助信息化工具提升企业管理水平。自2005年开始，通过实施K/3 ERP财务、供应链、生产和成本系统，企业的产供销等主要业务环节已经实现信息充分共享和工作效率的提升。在此基础上，为进一步发挥管理效益，东北制药总厂决定利用K/3 ERP搭建企业全面预算管理体系，从而成功将业务处理平台升级为价值管理平台，通过对企业资源的过程性配置，有效提高资源利用效率，快速促进企业价值增值。

　　阳光下的变革

　　寒来暑往，东北制药总厂（以下简称“东药”）已经走过了60余载春秋，但与人们脑海中“管理弱、市场反应能力差、增长缓慢”的老国企印象截然相反，东药近年来一直高速发展，其生产经营规模、盈利状况、社会贡献度逐年攀升。2006年，以董事长刘震为核心的领导团队更是提出打造“百年东药、百亿集团”的战略目标，旨在进一步实现跨越式发展。

　　东药管理基础深厚，从90年代初已经开始探索全面预算管理在企业的落实工作，制订了预算管理办法，采取从下到上、从上到下的方式编制年度预算，各单位分别开展预算执行差异分析，对业绩增长起到了一定程度的促进作用。同时在执行过程中也暴露出一些问题：

• 预算组织不健全，没有专门的预算管理机构或指定负责人，预算工作缺乏组织保障；
• 预算制度不全面，仅制订了资金预算管理办法，其他预算工作没有明文规范；
• 预算信息沟通不畅，预算的编制、调整和分析工作都在ERP系统外进行，存在数据滞后现象，与实际业务脱节；
• 预算控制不力，多数单位没有根据预算对业务过程进行刚性控制，不能充分发挥预算的约束和指导作用；
• 缺乏配套的考核和激励机制，各部门均未将预算完成情况纳入考核指标体系，导致员工普遍不重视预算工作。

　　由此可见，东药的全面预算管理工作，虽然起步早，但进展相对缓慢。如何快速构建行之有效的全面预算管理体系，充分发挥其重要作用，从而实现资源的合理配置和最优利用、支撑企业完成战略目标，是东药管理层一直在思索的课题。

　　自2005年至2008年初，通过实施K/3 ERP财务、供应链、生产、成本等系统，东药在全厂范围内搭建了统一的业务处理平台，价值链各主要环节间实现信息充分共享，工作效率大幅提高，业绩连续3年以20%的速度增长。体会到信息化项目对管理变革的促进作用后，东药管理层开始考虑利用信息化工具构建企业的全面预算管理体系。

　　确定思路后，东药进行了审慎调研和考察，据全面预算管理项目体系的主要设计者--财务资产部部长张正伟回忆：“当时考察了很多家产品，包括国外知名软件，他们有预算管理功能，但不适合东药”。由于金蝶提供的K/3 ERP全面预算管理解决方案，具备灵活的控制平台，以及与业务系统无缝集成的特性，东药最终选择与金蝶再次合作。

　　2008年9月，以K/3 ERP全面预算管理系统为信息化载体，东药正式启动全面预算项目建设，抽调财务、企划、生产、价格等主要部门的业务骨干与金蝶合作成立项目实施组，共同构建东药的全面预算管理体系。

　　针对以往预算工作中的不足，项目组重点完成了下列工作：

•  　　构建预算机制，健全预算组织。向董事会提议成立预算管理委员会，总经理担任委员会主任，委员会成员由各执行部门负责人组成；委员会下设预算管理工作组，负责制定项目整体运行及分阶段推进计划；各单位分别成立预算实施工作组，单位负责人任组长；各单位指定专人任预算专员；通过组织保证项目全面实施和预算工作的长效运行。

图1：东北制药总厂预算组织

• 　　理顺业务流程，完善预算制度。预算管理贯穿企业生产经营全过程，业务流程是否通畅直接决定预算应用能否成功，预算项目组会同各业务部门共同整理了全面预算中各项子预算的实施流程、各内部单位实施流程85项计2000余页，并通过K/3 ERP系统的流程设计等功能固化具体业务流程；同时组织修订并完善了《全面预算管理制度》及相关子预算的基础管理制度10余项，制订了预算基础信息管理制度如《K/3基础资料维护管理办法》、《部门内部操作授权管理列表》、《厂内职能部门授权管理列表》等5项，通过制度完善保障预算体系健康运行。
• 　　 统一管理平台，信息顺畅沟通。基于K/3 ERP全面预算管理系统与财务业务系统无缝集成的特性，项目组将东药全面预算的编制、调整、控制、分析等各项工作，与企业日常使用的销售、采购、生产、财务系统进行信息对接，预算数据实时从业务系统取值，信息充分共享。成功将原业务处理平台升级为企业价值管理平台，通过先进工具保障预算工作及时有效的指导经营业务进程。
• 　　搭建控制平台，强化预算控制。利用K/3 ERP全面预算管理系统灵活的控制平台功能，项目组为销售预算、采购预算、生产预算、成本预算、资金预算、费用预算中所有明细预算分别设置相关控制策略共600余条，系统根据设置结果直接控制销售、采购、生产、资金、费用等业务系统的单据保存和审核过程，真正实现了事中控制和监督，通过信息化手段增强控制力度，保障预算的严肃性。
• 　　调整考核体系，强化预算意识。通过应用K/3 ERP全面预算管理系统，彻底改变了原来因手工处理工作量过大，无法准确统计预算管理过程数据的情况，为预算过程由定性考核转为定量考核提供了技术基础。在项目实施过程中，项目组重新规划了预算考核体系，将预算编制的及时性、准确性、预算执行、预算调整情况等均纳入考核指标体系，同时相应调整奖金考核方式，将各预算责任单位、部门的薪酬与关键预算指标完成情况挂钩，做到适时评价、及时奖励、按时考核，有效增强了各业务线员工的预算意识。
• 　　综合多种方式，提高人员素质。全面预算管理项目覆盖东药运营管理全过程，涉及范围包括企业所有业务线、管理处室、生产单位等近百个部门的相关员工，其中一部分人之前甚至没有接触过计算机。为保障项目顺利进行，项目组采取多种方式持续传播预算管理及系统应用知识。项目实施前，组织预算操作人员先后进行了100余场次的业务培训，包括制度讲解、部门流程分析、分组上机练习等，对所有参加培训的员工进行统一考试；项目实施过程中，通过《东北制药》报、厂区宣传栏、内部网站等媒体，对预算应用前、中、后进行过程追踪与报道，宣传先进典型，同时曝光存在问题的部门；系统上线后，项目组还先后与金蝶公司、企业工会联合举办了“金蝶杯”预算管理有奖征文、“管理之星”杯预算管理知识竞赛。通过不同方式的培训、宣传、竞赛，大幅提高员工素质。

　　由于项目组在预算组织、制度、控制平台、考核体系以及培训方面的工作准备充分，2008年12月系统正式上线过程较为顺利。项目组用1个月的时间完成了基础设置、数据录入、系统调试等工作，K/3 ERP全面预算管理系统于2009年1月正式运行，目前东药内部上至总经理下至工段材料员都在系统中编制、审核预算，参与系统操作人员约700余人。

　　东药成功搭建了以企业整体战略目标为起点，以K/3 ERP系统为技术平台的全面预算管理体系。该体系以企业战略目标为指导，对企业全部经营活动过程所需资源进行合理配置，实现了企业计划、组织、控制等职能的一体化和各部门之间的协调，使东药各项经营活动均处于受控状态，确保高效率和持续化实现企业决策目标。

图2：东北制药总厂全面预算管理体系

　　三纵九横的全面管理

　　东药全面预算管理体系，依托K/3 ERP平台，通过预算管理分解战略规划，以营销工作为起点，成本费用控制为基点，资金平衡为重点，构建企业战略规划、目标管理、业务计划、财务预算和绩效评价体系，实现战略层、经营层、作业层三层组织机构协调流程的整合。借助信息化平台的支撑，对物流、资金流、信息流和实际业务进行全面控制。东药结合企业管理实践，规划并实施“三纵九横“的全面预算管理体系，将预算编制、预算执行控制、预算分析工作与销售、生产、成本、采购、仓存、费用、资金收入、资金支出、费用管理、财务等子系统有机整合，覆盖企业生产经营全过程及各主要管理岗位。

图3：东北制药总厂全面预算流程图

　　通过全面预算管理体系，东药对关键业务进行实时监控，有效提升管理水平，防范经营风险，降低运营成本。

（一） 搭建完整的物流控制平台

　　东药采取以销定产的模式编制业务预算。首先由销售部门业务员分别提交销售明细计划，销售预算专员汇总编制销售预算，审核部门根据年度预算指标、行业形势、产能变化等对数据进行调整，之后确定销售预算值；以销售预算结果为基准，系统根据BOM和库存量运行MRP，得出生产预算、采购预算、库存预算和成本预算数据，上述预算经各部门平衡和审核后生效；以生效的预算和控制策略为依据，系统自动对生产任务、采购申请、出入库业务等单据进行过程控制；同时出具各项预算的执行分析报表，每月根据预算差异考核相关业务部门业绩，形成完整的闭环管理。以下是几个主要控制点的应用情况

• 销售数量控制：对于供不应求的产品，需要控制营销部门的销售数量。在销售订单保存时，系统会自动检查数量，如果该部门当月销售数量大于预算设定数量，系统根据所设控制策略采取不允许保存、密码输入或提示的处理方式。
• 调拨及领料控制：系统通过BOM（物料清单）及采购申请关联控制各部门的调拨单及领料单据，严格控制超额或无计划领料现象。
• 采购数量控制：通过物料安全库存量、库存账龄控制采购数量。根据采购预算结果结合安全库存量，系统在采购订单环节实现实时业务控制；库存账龄则主要通过事后分析考核采购部门。

　　通过业务预算的全流程管理，东药在产供销等价值链增值环节进行资源的优化配置，一方面实现资源利用效率最大化，一方面降低业务过程中的浪费现象，同时大幅提高工作效率，推动员工由事务处理者向业务管理者转型。采购部计划员（预算专员）介绍：“工作效率提高后，工作重点已经开始转移。在使用K/3预算管理系统之前，主要工作内容就是编制采购计划、追加计划、资金计划等各种计划。使用系统后，由业务员根据系统计算结果直接调整计划数，计划员主要负责预算结果的过程监控和考核。”

（二） 搭建严密的费用控制平台

　　费用预算方面，根据费用分类不同，编制和控制方式也有所区分。制造费用预算主要根据销售和生产预算计算结果为依据，调整审核后确定，财务费用、销售费用、管理费用由各部门分别编制，经审核部门平衡和审核后生效；系统根据生效后的费用预算，自动控制费用管理系统的费用报销过程；系统提供详细的费用预算执行分析报表，作为部门费用考核的准确依据。为实现费用的支出效益最大化，对不同性质的费用应区分管控方式和强度，为此东药将管理、销售、财务、制造费用进一步细化为费用项目，将原来报表中72个费用条目细化到系统中518个条目，根据费用性质对每项明细费用条目实施具体控制，实现了费用的精细管理。

　　东药企业规模大，每年三项费用耗资数亿，难免存在浪费现象，管理层一直提倡降本增效，但之前没有工具支撑，很难对明细费用进行严格管控。通过实施全面预算管理项目，重新梳理流程，明确各项费用的承担和多级审核部门，为各部门规定量化的费用降低目标，同时借助费用控制的信息化平台，真正实现了“因事而预”的精细管理。现在每笔费用预算在编制时就必须写明事由，费用报销时业务部门审核事由和明细支出的合理性，实现费用透明化管理，减少报销人的投机行为，杜绝了管理漏洞。

　　以车间的车辆维修费为例，2008年支出总计约120万元。原来报销方式是司机直接将车送到修配厂，修配厂维修后开单交到设备处，设备处提供给财务部，财务部按单据付款，其中设备处主要负责生产设备的检修护理，对车辆维修费用没有进行专业管控；实施全面预算管理项目后，更改了业务申请和审核流程，现在每辆车维修前司机要填制申请单，然后经过用车单位一审，车辆科二审，之后交由财务部报销，其中车辆科对每辆车维修的事由、支出明细、维修价格进行合理性检查。今年车辆科在审核报销单据的费用明细时发现维修工时费19.4元/小时，远高于市场价格，经过与修配厂交涉，成功将价格降到6.5元/小时。这样借助流程的改善和系统分析，大幅降低了车辆维修支出。车辆科负责人介绍：“某单位08年修理费共27万，实施预算项目后现在每月支出控制在5000元左右”。车辆维修费预计全年可节约40%。

（三） 搭建严谨的资金控制平台

　　资金预算根据收支性质不同，编制和控制方式也各有区别。资金收入方面，根据销售预算结果生成销售收款预算，另外财务部编制融资和其他收入预算；资金支出方面，根据采购预算和费用预算分别生成采购付款预算和费用付款预算，根据融资预算生成债务偿还预算，另外财务部编制投资和其他支出预算。上述预算经平衡与审核后生效，系统根据生效的预算自动控制应收、应付款系统以及现金管理、网上银行系统的收入款单据。其中对于收款单据采取弱控制，即提示为主，不干涉业务进程；对采购付款根据金额、部门、供应商、产品、付款方式等维度进行灵活控制；对于超限额的费用付款，严格控制，不予报销。系统提供明细的收付款预算执行分析表，作为部门资金考核的依据。

　　通过应用预算控制平台对资金业务进行逐笔管控，东药资金收支的计划性明显增强，资金使用效益进一步提高，例外支出额度大幅降低。财务资产部的预算专员对此有切身体会：“全员预算意识比原来提高很多，现在办什么事，先问这个月我们有没有做预算，没做预算这一块执行不了。比如说要付款了，如果他没有做预算，这个钱付不出去”。

　　管理大师彼得-德鲁克在《卓有成效的管理者》中写道：“管理好的企业，总是单调乏味，没有任何激动人心的事情发生。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。”东药实施全面预算管理体系的过程正符合这一观点，现在东药的例外审批事项显著减少，领导桌头再也看不到成堆的审批报告，取而代之的是各单位的预算执行表、差异原因分析和对策，管理层对企业的洞察力和管控力明显增强。

危机中筑起防风墙

　　全面预算管理项目的实施，恰逢2008到2009年国际金融危机，东药的发展进程也遇到较大阻力：非公开发行融资受阻，致使整体搬迁和生产经营流动资金不足；出口到巴西等国的药品因当地受到国际金融危机冲击而无法按时回款等。通过全面预算管理体系的成功应用，东药提高了现有资源利用率，加快资金周转速度，在危机中实现合理增长，同时进一步提高了管理水平和市场竞争力。

（一）  提升战略管理能力

　　通过应用全面预算管理系统，将东药的战略目标分解为各业务线的量化预算目标，同时将企业运营涉及到的资源利用、资金收支、成本费用核算等全部纳入信息化平台管理。对各业务线预算进行有效监控的同时，也对企业战略目标的实现过程进行监控。在外部市场和企业内部经营活动始终变化的情况下，通过预算监控确保及时发现潜在风险，以便动态调整战略规划并随之改变经营行为，从而适应多变市场环境，保障战略目标顺利实现。例如在发现外销订单资金回笼缓慢后，东药随即邀请国际知名商业信息服务机构进行信用咨询，对客户实行科学的信用评级，为不同级别的客户分别制定信用额度，并将其纳入全面预算管理平台，根据信用额度实时监控销售订单，严格控制赊销规模和质量，有效防范资金风险，同时保持了业绩增长速度。

（二）  提高资源利用效率

　　通过应用全面预算管理系统，东药把分散在不同部门的企业资源纳入平台统一管理。预算的编制结果和预算执行分析直接反映各部门使用资源的效率，通过对预算的综合平衡与调整，东药对有限资源进行优化配置，避免资源浪费或低效使用。

（三）  增强各级部门和员工的预算意识

　　应用全面预算管理系统后，在预算编制阶段，各级部门和员工根据自身业务情况录入明细的预算单据；在预算执行阶段，部门每月的工资奖金直接和预算进度挂钩；在预算分析阶段，共同讨论提交差异原因分析和对策。员工对预算工作的参与度相较之前有明显进步，“凡事预则立，不预则废”的观念，在东药深入人心。员工的预算管理意识和团队素质得到全面提升。

（四）  保持经济效益持续增长

　　通过全面预算管理体系的成功应用，东药的风险防范和企业管控能力切实提升。据2009年中期报告显示，尽管经济形势复杂严峻，厂区整体搬迁耗用大量资金，东药业绩仍实现稳定增长，销售收入达27.27亿元，营业利润达3.97亿元。

图4：东药集团三年中期主要财务指标比较（单位：千元）

　　2009年8月底，由中国质量协会用户委员会和计世资讯(CCW Research)联合主办的“2009中国IT用户满意度年会”中，经过IT创新、业务推进、节能环保、投资回报、综合5个维度的衡量和评选，东药全面预算管理项目获得“中国IT应用卓越创新奖”。精益求精的东药人并未就此止步，而是在规划将企业价值管理平台升级为内部控制管理平台，旨在提升管理效率，在危机后的经济复苏中持续增长。

信息化挑战

• 不能按严格流程编制企业预算，战略目标无法细化分解到各业务线；
• 预算信息沟通不畅，预算的编制、调整和分析工与实际业务脱节；
• 预算严肃性得不到保障，许多预算只做到事后分析，未实现事中控制；
• 预算执行情况未纳入考核体系。缺乏配套的奖惩机制，
• 操作层面员工的预算意识不强，计算机应用水平较低
• 项目时间短，基础设置和数据录入工作量大

解决方案

• K/3业务预算系统
• K/3资金预算系统
• K/3费用预算系统
• K/3费用管理系统

应用价值

• 以销售预算为业务起点，实现战略、计划与经营活动的高度统一；
• 因事而预的费用管控模式，有效降低经营成本；
• 严密的资金收支预算，实现资金流良性循环；
• 提高企业风险防范和战略管理能力；
• 优化资源配置，提高资源利用效率；
• 增强企业的市场应变能力，保持经济效益稳步增长。

 用户评价

通过实施平台化的全面预算管理，真正做到了管理横向到边、纵向到底，而且平台式的自动控制策略使管理的效率和严肃性大幅提高。

东北制药集团股份有限公司总经理助理  张正伟

• 业务领域：制药
• 成立年份：1946年

东北制药总厂是东北制药集团股份有限公司的核心企业，创建于1946年，是中国化学制药工业的摇篮，解放后作为国内最重要的制药基地，曾援建了华北制药厂等国内几十家制药企业。现已成为我国最大的以化学合成为主、兼有生物发酵和制剂产品的综合性制药工业企业之一，也是中国医药产品重要的生产和出口基地。

企业资产总额达35亿元，现有员工6000余人，2008年实现工业总产值29.36亿元，销售收入30.12亿元。企业主要生产维生素类、抗生素类、心脑血管类、抗病毒类、消化系统类等各种原料药、医药中间体和制剂等产品。东北制药总厂单条维生素C生产线全球最大；全化学合成黄连素拥有自主知识产权；磷霉素钠、脑复康、维生素B1、磺胺嘧啶、左卡尼汀等产品销售额位于全球前三位。2004年，“东北药”被瑞士达沃斯世界经济论坛和世界品牌实验室评为中国500最具价值品牌之一；2005年被世界品牌实验室评为中国医药类十大品牌。

来源：《中国制造业信息化》

　　将信息化项目小组精神发展为企业文化的一部分，这在企业中并不多见。东北制药就是这样的一家企业。走进东北制药的厂区，“发扬K/3精神 冲刺双过半 为实现全年目标而奋斗”的条幅赫然出现在记者的眼帘。集团财务部部长张正伟向记者解释：“K/3精神代表企业内部‘不畏艰难，团结协作，勇争一流’的精神，这无疑将为东药集团创百亿收入，建百年企业的目标推波助澜，K/3精神更是丰富了东北制药的企业文化。”

　　1996年，由东北制药总厂、沈阳第一制药厂和东北制药集团公司供销公司重组成立的东北制药集团股份有限公司正式在深交所挂牌上市。其主营业务以原料药、制剂，还有化工中间体的生产、制造、销售为主，主要产品为维生素类，头孢类及胃肠类药品，人们熟知的“VC”、“整肠生”就诞生于此。

　　与其它企业相同的是，东北制药也经历了发展中的阵痛。公司成立初期主营VC产品，当时国际市场上几家大的VC厂商联合起来打压中国的VC医药市场，东北制药面临巨亏。企业领导班子经过商榷进行了一系列的调整，重新策划生产经营活动，建立成本领先战略、全面预算管理，推出许多成本建设管理办法。经过系列调整后，又得益于2003年非典时期人们对VC产品的重视及国际市场的变化，东北制药的发展进入了高潮阶段。通过几年的高速发展，至2007年，东北制药全口径销售额突破50亿元。

　　在东北制药高速发展的情况下，提升企业内部管理水平的需求日益强烈。董事长刘震曾表示：企业的管理要升级、内在质量要提高，要有新产品、新管理、新机制来支撑新东药，这些都需要信息化手段来支持。

　　一堆废铁的启示

　　事实上，东北制药的信息化意识早在90年代初就已经萌发。据信息部部长肖玉良介绍，在东北制药的库房里堆着1992年东北制药总厂花几百万元天价买来的某品牌服务器，目前变成了一堆500元都没人买的“废铁”。

 　　“当时信息化运用失败的主要原因是企业内部的基础管理水平不到位，管理技术手段的欠缺。当时的信息化建设只利用了一部分的功能，做得不够全面，包括总账、网络都没有，甚至报表也没有，做得非常粗浅，不能形成一个统一的信息化体系。”张正伟说。随着业务的增长及企业的发展，企业购买的服务器越来越不能满足企业发展需求，数据得不到最好的处理，最后天价买来的机器只能退休到库房了。

　　到了2000年，企业的信息化需求越来越强烈，企业的领导也对信息化工作作了许多批示，但由于几次大的资本合作项目，信息化工作遭到搁浅。

 　　“真正着手信息化工作在2004年，企业进入一个现代化信息化平台的建设阶段。”肖玉良说。

　　三天补一个月数据

　　通过多方的前期调研、选型，东北制药最终选择牵手金蝶为其搭建企业信息管理平台，并首先从企业的心脏财务系统入手。

 　　“当时我们在上财务系统信息化的时候，碰到非常大的困难。信息化，第一要走K/3系统;第二要增加手工工作，原来手动方式还要保留。硬件的问题也给我们增加了很大的工作量。原来用的服务器是某品脾小型机，结果中途小型机出了故障，数据丢失严重，我们的工作量番了3倍。”肖玉良介绍道。

　　提起当时项目进展阶段的感受，张正伟用“创造了很多不可能”来概括：“2004年测试之后的7、8个月，我们开始补数据，补了将近一年的数据。当时的业务量很大，我们创下了3天补一个月凭证的记录，所有的人都加班加点，非常的辛苦。”据肖玉良介绍，有一个段子在厂区内广为流传：因为项目组成员天天加班到深夜，时间一长，每到深夜就有许多出租车排队等候在厂区门口。

　　2005年，财务系统正式上线。当时财务系统的一个亮点让张正伟感到非常骄傲：“由于销售的需要，内部系统要与税务部门的金穗系统连接在一起。金穗系统有一个加密的口，一般情况下企业系统不能与系统进行完好的对接，这给企业税务业务造成很大不便。当时我们系统有一个接口可以跟金穗系统进行实时连接，实现了整个销售业务的一体化。在当时，实现整个销售业务一体化的同行业公司仅两三家。”

　　成本管理水到渠成

　　财务系统的成功运转，对信息系统下一步的推进起到了很大的推动作用，信息部门员工的信心也受到极大鼓舞。同时，领导班子也对信息化建设提出了更高的要求：为了更好地为公司战略决策服务，领导层希望能通过信息平台建立真实成本数据，为合理的市场定价做参谋。

　　经过一系列的前期策划，信息部门决定先搭建企业物流平台，再进行生产成本的管理。至2007年中旬，包括原料物流、包材物流、材料和备品备件物流全部进入系统中，实现供应链业务的信息化管理。

　　有了前期物流系统上线做铺垫，生产成本系统的搭建可以说是水到渠成。

　　据张正伟介绍，东北制药的成本管理在全国医药行业是多年的样板户，实行三级核算制度，班组一级，车间一级，再到财务部门。但随着企业的发展，传统的手工操作模式不再适合公司发展的形势。张正伟说：“以前旧有的模式也使我们活得非常不错，但是借助信息化进行管理可推进企业向更高层次的管理水平迈进。”

　　今年年初，东北制药将新旧帐套全部切换完毕，生产成本系统正式上线;到目前为止，已稳定运用了3个月的时间，项目组将计划在七月份完成的标准成本考核工作计划提前，四月份已初步完成成本考核方案，标志着整个生产成本项目业务平台搭建完成。

　　在总厂召开信息化项目总结会上，董事长刘震将项目小组“不畏艰难、团队协作、勇争一流的”精神延伸为东北制药的企业文化的一部分，要求集团员工将这种精神发扬广大。

　　六项改变 七大作用

　　据张正伟介绍，项目的成功上线为企业带来六项改变：企业内部思想意识的改变、基础管理水平的改变、工作方法的改变、软硬件条件的改变、信息化人才的改变、流程的平台化改变。

　　同时，项目上线还为企业带来七大作用：物流及成本的即时管理;加强内部控制，增强监控力度;细化工段考核;责权分明;手工传单向无纸办公转变;改变价格体系，提高核算精度;信息共享平台的建立;规范企业内部管理流程。

　　东北制药下属生产单位脑复康公司的成本员李晓红对系统上线颇有感触：“软件系统的应用让我们享受到了假期。”据她介绍，每逢节假日，正是成本员最忙的时候，忙核算、忙分析报表，从事这一工作20几个年头，家人已经适应没有她的节假日。系统上线后，李晓红只要做好每日的调拨单、领料单以及产品入库等基础工作，每周都可查看成本完成情况，随时可以查看库存，每种物料收发明细尽收眼底。“节假日我也有时间带孩子逛公园了。”

　　据张正伟介绍，目前东北制药的信息化已经帮助企业解决了供、产、销、财务等几个方面的问题，人力资源管理正处调研期，计划将在2009年上线。东北制药希望借信息化力量提升企业内部的管理水平，为打造国际医药业的知名品牌奠定良好的基础。

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