办理迁户口流程:让流程化管理保持活力（一）

最新研究 [最新研究] 让流程化管理保持活力（一） 时间:2009-07-26
肖郴松1.   只有流程并不是流程化管理提起流程化管理，很多人都会想到要建立流程，用流程体系来梳理业务，在前一章我们也介绍了新建企业如何来规划、建设业务流程的。但是有了流程就可以一劳永逸了吗？在流程这个众所皆知的词语之外，对于流程化管理却存在太多的误解，这些误解又影响了流程化管理的推行。 1.1.我们公司建立了完整的规章制度，怎么会没有流程呢？对于流程我们并不陌生，从字面上就很容易理解，无非就是做事的程序。既然如此，如果有谁说你们公司没有流程，没有实现流程化管理，那肯定是会遭到不屑与漠视的。我们公司有完整的制度，无论是各种审批，还是各类行政事务，抑或是生产管理，都有规范的程序。怎么可能没有流程。没错，每个企业都有基于各种职能的工作程序，我们也可以称之为流程。但是此“流程”非彼“流程”。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。 1.2.有了完整的流程，就实现了流程化管理吗？那么如果按照客户导向，以公司整体作为一个系统来构建流程，是不是就完成了流程化管理了呢？如果按照前一章所描述的系统方法论来构建流程体系，是不是就实现了流程化管理了？答案依旧是否定的。以流程为中心是—场持久的革命。一个公司必须持续集中关注它的流程，这样它们就能与不断变化中的企业环境的要求相协调。仅仅一次的改进，即使是显著的改进，也是没有多大价值的。一个以流程为中心的组织必须不断努力地改进流程。要实现这一点，公司必须积极地管理它的流程。的确，我们现在可以看到，管理一个企业的核心是管理它的流程；确保它们是在发挥其潜力，寻找使流程得到改进的机会，并把这些机会变成现实。这不是兼职的或临时的责任。专注于流程是管理层首要和持续的责任，以流程为中心不是一个项目，它是一种生活方式。也就是说，无论流程体系多么完善，无论流程变革多么彻底，一次性的流程改进依然不是流程化管理。流程化管理是一个动态过程，它伴随着企业发展，而持续不断的优化、管理着流程体系。既然流程化管理是一个持续不断的过程，上一章我们探讨了如何构建一个流程体系，本章我们将讨论流程变革的问题。如何让你的流程体系保持活力，能够随着客户要求的变化、公司战略的前进而进行调整，并落实到具体的工作当中，真正发挥流程化管理的优势。接下来，我们将以案例的形式探讨以下几个问题。（1）怎么发现现有流程体系存在的问题。（2）如何变革、优化现有流程体系。（3）如何让新的流程改变原有的工作方式。（4）如何让流程体系保持不断优化。  2.   成功之后如何再续辉煌2.1     成功的辉煌欧金公司是国内领先的金属包装企业之一，最初成立于1994年。经过多年专业化发展，欧金已经发出成为一家集金属制罐、金属印刷、底盖生产、易拉盖制造和新产品研发为一体的大型专业化金属包装集团企业，年营业额超过15亿元。长期以来，欧金致力于振兴中国金属容器制造行业，打造国际品质的金属包装。主要为客户提供各类食品、饮料、罐头、调味品、啤酒、乳制品等产品的包装制品生产，同时可提供包括高科技包装设计、印刷、制造及全方位客户服务等一体的综合包装解决方案。欧金集团拥有瑞士、德国、美国和意大利引进的全套的马口铁三片罐制造设备，达到国内领先和世界先进水平；欧金集团拥有很强的技术研发力量，在中国率先研究启用静电粉末外涂先进工艺、仿瓷涂料、二次冷轧薄板，为提高产品的耐蚀性、密封性、节省材料等，做出了应有的贡献。2007年，开发了拥有独立知识产权的5升啤酒桶，并获得四项国家专利，填补了中国及亚洲地区空白。在金属印刷方面，欧金正在实施高保真六色印刷技术的引进，以保证产品最佳的视觉效果。欧金公司从一家单一的小厂，逐步发展成为多产品、跨地区的集团企业，在行业中排名前三位。主要的成功因素为：（1）成功的大客户战略。欧金公司一直致力于大客户大市场的战略，将大客户的开发、维护作为整个公司的重中之重。不仅从生产、技术以及服务方面全面满足客户需求，而且还以一贯的产品品质和高效的快速反应，大力的资本投入随时响应客户快速发展需求。成功成为了业内最知名的两大饮料厂的战略合作伙伴。这种牢固的战略合作关系，为欧金的成长提供了稳固的源泉。（2）对技术研发的高度重视。欧金公司并没有满足于大客户战略带来的源源不断的订单。欧金公司通过内部不断学习、积累，培养了一支行业内高素质的专业技术人才队伍，公司的专业技术水平在国内具有非常明显的领先优势，开发的工艺、产品屡屡获得各项大奖。这种专业技术的高水平，也进一步巩固了大客户战略合作关系。（3）高效的生产运营管理。欧金公司经历了15年的发展，从一家工厂逐步发展成为7家工厂的集团化公司，在生产运作方面具有丰富的经验。这种高效的生产运营管理，能够在多变的市场环境中，快速的满足许多不确定的客户需求。这对于供大于求的金属包装行业来说，是企业能够得以生存并不断发展的关键因素之一。 2.2     快速发展面临的新挑战正所谓“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，一个阶段的成功经验很可能在另一个阶段就成为了发展的障碍。对于欧金公司的情况亦是如此。成功的大客户战略在带来稳定发展的同时，一方面遏制了欧金公司小客户培育的动力，公司在大客户以外的市场营销方面投入很少，重视不足，在市场开发方面，公司整体有一种忽视小客户的氛围。客户过于集中既限制了欧金公司进一步快速增长，同时也带了了巨大的风险。技术显然是欧金公司持续成功的重要一环，但是在重视技术的同时，欧金公司缺乏技术能力的内部传播机制，导致欧金集团技术研发能力较强，各分厂技术能力薄弱。同时还没有理清集团与子公司在技术管理方面的职能分工和流程体系。随着欧金各地分公司的建立，各地技术水平不一，导致了各地一有各种技术问题，纷纷向集团请求支持，集团技术研发人员整天忙于救火。既不利于生产的稳定有序、产品的质量保证，又不利于研发人员的研究开发。对于生产运营管理来说，目前，欧金集团已经在北京、海南、湖北、浙江、山东、新疆等地拥有生产基地，并在印度、尼日利亚等国家拓展业务，形成了典型的集团化、跨区域经营格局。在这种格局下，原有单个工厂的生产运作管理，已经不适合跨区域、多工厂的管理模式。这种单工厂管理的运作效率反而让欧金习惯于全面业务管控的管理模式。而这种管理模式既没有培养出足够的经营管理人才，又使各个工厂的协调沟通成本加大，管理难度增加。各个区域的生产基地基本上还只是处于加工工厂的定位.，原有的直接业务管控的管理模式已经很难适应公司进一步发展需要。 2.3     管理变革对流程优化的需求面向未来，欧金集团提出了富有野心和挑战的战略目标，这样的目标对整个集团的管理提出了高要求。但与其在业务上的持续扩张相比，欧金公司在集团化管理上还处于初步摸索的阶段。面对成为行业领导者的战略目标，欧金集团快速扩张的业务需求。欧金集团究竟要采用什么样的集团化管控模式；子公司与集团的职能分工究竟如何划分；集团各个职能部门究竟如何发挥监督管理作用；具体的业务流程如何开展？所有这些问题都摆在一个新成立的集团总部面前。公司的目的是为客户创造价值，客户的价值是通过流程创造出来的，企业的成功来源于出色的流程绩效，而产生出色的流程绩效的因素有：良好的流程设计；合格的人员；适当的企业环境。        有鉴于此，欧金公司邀请德路科管理咨询，为其提供集团化、流程化管理的咨询服务。希望通过流程化管理的方式彻底理清集团与子公司之间的关系，以及集团各职能部门怎么发挥集团监督管理以及支持工作。

（肖郴松 博士 上海德路科企业管理咨询有限公司咨询总监）