刀锋里的瑜伽行者:知识管理基本概念

来源:百度文库 编辑:偶看新闻 时间:2024/03/29 00:37:55

第1节  知识管理的基本概念

一、数据、信息和知识

1、数据

对事实、概念或指令的一种特殊表达形式,它可以用人工或自动化装置进行通信、翻译或处理。它可以是数字、文字、图形、图像、标记,也可以是声音。数据具有可存储性、可传输性和可复制性。数据本身不具有任何意义,数据管理的关键是建立标准和质量控制机制。以保证数据的可靠性与准确性。

2、信息

是经过加工处理过的、对人有用、能够影响人们行为的数据。信息具有事实性、时效性、不完全性、等级性、变换性、价值性等特征。

3、知识

是信息接受者通过对信息的提炼和推理而获得的有用的结论。知识可以用符号(文字、语音、图像等各种记号)表达。知识的获取途径只有两个,那就是学习和体验。一定的智力水平是获取知识的前提,因此,我们认为只有智能体才能具有知识。同时,知识又能在一定条件下引导智能体采取有效行为(决策、提高工作效率等)。知识共享性、收益递增性和永恒变化性构成知识管理的基础。

数据、信息和知识存在着这样的层次关系:数据在组织之后成为信息,信息被应用于一定的行为领域中成为知识。

二、知识的分类

1、按知识的特性分类

隐性知识:个人或组织经过长期实践和积累而拥有的,不易用语言表达,无法传播或传播起来非常困难的知识。它不易被人们所认识到,不易衡量其价值,不易被人所理解和掌握。

显性知识:可以通过正常的语言方式传播,以专利、科学发明和特殊技术等形式存在于书本、计算机数据库、CD-ROM等介质中的知识。显性知识是可以表达的,有物质载体的,可确知的。

显性知识和隐性知识的划分突破了过去人们对知识的认识,将还未经系统化处理的经验类知识给予了承认。如果说显性知识是“冰山的尖端”,那么隐性知识则是隐藏在水面以下的大部分,它们虽然比显性知识难发觉,却是社会财富的最主要源泉。知识管理中的一个重要观点,就是隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值,隐性知识的挖掘和利用能力,将成为个人和组织成功的关键。

2、根据经合组织(OECD)的分类

根据经合组织《以知识为基础的经济》(Knowledge-based Economy)一书的划分,可以将“知识”归纳为四种类型:事实知识(Know-what)、原理知识(Know-why)、技能知识(Know-how)和人力知识(Know-who)。其中前两类大致属于显性知识,后两类属于隐性知识。

3、从组织的角度分类

内部知识:存在于组织之内的知识,如档案、文件或是员工本身具备的知识与经验等。

外部知识:存在于组织之外的知识,如图书馆、网络资源、学会、学术机构、研究中心、出版社等。

三、知识管理

1、知识管理的定义

知识管理是以增强组织竞争能力为目标的生产、加工、传播和利用知识(资源)的过程。

Lotus公司知识管理的理念是将最恰当的知识在最最恰当的时间传递给最恰当的人,以便他们能够作出最恰当的决策(行动)。

2、知识管理的目标

知识管理的任务是对企业的显性知识隐性知识进行处理,并把这些知识用一种适合于用户及商业环境的方式表示出来,提供给企业员工分享、吸收、利用。

知识管理的目标是运用集体的智慧,提高企业员工的应变与创新能力,从而是企业具有更强的竞争力。知识管理的两个直接目标是知识共享与知识创新。个人的价值并不在于他掌握了别人不懂的技术,而在于他能在多大程度上与别人共享并革新这一技术。只有在知识充分共享的基础上,才能促使显性知识与隐性知识之间以及二者内部的转化与创新,从而形成一个良性发展的知识链,并最终将企业再造成一个具有竞争力的组织。

3、知识管理的职能

知识的获取、存储、组织、传递、检索、利用。

The Delphi Group公司执行副总裁Garl Frappaolo和该公司知识管理系列研究项目首席研究员Wayne Toms将知识管理职能归纳为以下五个方面:

外化:将员工头脑的隐含知识转化为可供共享的公司知识库中的知识。

内化:从外部知识库中提取知识进行过滤,从而为知识寻求者提供高度相关的知识,发现与特定需求相关的知识结构。

中介:也称为知识经纪,旨在实现知识拥有者和知识寻求者之间有效的知识传播,以使后者获取最切合其需要的知识。

认识:认识是在前三项功能的基础上对知识的运用,是知识管理的终极目标,旨在现有知识的基础上进行决策。

评测:评估、量化和描绘组织知识资源及知识管理活动业绩的活动,是组织知识管理的一项重要职能。

4、知识管理的原则

积累原则:知识积累是实施知识的管理基础。一个组织自它成立的第一天起,就会有很多的信息和知识产生。如果没有积累,这些信息和知识就会随着某项具体的工作的结束而消失,或者随着员工的离去而流失。正是这些信息和知识一点一滴的汇聚,才构成了公司的财富,形成了公司文化、公司价值和组织核心能力。因此,公司一定要注意信息和知识的积累,这是公司进行知识管理的首要条件。由知识积累而形成的知识库、信息库是公司知识管理的主要对象之一。

共享原则:知识共享,是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开,使每一个员工都能接触和使用公司的知识和信息。知识共享可以使每一个新项目的运行都建立在全公司的经验和知识的基础之上。由于隐藏自己的知识并疑惑地看待来自他人的知识是大多数人的天性,因此,知识的可利用并不一定会导致知识的充分利用。

交流原则:如果公司的知识积累,能共享,但是没有交流,那么仍然不能算作有效的知识管理。知识管理的核心就是要在公司内部建立一个有利于交流的组织结构和文化氛围,使员工之间的交流畅通无阻。这样才能最大限度地使信息和知识在交流过程中得到融合和升华,使知识交流得到启发和提高。

知识积累是实施知识管理的基础;知识共享是使组织的每个成员都能接触和使用公司的知识和信息;知识交流则是使知识体现其价值的关键环节,它在知识管理的三个原则中处于最高层次。只有在交流过程中,员工才能更好地完成知识的学习、利用与创新,而创新正是知识管理的最高追求。公司应鼓励员工在交流中了解他人的知识,通过解决实际问题,使员工产生学习和创造新知识的冲动。这种在交流中培养起来的公司创新能力,将使公司具备顽强的生命力,在激烈的竞争中真正立于不败之地。

5、知识管理的价值

知识管理工作涉及包括企业人员、工作流程和技术在内的整个企业业务架构问题,因此它是一个战略性问题,而不是简单的技术问题。
知识管理能够促进企业中的知识共享,并且消除地域范围对企业经营所带来的影响。这是通过充分利用企业员工的价值,把人力资本转变成带有企业特征的知识资产而实现的。

在技术水平要求较高的企业中,即使车间的生产工人,每天绝大部分时间也都在用于利用信息,或收集并应用各种专门技能。但是企业的知识和传统的原材料不同之处在于,原材料可以接受审查、存储并以条码形式进行记录与审计。而知识是分散于企业各处的、难以发现的、稍纵即逝的。如果能够把这些分散的知识集中起来供员工进行使用,就可以大大提高工作的效率和效益。

知识管理能够加强企业内部的沟通,而且不论各个业务单位身处何处,企业都能有效利用各项资源,开展部门间的有效合作。

知识管理能够促使管理人员应付企业迅速增长和人员流动问题。新员工对于企业内部知识掌握得越快,就能越快为企业提供价值,相应因人员流动造成的损失就越小。

企业中所有运用知识工作的员工都应当在开始工作以前通过培训掌握必须的技能。在工作过程中,他们需要有正确的知识支持,而且不断总结经营教训,以便不断提高个人学习能力,并进行创新以促进企业整体学习能力的提高。这些新获得的个人或企业的学习经验,或者说知识资产,能够在日后不断的学习与工作过程中持续地得到应用。这种良性循环使得企业通过不断的学习和工作支持实现创新,从而使企业的业绩大大提升。

四、学习型组织

所谓学习型组织是指那些擅长创造、获取、转换、共享和利用知识,并能够根据新的知识与形势调整其行为的组织。学习型组织通常包括至少三种因素:

知识结构--知识结构是指公司不断生产系统化知识的观念框架,也是对知识和技能需求的依据,是员工获取知识、规划生涯、教育训练的参与地图;

知识管理流程--知识管理流程是知识收集、传播和理解的正式途径,其效用建立在正式的会议简报、高级领导人亲自参加的培训项目、报酬制度上;

技术基础设施--技术基础设施是基于现代信息技术的、供员工获取、传播知识的集成系统。

Calhoun Vick给出了学习型组织的一个公式:

学习型组织=有远见的领导人×可行的计划×共享信息×创造性×执行

这个公式看起来同其他公司管理领域的原理没什么区别,但有两个关键性的因素却使其同其他管理职能活动截然不同,一是知识的真正共享,二是创造。

由于知识迅速更新,知识数量急剧扩大,公司只有通过不断的学习、检索、更新才能长盛不衰。在学习型组织中,全体员工都应全心身地终身学习,只有通过不断地进行知识更新,员工才能不断超越自我,才能给公司带来新的活力。公司的组织结构应有利于引导员工的系统学习,使员工能够系统地学习、思考,能够将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量。这种学习不仅仅是从他人处获得知识和信息,更重要的是通过学习来激活员工和公司的知识创新能力。

促进公司成长为学习型组织的方式有多种,比如经常性的员工培训、员工读书计划、公司管理培训、专业技术培训、派遣员工到学校或其它公司学习等等。

 

 

 

 

 

 

第2节  知识管理模式和知识管理体系

一、知识管理模式

1、两种典型的知识管理模式

编码管理模式:知识被编码、贮存在数据库,公司任何人都可以通过计算机网络直接调用。

人物化管理模式:知识与知识的所有人没有分离,他的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。

选择正确的知识管理模式,公司领导应该非常清楚客户为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务。他还应该非常清楚本公司的知识为客户创造了什么样的价值,客户对本公司有何期望,等等。

2、两种知识管理模式的特点

两种模式在投入产出方面表现出巨大的不同。编码模式强调投资信息技术,以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统,然后通过这些知识的重复利用获得收益。这种模式中的知识可以极为迅速、无限多次地重复利用,它节省了工作时间,减少了信息交流成本,使得产品和服务的成本十分低廉,规模经济效益显著。人物化模式强调投资人力资源,大量引进国内乃至世界一流的专家、学者,积极花费巨资鼓励他们直接与公司其他人员和顾客进行交流,以便传播他们的知识。他们的知识非常复杂、博大精深,在整个社会的存量都不多,相对社会需求而言显得极为稀缺,因此,为客户提供享用这些知识的机会,有理由索取高昂的价格。

这两种模式为客户创造了不同的价值。编码管理模式是从成本角度为客户创造了价值:编码管理模式旨在节约客户收集知识的时间,减少客户享用知识的成本。人物化管理模式主要是从效用角度为客户创造了价值:有些客户,往往需要使用内容复杂、学科交叉、当前最新的知识。但一方面,拥有这些知识的人一般非常少,如不依靠组织而是个人雇用,将会大大提高成本而且不现实;另一方面,因为信息不对称,他们并不知道哪些人真正拥有这些知识,也不知道这些“知识垄断者”会不会完全地、正确地使用相关知识,有可能出现道德风险。此外,还有一种可能,客户根本不知道自己具体需要那些知识的服务。而这些方面正是人物化知识管理模式的主攻方向、核心内容和优势所在,它为这些客户享用社会稀缺知识提供了机会。

3、知识管理模式的选择

选择正确的知识管理模式,公司领导应该非常清楚客户为什么要购买本公司而不是其他公司的产品和服务,本公司的知识为顾客创造了什么样的价值,顾客对本公司有何期望。当公司领导对公司的基本竞争策略非常清楚,还必须对以下几个问题作出回答:本公司主要依赖于显性知识还是隐性知识?本公司是提供标准化的还是个性化的产品和服务?本公司提供的是成熟产品还是创新产品?

 

二、知识管理体系

从组织的基本目标和管理的基本职能来看,知识管理是组织的管理者通过对组织所拥有的知识和组织外部知识的管理和利用,以达到提高组织创造价值的能力这一目的的一种手段和过程。

知识管理是以知识为中心的管理,因此,知识管理涉及组织中知识的生产、知识的获取、知识的共享或传递、以及知识的运用等各个环节。
知识管理涉及组织的所有层面和所有部门,一个组织要进行有效的知识管理,关键在于建立起系统的知识管理体系。这一体系所实现的功能主要包括以下几个方面:

组织能够清楚地了解它已有什么样的知识和需要什么样的知识;

组织知识一定要能够及时传递给那些日常工作中需要它们的人;

组织知识一定要使那些需要它们的人能够获取;

不断生产新知识,并要使整个组织的人能够获取它们;

对可靠的、有生命力的知识的引入进行控制;

对组织知识进行定期的检测和合法化;

通过企业文化的建立和激励措施使知识管理更容易进行。

 

第3节 知识管理的实施与评估

一、实施知识管理

知识管理从一开始就应运用一体化的方法把战略、人员和技术结合起来。

1、战略上

应认识到知识管理不是纯粹的信息技术问题,因为成功的关键因素在于其内容和行为。知识管理必须服务于企业的战略目的。确保高层管理人员对于知识管理的足够关注与支持,以及相应赋予的领导权力使企业关注知识资产的开发和利用让所有开发和使用知识的人都可以获取这些知识

2、人员上

学习型组织必须能够满足下列条件:开发一个共享和使用/再使用机制,适当实施变化管理方案;确定与学习活动相应的工作岗位和职责安排;为促进学习型文化的形成,建立相应的奖励机制、竞赛评比和绩效考评机制;把知识资产和培训结合起来。

3、技术上

应在开放和灵活的标准基础上建立知识管理的技术结构。知识管理者应当理解用户的工作行为,并按照用户的需求来设计系统,同时确保知识管理系统和培训系统有友好的界面,因为这样是为用户所接受的前提。知识管理决不是权宜之计而是一个随企业发展而长期、持续性的工作。只有从具有高度商业价值的领域开展知识管理,长期运用一体化的管理模式,把战略、人员和技术集成起来,才能确保企业知识管理的成功。

二、知识管理工作流程

知识管理工作流程主要有六个步骤:

1、业务诊断

确定知识管理的业务挑战与机遇

制定运用知识管理实现的价值计划

评估知识管理在信息技术方面的投资成本

评估知识管理的信息技术策略

评估员工工作绩效要求以及知识需求

评估组织结构,确定知识管理的改进领域

评估组织文化,发现知识管理面临的挑战

评估人力资源部门的支持工作,确定知识管理工作的改进领域

2、战略形成

发展知识管理战略

建立同知识管理相应的人力资源运作策略

确定知识管理技术战略

3、业务结构调整

设计知识解决方案内容

建立并确认知识管理的流程设计

制定知识管理设计模式

设计知识管理技术结构

制定知识管理技术平台解决方案

设计知识管理组织结构

4、分析和设计

开发内容结构

分析知识管理的系统与质量需求

设计知识管理技术应用结构

设计知识管理的自动化流程

设计知识管理技术基础设施和运行标准

建立知识管理应用开发队伍并开发相应的培训

收集用户需求和可用性需求

设计知识管理技术基础设施

制定知识管理系统具体的实施计划

设计知识管理组织结构和岗位并予以实施

设计知识管理组织组织文化和实施方法

设计和评估知识管理人员技能

设计和评估用户互动模式和用户界面

完成并实施知识管理应用发展环境

5、建立和测试

开发知识管理内容

完成并且实施知识管理流程

开发知识管理数据库

检测知识管理系统质量

建立知识管理程序模式

为知识管理制定产品准备和测试以及执行方案

为知识管理选择和实施一揽子系统

完成知识管理转换计划

开发和执行知识管理实施计划

为知识管理企业建立事业发展计划

为知识管理企业招聘和选择员工

为知识管理提供现金和非现金性奖励制度

开发如何使用知识管理的学习工具

6、部署应用

部署知识管理系统

管理员工在知识管理上的工作表现

收集和管理知识管理信息

三、建立独立的知识管理部门

企业应建立独立的部门和新的岗位来开展知识管理。

知识管理部门需要有下列职位:

知识管理负责人:负责知识管理解决方案的开发和实施;作为企业内部知识管理的模范并确保知识管理的成功,通常负责领导知识管理的人员为CKO (首席知识官)或CLO(首席教学官)。首席知识官的主要职责:宣传知识共享的重要性;支持并管理有关在企业范围内发现、发布和传播知识的各类项目;管理知识管理部门的人员,知识管理的相关技术和基础设施;为企业的知识资产和组织学习活动提供集中化管理。首席知识官的工作包括两个方面:对知识的收集和建立同知识的联系。首席教学官则应该侧重企业员工培训、领导技能的开发以及对企业变革进行管理;首席知识官与首席教学官应当所有员工在知识管理方面的表现纳入企业的绩效考评体系中去,并且对在这方面有突出贡献的人员进行奖励,因为通过奖励员工同他人共享知识的举动,人们会更愿意对企业和他人作出贡献。

用户:获取知识并应用于日常工作。

贡献者:在经验与分析的基础上创造和修改知识,比如负责和撰写对外文稿的作者进行联系的人员。

专家:对所收集的知识进行审核,确定最终供广泛使用的知识内容

知识管理经理:收集、整理、展示和维护知识,使之易于使用。其作用是在信息技术和用户之间进行沟通的纽带。

知识管理技术支持人员:开发和管理知识管理系统,主要有两个职责:开发知识管理解决方案的框架性内容;持续性地运行知识管理的基础设施,并进一步开发和管理知识管理工具。

四、知识管理评估系统

常见的评估方式有四大类:

财务方面的资本需要运用传统的绩效评估方法来考察,这种传统评估方法以在合作性支持工具、培训与支持系统方面的投资能够创造价值为前提,确定对于信息系统、培训和教育的投资是否能够提高平均每名员工带来的收入。

顾客资本也会成为衡量指标,包括对老顾客的保留能力和顾客满意度。

结构性资本指标则需要借助企业中所有除了人以外的资本因素,即有形的知识资产来评估,这些有形资本影响企业有效创造和制作知识的能力。

人力资本指标着重于确保员工的绩效最大程度地接近员工的全部潜力,包括在员工个人和企业整体开展的学习活动方面的投资,例如员工为高效完成一项规定任务所需花费的时间。