偶看新闻王嘉尔巴比龙音译:肯德基—做生意还是做事业（直营与连锁）
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 16:32:18
在地化以便全球化─分析肯德基前进中国的激进策略
肯德基在中国有约3，300家分店，现在平均每天有一家新餐厅开张，目标是达到15，000家。肯德基能有这种成就，主要竟然是舍弃在美国拓展业务的基本逻辑：餐点项目精简、价格低廉、着重外卖。
肯德基炸鸡的商业模式使它成为全球品牌，然而肯德基中国事业部却改变了这种商业模式。研究显示，发现肯德基累积的实力和能力，形成防御竞争对手强大的壁垒。全球许多企业主管正琢磨在新兴市场应保留和舍弃多少现有商业模式，肯德基中国部门的经验，正可提供他们参考。
肯德基中国事业部主管相信，公司的美国商业模式，虽然在中国最大的城市还大致行得通，但不可能达到他们雄心万丈的业务目标。中国就像其它许多开发中国家一样，食物是社会的核心要素，而且必须有丰富的口味和宜人的气氛，才能争取到大量消费者。公司的直营方式刚好可配合这种策略。如果母公司凡事干预，中国部门可能无法放手施行本土策略。
肯德基中国部门的5种竞争优势，都背离美国的商业模式：
西方品牌注入中国特色
肯德基中国部门的菜单通常包括50种项目，而美国只有大约29种。种类繁多的餐点有助于增加客源，并吸引顾客一再上门。
中国部门每年推出大约50种新产品，有些只是短期供应，不像在美国一年只出现1、2种新鲜花样。公司主管对研发新产品有一套非常积极的计划，由行销、营业、产品安全、供应链经理组成委员会负责。菜色包括香辣鸡、米食、豆浆、蛋塔、油条，搭配当地酱料，还有夹在新鲜面包里的鱼堡和虾堡。
对中国顾客来说，提供不同辛辣程度的食物十分重要。连锁店成立初期，各地分店都采用同样的配方，结果上海顾客嫌餐点太辣，四川和湖南顾客则抱怨淡而无味。因此，公司改变各地分店的配方，以适应当地口味。它也提供中国人喜爱，但自己熬煮很麻烦的粥品，并成为肯德基卖得最好的早餐项目。
快速扩展
不论是肯德基在其它国家的连锁店，或是肯德基在中国当地的竞争对手，所采取的都是一种稳扎稳打的成长策略，肯德基中国部门却摒弃这种策略，拟定快速的扩展目标。
肯德基快马加鞭地在16个地方建立据点，推动成长和发展。到1999年，一年开设的餐厅已有几十家，2002年更加快步调。到了2008年，百胜餐饮品牌在中国开设的餐厅，一年已超过500家，大多是肯德基，相形之下，美国只开了103家新的肯德基。
肯德基在中国从选定新餐厅地点到开幕营业，只需4到6个月，几乎比在美国需要的时间缩短一半。现在，中国大陆约有700个城市有肯德基分店。
发展后勤网
在美国和欧洲，快餐连锁店仰赖批发商形成的供应网，确保食品从农场送到餐馆的整个过程，获得妥善处理和冷藏。但在全球许多新兴市场，还没有这种供应网。为了应付这种挑战，肯德基中国部门在1997年成立配销部门，兴建仓储，并经营自己的货车队。
为员工提供服务训练
肯德基餐厅在北京开张时，是第一家宣扬卓越顾客服务的公司。当时在中国，这是很陌生的观念。当时尽管求职者众多，公司却一直无法找到足够的适当人才，也成为限制扩展的重要因素。要维持目前的分店开张速率，肯德基一年需要至少1，000个新的经理，以及3万个新员工，而且新餐厅一开张，这些人员必须能马上上阵，因为餐厅可能顾客盈门。
肯德基以身为“学习型组织”自豪。新员工团队在营运已上轨道的餐厅，与有经验的团队一起工作；一旦训练完成，他们就转移到新地点。
专注发展直营店
肯德基在中国发展初期，政府规定外国公司必须拥有当地合伙人；等中国开始接受外商全资企业，肯德基中国部门也转换策略，积极发展公司直营店，这是它挑战既有成规的又一范例。百胜在中国的分店，90%以上是由公司直营，美国直营店比率只有12%，在其它国际市场的比率也只有11%。
在这些年的发展中，肯德基中国部门在有些方面反映当前中国本身的情况：规模庞大、成长快速、充满信心、追求变化和新的经验。最重要的是，就像中国经济一样，肯德基中国部门生气蓬勃，并将以惊人的步调继续扩展。
公司至今的成就，有很大部分是拜本土策略所赐，以及公司成立初期，百胜公司让中国团队放手独立经营。
肯德基在中国的经验，提供最重要的一课，就是多国籍企业在进入新兴市场时，必须决定它究竟只是想赶快多卖点东西，还是想建立长期基业。如果是想长期经营，就应该任用眼光远大的当地经理人，致力创建能持久发展的组织。返回■