偶看新闻斯巴达300勇士2未删减:人力资源 （8）
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/05 09:04:40
21世纪之初，一些“明星”公司相继发生了一系列由骇人听闻的商业丑闻导致的破产倒闭事件，引发了人们对于公司治理和商业信用的重新思考，而对于这个问题的更深层次的思考则是：公司存在的价值和发展壮大的根本动力到底是什么？事实上，自从人类的组织诞生以来，这个问题就一直存在着，也成为企业管理研究与实践领域一个永恒的话题。
从20世纪80年代开始，对于这个问题有了一个最新的答案，那就是组织学习（Organization Learning）能力。麻省理工学院教授彼得·圣吉于其巨著《第五项修炼》中揭开了研究、建立学习型组织的序幕，近年来关于学习型组织的论述争相问世，全球范围内的研究热潮此起彼伏。
一、组建学习型团队
随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争越来越表现为员工素质的竞争，只有具备高素质的人，才能有高素质的企业。而员工的高素质，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上说，在新的时代背景下，企业竞争的唯一优势是来自比竞争对手学得更快的能力。古人云：“授人以鱼，不如授之以渔”。因此，打造学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥自己的智力，是企业参与知识经济时代竞争的必然选择，也是在市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。
（一）学习——先辩明学习过程障碍因素
组织学习是一个复杂的过程，包括很多环节。在任何环节上发生问题，都会影响组织学习的正常进行。我们应该辩明它的过程障碍因素。其中最重要的是以下其中问题：
1.角色局限性学习
它是指个体学习过程不对其行为产生任何影响，这样个体就无法进行学习，组织学习也就失去了基础。
这种问题发生在个体学习的第一步，是一种比较罕见的现象。因为在组织中，除非个人故意抵制学习，否则组织中个人都具有一定的学习能力。
2.旁观性学习
这种问题发生在个体学习和组织学习的联系环节，组织无法有效地接受个体学习到的知识或能力。组织就像一个“旁观者”，个体只能间接地、含糊地影响组织，或者没有任何影响。
这是一种比较普遍的学习问题，大多数组织都不同程度地存在上述问题。解决这个问题的关键是在组织中建立起适当的学习机制，创造开放、自由、民主的组织文化气氛，促进人与人之间的交流，尽可能地市个体学习转化为组织学习。
3.盲目性学习
这种问题产生在个体行为、集体行为与环境反应的联系环节上。由于缺乏必要的概念、模式或理论指导，个体或组织无法正确理解其行动与环境之间的相互作用关系。缺少了学习的必要基础，学习就会陷入盲目，“学而不思则惘”。
4.模糊性学习
即个体无法准确观察、衡量或评估行为的反应，即反馈信息。在这种情况下，个体无法清楚地分辨环境反馈的各种信息，从而无法对自己的行为做出评价以及进一步的调整，也就无法进行有效的学习。
5.就事论事性学习
即个体无法从学习中修正自己的思维模式，学习只停留在肤浅的层次上。因此，要求个体必须对学习成果及时进行总结，并从中提炼出事物发展的一般规律与理论，用以指导自己的时间。这也是一般的学习规律。
6.阻断性学习
在这种组织中，虽然个体可能顺利学习并转变了自己的心智模式，但个体的心智模式并未对组织共有心智模式产生影响，妨碍了组织学习的顺利进行。
7.机会主义性学习
学习的机会主义表现在为了把握一个机会（现实存在的或想象的），组织采取了偏离共有心智模式的行动。一时的机会主义可能会对组织共有心智模式产生影响，甚至带来长期的、深远的影响。
可以说，在创建学习型组织的道路上障碍有很多，我们要努力明晰障碍，积极应对，逐步缩小与目标的距离。
（二）学习——是培养不断变革的“能力”
组织结构对于组织与个人都有重要的影响。它在很大程度上决定了内部控制、工作组织、技校监督、沟通渠道以及决策过程等。人们很早就注意到，僵硬的组织界限、庞大臃肿的规模、模糊的分工及官僚作风，极大地扼杀了人的积极性和创造性，妨碍了组织的学习。因此对于我们的企业来说，变革是一个必然的选择，而且，如果组织内部的变化速度慢于外部的变化速度，那么失败就在眼前。
有的学者提出“深度变革等于学习”。笔者觉得这种提法所蕴涵的内容很深刻，值得深入研究。因为深度变革是将内部的改变和外部的改变结合起来的组织变革。内部的改变就是在人脑子里面的价值观，他的愿望，他的行为，他的习惯，外部的改变包括程序、战略、实践和组织架构。在一个组织中，管理者可以看到一个人的表现，却无法知道他内心深处的真正想法，而这些想法才是一个人真正的动力之源。因此，深度变革就是要使人的思维方式变化，学习——就是在培养不断变革的“能力”，而不是建设一种“模式”。竞争对手可以获得其他的资源：资本、劳动力、原材料、技术、知识、……但是没有人能够购买、复制和消除一个组织的学习能力。培养不断变革的能力，这是我们组建学习团队很重要的任务。
（三）学习——是一条双行道
管理者们除了加强自身学习之外，还要具备促使他人学习的能力。只有在企业内部的人际关系和运行环境允许人们学习和发展的情形下，能力才能得以提高。为此，一种行之有效的方法就是建立开放的学习团体。在一个真正具有学习气氛的企业中，人们最终会有一种满怀希望、热情与信心的感觉。首先体现在领导身上，领导具有强烈的成功的梦想，他与员工主动沟通，其角色由司令官转变为支持者，授权下属，并与下属共担战略联合责任。这时组织结构也由特权和管理的权威转变为知识、技巧和效率的权威；其次，这种双行道的开辟也体现了鲜明的组织文化：如尊重个人自由，从错误中学习，共享智慧、支持他人成功等等。相信这条双行道的开辟必将有力推动学习型团队的有效建立。
二、学习型组织内的人力资源管理
学习型组织内的人力资源管理是提高组织成员个体和组织学习能力的关键。然而有效进行人力资源管理，首先要求组织将人力资源管理活动匹配于学习型组织的目标，即以提高个体和组织的学习能力为核心。其次，在组织内建立以“提高学习能力”为目标的人力资源获取、开发、激励和评价体系。
（一）就人力资源的获取而言，有效的招聘录用可获得优秀的人员，为单位的发展打下良好的基础。学习型组织应重点考查应聘者获取知识的能力，如：要求善于识别和发掘学习的机会、要善于交流和合作等。这样，从人力资源的获取环节就开始构建组织的学习能力和学习氛围。
在人员的使用上有两个问题应该引起管理者注意：一是如何看待学历。现在有些部门过分看重学历和毕业的院校。其实学历仅是一个人受教育程度的标志，名牌大学毕业的人并不一定都能满足岗位的要求，有许多实例可以证明这点。笔者认为关键的因素应该是应聘者的学习能力，获取知识的能力。第二个问题是，工龄对一个人的经验和见识确实有较大的影响，但是不能将它绝对化。由于每个人的天赋、思维方式、知识程度等不同，其成长的速度也不一样。有的人即使到了50岁，也只能做一些普通工作。其实，谁具备不断自我学习和应用知识的能力，谁就能为公司不断创造价值。
（二）就人力资源开发而言，学习型组织一方面要为成员提供更多的工作技能培训机会；另一方面，应增强成员的学习意识，提高学习能力。企业培训重点的是要教会员工如何学习，培养员工的学习能力，使员工学习走上一条自我学习、自我发展的健康道路。
根据企业的实际情况，笔者认为可以从以下三个方面入手：首先，依据工作分析所设计的岗位要求，对能力欠缺的岗位人员开展针对性强的专业培训；其次，对于存在信任危机的不同部门，应积极开展企业战略发展和专业知识的交流，以此达成共识和互相谅解；最后，在系列培训中发现具有某特长的优秀人才，用以填补与之能力相匹配的职位空缺。
（三）就人力资源的激励而言，学习型组织应该建立促进组织成员分享知识、合作创新的激励机制。
由于知识学习与创新以知识的交流和共享为基础，所以组织的激励机制应该向“知识共享”倾斜。开展能让大多数员工受益的、能够满足整个组织需要的知识共享，会让组织有一种向上发展的趋势。在实践中，由于隐性知识是最接近经营活动过程的员工的私人信息，很多员工会认为他拥有的私人信息是他的个人价值所在，忽视了对知识的异时、异地、异人的使用可以给企业带来巨大的价值增值。因此在组织内要形成一种激励机制，用各种补偿或奖励的形式来增加知识的共享与使用。
（四）就人力资源的评价而言，无论对个体还是对团队、部门的评价，都应以“学习机会的捕捉、企业绩效的提升”为导向。
企业绩效评价要十分注意两个环节：一是绩效管理指标和权重的确定，这个过程是对企业竞争能力的分析讨论过程，是企业管理人员统一认识的过程，要十分注意这一环节的客观性、公证性；二是企业绩效评价过程中要注意沟通，沟通应以获取新的学习机会为核心，针对过去的成绩与不足，提出应对措施，通过有的放矢的学习，着眼于未来业绩的提升。
三、中国企业管理的差距与管理革命
从中国企业近代以来的发展历程来看，中国企业走过了一条艰难曲折的工业化之路。在世界经济一体化的今天，中国企业已进入与世界经济互为交融的阶段。在当代中国正处于农业文明转入工业文明、世界发达国家正由工业文明迈入信息文明的背景下，系统地学习、消化世界先进管理科技并加以创造性地运用，进行彻底的管理革命，就成为中国企业突破管理瓶颈，提高整体管理水平，健康持续发展的必然选择。
在推广运用圣吉理论时，由于我国地区发展不平衡、企业形态各异、发展水平参差不齐等特殊国情，因此决不能生搬硬套，追赶时髦，而应实事求是，具体问题具体分析，掌握好一定的节奏和层次。从单个中国企业来看，应用圣吉理论、实施五项修炼应有所侧重。①从企业精神方面，树立共同愿景。②从企业文化方面，提倡自我超越，营造企业为员工发展服务的理念。③从人力资源系统改造这一层面开发员工潜能，鼓励员工创新，改善心智模式。④从企业改革组织结构入手，树立终身学习观念，提高团体学习能力，加强适应环境的能力。⑤从改变领导者工作方式的角度，进行纵观全局的系统思考。
在建立学习型组织的道路上还存在很多的艰难险阻，可谓任重而道远。因此我们必须以科学的理论作推导，积极借鉴国外的先进经验，并结合企业实际精心组织，系统推进。 浅探高校人力资源管理的核心
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:44:20 www.zxwh.com管理心理学认为：激励是通过激发鼓励以调动人的积极性、主动性和创造性，激发人的动机使之产生指向需要目标的动力的心理过程。激励机制是指—个组织为了某种激励目的所采取的制度体系。
一、激励机制建立的总体思路
建立高校教师激励机制，是指学校为实现其目标而根据教师的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到学校利益和个人利益的一致。建立科学有效的激励机制应包含以下几部分内容：第一，建立激励机制的出发点是满足教师个人的外在性需要和内在性需要。第二，建立激励机制的最终目的是为了实现组织目标，谋求组织利益和个人利益的一致。第三，建立激励机制的核心是分配制度。分配制度将激励因素与目标体系联接起来，即达到特定的组织目标(即绩效标准)将会得到相应的奖酬。第四，决定激励机制运行是否富有效率的是机制运行所需的信息，信息沟通需贯穿于激励机制运行的始末。第五，激励机制运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到双赢。
二、激励的基本原则
1、物质激励与精神激励相结合的原则。人们在工作生活中，不仅追求物质生活的富足，还要追求精神生活的充实。美国心理学家赫兹伯格的双因素理论认为有两种因素影响人的行为动机，一个是外部因素或称保健因素，另一个是内部因素或称激励因素。保健因素的满足只能消除职工不满，不能起到激励作用。激励因素，即工作富有成就感、领导重视、工作上的责任感等，这种因素对人们的行为动机有很大的作用，能直接激励人的积极性。
2、适度性原则。奖励要与贡献相适应，眼前利益要与长远利益相适应。激励太多，不加努力即获得，产生不了内动力；激励太少，努力无望也产生不了积极性。
3、时效性原则。奖励时机直接影响激励效果。时效性原则，一是注意激励的时间性，在一个合意行为发生后就应立即给予奖励。“奖励”和“合意行为”之间的间隔越短，奖励效果就越好。二是注意奖励频率，奖励频率的选择，要从实际出发。
4、公平性原则。公平性原则也是激励工作的一条重要原则。美国心理学家亚当斯在50年代中期提出了公平理论，许多研究证明，不公平使人们心理产生紧张和不安的状态，对人们的行为动机有很大的影响。
5、真实性原则。激励内容的失信，常给人一种受欺骗感，如果我们树立的榜样、表彰的先进是名不副实或虚假的，这不但不能产生激励效果，相反使人产生逆反心理，产生负面效应。
三、激励模式
美国心理学家波特和劳勒提出综合激励模式。在这个模式中含有努力、绩效、能力、环境、认识、奖酬和满意等变量。我们归纳出激励机制作用于高校教师的几个基本点：
1、教师是否努力工作及努力程度不仅取决于奖酬对个人的价值，而且还受到教师对达到既定绩效的期望值的影响。奖酬对个人的价值即激励价值，指教师对自己所从事工作和他们对自己努力工作所获得的奖酬的价值看得多重。期望值，指教师个人期望做出努力后可能获得奖酬的概率。
2、教师实际所达到的绩效不仅取决于其努力程度和个人素质，还受其他诸多因素影响，如对所承担任务的认识程度、环境限制等。
3、教师所应得到的奖酬应以其实际达到的工作绩效为价值估计标准，尽量剔除主观评估因素。其中，奖酬包括两个方面：(1)内在奖酬，(2)外在奖酬。
4、教师对所受的奖酬是否满意及满意程度如何，取决于他对所获得奖酬的公平感。
5、教师的满意程度反过来影响以后的奖酬对个人的价值；同样，工作绩效也会影响今后做这件工作的期望值。
6、新的激励价值(奖酬对个人的价值)和期望值又会重新调整教师的努力程度，教师的行为是在多因素相互联系又相互影响中循环往复进行的。
四、激动方法和途径
根据波特一劳勒激励模式，建立和完善激励机制，通过采取适当的激励方法和途径，对教师进行有效激励。
1、通过提高奖酬对个人的价值提高激励水平。工作和奖酬对个人的价值越大，激励教师积极性的作用就越大。许多高校师资管理工作者在师资管理过程中常发现这样的现象：学校从有限的教育经费中拨出一定金额用于师资培养，而不少青年教师取得高学位后往往以各种理由另谋高职，使学校师资培训计划落空，还有部分大学教授在晋升教授之前能保持较好的工作状况，而一旦晋升后，则出现工作动力不足、热情不高的情况。为解决这些具体问题，我们至少可从两个方面人手：一方面要做好宣传工作，提高广大教师对所从事工作价值的认识程度，激发他们对本职工作的热爱；另一方面，根据需要的多层次性和多样性的特点，奖酬也应多样化并因人而异。
2、通过树立目标，激发期望心理来提高激励水平，即采取目标激励法。目标激励，是运用激励目标，刺激人的需要，激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力为实现所追求的目标而努力的过程。有关目标设定的研究表明，设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。目标的设定应遵循以下原则：(1)挑战性原则，即目标要有一定的难度，目标太低激发不了积极性；(2)可段性原则，经过努力是可以达到的，目标太高奋斗无望则产生不了作用；(3)客观性原则，目标要有数量质量指标表示，以便考评和检验；(4)民主性原则，经过民主制定目标，容易被人们理解接受变成自觉行动；(5)个人目标与学校目标相一致的原则，个人目标与学校目标相一致是目标激励的最终目的。学校在评定职称、进修、考核等教师关注的热点问题上，就要恰当地提出对个人科研水平、教学质量以及学历的要求作为个人的奋斗目标，从而达到学校总体目标的实现。针对不同职级教师采取不同的目标激励，将会极大地调动他们的工作积极性。
3、通过提高期望值，从而提高激励水平。可以采取以下措施：其一，提高达成一定绩效的期望值。一方面，学校可有计划地选送优秀青年教师进修，提高他们完成教学、科研创新的能力；另一方面，尽可能地给教师创造良好的工作条件，为教师顺利完成工作任务扫除障碍。其二，提高从绩效到奖酬的期望值。严格履行按绩给酬的原则，绩效评定要客观，奖酬制度要兑现。
4、通过提高教师公平感，从而提高激励水平。首先，要有公平客观的评价标准。要避免教师评价不公现象及其引发的负面效应，在评价中严格按标准行事。其次，要保证评价过程公平、公正、公开。第三，评价结果的及时反馈。缺少反馈的考评是没有起到激励作用的。第四，待遇跟成绩挂钩，奖罚公平合理。在坚持按劳给酬、多劳多得的分配原则的基础上，可引入干部聘用竞争上岗、教师职务聘任制、专业技术职务阶段确认制度及分配制度上的绩效浮动工资等竞争机制，使教师在公平竞争中求生存求发展，从而激励其奋发进取；在处理工作任务的分配、总结评比、工资调整、奖励和晋升等实际问题时，应做到公平合理。
5、教师参与决策是对其最大激励。现代管理心理学的调查表明，在一个团体中，通过民主的方法讨论决定问题，总比少数人无视团体的存在独断专行地做出决定，能更多地获得该团体成员的关心和支持。一方面可增进领导和教师之间的了解，创造出一种相互信任的心理氛围，教师们会产生满意感、归属感。另一方面充分利用高校教师这个独有的智力资源，是学校管理决策正确合理的必要条件，同时正确合理的决策本身就是—个激励源。让教师真正参与学校管理，参与重大决策，满足教师受尊重和信任的需要，证明他们不仅仅是执行学校任务的工具，而且也可以是影响学校全局的主人，体现教师在学校事务中的主人翁地位，从而更激发他们的工作热情。不仅有利于决策的正确性、科学性，同时使教师感到学校的利益和本人的事业成功息息相关，更有利于调动教师的积极性，使高校教师的潜能得到充分发挥。
浅析人力资源管理外包理论
点击数：4 更新时间：2010/7/21 16:45:20 www.zxwh.com
“外包”就是资源外取，最早应用该战略手法的是世界最大的IT承包公司——EDS的创始人罗斯·佩罗，其在20世纪70年代后半期到80年代初因外包其他公司的信息系统，而使公司迅速崛起。同时其有效地代替客户，完成客户的原内部职能的经营手法，也在信息产业内部迅速流行起来。此后，外包战略逐渐在生产、物流、营销等众多领域内被广泛使用。人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。
美国著名的管理大师P.德鲁克曾指出：“在10年至15年之内，任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”
如今，人力资源外包风靡了整个世界，这一当前国际流行的思潮也影响到国内企业的人力资源管理。本文从经济学理论层面探析人力资源外包，希望给时下企业人力资源外包以理论支持。
一、交易成本经济学理论
根据交易成本理论，通过制度和合约的安排，企业内的某些职能工作也可以通过市场交易来完成，当然也包括人力资源管理的某些职能。这就为人力资源外包的可能性提供了理论依据。
交易成本经济学为理解人力资源外包在何种情况下能够为企业带来利益提供了一个很好的分析框架。交易成本理论认为企业在获得资源投入时，必须对治理结构进行选择。当企业依赖外部服务商时，则把市场合约作为治理结构形式。当依赖内部员工时，则把组织等级制度作为治理结构的形式。当获得投入的质量相同时，企业将选择总的交易成本最小的治理结构。上述交易成本包括：单位价格，与形成和维持合约及雇佣关系有关的预期成本、与监督质量以及绩效相关的成本。交易成本还包括服务商的机会主义行为所带来的成本。交易成本经济学理论认为，治理结构不同，产生的交易成本也不同。
通过外包获得专业人力资源服务所产生的交易成本与企业自身履行人力资源职能产生的交易成本是不同的。当市场治理结构能够更有效的降低交易成本，而且给组织带来的不利影响更小时，通过人力资源外包就更有可能达到期望的结果。
二、资源观经济学理论
安德鲁斯在关于战略理论的论述中提出了企业资源的概念，开启了资源观经济学的先河。“资源是在特定时期构成企业强势和弱势的任何有形和无形资产”。首先，资源是针对特定的企业而言的，不同的企业资源是有差异的，某种资源对于一个企业而言是一种资源，但对于另外一个企业却不一定。其次，资源可以是任何有形和无形的资产，例如，机器设备、资金、品牌、专利技术等。
人力资源管理外包过程也就是发挥资源选择机制的过程，企业应该确定哪些资源是要自身经营的，哪些资源是要向外界寻求合作的；企业获得和控制这种资源的可能性和成本；以及这种资源能否为企业带来长期的利益等问题。如企业和专业的人力资源提供商合作，利用专业人力资源公司的人才库和先进的人力资源理念和绩效考核体系。
三、核心竞争力理论
1990年，Gary Hamel和C.K.Prahaoad在《哈佛商业评论》发表了题为《企业的核心竞争力》的文章，发明了“外包”这个词。所谓“外包”，即组织把某个项目或者工作内容交给专门从事这种工作的公司。通过外包那些企业自身缺少核心能力或能力不强的部分，企业可以专注于能创造价值的核心竞争力。其核心思想是：企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。
通过人力资源外包将非核心的业务外包给外部的服务商，与服务商的联盟与合作，从而可以集中企业有限的资源发展核心业务，以增强人力资源管理在提升企业核心竞争力方面的作用。
四、相对比较优势理论
李嘉图在19世纪初提出了“相对比较优势”的国际贸易理论。以通俗的例子来说，中国生产的纺织服装的单位成本小于美国生产同类产品的单位成本，同样美国波音公司生产的波音飞机比较中国有更小的单位成本。则中国可以凭借相对比较优势向美国出口纺织服装等产品，而美国可以向中国出口波音飞机。中国和美国都实现了资源最优配置，从而提高两国人民的生活水平。
比较优势规定了不同地区或国家进行专业化分工的结构和贸易方向，解释了世界贸易发展的原因和方向。以自己所长，换自己所需。人力资源外包战略正是这一理论在企业资源分配方面的实际应用，也就是“只做自己做的最好的，其他交给别人去做”。企业人力资源外包也是如此，更多企业其比较优势在研发、生产、市场等，而专业的人力资源提供商其比较优势在于人力资源。因而借助专业的人力资源公司则可以使企业获得更大的竞争优势。
五、战略管理理论
波特战略管理思想的基本点是对产业结构进行分析，他提出用于进行产业结构分析的模型，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价的能力、卖方讨价还价的能力和现有竞争对手的竞争决定了一个产业的结构以及该产业的平均利润率。一般来说，企业的战略包括经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四个因素。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置的好坏极大的影响着企业实现预定目标的程度，因此，资源配置是企业的特殊能力。企业资源是企业实现生产经营活动的支持点。
采用人力资源外包可以通过合理的运用外部资源，取长补短，促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置，从而发挥企业外部资源和内部资源的协同作用，建立企业的竞争优势。
六、“木桶原理”理论
“木桶原理”指出，木桶的最大盛水量是由最短的木板决定的。要增加木桶的盛水量，必须增加短木板的长度。将该原理应用于企业人力资源管理中则是：人力资源管理中最薄弱的环节将会影响整个人力资源管理系统的有效性，从而影响企业的竞争力。由于企业资源的有限性以及成本的限制，企业要将每个薄弱的环节都做到最好是不太现实的。实施人力资源外包，就是发现人力资源管理木桶中的短板，将短板抽出来，然后利用外部的专业人力资源提供商的长板替代短板，这样木桶的盛水量就有了提高，企业整体就提升了竞争力。人力资源外包就是企业将自己的人力资源管理弱势环节外包给该领域专业人力资源服务公司，从而提升人力资源管理水平，进而提升企业的竞争能力。
七、供应链管理理论
供应链管理主要包括计划、组织和控制从供应商到用户的物料和信息以及从最初原材料到最终产品及消费的整个业务流程，这一流程连接了从供应商到顾客的所有企业。供应链包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链。其目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两者之间的平衡，实现了以客户需求为原动力，将企业内部所有的经营业务纳入到一条供应链内，使得企业内部各种业务和信息能够实现集成和共享。
人力资源管理也可以看作是一条供应链。通过人力资源外包，可以将供应链中最薄弱的环节交给外部专业的人力资源公司运营，从而使企业的人力资源管理供应链更加合理，为企业创造更高的价值。
以上是从几个方面的经济学理论探求人力资源外包的依据。人力资源的重要性正随着时代的发展而逐渐被人认识到，它已经不再是过去单纯的人事工作，还包括薪资体系、绩效考核、员工关系、团队建设、人力资源规划和人力资源战略等诸多领域。因此企业对于人力资源也可以通过不同的角度、层面去参与其规划。人力资源管理是企业的根本，越来越凸显其重要性，这就要求企业如何资源外取，充分利用专业的人力资源服务商来提升自身的人力资源管理水平。当然，人力资源外包也面临诸多风险，如核心机密泄漏、内部人员的抵触情绪、信息不对称、员工流失、文化冲突等。但是西方发达国家以及我国北京、上海等经济前沿城市企业人力资源外包的成功案例说明人力资源外包可以真正帮助公司实现真正的、长远的战略规划。当然这必须建立在外包体系相当规范的基础之上。建立外包计划、选择合适的人力资源服务商、积极参与和沟通、监督与控制方面做好规划，企业就可以有效规避风险，实现人力资源外包的高效运作，从而为企业自身获取并保持持续的竞争优势。 探析中小企业人才流失的内外部原因
点击数：4 更新时间：2010/7/21 16:45:49 www.zxwh.com截至2005年底，我国经工商部门注册的中小企业已占全国企业总数的99.6%。中小企业创造的最终产品和服务价值占国内生产总值的59%，上缴税收占53%，吸纳了80%以上的城镇就业人员。由此可见，我国的中小企业正以其规模小、数量庞大、行业分布广泛、经营灵活等特色以及同大企业的分工协作关系，在我国的经济社会发展中发挥着不可或缺的作用，并已成为我国经济的不可缺少的重要组成部分。然而，由于各种因素的影响，人才在我国的中小企业中却往往难以发挥自己的作用，期望和结果存在的差距使得人才流失现象相当的严重。如何才能留住人才尤其是优秀的人才便成为我国中小企业目前急需解决的一个问题。每年有一定比例的人员流动有利于企业造血。一般而言，15％以内的人员流动是正常、合理的，它可以促进人才、知识的交流等等。但是，现在我国许多中小企业的人才流动并不能算是一种健康的流动。一个重要的原因就是人才流出不流进，或者不像管理者预期的那样流进，形成人才流失。对于中小企业来说，由于其规模小、经营流程简单，人才可以在各个方面得到锻炼，而且，这些人才往往能独立支撑起一个方面，企业也不会像大型企业一样拥有比较丰富的人才储备。一旦这些人才流失了，企业马上就会面临人才断档，必将影响企业的经营和发展。据不完全统计，近年来我国中小企业的人才流动率接近50％，而有一些企业竟达到了70％，其中大多数都存在不同程度的人才流失。人才流失的原因是多方面的，有内因有外因，有共性的有个性的。分析具有普遍意义的原因，将对广大中小企业解决这一个问题提供一定的帮助。
一、我国中小企业人才流失的内部原因
1．受资源、规模的限制，人才管理工作滞后或不足。中小企业在前期发展中，往往把主要精力放在资金与技术等方面，忽视人才工作。首先，表现在公司缺乏完整的人才管理规划。用人没有相应的人才梯队建设和储备计划。其次，无法建立科学的人才培训体系，只要现在能干就行，员工的成长计划仿佛与企业没有关系。有统计资料表明，在培训机会少的情况下，44％的员工会在一年之内更换工作。第三，员工缺乏必要的发展空间和成长机会。许多中小企业受规模限制，在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，企业发展前景不明确。企业人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。
2．企业的管理体制存在弊端。许多中小企业内部管理制度不完善、组织结构不合理，导致员工无所适从，不知道怎样做才符合企业的要求。由于没有明确的工作标准，员工即使再努力工作，也难以获得企业的认可。企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。还有相当一部分中小企业，实行原始的家族式管理，在企业的诸多方面实行双重标准，挫伤了人才的积极性、创造性。这种管理模式虽然在一定阶段和范围内有着其他模式所不可比拟的优势，但当企业发展到一定阶段后，弊端也就很明显的暴露了出来。企业发展的历史使得人们在聘用人才方面习惯表现为对外人不放心、过分集权、任人唯亲、选择标准欠科学、论资排辈等，对企业的发展产生巨大的局限性。由于近亲繁殖，企业形成一股无形压制外来人员正确意见，甚至欺负外来人员的歪风。担任重要职务的低素质的近亲可能用自己的喜好来指挥外来人才，致使外来人才对企业缺乏认同感，不愿与企业同舟共济，并最终导致外来人才流出企业。而且由于权力的过度集中，使得中下层管理人员的权力有限。过分依赖高层管理人员，尤其是过分看中企业主的个人能力，使得外来人才觉得没有更多的发展余地。这同时也使得高层管理人员获取信息的通道减少，信息量变小，因而决策失误的风险加大，最终可能带来严重后果。
3．企业的人才管理理念存在误区。一方面，企业往往视人力资源为人力成本，当企业处在高速发展阶段时，对人才的需求较强，人力就是企业获取利益的工具；但当企业遇到困难，甚至多项业务陷于停顿时，人力就成为企业的负担。另一方面，中小企业由于自身财力有限以及受传统观念的影响，往往认为人是雇来为企业赚钱的，通过支付工资的形式就可以给予他们应得的报酬，而较少考虑到应给予他们其他的激励，如职务的提升、富有挑战性的工作等。因而大多中小企业不愿意在人才上进行投资以使其开发增殖，至于职业生涯设计就更无从谈起，致使企业内的人才往往觉得前途渺茫、动力不足，从而最终选择离开；企业外部的人才则会认为在该企业中没有发展余地而不愿进入该企业。在人才的使用过程中，我国的中小企业对人才也往往存在着不切实际的期望，总认为一旦重用了某人，就要马上为企业带来收益，否则便没有留下来的价值。这种观念既不能发现真正的人才，也不可能给人才太多的发展余地，甚至会使人才觉得压力过大而选择离开该企业。
4．企业的人才管理策略欠科学。企业的激励机制在某种程度上决定了中小企业的人才竞争力。它分为物质和非物质激励两方面。如果中小企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇，另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有企业特色的非物质待遇，这样的中小企业就难以吸引和留住人才。我国的很多中小企业往往习惯于用高的薪酬来吸引人才，但同时又不能制定出一个合理的薪酬系统，没有完整的绩效考核体系。在绩效考核的实际操作过程中，只凭印象行事，过于看重企业主的个人评价而没有科学的方法体系。因而汇总出来的考核结果往往不具有真实性和科学性，对企业的指导作用也就变得微乎其微了。另外，企业不能以科学的理论来认识员工的不同需求，更无法设计出针对不同需求的员工的激励措施，将薪酬与工作的主动性和创造性生硬分离，结果使得员工的士气和忠诚度受到影响。
5．中小企业保障制度不完善。多数中小企业对于企业员工保障问题的观念意识淡薄。据相关资料调查，中小企业中只有36．3％的人在进入企业时与雇主签订了劳动合同，32％的人有过口头协议，其余的人既无文字合同又无口头协议。另外，劳动合同内容过于简单粗糙，很不规范，双方极易产生不信任感，以至于影响到企业的长期稳定发展。
6．缺乏企业文化，难以形成内部向心力。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用。而企业文化往往需要长期积淀、潜移默化才能形成，许多中小企业是没有这个时间的。有调查研究表明，中国中小企业平均寿命大体也就在 3年左右，许多企业尚未形成自己的企业文化就倒闭了。
二、我国中小企业人才流失的外部原因
1．社会整体所持的信念和价值观会影响具体企业的行为。若整个社会对员工流动的合法性持肯定态度，认为人员流动有较强的可接受程度，则企业的人才流失率可能偏高。反之，则会较低。
2．劳动力市场的供求状况也会对企业的人才流失率产生影响。若整个劳动力市场供过于求，即相对于社会提供的职位而言，劳动力过剩，则人才不会轻易产生流动以避免失业的风险。相反，若整个劳动力市场供不应求，则人才可能能够比较轻易的找到更具有吸引力的职位，从而人才流失率会相对较高。同时，若劳动力市场已趋于完善，则对人才的随意流动的约束会加强，使得员工流动的随意性降低。反之，人才流失可能较容易发生。
3．缺乏成熟配套的人才政策。我国的人才流动市场较之计划经济时代有着巨大的进步和发展, 人才资源也可在市场上自由流动，但国家还没有一套成熟、配套的政策和制度，来规范人才流动，各地区、各部门、各单位都会使出浑身解数抢人才。有些企业缺乏竞业道德，互相之间“ 挖人才墙脚”, 员工集体“ 炒企业鱿鱼”。这在一定程度上导致了不公平竞争。如果竞争对手提出具有竞争力的举措，如更高的薪酬、更好的福利、更具有吸引力的职位、更广阔的发展前景等，则本企业的人才可能会选择离开而流入竞争对手的企业。本企业的人才流失率会相应的偏高。相反，竞争企业的人才流失率会偏高。
4．信用机制缺失。在影响人才流失的社会因素中，一个重要缺陷是信用机制的缺失。市场经济是信用经济，“重合同、守信用”是保证市场经济有效运作的前提。社会的信用建立在人的信用的基础上，诚实守信应该是做人的基本原则。然而，就全社会来看,我们还没有一套有效的信用机制，对于那些不守信用的人，社会还没有一套行之有效的处理办法。正如创维集团董事局主席黄宏生所说：“我不怕跳槽，怕的是不讲信义，没有章法”。
总之，中小企业在经营过程中只有很好的了解人才流失的具体原因才能根据自己的特点建立起有效的用人机制，因地制宜制定相应的人才策略，并在实践中不断改进、完善，才能有效防止人才流失问题，真正做到招到人才、留住人才和用好人才。
探析企业应对经济危机的人力资源管理策略
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:46:11 www.zxwh.com国际经济危机快速地席卷全球，美国华尔街五大公司顷刻之间崩盘，通用、福特、克莱斯勒等代表美国工业的汽车巨头也岌岌可危，包括中国在内的全世界投资者的信心受到了很大程度的影响。国际市场需求下降让中国企业深感冬天的寒意，也让中国经济的未来蒙上了一层阴影。裁员、减薪、民工潮回流……面对危机，人力资源部门应该采取哪些适宜的策略帮助企业顺利度过这次经济危机？以下为本人的一些浅见。
一、为适应企业战略调整做好准备
当前，世界经济形势严峻复杂，国际金融危机尚未见底，甚至有进一步加剧的可能。受国际金融危机蔓延和世界经济增长明显减速的影响，我国经济运行困难增加，经济下行压力加大。国际石油市场需求预期大幅下降，国际油价持续低迷，国内石油石化市场需求急剧萎缩。作为人力资源部门必须要随时关注外部经营环境变化，要做好长时间应对危机的准备，上上下下一起“过冬”，做到善于危中求机，变压力为动力，化挑战为机遇，为适应企业战略调整做好准备。
二、业务流程的优化与整合
大部分国内企业管理相对粗放，如岗位之间职责与任务交叉现象突出，责任缺乏明确，出现问题之后各部门或岗位之间相互推诿、扯皮的事情时有发生。这就增加了企业运营与管理成本，而且维持了工作的低效率。本人建议企业从客户导向或质量导向出发，对当前的业务流程进行分析梳理，尽可能减少信息流转的环节，以提升工作效率。
三、组织结构扁平化
面对快速变化的市场环境，很多企业存在机构重叠，人员偏多问题，有必要进行组织结构扁平化。组织结构扁平化的初衷也是减少决策与管理层次，提高信息流、资金流的运转效率，从而达到全面提升运营效率的目的，组织结构扁平化有助于增强企业快速反应能力。
四、构建基于高绩效的人才标准
无论任何时期的企业都会将利润最大化作为不懈追求的原始目标，人均利润是利润最大化的关键性指标，人均利润水平取决于岗位任职者的胜任水平，只有从胜任素质模型的角度来选聘、培育能够创造高绩效的人才，才能够提高企业的人均利润。只有构建基于高绩效的人才标准，企业才能具备提高人均利润的基本条件。
五、重视内部竞聘，加强继任管理与岗位轮换
选拔从来都是决定企业人才管理效率问题的关键，如果我们从开始就没有选出合适的人才，那么我们只能花很大的成本去培养他，只能花费很大的精力去管理他。若是我们从开始就前瞻性地选择了一个很有潜力的人才，则后续的培养成本与管理成本势必就会降低。
经济危机为很多企业在外部人才招聘方面创造了供给条件，但更多的企业则是暂时放弃了外部招聘的计划，更强调企业内部的人才选拔。本人认为如果企业对后市的判断不是特别明确，可以将目光主要放在企业内部。由于内部人才熟悉企业情况，所以进入新工作的过渡期很短。由于人才大多期望在企业获得更大的发展空间和职业成长，所以重视内部选拔有助于增强人才对企业的归属感和忠诚度。只有在公开、公平、公正的原则下，开展广泛的内部竞聘，才能挖掘企业内部人才潜力，构建出富有活力的人才管理机制。
六、“蓄势待发”加强培训工作
蓄势待发是指先聚集力量，等到机会成熟后再出击。大部分企业都认为现在似乎并不是出击的好机会，而他们选择了“蓄势”——加强人才培养工作。
提高员工胜任水平的培训项目和领导力开发项目构成了这些加强人才培养工作的具体表现。某些制造型企业每周只开工四天，另外的一天则为员工安排了技能培训，该企业规定员工在培训后接受公司统一考试，未能通过考试的员工，下年度则失去与公司签订《劳动合同》的机会。此项举措将持续提高员工的技能水平。目前发现部分高科技、房地产、能源、金融企业选择了领导力开发相关的项目，这些企业与大学等培训机构签约对他们的高管以及后备干部进行分期、分批地培训，以此提高管理人员的知识水平、能力水平和职业素养。综观这些企业的做法都是在为明天的腾飞储备展翅的能量。
七、调整薪酬策略，关注核心员工群体
经济危机来临之后，很多企业放弃了扩张计划，很多员工也暂时放弃了跳槽的打算，这全部是缺乏信心的体现。很多企业借此裁员、减薪，在这些企业中有的却是迫于成本压力，也有的是“趁火打劫”，本人的建议是通过业务流程的优化整合推动组织结构扁平化，实现“瘦身”的企业可以根据自身条件和对后市的判断重新调整薪酬策略，而不是一味地减薪。根据2/8原理，企业中20%的人创造了80%的利润。在这种非常时期，企业需要着重关注这20%的核心员工群体，特别防范直接竞争对手采取非常手段“挖墙脚”。因此企业可以考虑将通过“瘦身”释放的能量（降低的薪酬支出）适度补充给核心员工群体，同时考虑将薪酬结构与支付对象多元化等手段并用，以达到长期稳定核心员工队伍的目的。
八、强化员工压力疏导
随着社会的发展进步和市场竞争的日益激烈，每个人都在承受着不同方面的压力。如何减轻和释放这种压力，既是每名员工必须解决的问题，同时也是企业必须引起重视和研究解决的课题。员工的心态直接影响到家庭幸福、人生快乐、工作质量和团队目标的实现。作为企业，就是要积极创造条件，使每名员工都拥有阳光心态，做到快乐生活，快乐工作，更好地履行自己的岗位职责，共同完成企业的发展目标。人力资源部门需要提前考虑到这些问题，对员工可能产生的负面情绪进行提早发现、提早预防，必要时可以借助员工援助的手段，对员工进行压力疏导。
只有在企业内部树立信心，积极探讨、开放沟通、创造一种企业与员工风雨同舟、共生共长的氛围，在危机中寻找机遇，通过客观的分析、判断与评估，发挥所有员工的主观能动性，深入挖掘员工的潜力，必要地调整战略和策略，在这次的经济危机中，我们才一定能够取得成功。
探析人力资源管理实践的概念界定与决定因素
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:46:42 www.zxwh.com随着资源基础观、战略人力资源管理等理论的不断演进,人们已经意识到，与单个人力资源管理活动相比，人力资源管理实践是由一整套相互补充和相互依赖的活动构成，模仿这样的人力资源管理实践几乎是不可能的。[1]因而，目前理论界基本上形成这样一个共识：人力资源管理实践是企业可持续竞争优势的源泉。然而,目前的研究对于什么是人力资源管理实践尚未取得一致的共识。同时，国内许多研究主要解决企业应该怎样实施人力资源管理实践,而忽视了人力资源管理实践受多方面因素的影响，事实上，人力资源管理实践既受到这些方面因素的制约，同时又需要与这些因素保持匹配。鉴于此，本文首先对人力资源管理实践的概念进行了界定，其次探讨人力资源管理实践的主要决定因素。
一、 人力资源管理实践的概念界定
近年来，随着对人力资源及人力资源管理重要性的日益认同，人力资源管理实践逐渐成为研究的新兴热点之一，但各种研究者都没有对其下一个较为完整和精确的定义。在英文中，学者运用不同的词汇，如“human resource bundles”、“human resource system”、“human resource practices”、“human resource strategy”、“high performance work system”、“human resource model”、“employment mode”等来表达人力资源管理实践的含义，在许多情况下，它们是混用的，通常只是一个模糊的概念，没有形成一个一致的定义，或者在没有辨析其定义的情况下就直接进行理论探讨。为此，有必要对人力资源管理实践的概念进行明确的界定，以便为本研究的理论分析与实证研究奠定基础。
一些学者从自身研究的目的、分析视角出发，对人力资源管理实践给出了不同的定义。Lado&Wilson[1]认为人力资源管理实践是指吸引、培养和维护（或者解雇）人力资源的独特的，而且相互联系的一系列活动、职能和过程。这一定义强调人力资源管理实践是由多项人力资源管理活动、职能和过程而组成的。Huselid, Jackson & Schuler[2]则侧重于人力资源管理实践对战略的支持作用，认为“人力资源管理实践是公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的一系列政策和活动”。
结合上述两个定义的优点，我们的定义是：人力资源管理实践是指以提高组织绩效为目的所采取的有共同的价值导向和指导思想的一系列的人力资源管理活动。该定义首先强调了人力资源管理实践是一系列人力资源管理活动的组合，认为人力资源管理实践是由单个的活动（如招聘、晋升、薪酬、考核）所组成的一系列管理活动。当然，不同的企业人力资源管理实践所包含的人力资源管理活动可能会有所不同，有的企业可能包含简单的四五项人力资源管理活动，有的企业可能包含七八种甚至十来种人力资源管理活动。其次，该定义还强调了人力资源管理实践的终极目标是服务于组织绩效的，无论人力资源管理实践包含多少项管理活动，都是以提高企业绩效为宗旨的，这也必然要求组织的人力资源管理实践要支撑企业的战略。
人力资源管理实践由以下三个要素构成：一是人力资源管理哲学：人力资源哲学是组织看待人力资源的方式，以及认为人力资源在整个企业中扮演什么角色、如何对待和管理人力资源的问题。二是人力资源管理活动：人力资源管理活动是企业人力资源管理实践的基本组成部分，简单来说，就是人力资源管理的各项措施和做法，包括人力资源规划、工作分析、招聘、配置、培训和开发、绩效考核、薪酬等。三是人力资源管理制度：人力资源管理哲学不能仅仅停留在表面，需要落到实处，人力资源管理制度是人力资源管理哲学、人力资源管理活动落到实际的载体。有机的人力资源管理实践需要将人力资源管理制度化，建立人力资源选、用、育、留的制度流程。
二、 人力资源管理实践的主要决定因素探析
根据权变理论，并不存在一种普遍适用的管理实践，企业的管理必须和周围环境相匹配。没有一种适用于多种企业的管理方法，一切都以条件为转移。[3]下面本文就决定组织人力资源管理实践的主要决定因素进行分析。
（一） 战略
战略人力资源管理的权变观认为，企业的人力资源管理实践必须根据企业独特的战略而定，如果人力资源管理实践不与战略相契合，人力资源管理实践则不但不会对企业的绩效有所贡献，甚至会对企业绩效产生负面影响。在此假设下，一些学者相继对企业战略与人力资源管理模式的匹配进行了探索。
最早将企业战略与人力资源管理模式结合起来的学者是Miles（1984），[4]他提出，企业的战略可以分为三类：防御者战略、勘探者战略与分析者战略。
实施防御者战略的企业特点是产品市场狭窄且稳定，所对应的组织要求具有一定的内部稳定性，具有集中化的控制系统，与其相匹配的人力资源管理模式是“建立人力资源”，即：在人员配置方面，招聘过程较简单，主要采取内部晋升方式；在人员培训方面，主要给予员工正式和广泛的培训，以开发员工的潜能；在绩效考核方面，主要考核员工的过程与行为；在薪酬方面，以公司上下级员工为导向，强调内部一致性。
勘探者战略则是通过不断寻找新市场、开发新产品和提供新服务来挖掘商业机会，因而要求企业不断地进行环境分析，组织结构的正式化程度也较低，能够快速地配置资源。与此相适应的人力资源管理实践是“获取人力资源”：在人员招聘与配置时，强调“购买”人力资源，招聘过程复杂；在培训方面，强调给员工有限的培训；在绩效评估方面，采取以结果为导向的绩效评估方式；在薪酬方面，采取将绩效与薪酬相联系的方式。分析者战略则是界于两种战略之间的战略，与其相匹配的人力资源管理实践是“配置人力资源”，是上述两种人力资源实践的混合体。
（二） 所有权
在转轨背景下，旧的经济运行机制和管理机制已经被打破，国家下放经营权和人事权，我国企业开始向现代人力资源管理方向发展。同时，我们应当看到，在国有独资企业或是国有控股的企业中，旧的传统人事管理观念还残留在一部分人的头脑之中。由于“过去在很大程度上形成了现在；新的形式和实践是建立在过去要素的基础上又与其合二为一的(Scott,2004)”。[5]根据制度主义的理论，制度的干预会影响人力资源管理实践 (Mitsuhashi, Park, Wright &Chua,2000)。[6]在现阶段，我国国有企业面临着“组织惯性”(Ding, Goodall & Warner ,2000)，[7]长达三十年人事管理的做法已经被很多人视为理所当然。在向现代人力资源管理转变的过程中，我国国有企业还有明显的传统人事管理的痕迹。
在雇佣方面，虽然不少企业打破了固定用工制度，然而员工与企业之间仍然存在着长期雇佣的心理契约；在内部职业机会方面，国有企业比较依赖于企业内部的劳动力市场，一旦企业有空缺的管理岗位，国有企业仍然倾向于招聘企业内部的员工；在薪酬方面，国有企业员工的收入与员工的资历和职位关系较大，员工的薪酬还没有真正拉开差距，还不同程度地存在平均主义和“干多干少一个样”的现象；在培训方面，由于国有企业实行长期雇佣，因而愿意为员工制定各种系统的培训计划。
而相比之下，非国有企业多数在市场化条件下成长，企业人力资源管理实践对传统人事管理的路径依赖较少，企业有权根据自身的经营目标来进行人力资源决策。[8]
（三） 生命周期
人力资源管理实践的特点在不同的生命周期阶段不尽相同：
以幼稚期和成长期为例，在幼稚期，企业的人力资源管理实践以吸引关键人才为重点。企业的创办初期，虽然非常青春和富有朝气，但是毕竟各方面的资源有限，而最重要的企业能够存活下来的最重要资源之一就是人才，因而，企业的人力资源管理实践是吸引人才。在这一时期，由于企业的资金有限，管理幅度小，企业一般不设人力资源管理部门，依靠企业创立者的企业家精神和未来共同的愿景吸引人才。企业的其他人力资源管理实践如培训、人力资源计划、工作分析等一般没有正规开展，表现出极强的随意性、跳跃性，不成系统。
企业的成长阶段，人力资源管理实践的重点在于健全各项人力资源管理制度。在成长期，企业的经济实力增强，市场份额逐渐提高，而随着企业人员的不断增多，原来初创期不成体系、缺乏统一的人力资源管理实践易使得管理工作出现混乱。不成规矩，无以成方圆，在这一时期，企业人力资源管理实践的重点在于建立和健全各项人力资源管理制度，使得人力资源管理实践的各子系统的工作如招聘、培训、考核、薪酬管理正规化和制度化，各项工作有序进行。
（四） 人力资源部门的重要程度
人力资源部门在组织中的重要程度，不仅反映了组织高层管理者对人力资源这项战略性资产的重视程度，也同时影响组织所采取的人力资源管理实践(Lado& Wilsin, 1994)。[1]
在一些企业中，人力资源部门并非重要的企业职能部门，组织对人力资源的重视程度较低，人力资源部门没有充当企业的战略角色，更多的是充当职能专家和“救火队”的角色，只是执行企业管理者所下达的任务，待企业出现具体问题时，人力资源管理部门才进行事后的补救工作。此时的人力资源管理实践特点是：企业仅仅运用短期观点看待人力资源，采取与绩效挂钩的薪酬、以结果为导向的绩效考核、较少的系统培训、明确划分的工作任务、员工较低的参与率和较少的决策权力。
在另外一些企业中，人力资源部门在企业中起着至关重要的作用。人力资源部门涉入组织决策的程度较高，企业高层管理者视员工为企业的战略性资产，组织鼓励员工参与组织事务[1]（Lado & Wilson, 1994），因此，人力资源管理部门的角色也进行了全新的转变。企业运用长期的观点看待员工，希望通过系统培训等手段，使得企业的目标和个人的目标保持一致，从而激发员工对组织的贡献。
（五） 行业特征
行为特征是决定企业采取不同人力资源管理实践的外部因素之一（Jackson,1995），[9]不同的学者根据不同的行业划分总结出不同的与之匹配的人力资源管理实践。
Bowen&Schneider(1988)[10]将行业划分为制造业和服务业。认为在服务业中，在服务过程中，顾客始终处于服务的中心角色，同时也需要顾客与员工共同合作，因而在绩效考核时，有时会把顾客看作是员工的一部分，作为绩效考核的输入来源。蒋春燕等（2004）[11]考虑到近几年IT企业的大量涌现，将行业划分为IT业和非IT业，有两个原因使这两个行业采取不同的人力资源管理实践：首先，IT企业通常是新成立的，一般缺乏财务资源和人力资源管理实践，所以一般不会采用正式的人力资源管理计划、正式的招聘和绩效评估工作，薪酬体系也较为灵活。第二，由于IT企业的员工所拥有的是通用型人力资本，流动相对频繁，因而企业不太可能运用正式培训等人力资源实践工作，因为这需要长期的投资，员工流动率太高时，这些实践的成本会高于收益。
（六） 市场竞争情况
市场竞争情况是指市场竞争的激烈程度。市场的竞争可以增加企业的外部压力。产品市场的竞争可以促进经营者努力降低成本（Hart, 1983），[12]这是因为市场竞争越激烈，企业越需要通过降低成本、提高内部效率来获取更大的利润。因此，当企业所面临的市场竞争比较激烈时，第一，企业难以将有限的资金投入到人力资源开发上，常常通过减少培训来降低成本；第二，为快速响应市场，企业会采取一些短期的雇佣政策，缺乏长期的人才储备及招聘机制，企业需要人才的时候就去招聘, 而且希望招来的员工即刻就可用上，以配合不断变化的生产需求。由此，处在激烈市场竞争中的企业更倾向于采用以绩效为导向的薪酬和以结果为导向的绩效考核来提高短期生产效率。
反之，当市场竞争不很激烈，企业处于较有利的市场地位时，企业的资金预算较为宽松，企业倾向于采用较为长期的雇佣政策，能够投入大量的人力、物力、财力给予员工全方位的和系统的培训。
三、 总结
虽然近年来，人力资源管理实践一直是管理学研究的热点，但是人力资源管理实践的内涵以及影响人力资源管理实践的深层次因素却屡被忽视。本文对人力资源管理实践的概念进行了具体界定，同时分析了影响人力资源管理实践的战略、所有权等诸多决定因素，以期为进一步开拓人力资源管理实践领域奠定基础。
男一生的薪水比女多百万
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:46:49 www.zxwh.com
英国一个受政府委托调查职场性别歧视的组织将于27日发表研究报告。《独立报》26日援引事先获得的报告内容说，如今女性在工作机会和薪水方面依然受到严重歧视。同样一份工作，女性一生要比男性少赚百万英镑。报告引起英国社会强烈反响。内阁成员和多个社会组织敦促政府马上采取行动，消除职场性别歧视。
薪水保密制蒙了女主管
伊丽莎白-普伦在英国“奥尼克斯环境集团”担任主管，是一位事业有成的女性。她每年经手的营业金额高达2000万英镑，手下还管着300名职员。对于4.2万英镑的年薪，普伦一直感到很满意。
不过，自从普伦无意间从老板口中得知其他同事的薪水后，这种感觉就一去不复返了。普伦说，另两名与她同级的男性主管，每年能额外得到相当于一年薪水的奖金，而她的奖金只相当于半年薪水。此外，一直以来，他们每年的基本薪水都比她多1.5万英镑。
愤怒的普伦无法接受这个不公平的事实。“这使我震惊。虽然我是公司唯一的女主管，但我们干活都是一样的，”普伦说，“我猛然醒悟，所谓保密文化让我损失了利益。”
普伦为此将东家告上法庭，最终获得7.5万英镑的赔偿。
普伦诉讼得到了英国机会平等委员会的称赞，后者认为，这是反映英国男女薪水差异的典型案例。机会平等委员会说，在英国，这一现象并不罕见。干同一份工作，女性薪水远少于男性。但是，因为大多数公司个人薪水属于保密资料，这种差异并不为人所知。
高薪领域尤其严重
英国女性与职业委员会拟于27日正式公布一篇名为“创造一个更公平未来”的研究报告，揭示男女在工作机会和薪水上的不同待遇。
研究报告的作者、前工会领导人帕特里夏。普罗瑟说，即使女性在学校的表现优于男性，找工作时这种优势也会荡然无存。女性在职场上不但有“玻璃天花板”的限制，而且许多人还不得不从事低薪水工作，如餐馆服务员、清洁工、出纳员、文书和保育员。
此外，在薪水待遇上也存在性别歧视。在一些高薪领域，这种现象尤其严重。例如，在金融业界，女性平均薪水比男性少41％。这一差距意味着，在拥有最多白领雇员的金融部门，女性与男性一生的薪水差距将可能达到100万英镑。
而在制造加工业，这一“薪水鸿沟”为19％。报告还说，干兼职工作的女性平均每小时比男性少赚41％，而全职工作的女性则比男性少赚13％。
努力消灭薪酬差异
这一研究报告在英国引起强烈反响。女权组织和工会正在敦促政府采取强制措施，减少这一现象。他们游说女性与职业委员会在报告中催促政府强制私营企业每年进行薪水情况审计，以表明干同一工作的男性与女性雇员之间的薪水差距。
旨在为女性争取更多政治机会的福塞特协会（音译）25日呼吁政府采取“大胆措施”。协会负责人雷克说：“依据目前的数据，消灭全职工作上存在的薪水差异需要80多年时间，消灭兼职工作中的薪水差异则需要约140年。我们不准备等那么久。”“仅仅鼓励雇主作出改变是不够的。我们需要政府采取强硬措施，缩小薪水差距。”
新闻链接
通过法案
法国男女薪酬平等
据新华社电法国议会日前通过一项关于男女薪酬平等的法案，规定在今后5年之内，消除男性与女性在薪酬问题上存在的不平等现象。但法案未提及为实现这一目标将要采取的措施。
根据法国全国统计及经济研究所的数据，法国男女之间的薪酬差距在20％左右。此次议会通过的男女薪酬平等法案扩大了女性员工的权益，如延长产假时间，为女性进入国企的董事会和劳资调解委员会提供便利条件等。
法国在3年后将召开一次国民会议，讨论对不执行新法案的企业实施处罚是否合适，届时将有一份新法案提交议会。
男女薪酬不平等现象在法国存在已久，但一直没有得到根本解决。2001年，法国政府曾颁布一系列措施希望解决这一问题，但72％的公司几乎对此不予理睬。
研究知识经济时代企业人力资源管理发展趋势
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:47:12 www.zxwh.com一、企业人力资源管理环境分析
系统管理学派认为，企业是一个由相互联系、相互影响的各个子系统所组成的有一定目标的开放系统，必然要不断地与外部环境进行物质、能量、信息的交换，同时不断地调整内部各个子系统之间的关系以维持系统的有序运转。人力资源管理是企业管理系统的一个子系统，因此它同样会受到企业内外因素的影响。知识经济时代，影响人力资源管理的环境因素主要有以下几方面：
(一)经济全球化
英国社会经济学家莱斯利·斯克莱尔(Leslie Sklair)认为：“全球化是以经济全球化为核心，包括通讯、旅游及生态的全球化为基本内容，而以文化及社会、政治影响为直接后果的一种社会变化趋势。它揭示的是全球不分贫富、不分种族、不分信仰、不分国界日益密切的相互依存状态。全球化的提出，标志着地球上人类作为这个整体的相互依存已经达到前所未有的新水平”。正如彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)所言：“所有机构都需要以全球性的竞争力作为战略上的目标。不论企业、大学还是医院等，除非它能与同业中世界级的领导者并驾齐驱，否则不会有存活的希望，更不用说成功了”。
我国于20世纪70年代末开始了由高度统一的计划经济向社会主义市场经济体制转型，在本世纪初又加入了世界经济贸易组织。企业必须逐步尽快适应这种经济全球化环境，企业可以在全球范围内配置企业的各种资源。因此，企业必须从全球化的视角，来思考、解决企业人力资源管理问题。
(二)新技术的应用与发展
以信息技术、生物工程、纳米技术等为代表的新技术广泛运用于经济社会的各个方面，促进了社会生产组织形式发生了变化，企业中人与人之间的关系也相应发生了一定的变化。特别是计算机技术、信息技术的迅猛发展，使企业建立了人力资源管理系统，为企业管理信息搜集、决策提供了便捷，也为员工职业生涯设计、职业发展创造了条件。同时新技术应用也使企业简单技巧性工作岗位减少，综合性技巧工作岗位增加，即体力劳动者逐步转变为“知识工人”，员工培训、员工职业发展尤其重要。新技术的应用与发展给企业带来了新的机遇与挑战。
(三)快速变化的市场需求
对于任何一个企业来说，满足消费者的需要是其立足之本。随着经济社会的发展，东西文化的交流与碰撞，人们的需求呈现出个性化、理性化趋势。新技术的迅速发展，从而使国内外市场冲破地区界限、行业界限和时间界限，消费者可以不受任何限制，通过网络搜寻及选择理想的商品，销售商之间竞争激烈，消费者对产品越来越挑剔，消费者面临更多的产品选择。消费者的需求逐步从低层次需求向高层次需求转变，即从物质需求向精神需求转变。以技术革命为推动力的知识经济的发展，一方面使社会财富迅猛发展，另一方面，使广大消费者生活水平提高，并使消费者需求发生较大变化，消费者的偏好越来越难以把握，消费者需求变化速度加快。为适应市场需求变化，企业管理要进行创新，特别是人力资源管理要适应这一快速变化的市场需求。
(四)工作性质发生变化
技术的变化不仅仅改变着社会生产组织形式，它同时也改变着工作的性质。在农业经济时代，人们工作的主要性质是顺应自然环境，与自然环境的抗争中求得生存；在工业经济时代，人类在对自然规律有了较为广泛认识，并能利用自然，改造物质世界，逐步提高、扩大对自然的驾驭能力。知识经济时代，人们的工作性质发生了变化，人们需要学会如何相处，寻求合作的新形式，创造人与自然，人与人及人自身的和谐。努力探索人与自然的新平衡点，追求生态良性循环。在发达的资本主义国家，人们可以看到一种持续不断地从制造型工作向服务型工作转变的现象，这些服务型岗位产生了对新型的“知识型”员工的需要，招聘与录用工作的重心正在迅速地从体力工人和行政事务人员向知识型员工转移。因此要求企业采用新的人力资源管理方法来对他们进行管理。
二、知识经济条件下，企业人力资源管理的发展趋势
21世纪的企业面对的是知识与网络化环境，需要从根本上重构赢利模式，提升人力资源体系、信息系统、文化系统、学习机制、创新机制在企业内部的地位，形成基于知识的能力结构，只有这样才能适应知识经济时代的竞争环境，构造起新的企业核心能力，使企业在21世纪的竞争环境下立于不败之地。
传统企业的赢利模式是以物质产品为中心，获利的多少取决于物质要素和资本要素投入的多少。而知识经济时代要求企业适应“快变”和“不确定性”的环境，构建基于知识的企业赢利模式，这种赢利模式的关键在于知识创新、在于人力资源管理创新。
(一)以人为本，促进人的全面发展
人是企业中最重要的资源，特别是知识经济时代，人力资本取代物质资本成为企业能否持续发展的决定性力量，企业必须树立以人为本的价值观。
人本管理在本质上是以促进人的全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人的全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。如摩托罗拉公司奉行的道德标准：“保持高尚操守，对人永远尊重”。充分体现了企业对人的重视与尊重。诺基亚提出“以人为本”的经营理念，包含了“以人(研发)为本的科技创新体系”和“以人(顾客)为本的市场竞争思维”。因此，人本管理的核心是尊重。在人力资源管理具体活动中，要充分尊重个性差异。人才优点越突出，往往缺点也就越明显。对这种人才求全责备，势必会将其埋没。所以，用人难，容才更难。一个人的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。
在企业中，人本管理中的“人”指的是企业员工。一切管理活动的出发点和归结点是从满足企业员工作为劳动者的需要出发，以劳动者的素质技能提高和全面自由发展为目的。人本管理的目的在于实现劳动者的全面发展。人的全面发展成为管理的最终目的。社会个体由于个人条件各不相同，需求的层次也不相同，但受尊重是共同的需求。要调动人的积极性，必须充分尊重个性，建立一个开创性的、员工主动参与问题解决及决策的组织氛围，促成团队成员的优势互补，这是人本管理精神的核心。
(二)基于“心理契约”的劳资关系
心理契约是组织与个人双方彼此对对方付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成份是双方隐含的非正式的相互责任。美国著名管理学家埃德加·沙因(E·H·Schein)指出，尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。正式的经济契约不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约可以填补经济契约留下的空白。心理契约的暗含条款能够弥补雇佣关系中正式文本规定的一些不足，降低员工与组织双方的不确定性，从而增加个人与组织的安全感和相互信任感。员工以组织对自己所负的责任来衡量自己对待组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。
美国管理学会主席劳伦斯·艾帕雷曾说：管理不是管物，而是开发人才。组织中管理者的责任就是培养员工，帮助他们发展才能，完成工作。建立以这种心理上的期望和义务为基础的心理契约，必将极大地推动个人和组织的共同发展。心理契约是人力资源管理的重要基础。管理者要正视它的存在和影响，让无形的心理契约变成吸引、激励和保留人才的有力工具。心理契约同经济契约相比，主观性的特点决定了其度量存在较大的困难，一般只能进行定性或简单的定量研究；变动性的特点决定了心理契约构建是一个动态的过程，在这个过程中必须进行必要的维护。同时，在心理契约构建和维护的过程中，组织管理者的素质也是一个必须考虑的变量。除了要正视组织与员工之间的心理契约问题，而组织成员之间、团队成员之间的心理感受问题，也是在管理实践中需要加以研究和解决的内容。
(三)突出战略地位，形成企业持续竞争优势
20世纪80年代以后，西方经济发展过程的一个突出现象就是企业兼并，为了适应兼并发展的需要，企业必须制定明确的发展战略，因而战略管理逐渐成为企业管理的重点，而人力资源管理对企业战略的实现有着重要的支撑作用，所以从战略的角度思考人力资源管理的问题，将其纳入企业战略的范畴已成为人力资源管理的主要特点和发展趋势。
战略性人力资源管理要求人力资源管理的战略和行为与组织的经营战略结合起来，通过有效的人力资源管理活动，招聘与录用合适的工作人选，培养员工的献身精神，提高组织的实施战略能力。人力资源管理不仅仅在战略的执行中扮演着重要角色，同时在战略的规划过程中，人力资源管理者参与并影响决策过程，有的企业甚至围绕自身的人力资源优势来制定发展战略。
突出人力资源管理的战略地位，更重要的是将员工视为企业竞争优势的来源。因为许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺，也不一定形成持续的竞争优势。
(四)构建学习型组织，提升企业集体学习能力
彼得·圣吉(Peter Senge)在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》著作中提出“未来惟一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快”。他提出了学习型组织的五项修炼，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。强调要不断深入学习并加深个人的愿景，超越过去，超越自我，突破固有的思维方式和行为模式，建立组织的共同愿景，激励组织成员，通过“深度汇谈”寻找有碍于学习的因素，培养组织形成系统观察和系统思考的能力，培育集体的学习能力。将这种学习优势转化为创新能力，并形成核心能力。正如美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)所指出的那样：最终的竞争优势在于一个企业的学习能力及将其迅速转化为行动的能力。
在企业内部，学习型组织讲究员工间既合作又竞争，组织中的团队精神至上，知识共享成为人人都遵循的价值观。在知识的共享过程中，企业成员的能力得到提高。如麦当劳通过建立大学，对每一个加盟店的经理进行培训，保证了麦当劳全球标准化的产品和服务，并且不断改善，这已成为麦当劳文化的一部分。麦当劳通过这种知识共享的方法创建了麦当劳品牌，构筑了企业的持续竞争优势。培育核心能力，并不意味着比竞争对手在产品研究和开发方面投入更多的资金，核心能力来自于组织成员的相互交流和共同参与，来自于组织集体学习能力。科学技术的迅猛发展，市场的瞬息万变，竞争日趋激烈，人力资源的管理在于促进组织成员团结协作，发扬团队精神，形成集体学习的文化氛围。
管理创新是企业持续发展的关键因素之一。产业革命的发源地英国，靠成功的管理实现了工业的大发展，成为当时世界上最强大的国家。到20世纪初，泰勒科学管理理论的产生具有划时代的意义，使管理由经验走向科学。在泰勒科学管理理论和其他管理理论的推动下，美国经济飞速发展并超过英国，成为世界上的经济强国。二战后，日本企业实施了“全面质量管理”、“精益生产”等先进管理思想，成为近几十年日本企业在全球市场竞争中一路领先的重要原因。“美国的经济发展水平一跃成为资本主义世界各国前列，是靠三分技术七分管理”。管理创新很大程度上成为美国企业制胜的诀窍。
面对新的经济形态，我国企业必须更新管理观念，善于学习国外先进的管理理论与管理经验，结合我国经济及企业发展现状，积极进行企业人力资源管理创新，打造企业持续竞争优势。
浅谈薪酬保密与薪酬制度公开
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:47:34 www.zxwh.com在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理。它的困难性在于：员工对薪酬的极大关注和挑剔，他们会非常关注自己的薪酬水平，因为薪酬不仅是员工的主要收入来源也是员工赖以生存和养家活口的依靠，薪酬关系到员工的生活质量，更是员工工作的源动力。这一点从马斯洛的需求层次理论来说这是人的最基本的需求层次，但是员工还有更高的需求，为实现生命的价值而工作，使自己的能力得到充分展示和承认。因为它的困难所以许多企业采取薪酬保密的策略，但薪酬公开与保密究竟应该采取哪种制度，这个话题已经争论很久了，薪酬到底是公开好，还是保密好，至今业界尚未有一个明确的结论。选择薪酬保密策略的企业会认为薪酬公开将促使员工互相“攀比”，最终影响到员工队伍的稳定性，也有企业认为对员工来说，薪酬是个人隐私，不希望公开；也有为了防止员工感到薪酬不公，产生消极情绪影响工作。其实这些只是托词选择薪酬保密策略的最根本的原因还是薪酬制度体系本身不科学很难能够衡量员工个人的工作业绩，担心员工知道之后引起麻烦。保密的薪酬制度之所以在企业中盛行，从某些方面来说是因为它不仅可以给管理者减少麻烦，而且还有助于企业能够以较低的人力成本雇佣员工。
薪酬保密的制度是有名无实的，这个制度也是难以执行到位的。企业要求员工不准私下谈论自己薪酬数目的多少，也不准打听别人薪酬数目的多少，但员工在背后谈论得最多的往往是薪酬数目的多少，结果员工在私下已经对每个人的薪酬数目的多少了解的差不多了，大家已经心知肚明了。而最终的结果是由于薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观的标准去衡量付出和所得之间的公正性，就会导致员工过高估计别人的付出与收入的比值，而低估自己的，就会引起自己的不满，产生不公平感，从而影响员工的工作积极性。
薪酬数目的公开与否不是重要的，重要的是薪酬制度要科学、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的结果，只看到结果，没有考虑到过程一步一步的计算，结果这个叶障住了目，心中很难产生公平感，的确会影响员工的情绪。所以公布结果的几个数字是不会使人产生公平感的，也是解决不了员工队伍的情绪问题的。薪酬保密的策略也是难以实现的，薪酬保密只会引起员工的猜测和私下打听，在非正式组织里薪酬的数目已经不是秘密了。最根本的解决办法是薪酬制度的公开，公平、透明、科学的薪酬制度能够对于员工的付出给出恰当的评估和体现，而这种薪酬制度会起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度会起到下列作用：
一、体现企业文化和价值取向
合理的薪酬制度应考虑到企业文化的体现及公司的价值的取向，体现公司对岗位的重视，对员工的重视，而不是因人而异。合理的薪酬制度向员工传递了每个人的绩效都会得到公正评估并与薪酬相联系的信息，个人薪酬的增长与个人绩效直接挂钩，真正为企业做贡献的员工应给予合理回报，员工就会把自己所有的精力放在自己的工作效率和业务技能等方面并且想办法进行提高，而不是把精力主要放在组织的内耗上和如何通过政治手段获取晋升的机会。合理的薪酬制度引导的结果是营造一个和谐的组织。每个人都为提升自己的技能而努力，员工技能
的提高就是企业竞争力的提升，使企业在竞争中拥有优势的资源和有较强的竞争力，在竞争中立于不败之地。
二、激励员工
根据激励理论中的期望理论，如果员工的薪酬恰如其分地体现了员工的工作与业绩，或者当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受到激励而付出更大的努力。同时公平、科学、透明的薪酬制度能帮助员工更清楚地了解自身的价值，以及自己工作岗位的岗位价值，向员工揭示了职务提升空间，也揭示了职业发展道路，提高他们为实现自身价值而努力的积极性。也完全可以根据自己日常工作的业绩就计算出自己的薪酬数目的多少，消除因为薪酬数目的多少产生不满的情绪。公平、透明薪酬制度有助于让员工能够从薪酬的纵向分布上找到差距，这也就等于为员工在薪酬追求上设立了一个目标，并且这种薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激发员工的潜能，使员工为实现期盼的薪酬目标而不断改善绩效，提高技能，这一点正是企业管理者所希望的。员工也正是在不同的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况，确定自己的职业发展方向和目标的，若是员工在本公司对他们最切身的利益所在都不能拥有知情权，那么对他们的积极性与满意度必然会有所损害。所以，一个公平、科学、透明的薪酬制度体系能够使员工得到激励，企业得到稳定、可持续的发展。
三、凝聚与招揽人才
随着人才资源竞争在企业竞争中战略地位的形成，人才争夺的日益激烈，通过薪酬吸引、保留、激励人才是薪酬制度的根本目的。制度明确、公开、透明能够创造一个公平的、公开的竞争环境，降低员工的不满意度，增强员工的公平感，营造和谐的组织环境，有利于企业的健康发展和增强企业的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增强员工对企业的信任感和归属感，使员工很容易认同并融入企业的文化。
合理的薪酬制度应考虑到以下因素：
1．外部公平。强调的是本企业薪酬水平与其他同行或相关行业的薪酬水平相比较时具有的竞争力，这种外部竞争力关注的是行业之间薪酬水平的相对高低。外部市场的薪酬水平是影响企业薪酬的一个重要因素，为了保持企业薪酬政策的外部竞争力，企业员工的薪酬水平应该高于其他企业，或与其他企业相差不多，这种差额不会导致员工跳槽，否则公司就可能面临难以避免的人才流失和企业的生存危机。
2．内部公平。就是薪酬管理中的内部一致性。企业内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为支付薪酬的依据，其强调的重点是根据各种工作对实现企业目标的贡献相对大小来支付薪酬，完成工作需要的技能与知识、工作的复杂程度等等因素来考虑薪酬的多寡。
3．个人公平。指的是公司的薪酬政策还应该能够恰当反映员工个人在技能方面的差异，即对同一个组织中从事相同或相似工作的员工的薪酬，进行相互比较时公平性的成立，强调的重点是工作本身对薪酬起决定性的作用，即每个员工得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。在人才市场化日益快速发展的今天，只有充分体现薪酬中的公平性，企业才能留住人才、发挥人才的作用。
让员工尽可能多地知道公司薪酬制度信息，通过宣传让员工了解公司的企业文化和价值取向并通过薪酬制度引导使员工认同它，让员工最终把自己的价值观与公司的价值文化观趋于一致，这应该是成熟的管理者对待员工的方式。
为何白领求职愿将工资打一折
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:48:52 www.zxwh.com
一名以往月薪15000元的技术人员为应聘成功，愿将薪资打三折，却被告知同资历的其他应聘者竟将薪资自打一折。不少人事经理屡屡遭遇求职者“低价竞争潮”。除了对就业前景信心不足外，图稳定、找份清闲工作准备考研或考公务员等都成为今年白领“降价求职”的主要原因。
薪资：三折拼不过一折价
曾任游戏公司技术工程师的刘先生月薪最高曾达15000元，前阵子遭遇裁员。昨天下午，在应聘一家信息技术公司时，他对人事经理报出了4500元的“三折价”。刘先生本以为自降身价能够求职成功，不料却被告知，已有一位资历相同的求职者开出1500元的“一折价”。
记者向沪上十几家公司的人事经理随机调查发现，他们近期几乎都遇到此类事件，外贸、物流等受金融危机冲击最直接的行业“折扣”也最大。“有个应聘者原来在一家外企驻沪办事处当中层，年薪18万。上个月办事处撤消，她提出月薪有4000元就干，我告诉她现在的行情最多3000元，她也同意了。”沪上某外贸公司负责人吴先生告诉记者。
心态：稳定为主伺机充电
不同于往年“工作跳一跳、薪资翻一番”的惯例，今年应聘者的薪资待遇期望值比往年大幅下降，且求职者间的“低价竞争”屡屡发生。除了对就业前景信心不足外，图稳定、找份清闲工作准备考研或考公务员等都成为今年白领“低价求职”的主要原因。
供职于本市某品牌内衣市场部的宋小姐日前刚招聘了一名助理。该助理曾有两年工作经验，但在面试时却表示“无所谓薪资，只要交四金就行”。入职后，她对宋小姐坦言，正准备考托福留学。宋小姐告诉记者，其实她自己最近也正有跳槽打算，“只要能进稳定点的国企，有2500元我就干了。趁金融危机把婚结了孩子生了。”
而在天涯论坛上海站、篱笆网等人气网站上，不少刚生完孩子的新妈妈表示，只要公司交纳四金，待遇再低也没关系，“趁着就业寒冬期把孩子教育好，过一两年经济复苏了再重出江湖。”
动因：对行业前景信心不足
职场顾问分析，今年求职白领“打折甩卖”的背后动因，则是因就业形势严峻而产生的职业焦虑。
往年，白领跳槽最大的动因是对发展空间、薪酬福利不满意。但根据调查显示，今年仍有六成受访白领想跳槽，动因则新增了“对公司或行业的发展信心不足”。从求职者对于薪酬提高的期望分布来看，今年比去年同期跌了一半。
此外，不少求职者为尽快找到新工作，对行业的重视程度也有所下降，仅有17.8%的职场人依然会固定选择老本行。同时，国企因其稳定而受青睐程度日益走高，三资企业的受青睐度则与去年同期相比略有降低。
谈关于企业人本管理的理性思考
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:50:23 www.zxwh.com
党的十七大报告明确指出：发展中国特色社会主义，必须贯彻落实科学发展观；科学发展观的核心就是以人为本；尊重人民主体地位，发挥人民首创精神，保障人民各项权利，走共同富裕道路，促进人的全面发展。现代化企业实践更是证明，科学管理的基础就是以人为中心的管理，即强调人在组织中的主体地位和主导作用，实行人本管理。事实上，企业是人为的组织，而人是有意识的，因此，管理就不可避免地会因不同人的不同意识而有所区别。企业人本管理的出发点正是由此而探求人性的光辉，推动企业的进步。
一、企业人本管理的思想基础
作为一个企业，强调以人为本，围绕人的能动性、凝聚力和创造性来运行，而不再把人作为管理的工具或手段，是对人的认识的升华。
（一）人是主体
正是因为人类的不断实践，才导致了物物交换从量变到质变的飞跃；正是因为人的自身发展，才使早期的手工作坊演变为今天的现代化企业；也正是因为人的持续创新，才使企业向着更高层次和更加文明的社会组织形态发展。其中，人决非只是单纯的经济人，同时也是社会人。充分认识、遵循并运用这一规律，无疑是实施企业现代化管理的明智之举。
（二）人是资源
在企业传统的人、财、物三大要素中，财力资源总是有限的，物力资源也并非无穷，只有人力资源可以连续投资，反复开发；在知识经济时代，信息资源的利用，时间价值的体现，数字空间的拓展，也都离不开人的意识力和创造力；事实上，人是最具有灵魂力、情感力和推动力的，是具备比任何物质价值更大的物质，是支配和利用其他一切资源的资源。
（三）人是资本
众所周知，人是生产力中最活跃的因素，其投资含量越高，资本的积累量即知识、智慧、技能、经验、健康等的存量也就越丰厚；其开发层次越深，就更能设计和营造出完美的物质世界和精神世界。在企业活动中，人无疑是可以反复开发并能转化为物质产品和精神产品的资本，是一种价值含量极大的无形资产。
二、企业人本管理的科学理念
企业人本管理思想博大精深，如何考虑人的特性，克制人的陋习，展示人的才华，其中的科学理念，应着重体现在：
（一）尊重人的本性，点亮人性的光辉
顺应人性的管理，才是最好的管理，而人有勤奋、积极、光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何通过生存竞争加以引导。企业人本管理的首要使命就是要激发企业职工奋发向上、励精图治、勇于追求的时代精神；引导企业职工树立敬岗爱业、温和友善、直面人生的生活态度，做一个真正的人，仁爱的人，求美的人。真善美的统一，是人的本性的最高境界，也是人的追求的最高层次，更是人类对自身认识的高度回归。
（二）凝聚人的合力，共创繁荣和幸福
企业的工作是由许多职工共同承担的，大家各自扮演着不同的角色，每个角色都是不可缺少的；个人的价值，在于他是否尽职尽责地去演好自己的角色，企业的价值则通过具体的人来体现。企业人本管理的任务就是要使企业职工都能有一个合理的定位，做到知人善用，用人所长，人尽其才，才尽其用；相互之间同甘共苦，彼此尊重，互爱互助，齐心协力；所有职工都努力营造良好的工作氛围，共同开创企业的美好未来。正所谓以公平心平等相待，以责任心同舟共济，以感恩心创造和谐。
（三）开发人的潜能，回归生命的价值
人生不仅仅是追求自身的生存和发展的，其价值更体现在为社会、为别人奉献自己的力量的方面。企业人本管理的目的就是要塑造企业职工自觉的创新精神和崇高的思想境界，通过终身教育，授其所需，补其所缺；以其知识、智力和技能为依托，不断实践，持续创新；最终在奉献社会的同时，展示每个人的生命价值，从而获得生命的满足感和幸福感。正如著名作家肖伯纳所说：“生命中真正的喜悦，源自于你为一个自己认为至高无上的目标献上心力的时候。”
三、企业人本管理的基本原则
企业人本管理的思想基础在于突出人的主体地位，其科学理念更是体现了人的主导作用。因此，在企业实践活动中，其人本管理在强调人性化的同时，还应注重和谐共赢，创造性发展。
（一）人性化原则
人本管理的要义之一就是尊重人的本性，点亮人性的光辉。因此，企业管理方式理所当然地要从以物为中心的刚性管制（人治管理）转向以人为中心的柔性管理（人本管理）；从治理人的自私与懒惰的本性转向引导人的服务与创造的潜能。换句话说，就是要把人当作人看，认可人的原生态，尊重人的本来面貌，理解人的正当的生命状态。在此基础上，对企业的工作环境、文化氛围、资源配置等，均以是否有利于人的特质发挥与长远发展来考虑，从而激励人对真善美的追求，发挥人作为万物之灵的潜能。
（二）和谐共赢原则
企业人本管理讲求凝聚人的合力，共创繁荣和幸福，就是要在人性化管理的同时，建立起公开、公平、公正的现代企业管理制度，使所有成员弱化由岗位带来的特权，平等友好地共生共处、互相协调；使每个人既要在人格上、政治上一视同仁，又要承认人的能力、职责导致的收入上的差别；既要能谋求各自的个性化发展，又要能融合企业的整体化运作。总之，要做到机制合理、考核科学、奖罚分明，让所有成员凝聚在一起，共同建立起与企业兴衰与共的物质与精神联系。
（三）创造性原则
人生的价值并不在于索取，开发人的潜能，意在创造。正是人类的不懈追求与创新，才促进了社会的不断进步与发展。因此，企业人本管理的核心，就是要促进员工不断地将自身的潜能最大限度地发挥出来，从而使企业表现出强大的生命力和创造力。所谓“管理就是服务”，其实质就是为企业员工充分发挥其创造力而服务，只有充分调动员工的积极性和创造性，才能够使每一位员工的生命活力得到完美地展现；只有充分重视企业员工的职业生涯规划，才能够真正体现出对员工的终极关怀，使其在实现自身价值的同时，为企业带来效益，为社会创造财富。
四、企业人本管理的实践活动
以人为本的企业管理，实质是以人的能力为核心的管理，这不仅是重视人才，而且也是尊重个性；不仅着重于人才的定位，更是关注人力的发挥。为此，企业必须为职工搭建展示才华与体现价值的平台。
（一）铺设公平、公开、公正的人力资源建设平台
企业建设从人本管理方面着手，主要是建立一系列行之有效的人力资源管理机制，这突出表现在以下方面：
1、领导机制，包括行政领导和专业领导。前者应当统揽大局，决策果断，放权授权，从善如流；后者应该专业才华横溢，善于真诚合作，充满人生关爱。
2、测评机制，包括岗位测评和人才测评。前者强调工作的客观需要，并非因人而异；后者评价人的真才实学，是与岗位有关。让合适的人干合适的事。
3、动力机制，包括物质动力和精神动力。物质是生活的基础，精神是生活的追求；两者相辅相成，缺一不可。
4、压力机制，包括竞争压力和目标责任压力。优胜劣汰是自然法则，也是管理法则；没有目标的牵引，就不会有奋斗的方向；没有竞争的挑战，就不会有成功的喜悦。
5、约束机制，包括制度规范和职业道德规范。前者强制约束人的非规范行动，后者自我约束人的非理性做作；两者都应该转化成为人的自觉行为。这就叫有所为而有所不为，已立立人，已达达人。
6、保障机制，包括社会保障和法律保障。前者确保人的日常生活不用担心发愁，后者确保人的基本权利不受非法侵犯。这也是马斯洛需求理论中的生理需要和安全需要的良性翻版。
7、升迁机制，包括职务升迁和职称升迁。前者着重于对其管理能力的赏识，后者着重于对其业务能力的认可；两者经常是有机的统一。能者上，平者让，庸者下是对该机制的最好注释。
8、淘汰机制，包括人员淘汰和设备淘汰。要竞争就必须有淘汰，没有生存的危机感就不会有永久的上进心；没有失败者的出局就不会产生激励效果；没有旧事物的破，就不会有新事物的立。
9、环境机制，包括硬件环境和软件环境。前者是指工作场所和工作条件，后者是指人际关系和行业风尚。宽敞明亮的处所让人心境开朗；技术先进的设备令人工作顺畅；和谐友善的关系叫人心情愉悦；朝气蓬勃的行风使人精神振奋。
10、发展机制，包括岗位培训和继续教育。前者致力于对专业知识与技能的补缺补差，后者追求个性的全面发展和自我价值的实现。塑造创新精神，展示人格魅力，显现生命价值，正是人生的崇高境界。
（二）造就合理、合用、合情的人才开发战略平台
企业人本管理的终极目标在于开发人的潜能，拓展人的理性，由此充分展示企业及企业职工的时代风采。要使企业职工在拥有危机感和责任感的同时，更加感受到成就感和满足感，就不能不从战略高度去着手。
1、应全面提高企业职工的内在素质。在这方面，经常性的培训和继续教育显得至关重要，是企业人本管理的一项长远大计。企业职工内在素质的整体结构是由知识与智力、技能与体能和实践能力与创新能力构成的。知识是人的认识能力的体现和结果，智力是知识转化为智慧的再现和结晶；技能是智慧在实践中的一种应用能力，体能是对技能正常发挥的基本支撑；实践能力与创新能力则是在前者基础上用以改造世界的能力保证。通过培训和继续教育，本着“缺什么，补什么；用什么，学什么”的实用原则，在教学方法上，因人而异；教学内容上，因需而设；教学手段现代化，教学模式多样化，教学质量的考核科学化。同时，在时间、经费、场地、设备等诸多方面给予法律上的保障，以此作为一种持续不断的力量，优化职工的知识结构，提高其智力水平，强化其实用技能，增强其身体素质，培养其创新能力，以不断促进企业职工的成长和进步，从而使企业职工由知识型、学究型、专家型人才转变为智能型、外向型和复合型人才。
2、要充分挖掘企业职工的内在潜质。企业人本管理的精髓就在于尊重企业职工的个性魅力和自我成长的价值取向，要知道，每个企业职工自我价值的实现，正是企业价值的实现。国外提出的实行生涯管理、建立学习型组织、进行第五项修炼，近些年来，人们热衷讨论的人力资源管理、和谐管理、价值管理等，其中很重要的内容就是帮助下属员工进行生涯设计，帮助他们发现和发掘个人兴趣、爱好和特长，再施以针对性的培养和训练。而这些做法无疑比所谓的人生、理想和世界观教育来得更实在有效，应该被视为卓有成效的思想政治工作，因为他们确实在营造“天生我才必有用”的氛围。因此，开发能力，发展人才，最重要的就是给企业职工创造一个充分展示自己才能的场地，要为企业职工发挥其兴趣、爱好、个性和能力提供良好的环境、政策和文化氛围。具体到实际工作中，就是要努力发挥每个职工的长处，而不是企图克服每个职工的短处；不是花主要精力去改变他们的弱点，而是去发挥他们的优点；要甄别新老人员的不同素质，分析其心理、技术上的差异，发掘每个人的可发掘之处；要使企业职工自身的发展与企业发展一致，与时代发展同步，这也是企业能使职工愿为实现自身目标而尽心尽责尽力的根本保证。所以，体现人文关怀，追求人的发展，实现人的价值，无疑是企业人本管理的最终追求。 在不加薪时代 做加法or做减法？
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:52:00 www.zxwh.com
尽管经济已经在复苏中，可当下加薪现象在职场还是鲜有所闻，不减薪似乎已经是职场上上签了。在“不加薪时代”，有人倦怠懒散，反正多做也不会多得，不如少做图个清闲；有人卖力出位，此时不表现更待何时？当然趁机多做多邀功。非常时期的职场，每个人生存态度不同。在这样没有经济利益刺激的职场上，你选择做加法还是做减法？
加法派正大光明花钱吃饭去
大型集团公关主管Y小姐
往年就算是例行加薪，每个人也有200元的上升幅度；今年，例行加薪已经严格按照绩效考核来定，好多人丧失了加薪福利，就算有也是只加了50~100元不等，感觉就像没加一样。大家工作积极性都不高，作为主窗口为媒体服务的我当然也不例外。好在，公司一些报销制度没多大改变，尤其是对外接待和公关费用。
于是，特殊时期特殊对待。借出差之名，我便在外地邀请媒体吃饭，不是一大桌子的宴请，而是一个一个地请。虽然这样工作繁琐了很多，但减轻了没加薪的郁闷，还能正大光明用公司的钱，花得让人舒舒服服。
每天多做半小时
外企职员Steve
经济不景气，大家忙完了手头的一点点事情之后，做得最多的就是看报纸和提前开溜，每天上班也延迟了半个小时。这下我这个老实人倒被显出来了。
我因为家比较远每天还是会准时到岗。这提前的半小时可以做的事情就多了，换一下办公室饮水机的饮水桶啦，整理一下桌面啦，把垃圾桶的垃圾倒了什么的。我自己觉得做这些事很平常，力气又不值钱。老板倒是很重视，他开玩笑说我成了“田螺先生”，而且渐渐地，我发觉老板会有意无意把一些小工作交给我做，“有干劲、说我有毅力，在这种恶劣的经济环境下还保持乐观心态，着实不易”。我想，就算工资不涨，为公司多做一些事还是有益无害的。
减法派让下面的人干活儿去吧
贸易公司仓储经理S先生
因为老板的一句话，今年所有中层管理人员都没有得到相应的晋升和加薪。心里当然不甘，不过思忖再三还是觉得暂且保住工作最重要。没有加薪也就没有精神鼓励，我计划着怎样不露痕迹地“偷懒”。老板很聪明，将我们手下一级的人都升到了主管，就算在实质上没有多大利益好处，但对他们来说至少是升职，大可鼓舞士气，果然我手下两个小伙子也干劲十足。如今这两位年轻主管对我可谓发挥着巨大的“左膀右臂”功能，甚至连一些繁琐的报告和小结我也一并让他们写了。每天我去仓库里兜上一大圈，尽量让自己不在办公室位子上，也就显得忙一点。当然，工作核心资料是不会下放的，我总还得保持经理的“不可替代性”嘛。
终于没有了加班的紧箍咒
私企经理Kelly
经济繁荣期，加班可是我们的家常便饭。大家虽然心存抱怨，但是每月看到工资卡上那比较养眼的加班工资，大伙儿还是打落牙齿活血吞，心甘情愿地让加班来得更猛烈一些。
可是今年就不对了，金融危机一来，活儿少了，薪水也跟着少了，于是大家把平日里积压着的加班怨气一股脑儿都撒了出来，大家上班唯一的一件事情就是变着法儿偷懒。总之整个办公室现在就是养老院的模样，大伙儿心里想的都是一个道理：反正多做也不加钱，还不如学着享受生活，就当着经济危机给咱放了一次大假吧！
「网络调查」不加薪职场的加减法调查：
●shenlh1091.公司的事就是我的事，每一个成员都应该为之奉献，即使明天要走，也要站好今天的最后一班岗。
●puffy8621.辛苦了一年还没有加薪，再好的工作也会没干劲的。公司不厚道，当然不多干，干了也是白干。
●monica23.需要你做的没办法不做；不需要你做的，尽量不要揽在自己身上。
●baode66.有实力的话，可以和老板谈谈，如果没什么实力的话，工作又是机械式的情况，也暂时没有找到下家的话，只能忍气吞声自己"吃进"咯！有多少薪水做多少事。
●roseli304.不做加法也不做减法，继续做好手上的事情并趁机充电，然后暗暗留意外面的机会。
●hh0915.当然是加法，刚好显示自己的实力，让别人刮目相看。（感谢285名网友参与了本次调查）
“加法”果真一做就“灵”？
他做的都是“无用功”
快消行业Sara
去年进来一个新人Bob，运气不好，一进来就碰上金融风暴和市场萧条，他的转正都被推迟了一段时间。今年他一年期满，却由于公司统一规定取消年中加薪，他又失去了第一次加薪机会。这会儿，公司里人人都在抢业绩，半年加薪都没了，只能指望年终奖了。Bob也不例外，希望多做一点来表现。但由于是最年轻的员工，处处能被人使唤，领导派下来的一些平时没人愿意问津的力气活儿不算，就连有些老资格的同事也会丢一些琐碎的事情给他。他态度很端正，来者不拒、默默苦干，可是他不知道那些活儿根本进不了年终考评。我看在眼里，心里暗暗为他捏一把汗，不知道年底这个小伙儿又将是什么命运。
用个人时间换业务量
日资企业市场部职员小吴
我是销售员，客户就是我的衣食父母。今年大环境不好，开发新客户会比较艰难，于是我便把工作重心放在和老客户“巩固感情”上。一直以来，总会有很多客户对我的周末非工作时间进行“骚扰”。原来总是能推则推，因为手上的客户有很多，少他一个不少，我总不能牺牲我私人的时间陪他玩吧！但最近不同了，客户少了，每个月客户的反映都会直接反馈到我的直属上司那儿。为了讨好客户，现在我周末的行程排得比平时更满，周六早上陪A客户喝早茶，下午陪B吃饭；周日早上陪C客户打高尔夫，晚上陪D客户唱歌……客户成了我约会对象。虽然个人时间都被“拉交情”占用，但业务量却没有下降。
参加培训保“身价”
私企职员陈小姐
上半年，工作颇为空闲的我读了个财务课程，并拿到了证书。我这样做的目的就是不把自己送入“裁员黑名单”。像我们这等小公司，往往一个人被当作3个人用，身兼数职。比如像我理论上是助理，做的是行政工作，但往往翻译、联络这些事情也少不了我，甚至有次我们做前台的小姑娘休假，我还被拉去做了一个月前台。过年的时候，听说老板想将人员架构精简。我的工作其实没什么技术成分，实在是个“危险的职位”。为保饭碗，我决定变被动为主动，报读了个与财务相关的课程。后来公司正好需要有人跟进这块，我很幸运地躲过这劫。
我成了“年轻干将”
销售助理小张
我们部门已经空闲了很长一段时间了，大家来上班也就是走个形式，不少人还以此作为偷懒的借口。但是只要来上班就一定有些琐碎事，于是这个活儿就被我揽了过来。
早上上班，在老板来之前把各类报纸杂志分门别类地在他桌上叠好——自从金融危机，老板爱上了看报纸。叠完报纸就是沏茶，早上一杯茶可以保证老板一天心情舒畅，毕竟“老板好才是真的好”。沏完茶就是整理桌上的文件，等文件整理完，茶也凉得差不多，老板也该踩着钟点到办公室了，这基本就是早上的事情，大致耗时一小时。因为这两天天太热，很多人都懒得跑出去吃饭。不用说，外卖的活儿自然也是被我接下来了，一到中午我就拿着到处搜集来的外卖单满办公室的蹿。
终于我“上蹿下跳”被老板看在了眼里，一次把我叫到办公室里表扬了一通。自那之后，我不光兼顾了茶水小弟一职，更成为了老板乐意支使的“年轻干将”。
“减法”有多少划算？
“减法”的结果是被排挤
台资企划公司汤汤
年初人事调动时，同事Michael非常郁闷。因为碰上不景气，他没得到计划中的晋升，薪水还依照公司统一规定降了一小块。从那之后，办公室里随时可见他“撒气”，开会汇报一股怨气没精打采，主管交代的事情经常拖拉，groupwork中也总是他在扯后腿。那段时间，同事们有什么事都不好意思去麻烦他，生怕触动他那郁结已久指日爆发的神经。没想到，今年年中考评之后，Michael被调去了内务部，他的位子让给了一个生产后刚回来的女同事。大家都知道，领导把一切都看在眼里，很清楚Michael心有怨气不肯好好工作，索性借着东风叫他走人。其实，他心理有想法也很正常，周围也有同事替他抱不平过。可是这种非常时期还闹脾气，肯定是没好果子吃的。
减掉会议减出资金
合资企业部门经理PeterLiu
受金融危机的影响，员工们的工资都有一定比例的缩水。在同事们的叫苦声中，我很能体会他们上有老下有小的心情，也尽量想办法帮他们弥补。原来公司规定每个月要开一次大型例会，公司将这类活动看作企业文化的一部分。我们会去比较高级的酒店预定会议室，公司拨给的预算也很高。然而在如今的形势下，我考虑再三，决定改为在网络平台上开会。这样既节约了时间，又能有近2万的会议预算可以作为夏季的冷饮费发给同事们。显然，这种做法让部门的同事非常高兴。
“冲头”有了跟随者
外企职员Jolly
金融危机后，办公室的节奏一下子慢了下来，让我们都有些不适应，每天晚半个小时上班，坐到下班的钟点走路，似乎谁都被这经济危机冲淡了干劲。
但是我们办公室里有一个同事并不如此，她每天还是照点来，没正事儿做她就找琐事儿做，让我们闲坐的人看了心生愧疚，有些皮薄的人颇有些“无地自容”的感觉。久而久之她就渐渐被我们疏远了，因为她的“另类”，虽然平时说话还是跟往常一样，但所有人心里都对她有了淡淡的排斥。所以说一个人做的事情是对是错，很大程度上取决于他做的事情和大家是否一致，这就是人的共性。
在她被当成“冲头”之后，有一个奇妙的现象发生了。她还是一如既往地勤快，但是在她勤快之后，会有那么几个人跟着她间接勤快起来。看似被逼无奈的举动，同时又起到了赚“印象分”的作用，不由让我们这帮终日傻坐的人感受到了“坐以待毙”的威胁。
企业改进薪酬激励的六步
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:54:27 www.zxwh.com
你的公司如何更好地处理雇员的薪酬需求？你确信这些基本需求得到满足了吗？哪些公司是你可以效仿的呢？问问你自己和你的上级或同事，然后思考以下巅峰处方：
1.确定雇员现在对公司薪酬体系的心情。
如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗？同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。
2.问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢？”
你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。
3.以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。
问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。
4.通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。
通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25%.你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。
5.搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。
这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢？木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。
6.让高管们组成1个团队（其中包括你的级别最高的人力资源主管），并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论。
聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。
思考一下你面向雇员实施的激励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。
对于拥有小时工的公司来说，金钱的问题尤其具有重要的意义。据报道，好事多公司的雇员流动率是沃尔玛的1/5，原因在于它设计的薪酬体系远比沃尔玛优越。与沃尔玛相比，好事多公司为雇员设计的薪酬体系包括：比较高的小时工资、使较多的人享受卫生保健服务，和雇员明显地在卫生保健方面少缴纳许多保险费。在好事多公司，大约80%的雇员享受公司资助的卫生保健服务。在沃尔玛呢？享受卫生保健福利的雇员不足一半，而享受这项福利的雇员平均需支付33%的费用。在好事多公司，雇员的偷窃率是行业平均值的1/10，从而使得公司每年节省数百万美元，这让你感到惊讶吗？
虽然要满足雇员（和被剥夺工资的CEO们）的基本需求，金钱显然是必不可少的，但当人们在公司中的级别越来越高时，作为排他性动机，金钱总是会变得越来越不重要。随着收入的增加，使人们产生动机的因素也在增加。即使当金钱似乎是某个重权在握的管理者的主要激励因素时，它也常常只是一种符号，象征着我们在金字塔的更高层次上所看到的某些东西。
研究我国西部地区人力资源开发
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:55:38 www.zxwh.com1 我国西部地区人力资源开发的意义
1.1 人力资源开发是西部地区经济可持续发展的基础条件
人力资源是经济发展中的“第一性”资源；是创造利润的主要源动力，特别是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是经济增长的内生变量。人力资源开发就是要充分发挥人的聪明才智，为社会创造更大的价值和更多的财富，推动社会经济向前发展。规模经济收益会随着人力资本的积累而递增，对人力资源进行投资不仅能使自身的收益递增，而且还可以使其它投入要素的收益递增，从而使经济增长得到强化。所以，人力资源是一种具有收益递增特性的投入要素和增长因素；合理利用和开发西部地区的人力资源是推动西部地区经济可持续发展的关键因素和基础前提条件。
1.2 人力资源开发是西部地区社会可持续发展的前提条件
作为一种社会经济资源，人力资源与物质资源和信息资源相对应，构成人类社会的三大资源。但是，人力资源与其它社会经济资源又不尽相同，它是指具有目的性、主观能动性和社会意识的人所拥有的创造性能力，是一种活的资源，是最积极、最活跃的生产要素。因此，优化人力资源、建立健全的人力资源管理机制，有利于协调西部地区与其它地区的关系，也有利于协调西部地区内部各区域之间的关系，求同存异，共同促进西部地区的社会可持续发展。
1.3 人力资源开发是西部地区发展知识经济的必要条件
人力资源及人的创新能力是知识经济的依托，是知识经济时代的重要角色。因此，在知识经济时代来临之际，重视和合理开发西部地区的人力资源，有利于促进西部地区高新技术产业的发展、提高西部地区的人口素质并充分挖掘其潜力，使人尽其能、才尽其用，从而促进西部地区的快速发展。
1.4 人力资源开发是西部地区企业发展壮大的关键条件
任何企业都拥有三种资源：一是物质资源；二是财力资源；三是人力资源。其中，物质资源和财力资源是企业的有形资产，具有有限性；而人力资源正好与之相反，是一种无形资产，具有相对无限性，是可再生的资源。企业效益的高低取决于人力资源对非人力资源粘合的强度和效用。企业只有提高人力资源的素质，对人力资源进行合理有效的管理，调动劳动者的积极性，这种粘合的强度和效用才会得以持续增强，企业的效益才能提高，企业才能长久不衰。人的创造力是无限的，通过对人力资源的有效管理和开发可以极大提高企业的工作效率，从而促进企业的发展和壮大。
2 我国西部地区人力资源开发的现状特征及问题
2.1 人力资源数量较大，但质量偏低
西部12个省、市、区的总人口约占全国人口的1/3，人口总量较大；但是其素质却较差，文盲、半文盲人口较多，就业人口的文化程度偏低，人口素质明显低于全国平均水平。西部地区15岁及15岁以上人口中，文盲、半文盲比重高达27.07%，高出全国平均水平11.29个百分点，高出东部地区13.66个百分点。从西部地区教师队伍的学历程度来看，其小学教师学历达到中专或高中水平的比例低于全国平均水平的19%，高校教师达到大专以上学历和大学本科以上学历的比例也分别低于全国平均水平的84%和34%。从全民文化程度来看，每万人中大学文化程度者，
西藏为42人，贵州为39人，全国平均为55人；每万人中高中文化程度者西藏为121人，贵州为296人，全国平均为660人；每万名中初中文化者西藏为361人，贵州为1142人，全国平均为1780人；每万人中小学文化程度者西藏为1647人，贵州为2878人，全国平均为3540人。另外，西部地区每万名劳动者中中专以上学历及以上职称人员仅92人，还不到东部地区的1/10。
2.2 人力资源投资收益率较低
西部地区人力资源的投资方向与经济需求发生偏差，致使人力资源素质不适应经济发展要求，出现了不同程度的人力资源使用不当现象，“学非所用”、“用非所学”等现象普遍存在，难以发挥个人特长又造成了人力资源投资的浪费，难以产生经济和社会效益，不得不进行人力资源的第二次投资。据调查，西部地区登记失业人口中的绝大多数是由于人力资源前期投资不当所造成的。人力资源开发投资与经济社会发展之间的偏差致使西部地区人力资源投资的收益率明显低于全国平均水平，较低的投资收益率又反过来影响了人力资源的投资。
2.3 劳动人口的赡养负担系数过高
一般说来，一个地区劳动人口的数量越少、素质越低，人力资源中的劳动力资源越小，对地区经济发展的不利影响就越大，劳动人口的平均赡养负担系数也就越高。目前，西部地区平均100名劳动适龄人口负担50.85个非劳动人口，而全国平均水平为100名劳动适龄人口负担47.09个非劳动人口，西部地区劳动力的赡养负担明显高于全国。而且，这种现象还有进一步加剧的趋势。
2.4 西部地区人力资源流失严重
人才的流失将会严重影响与制约地区经济的发展。西部地区部分省份拥有比较丰富的科技人才资源，但是，由于西部地区经济社会发展水平的相对低下，其对人口的吸引力也日益减弱，不光不能吸引外来人才，就能自己本身的科技人才也面临着外流的威胁。西部地区考入东部相对发达城市地区高等院校的学生，毕业后大部分不愿意回去工作。本地人才的流失，使西部地区人才出现不足，制约了经济社会的发展和区域创新能力的提升，并将进一步阻碍人力资源的合理开发和优化配置。
3 我国西部地区人力资源开发的障碍因素
3.1 人力资源结构的非均衡性
随着科学技术的进步和生产力的发展，不同时代对不同层次劳动力的需求会发生相应的变化，社会对具有较高水平和技能的高智能人才的需求也将越来越大。一个国家和地区人力资源中的高智能人才与低智能人才应该保持一个合理的比例结构才能满足社会经济发展的需要，才能有效地避免人力资源的浪费。从目前我国西部地区的实际情况来看，其人力资源结构不合理性现象还相当突出，文盲半文盲人口较多，初、高中文化程度人口所占比率较低。在就业人口中，接受过专业专门就业训练的人口所占比例仅为3.33%，低于全国平均水平（5.40%）约2个百分点；高智能、高科技人才所占比例则更低，严重阻碍了西部人力资源的优化配置。
3.2 人力资源配置制度的不合理性
在市场经济条件下，人力资源的配置同样应该通过市场配置功能加以实现。然而，由于人力资源素质低下和体制的约束，我国西部地区的人力资源配置仍主要是通过政府行为来实现的，人力资源市场不健全、劳动力工资难以反映劳动力价值，不能起到价格信号的作用；社会保障体系滞后，失业保险社会化程度偏低，难以解决人力资源流动的后顾之忧。另外，僵化的思维方式与思维模式也在一定程度上制约了人力资源的优化配置。改革开放以来，西部地区在人才的培养上非常重视，但人才管理机制不能适用形势的发展，没有做到优化配置，西部地区的科技人才在本区的人均占有量未必比内地少，问题是大批科技人员未能深入生产第一线，造成人才闲置和浪费。因此，培养和引进人才固然重要，但体制问题的改革仍是关键。
3.3 教育水平的相对落后性
经济发展，人才是关键；而人才的培养离不开教育，教育是知识创新、传播和应用的主要基地，也是培养创新精神和创新人才的摇篮。西部地区相对落后的教育体制与教育方式严重阻碍了人才的培养。（1）九年义务教育普及程度不高，而且质量较差，已成为落后地区日益落后的恶性循环的重要条件因素；（2）贫困地区人口接受教育的意向差，教育能促进科技进步、提高劳动生产率、振兴地区经济的作用未得到充分认识；（3）人们对所受教育的程度的总的要求不高，成为许多中小学生中途退学的重要原因。西部地区人口的受教育水平较低、文盲比重较大，导致人力资源质量偏低。
4 我国西部地区人力资源开发的对策建议
4.1 西部地区人力资源开发的基本原则
西部地区在人力资源开发过程中，应坚持以下原则：（1）“以人为本”的综合开发原则。西部人力资源开发要坚持为人民服务的根本宗旨，要把提高人民生活水平作为工作的重心和最终目标，优先发展和保证有利于人口素质提高和社会福利改善的开发内容；（2）“弱势人群”优先受益的原则。为缩小不同人群之间的差距，人力资源开发要避免单纯地为富人“锦上添花”、使健康的人更健康，而应该向低收入的穷人“雪中送炭”，积极发展有利于低收入人群的教育和培训项目，优先为其提供最基本的医疗卫生服务和医疗保障;（3）协调、可持续发展的原则。开发西部人力资源时要协调好经济系统、社会系统、自然资源和生态系统间的关系。
4.2 充分认识教育的重要性，加大对教育的投入
21世纪是知识经济时代，也是教育大发展的时代。教育与社会将更加紧密结合，教育将更加注重质量和人才素质，为此，对新世纪教育的使命和作用，必须站在未来发展的新战略的高度上进行重新评估。我国西部地区教育发展滞缓，固然有其体制和机制等方面的原因，但长期以来投入不足也是一个重要原因。因此在加大教育投资的同时，还必须改变办学模式，发展多元化教育模式，形成国家、集体和个人共同参与教育投资、共同负担教育经费，共同分享教育投资利益的多主体、多层次的教育投资格局，特别要大力发展普通教育、高等教育和职业教育。在具体操作中，首先应大力发展初等教育，打好坚实的基础；其次，要使高中教育、职业技术教育和脱盲及技术教育、岗位培训教育等并进发展，成为地区教育的先导；三是要稳步发展适合当地特点的普通成人教育；四是应高度重视西部民族地区的民族教育。同时，充分利用发达地区和国家提供的资源，提高师资队伍素质，搞好师资队伍建设。总之，在开发人力资源过程中，必须转变那种阻碍学生创新精神和创新能力发展的教育观念，打破“象牙塔”式的教育模式，使教育同经济、科技、社会实践有机结合起来。
4.3 建立人力资源市场与合理的人力资源配置制度
西部地区的人力资源市场尚处于萌芽阶段，人力资源市场和人才市场没有形成完整的体系。今后，为加快西部人力资源开发步伐，必须完善西部市场运行机制、市场服务体系、社会保障体系和政府的宏观调控体系，明确人力资源市场的供求主体，建立公平合理的劳动力价格机制，建立人力资源市场的服务体系，建立政府对人力资源的宏观调控体系，加快人力资源市场的组织规范和立法工作，保证人力资源市场的有序运行。西部地区应从新的视角审视西部大开发中的人力资源配置问题，逐渐转变观念，解放思想，打破“铁饭碗”，努力提高自身的素质，树立新的发展观，新的思维模式，促进人力资源的合理流动与配置。
4.4 控制人口增长，提高人口素质
西部地区实行计划生育政策以来，其人口数量的过度增长虽有好转，但从全国水平来看，仍属增长较快的地区，西藏、青海、贵州、宁夏、新疆、云南的人口出生率分别高出全国平均水平7.33、5.58、2.33、3.09、4.25个百分点。西部地区的计划生育工作虽然面临着严峻的形势，但通过实施计划生育政策进一步降低人口增长率的潜力相当巨大，因此，必须鼓励西部地区尤其是西部民族地区进一步实施计划生育政策，并提供有效的避孕节育服务，提倡晚婚晚育的观念，努力控制西部地区的人口数量、提高西部地区的人口素质。
4.5 更新观念，树立自立精神
在市场经济条件下，西部地区必须摆脱陈腐观念的束缚，一方面，有关部门要大力宣传、改变不愿干个体、不屑于从事服务行业工作的落后传统就业观念，帮助人们树立勤劳致富的先进典型；另一方面，可以通过国家、集体和个人多渠道投资的方式，有计划地建立生活服务网点，创造良好的共生环境，改善工作条件，使服务性工作文明化，提高其社会地位，以吸纳更多的劳动力就业。
4.6 优化环境，留住优秀人才
西部经济和社会的发展离不开人才和智力支持，人才特别是高科技人才精英是社会经济发展的“灵魂”。西部地区必须多方面合作，创造有利的社会环境，增强对人才的吸引力，并使之真正转化为现实的生产力。今后除大力培养自身优秀人才外，还要注意吸引外来人才，具体可以从四个方面入手。（1）切实消除人才合理流动的“户口瓶颈”，简化人才引进的审批手续;（2）花大力气保护与优化城市人文环境和自然环境，因为良好的城市人居环境对人才具有很强的吸引力;（3）健全和完善社会保障体系尤其是外来人员的社会福利制度，免除外来人员的后顾之忧;（4）在条件许可的范围内，给外来人才一定的优惠政策。
浅探会计职业女性人才现状及对策
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:56:11 www.zxwh.com 一、我国会计职业女性人才现状
1.会计从业人员女性化特征明显。会计职业从业人员女性化是指一定时期内会计职业的从业人员的性别结构呈现出女性人数已占优势的状况。在我国会计职业的从业人员的性别结构基本特点是，女性人数不但在会计行业中从业人员占到了绝对的多数,而且与全国人口、国民经济各行业比较,女性从业人员的比重仍具有相对较高的特点。据国家财政部统计，2005年，全国会计人员达1200万人，其中女性从业人员670万人, 女性从业人员占到全部会计人员总数的56%；当年全国人口中女姓所占比例为48.47%，国民经济各行业从业人员中女性从业人员所占比例是45.71%。这一情况表明，近年来，中国会计职业从业人员中女性不仅在数量上占到了绝对的多数，与全社会中女性及其从业人员的相比，其比例也相对较高。因此，我国会计职业从业人员已出现了明显的女性化特征。
2.会计队伍女性人才比例偏低。这主要表现在两个方面。一是会计从业人员中女性学历明显偏低。目前我国现有1200多万财会人员的学历中,不具备中专以上学历的大约占50%，其中绝大部分从业人员是女性，她们构成了财会人员低学历中人数众多的群体，导致了女性从业人员大量集中在低层次会计岗位上，暴露出经济生活中会计职业秩序的不和谐性。二是高级会计人才结构中女性比例明显偏低。以具有高级会计专业技术资格的性别构成为例，在全国目前近13万名具有高级会计专业技术资格人员中，其男性所占比例为60.55％，女性所占比例为39.45％，女性低21.1个百分点。由于女性会计人才队伍建设的弱化，这给我国会计人才队伍合理布局带来了问题。
3.会计职业女性领军人才缺乏。伴随着我国经济的高速发展，会计职业为各类人才脱颖而出和发挥作用提供了广阔的平台，以金字塔形状构建的高、中、低端人才共同发展的人才结构为会计事业发展提供广泛的智力支持。位于金字塔顶端的领军人才，他们是本领域的佼佼者，影响着本领域的发展方向。但从目前看，会计行业的领军人物几乎都是男性。以会计学术团体的权威机构为例，我国会计学会在多届领导集体中，任职女性仅占7%~8％；在领军人才方面更是如此，如2006年财政部在全国选拔和培养的3000名会计专业领军人才中的绝大多数是男性。会计职业女性领军人才缺乏，不但使女性在权威机构中的地位和影响力也远远低于男性，而且在会计领域游戏规则的制订中也缺少发言权，与我国会计职业已出现明显的女性化特征是不相称的，也是不利于该行业的发展的。
二、导致女性会计人才现状的原因分析
1.性别化的择职观念的惯性作用。新中国成立后至上个世纪80年代初，我国实行的是高度集中的计划经济, 会计职业普遍被认为是低风险、稳定性强的职业，而低风险和稳定性恰恰是女性的天性和特质，因而更多的女性愿意被安排到各企事业单位从事被认为是好职业的会计工作，社会上也认同会计职业就是适合女性从事的好职业，凸显了女性对会计职业的选择优势，因而逐渐形成了“女性比男性更适合于会计工作”的社会择职观念，其惯性影响力一直持续至今。进入到21世纪后，尽管会计职能也发生了较大的变化，会计职业已成为一种风险高、挑战性强、压力较大的职业，但在社会主义市场经济体制基本确立、国际经济一体化的步伐加快的背景下，在相当长的时间内，我国经济的高速发展仍然保持着对会计人员的巨大需求，在普遍的“女性比男性更适合于会计工作”的社会择职观念认同下，凭借女性对会计职业的选择优势，会计职业仍成为了多数女性的首选职业。因此，社会择职观念与市场巨大需求的共同作用为会计职业女性化积累奠定了条件和基础。
2.性别化的会计职业文化的社会认同。性别化的职业文化是男女两性的特质、行为和角色在某职业内的构建状态。其核心内容是知识经验、价值认识、制度设计和地位成就等的自愿体认和自觉遵从。长期以来，在会计职业内“女重男轻”与“女轻男重”事实被普遍认同。“女重男轻”指的会计从业人员低学历比例中女性明显偏重，“女轻男重”指的是高级会计人才中男性比例明显偏重的现象。在这一事实被普遍认同下，一些加剧会计职业内两性地位不平等性的制度设计无法有效约束。如在用人制度上，一些企业特别是一些民营中小企业在招聘财会人员时往往提出性别要求，这些企业看中的是女性的从属与服从，听其话，会办事，而忽视其业务能力和业务素质，使得不具备一定会计学历和技能的女性，通过“半路出家”的方式,在接受短期培训后就匆匆上岗，因而，这一用人机制导致了众多数量的低学历女性从业人员集中在低层次会计岗位上。另一方面，由于会计人才结构中“女轻男重”的社会认同，会计职业女性人才结构的升级被严重忽视。在国际经济一体化的步伐加快的背景下的人才争夺大战中，会计人才的引进、培训培养较严重地存在着向男性倾斜的现象，使女性会计人才的晋升和向上流动受到了一定程度的限制。而且，当这种现象成为一种职业文化被社会认同后，使得社会和大多数女性自身都认为，进一步晋升和向上流动是男性的追求，加上多年来未形成使女性高级会计人才脱颖而出的具有针对性的制度体系，因此，长期的积累效应造成会计队伍女性人才比例偏低及其女性领军人才缺乏就是十分正常的了。
三、对策思考
1.构建规范和谐的会计职业秩序。会计行业管理部门应高度重视我国会计职业女性化及存在的问题，要充分认识到我国会计职业中女性人才现状给会计职业秩序带来的不和谐性，站在为不断适应经济建设的需要合理布局我国会计人才队伍的高度，采取措施积极构建规范和谐的会计职业秩序的制度框架势在必行。这主要应从女性会计人力资源的“生产”和“使用”两方面着手。在“生产”方面，应构建合理的女性会计人力资本投入与回报的衔接机制，着重处理好女性会计人力资源的数量与质量问题，避免女性在此发展过程中向职业低端发展；在“使用”方面，要严格规范用人单位的选用制度，刚性约束用人单位的招聘行为，促使用人单位设置的招聘条件应着重放在女性会计人员在德、能、勤、绩方面的客观评价上,消除会计职业内两性地位的不平等性，为不断构建一个规范和谐的会计职业秩序而努力。
2.合理设置会计从业资格的门槛。会计职业有别于其它职业，其专业化程度较高，而学历是会计人员专业素质塑造的基石。针对我国会计从业资格宽进的准入制度，对目前我国实施的《会计从业资格管理办法》应增加对会计从业人员的学历起点做出严格要求和规定，适当提高会计从业资格的学历门槛，延缓低学历群体进入会计行业的步伐,避免会计低层次岗位的“女重男轻”现象的进一步蔓延。同时还要合理设置适当的技能门槛，对从业人员需具备的基本业务技能素质应作明确的要求。这些素质包括：扎实的会计专业理论基础、娴熟的会计实务技能和会计电算化操作、掌握与会计工作有密切关系的财政、税收、金融等相关知识，并都将其纳入考试内容。适当提高会计职业从业资格和技能门槛以后，各级管理机构还应加大对会计从业人员的专业技能与职业道德的有效考核力度, 将不合格者淘汰出局，合格者按市场化原则合理配置会计人力资源，不断强化我国会计人才队伍建设，为我国会计人才队伍合理布局提供保障。
3.重视制度体系的针对性设计。由于女性高级会计人员社会和家庭角色的显著的重叠性，在精力、时间、能力、资源分配上具有多样性，同时角色间又相互发生冲突，在实际会计工作中做出同样的成绩，她们必须付出比男性更多的努力和代价。为此，会计行业主管部门应切实解决好女性高级会计人员在成长过程中遇到的困难和问题，有针对性地为女性高级会计人才成长进行制度设计，为会计职业女性人才结构的升级创造条件。为此，相关部门应将其着力点主要放在职业培训和职业发展制度上。在培训制度方面，相关培训机构应针对女性会计人员扮演的多重角色，认真研究女性特质与女性高级会计人才培训培养的内在联系，不断创新女性会计职业能力培训培养模式，探索出适合女性会计人才职业能力和竞争力不断增强的培训制度、内容、方法和途径等。在职业发展制度方面，行业主管部门和各级人力资源管理部门应着力从机制和制度上鼓励和发挥女性的优势，培植女性高级会计人才的成长环境，适时创建学习型、发展型和创新型的女性会计组织；在职称职务晋升和人才的选拔、培养和任用等方面有必要借鉴体育比赛的男女分组规则，为女性高级会计人才的成长提供一个针对性的政策环境、制度环境、竞争环境和人文环境，在会计职业内探索一条人才结构升级的新途径。
浅谈资源管理与企业文化
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:56:41 www.zxwh.com
1.随着世界市场的融合和全球经济一体化的进程发展，各国间经济关系日益密切，不同国家之间在文化上的交流
和渗透日益频繁。文化多原型和地理扩散性使国际人力资源管理面对更为复杂和不确定的外部环境，企业必须面对当地的文化、政治和法律做出敏锐的反应并对当地环境调整管理思想和实践提供差异化的人力资源管理。
2.中国人力资源管理与企业文化：中国是个历史悠久的国家，随之形成优秀思想、传统道德理念和文化氛围。而且这些传统的民族文化也使经济宏观环境的重要因素，对企业的经营思想、经营方针、经营战略等指令性计划都会产生深刻的影响。
荣事达集团的“和商”理念就充分的体现了儒家思想所倡导的“以德为先”“以人为本”的思想精髓。“和”即以和为贵、和气生财、和衷共济、和平共处、共同发展。荣事达集团成立于1994年1月，地处中国安徽合肥，安徽使中国徽商文化的发祥地，具有数千年历史的商业文化的积淀。该集团在长期的经营实践中认真吸取其中的精髓并贯彻到企业对内对外关系中。荣事达的“和商”理念时在中国市场竞争日益激烈，恶性竞争，价格大战导致企业、国家利益受损的情况下出台的。“互相尊重，平等竞争，诚信至上，文明经商，以义主利，以德兴企”的“和商”理念，对于提高企业间、人与人之间诚信道德水平和净化社会风气具有极为重要的现实意义。
荣事达认为，企业首先应该在内部积极营造“和商”的人文环境，形成即讲竞争又讲和谐，即将制度又讲人情，即讲誓约又讲奉献的良好氛围。竞争虽然可以激发企业的活力消除惰性形成激励机制，但一味强调竞争忽视和谐，将造成冲突破坏整体协调。个人价值的最大化来源于员工的竞争，集体价值的最大化来源于个体间的和谐。荣事达每年在公司内开发一次检查评比活动来保证企业自律的实施。对执行准则的模范员工进行表彰；对违反准则的员工及时进行教育；对造成不良社会影响的行为严肃处理。
其全体员工在贯彻自律准则的同时严格遵守企业竞争道德，向全社会倡导扬善弃恶，公平竞争的风尚，使各竞争主体的竞争行为得到科学公正的评价，自觉接受市场和广大消费者的评价和监督。并使全体员工强化这样的意识，最终形成良好的竞争环境和文明体系。“和商”理念就是要大力营造有利于企业公平竞争的道德文化环境，防止不正当竞争和非法竞争。
3.美国人力资源与企业文化：在现代管理实践中，激励机制各式各样，3M公司的热衷奉献，不畏失败，鼓励创新的企业精神与价值观，对国际企业开发多元化经营，创造和谐的文化氛围起到了积极的借鉴作用。
3M公司坐落在美国中西部明尼苏达州首都圣保罗市，它有一套独特的管理文化哲学，在产品创新方面取得丽举世瞩目的成就。在这套企业价值观的指导下，该公司多采取的多元化产品的发展策略，是这个巨型企业把创新渗透到各个领域、各个环节、企业管理的方面。在实施企业精神和对企业的培育中，3M公司极力培养员工一个重要的观念，即“热衷奉献”的企业精神，公司决策层指出，热衷、奉献的企业精神是企业员工西任何工作所必需的。就拿新产品开发来说，没有热衷奉献的企业精神公司新产品就不可能有今天这样的成功。美国《财富》杂志对于这种观念曾作如下评论：“最令3M感到欣慰的是，公司每个人在开发新产品是或是把别人没有信心的产品成功的推入市场时或想出如何大量降低生产成本方案时，都能把产品当作自己的事业来处理，而且上司多半都放手让他们这样做。”3M公司的决策层明白，公司实施奖励制度保证培育热衷奉献的企业精神和“创新斗士”的制度的施行。不论是对整个小组或是个人都有鼓励作用。当他们的产品发展计划越过重重障碍，有所成就时阻力每位成员都会因此获得晋升，这样创新斗士自然获益匪浅。对公司而言，任何新产品的发展计划都具有无限的市场潜力。
鼓励创新、不畏失败是3M公司的企业传统。对于成功者给予英雄式的款待，对失败者照样给予鼓励。创新斗士一旦发明成功了，立刻会受到3M公司英雄式的热情款待，就是在这样的鼓励下3M公司年轻的工程师勇敢的带着新思想跨出象牙塔到处冒险。在3M的价值观里，几乎任何新产品构想都时可接受的。尽管该公司是以上漆与砌合工业为主流，但它并不排斥其他类新产品。同样，在3M公司失败这是会受到鼓励的，所谓“有志者事竟成”。公司决策层鼓励员工这样做，勉励员工不要怕失败即使失败也切勿气馁，应当发扬企业家奋斗的精神。董事长李尔说：“在3M公司你搞科研开发有坚持到底的自由，也就是意味着又不怕犯错、不畏失败的自由。”不屈不挠，坚持到底，在3M公司总有成功的一天。因此，在3M公司，到处都可以看到“创新斗士”在那儿认证的试验着，但大多数都遭到了失败，少数部分少有收获，最后只有几个通过重重考验获得成功。正如美国GE公司总裁韦尔其所指出那样：“我们员工的潜能被大大低估了，他们的技能也未被充分利用起来，我们最主要的任务是建立一个能让员工自由的发挥其创造力和体会其真实成就感，并能把每个员工的最大潜能挖掘出来的工作环境。”
3M公司的企业文化中的信条之一是：“你必须接受失败。”公司对失败的容忍精神已经成为公司的精神内涵之一。这种企业精神意味着企业在创新中必须经历无数次的试验，遭受多次失败，否则就无法从失败中学习新的知识。在这种环境中，成功绝不只是建立在一两个因素上，众多由小到大的开发研究方式，设备齐全完善的实验场所，富有弹性的公司人事组织，激烈的内部竞争等因素共同发挥作用，使得3M公司创新产品的策略能有今日如此杰出表现。
4.在全球经济多元化发展的今天，中国人力资源管理与美国人力资源管理的异同：
经济全球化所带来的管理上的文化差异和文化管理问题，已经成为人力资源管理领域的一个重要问题。当今和未来人力资源的一次重要的职责就是克服组织内文化差异而引起的文化冲突。在跨过文化管理中，有效的不同的文化的接受交流与对话，特别是深度对话已成为人力资源发展的重心所在。如何在全区范围内有效识别，招聘和留住稀缺性人才，并通过在不同文化环境中有效的满足来自不同国家员工的需要来激励他们，是中美两国的企业都面临的特有难题。这就需要建立新的人力资源政策、采取新的人力资源管理，从而将企业的人力资源管理工作带进全球人力资源管理阶段。
加入WTO的新形势、新使命、新的超越、新的组合。给企业带来前所未有的巨大压力和无限发展的空间。尤其是面对外国企业的高薪刺激发展诱惑，其正面临着人才流失的巨大威胁，同时员工对企业的要求越来越高，员工希望企业有一个良好的工作环境和有能充分自我展示的自由空间。因此，在人力资源管理中强调员工的企业文化意识是当务之急的。企业文化意识是一个比较持久的信念，一旦员工的文化意识与企业文化意识融合为一体时，时刻关心企业的方针政策，形成互为动力的综合发展，从而打造出高品质的企业文化。
成功的国际企业往往是那些懂得如何将不同的民族特性价值观念和文化传统与先进的管理方法有机的融为一体，并将至运用于管理各个方面的公司。美国是个多民族国家，也是世界上目前接纳各国移民最多的国家。许多大公司在世界各地设立了分公司、子公司或其他机构。因此，无论是在美国本土还是在海外，美国公司里的雇员都具有多民族、多文化背景的特征。为了适应员工这方面的特点也为了美国公司在目前经济全球化的大趋势中尽快的想开外扩展，美国近年来大力提倡完善企业文化，已容纳并促进多民族的员工协同工作，共创企业效益。
企业文化对企业的发展至关重要，但企业文化不会凭空而来，建立企业文化也好，改变企业文化也好，人力资源管理是一条最好的途径。随着经济全球化的推进，跨国企业的人力资源管理已经是一个需要探索的重要问题。全球化会在很大程度上更新人们的观念，改变人们的行为，这些变化都会对人力资源管理的传统理念和方法提出挑战。另一方面，全球化与会在很大程度上，变革组织的结构，调整组织的制度，也会对人力资源管理的传统构架和内容提出变革要求。因此，全球化过程将从观念上、文化上、一直到组织上、方法上促使人力资源管理产生全方位的变化，换句话说，人力资源管理必须在经济全球化背景下有一个全方面创新。
谈人力资源管理的应对对策
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:57:06 www.zxwh.com人力资源开发与管理研究的正是关于组织内人力资源开发与管理的一套现代理念、合理模式和科学方法，它们是所有组织的领导者和管理者都必须了解和掌握的。无论是何种性质的企业都希望自己能够兴旺发达，事业长久，但在瞬息万变的竞争环境中，企业时刻都会面临各种变化、压力和风险。若想获得可持续发展，赢得未来的竞争优势，必须对企业中的人力资源进行有效的管理和开发。
一、人力资源管理的内容
人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以下几方面。
1.人力资源战略规划 企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。
2.人力资源管理的基础业务 岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范；岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工资体系。
3.人力资源管理的核心业务 包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段，它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障。
4.人力资源管理的其他工作 企业人力资源管理还包括其他一些日常事务性业务内容，如人事统计、员工健康与安全管理、人事考勤、人事档案管理、员工合同管理等。
二、人力资源管理部门在组织中的作用
1、对组织的外部机遇和威胁进行判断和预测。人力资源管理部门应向组织提供以下信息：（1）劳动力市场情况；（2）竞争对手的人力资源政策和措施情况；（3）通过员工调查而获得的客户对组织的意见和建议；（4）有关人力资源方面的法律法规和社会规范。
2、分析组织内部的优势和不足。
3、协助组织成功实施战略。主要向组织提供以下支持：（1）创造适当的组织文化氛围；（2）保留组织所需的人才；（3）明确员工培训的指导方向和内容；（4）缓解员工工作压力，维护并提高士气；（5）培养员工对组织的认同感和献身精神。
三、当前企业在人力资源管理方面存在着的问题
1.企业机制中存在的问题 企业的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。更多的人事变动是因为企业制度存在问题。由于制度的原因，员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标。
2.人事规划战略定位不名 我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平。这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。
3.组织结构紊乱 企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使企业难以整合和提升企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。
4.工作流程松散 工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。
5.激励机制缺乏 缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致企业出现没有凝聚力、企业内讧，逼迫优秀人才走投无路等人事危机。
四、入世后企业人力资源管理的应对对策
人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，在新时期应赋予新的内容和要求，同时搞好企业人才的选拔必须坚持以下原则：
（1）坚持企业领导要高度重视的原则。企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责保障企业适度规模和有竞争力的薪酬。
（2）适度规模是保障。一方面，企业的规模大小会影响成员之间的关系变化；企业规模越大，潜在的关系就越多，产生派别的可能性就越大，从而妨碍企业凝聚力的增强；企业的规模越大约容易产生责任分散，这样情况下，企业一方面可以使用分解的原则，化大为小，以便成员之间相互沟通、交流，增强团结协作关系，保持企业的凝聚力。另一方面，还可以适当的控制进入企业的难度，人们越是得不到的事物对人们越有吸引力，这是人们的好奇心理。如果任何一个人都可以自由的出入一个企业，那么作为企业的一员对人们没有任何吸引力。相反，企业招聘人才的条件越高，则越会吸引到一些优秀人才。同时，作为企业的员工，他们都经过同样的资格申请、考试、等待结果的经历，相互已经分享了一些共同的体验，这个过程本身就增进彼此的吸引力，因为这个过程保证员工在某个方面有着极大的一致性。因而企业可以适当的控制进入企业的难度。
（3）有竞争力的薪酬，通过对人才供需市场、同行业、不同类型的企业的同岗位薪资水平进行充分的调查分析，并结合本公司实际情况，制定出薪资管理办法，要既能体现按劳分配、多劳多得的分配原则，又能体现岗位职责权限高低、承担风险和责任大小的原则；既能充分调动员工积极性和创造性，又能吸引外部人才和避免内部人才的流失，充分发挥工资的经济杠杆的调节作用。鼓励员工参加继续教育，尽可能获得各类证书，并对成绩优良者给予一定的奖励，如增加考核分、报销学费等。对于大型集团化企业，建立统一的培训基地，各地分公司可按照总部安排分期分批派人员参训。由于集体参训，既降低了培训成本，又有利于各分公司之间的交流。鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，将给予一定的奖励。
企业考核不可忽略绩效面谈
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:57:20 www.zxwh.com
绩效面谈是绩效考核后期一个必要环节，但在一些企业被忽略，实际执行情况很不理想，这是件非常令人遗憾的事情。
在绩效管理的各个阶段，上下级之间的“面对面沟通”始终处于中心位置，并贯穿整个绩效管理流程。在业绩考评期间，上下级至少每月要进行一次一对一的绩效面谈，结合年初制定的目标，评估每个目标实现情况，在整个考核循环当中不断地进行反馈与辅导。
绩效考核的目的不仅仅是为了一个结果，一个分数——虽然这也很重要，但是对于一名员工来讲，还有比提高他的工作能力、帮助他全面成长更重要的吗？员工能力的整体提升，就是企业的竞争力，对于一个企业来讲，还有比提高他的竞争力更重要的吗？绩效面谈的是过去的业绩，面向的是明天做得更好，这难道不是更重要的吗？
管理层抵制绩效面谈的最多的理由就是很忙，这可以理解，但不能被认同。管理者根本的职责是什么？难道不是组织人力资源为企业创造业绩、帮助下属成长吗？而绩效面谈做的就是这件事！事实上，管理者忙碌得焦头烂额的事情，往往是下属应该做而没做好的事情，原因还是管理者没有把下属培养起来。与其像没头的苍蝇那样忙碌那些具体琐碎、越俎代庖的事情，不如把精力放在培养下属上。绩效面谈就是培养下属的最好契机。
管理者绝对不可以小瞧绩效面谈，以为不是谈话吗“有什么难的？谁不会呀？老实说，绩效面谈是一门管理技巧，要取得良好的绩效面谈质量，不是可以随便应付的。
1、绩效面谈的基本规则
◆考核结束，考核人应及时向被考核人反馈和说明考核结果，在3个工作日内进行绩效面谈；
◆绩效面谈应做到及时、公正、客观，重点在于帮助员工改善绩效，提高团队总体绩效水平；
◆绩效面谈应有书面记录，被考核人与考核人须填写完善考核评分表，并在评分表上签字，交至人力资源部归档。
2、绩效面谈的准备工作
◆上级选择一处不受干扰的地方，提前通知下属面谈的时间和地点，
◆进行绩效面谈之前，请下级对本月度绩效进行自我总结评估；
◆审阅《员工月度绩效考核表》，掌握员工月度绩效情况，填写上级考评意见，为员工准备一份此表的复印件；
◆从其它同事那里收集反馈意见，对该员工绩效情况进行分析，准备有关员工的优势和需改进方面的建议；
◆跟踪与反馈要从回顾年度个人工作和发展目标开始
个人业绩和发展目标是反馈和指导的基础，也是绩效评估的标准。在一对一会谈之前和会谈开始阶段，主管和员工都要回顾年初制定的绩效目标及计划执行方案。
3、绩效面谈的实施
◆问候员工，并让他/她放松，使用练习过的倾听技巧来鼓励员工参与对话
◆询问员工对绩效评估的反馈意见，不要搞成一言堂，要互动，这样更容易让员
◆肯定员工的成绩。对绩效目标及计划执行方案逐一对照分析，对员工的成绩，要给予充分的肯定和认可，指出员工的优点；
◆指出不足，找出计划偏差原因，制定绩效改进计划。如计划执行出现偏差，主管要与员工展开双向探讨，开诚布公地探讨原因，制定下期的绩效改进计划。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。绩效改进计划可与下期绩效/工作计划结合同时制订。
中国人中庸哲学的文化积淀深厚，大多数管理者不愿扮“黑脸”做反面评价。因此对于“头痛人物”，在绩效面谈中采取回避策略，幻想问题会自行消失。对员工而言，这无疑是一种误导。
◆少在在评分和薪酬上着墨，做必要的说明即可，以免分散注意力，只需提到这些是另外进行的程序。但要求上级对评分要公正、自信，对员工薪酬问题必须放在心里。
4、绩效面谈的结束
◆总结员工的总体绩效，指出本月绩效方面需要改进的建议，特别要注意方法的指导，善意地指出需要改进的地方；
◆对于得到不满意绩效评估的员工表示在任何时候与其讨论绩效，向其提供反馈意见和指导；
◆员工在考核表上填写个人反馈意见并签名，确认其已知悉评估结果并已与主管进行沟通；假如员工不同意评估结果，也请员工在评估表上签名，同时在评估表中注明自己的意见，人力资源部将对此类意见进行跟踪处理。
探析饭店大学学历员工流失现象
点击数：3 更新时间：2010/7/21 16:57:39 www.zxwh.com1 饭店大学生员工流失现状及原因分析
近年来，随着我国旅游行业的迅猛发展，作为旅游业支柱之一的饭店之间的竞争也日益激烈。因此，如何造就一支充满活力的、高素质的员工队伍也就成为饭店提升竞争力的关键因素之一。各饭店每年都要积极的招收一定数量的大学生员工充实到员工队伍中以提高员工的素质。我们可以看到的是，一方面大学生越来越多的应聘到饭店中，另一方面，饭店招收的大学生却留不住。特别是近年来，我国饭店业大学生员工的流失率保持着相当高的水平，并且这种现象有愈演愈烈之势。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使大学生员工采取跳槽行动的，导致大学生员工流失的原因往往是多方面的。
1.1 酒店众多机制尚不完善，不能给大学生提供良好的职业发展空间
（1）酒店没有为大学生员工提供畅通的发展通道。现阶段，国内的酒店多为单体酒店，岗位已经定死，晋升空间狭窄，没有什么发展机会，就算有个别的岗位空缺，靠关系来填补又占很大因素，大部分大学毕业生因没有关系而无法登上仅有的几个管理岗位，他们在同一基层岗位逗留时间过长，感到升迁机会渺茫，为求更好的发展就会另谋高就。
（2）部分酒店不重视酒店自身人才的挖掘与使用。目前，我国的酒店会不惜重金从其他酒店挖掘管理者，而忽略了自身现有人才的开发和培养。使大学生员工在别的酒店或行业的利益引诱下，也纷纷“跳槽”而去。
（3）酒店没有系统的培训模式来开发酒店已有人才。目前酒店人才的培养模式比较单一，“只使用，不培养”的现象普遍存在，大学生进入岗位后，长时间重复性进行体力劳动，知识技能得不到应用，也得不到提升，从而产生职业倦怠感。
1.2 薪酬体系不尽合理，制约高素质酒店人才的成长
（1）当前酒店行业的酬薪相对较低。80年代中期，一位酒店主管人员的月薪约为1500元～2000元。而现在，通胀率已是过去的四至五倍，但一位酒店主管的工资水平仍停留在1500 元～2000元，酒店业薪酬水平基本停滞不前，势必影响酒店业对高素质人才的吸引力。
（2）数量型的用人体制，制约着高素质酒店人才的产生与培养。目前多数国内酒店，对顾客服务过程中为保证服务质量，多从数量上考虑，以数量取胜，普遍情况是多数人都拿低工资，但人力成本总量扩大，薪酬水平始终徘徊不前，最终造成人才外流。
1.3 酒店人员职业的特殊性，导致酒店难以吸引人才、留住人才
（1）因为酒店属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，做酒店缺乏荣誉感。在城市居民普遍为独生子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大，众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业的，也不能潜心做酒店，当时机成熟，这些酒店人才就会毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。
（2）酒店的职业特点决定了其工作的强度高，没有常规性。一线员工都要实行三班制，即使是管理人员，也没有正常的休息时间，多数大学生员工不堪重负，最终离开酒店行业。
2 大学生员工流失对饭店的影响
2.1 大学生员工的流失会给饭店带来一定的成本损失
饭店对一名大学生从招聘到培训所付出的人力资本将随着大学生员工的跳槽而流出；饭店为维护正常的经营活动，在原来的大学生员工流失后，需要重新招聘合适的人选顶替空缺出来的职位，这时饭店又要为招收另外一名大学生员工而付出一定的更替成本。
2.2 大学生员工的流失使饭店业务受损
饭店流失的大学生员工，如果是管理人员，跳槽到其他饭店后，有可能带走饭店的商业秘密；如果是销售人员的流失就意味着饭店客源的流失，这些大学生员工的流失将给饭店业务带来巨大的直接威胁；如果是身处第一线的服务人员，则会给饭店业务构成间接损失。
2.3 大学生员工的流失会影响其他员工的情绪
这是因为一部分大学生员工的流失可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他员工提示还有另外的选择机会的存在。特别是当人们看到流失的大学生员工得到了广阔的发展空间或因跳槽而获得更多的收益时，留在岗位上的人员的工作积极性就会受到影响。
3 解决饭店大学生员工流失问题的对策
3.1 按需招聘大学生员工，帮助员工制定职业生涯规划并强化管理
酒店要以适用性为原则，根据酒店需要人才的类型，全
面衡量应聘大学生的素质和能力，选择与自身发展相适应的合适人选。其次，酒店对招进来的大学生要充分做好其职业生涯规划的引导与管理，使企业与员工间形成“默契”，即企业清楚每个大学生员工的发展期望，并努力满足他们。
3.2 建立科学的考核和提升机制，完善人才激励机制
首先在用人方面，遵循“能者上、平者让、庸者下”的原则，公正客观的评价与选拔人才，进行经常性的技术考核和能力考查，使人才的优胜劣汰能成为一种自然的流动；其次在选择激励手段方面，有机地运用精神激励、物质激励、提供继续教育培训、职务晋升激励等手段，从而提高激励机制的针对性和有效性，留住大学生员工。
3.3 完善酒店培训内容，使培训和实际应用有机地统一起来
为了使大学生员工能够适应多种工作和未来竞争的需要，酒店必须要有计划地对大学生员工进行培训。在加强知识、能力、操作技能方面培训的同时，更应加强职业前景、职业道德的培训。首先明确酒店业的发展前景和工作的意义与价值，激发对行业的忠诚和工作的热情；其次强化艰苦创业、从基层做起的思想；再次训练不畏困难、不怕挫折的心理素质；最后培养从大处着眼、小事入手的工作作风。从而形成酒店与大学生员工之间的互动双赢关系。
3.4 制定科学有效的薪酬策略，完善社会保障机制，提高酒店员工的福利待遇
薪酬的高低是体现个人价值大小的一项重要指标，它在一定程度上决定了酒店对大学生员工的吸引力。酒店合理有效的薪酬管理策略应具有以下特征：（1）使酒店能吸引所需要的大学生员工；（2）符合有关法律和规章制度的要求；（3）能对大学生员工产生激励和引导作用，并使大学生感到薪酬制度的制定公平合理；（4）将工作业绩与奖励相结合；（5）有助于向员工传递企业的文化、价值和竞争战略。总之，酒店科学有效的薪酬管理策略的核心是要在人工成本和员工需要之间取得平衡，充分发挥薪酬制度在提高大学生员工工作满意度、提高酒店生产力方面的积极作用。社会保障则主要从养老、失业、医疗保险等方面入手，这需要企业与社会的共同努力。
研究国有企业高层管理者激励机制
点击数：5 更新时间：2010/7/21 16:57:59 www.zxwh.com1 研究现状
关于企业高层的激励机制研究，我国学者大多集中在薪酬、股票期权等激励手段与公司业绩相关性的问题上。谌新民等(2003)发现资产规模、行业特性、区域范围和股权结构对经营者年薪有深刻影响。朱德胜、岳丽君(2004)得出结论：按公司规模分组，仅小型公司的管理者薪酬变动与主营业务收入具有较显著的相关性，而大中型公司管理者的薪酬变动与企业绩效的相关性不显著；按行业的竞争性分组，具有一定竞争性行业中的公司管理者薪酬与净资产收益率具有显著的相关性，而垄断行业和竞争性行业中的公司管理者薪酬与企业绩效的相关性不显著。
2 国有企业高层管理者激励机制现状
2.1 传统年薪奖金激励机制的缺陷
传统年薪奖金激励机制中，由于利润预算涉及利益分配问题，需要股东和管理层投入大量的时间和资金，即增加了委托——代理成本；同时委托代理双方存在信息不对称，预算的准确性应受到质疑。其次，传统的年薪奖金激励往往是“区间激励”，其激励效果较差，管理层的积极性得不到有效调动。再次，公认会计准则对稳健性原则的坚持，使得会计数字不能准确反映企业实际经济收益和准确的经济价值，企业高管为获得奖金便会产生会计操纵动机，由此导致非公允的会计报告产生，股东的合法权益将会受损。最后，激励的前提是对管理层业绩的正确评价，传统年薪奖金激励是基于传统会计利润（ROE、ROA、FPS等）来评价管理层业绩，这一做法的致命缺陷在于：只考虑了债务资本的成本，却未考虑权益资本成本，因此并不能有效说明股东价值是否保值或增值。
2.2 股票期权激励机制的缺陷
股票期权激励模式是以企业给高层管理者以股票期权作为激励手段。股票期权是以企业发行的股票为标的物的一种合约，持权人将根据约定的执行价格和股票市场价格的差异情况，决定执行或放弃该期权合约。传统股票期权实质上是一种在未来一段时间内以固定的价格购买一定数量股票的权利，其收益的大小直接取决于未来市场股价与期权行权价的差额。股票期权激励模式是对现代企业激励机制的改革和创新，有效地矫正了经营者的短视心理，在对经营者的长期激励方面发挥了积极作用，在一定程度上克服了传统奖金激励机制“区间激励”机制的缺点。但随着现代公司组织形式的发展和资本市场的不断完善，也暴露出一些缺陷。因此，有效的激励机制应既能体现管理层的主观努力程度，又能激励更具科学性、公平性、持续性的业绩，进而真正达到对管理层激励的目的。
3 对比国外的理论研究、实践，作出分析
3.1 激励水平失衡
(1)激励水平与宏观经济发展水平的失衡。由于长期以来的政策制约，我国国有企业高管收入与一般员工收入水平差别不大，此后，高管收入水平迎来了一个高速增长的回归过程。据统计，从2001－2006年这6年间，上市公司高管收入平均年增长率超过20%，大大超过了宏观经济的增长速度。
(2)激励水平与企业发展失衡。高管的激励水平由于受到政策、市场、企业等因素的制约，使得激励水平并不与企业的发展状况呈正相关，反而与企业性质、企业管理机制等有着很大的联系。据对2003年1278家上市公司的统计，高管最高年薪与公司税后利润存在正相关关系，但其相关系数还不到0.2，其影响程度之小是值得注意的。
3.2 激励结构的矛盾
(1)基本薪金与奖金比例失调。对高管的激励结构一般要较多地考虑与企业经营成果联系在一起，反映在激励构成上，即高管收入有很大一部分要以奖金的方式跟企业的经营业绩挂钩。2006年，调查报告显示美国CEO们的年度收入中，奖金占到70%以上，基本工资不到30%。在386家企业中，CEO的工资仅占其总收入的9. 5%，而就11位年收入超过3, 000万美元的CEO而言,其工资占总收入的比例仅为2. 7%。美国企业与公共管理中心创始人理查德•芬利认为，工资在这些CEO的总收入中所占比重很小，几乎可以忽略不计。反观国内高管收入，在大部分国有企业中，高管现金收入以固定收入为主，占到80%以上。
(2)中长期激励失衡。成熟市场上，薪水并不是高管收入的主要来源。美国上市公司的高管基本薪酬占其收入总额的32% ，短期的激励(红利)占17%，长期的激励(期权)占总额的一半；在新加坡，高管基本薪水占总额的53%，短期激励占总额的14%，长期激励占总额的33%。相比之下，目前内地市场，上市公司高管的基本薪酬却占了薪酬总额的85%左右，短期激励仅占据很小的一部分，长期激励几乎为零。这样一种薪酬结构，高管们自然缺乏推动公司长期持续发展的动力。
3.3 激励依据的缺乏
国有企业高管激励的发展一直未能得到很好的解决，其根源在于激励的依据——即高管业绩的衡量与评价问题。由于信息的不对称，在股东雇佣经理(签约)以后，通常股东无法观测到经理绩效，而只能通过部分的经营成果，如利润、销售额等进行评价。并且这种结果可能并不完全是经理努力的结果，它受到客观市场条件、政策因素等众多外在因素的影响。这就意味着股东必须通过一定的合同条款来激励和约束经理在签约之后能够按照自己的利益行事。因此，要解决高管激励问题，必须首先依据一定原则来设计新的激励组合。
4 高管人员激励组合的设计原则
4.1 绩效挂钩，股东与高管人员利益兼顾
把高管的报酬与其经营成果挂钩，是设计报酬方案应遵循的主要原则，也是兼顾代理人与委托人权益的原则。高管的收入随着高管经营绩效的好坏浮动，经营绩效差，则公司高管的收入就低，相反高管的经营绩效好，股东获得较好收益，高管的收入也就高。
4.2 长期业绩与短期业绩的激励相结合，以长期业绩激励为主
在竞争越来越激烈的市场条件下，企业成功的关键在于能否以长远的眼光去洞察千变万化的经营环境，做出正确的长远发展战略决策。因此高管人员报酬应由基于当地当期业绩的报酬和基于长期业绩的报酬组成。当期业绩的报酬主要由企业本期利润、资产收益率等短期财务指标决定，且均在合同中予以明确规定；长期业绩的激励性报酬包括延期支付计划、股权、股票期权等形式，一般取决于企业3—10年的平均收益、企业的发展能力等，其功能是规避高管人员的短期行为，鼓励其积极进取。
浅论企业管理中的培训与激励
点击数：12 更新时间：2010/7/21 16:58:27 www.zxwh.com1 物质激励要和精神激励相结合
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：
1.1 创建适合企业特点的企业文化
管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。
1.2 制定精确、公平的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
1.3 多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如，美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
2 多跑道、多层次激励机制的建立和实施
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
3 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
4 企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前进。 教你几手面试谈薪绝招
点击数：12 更新时间：2010/7/21 16:58:42 www.zxwh.com
在宝贵的面试机会中谈薪资是一种浪费，从某种意义上说，这是给别人一个拒绝你的理由。所以职业顾问不主张在面试时主动和老板谈薪水。但在有些面试中，即使你一再避免谈薪水，面试官还是会要求你正面回答这些问题。这个时候如果还一再推脱，恐怕就要使自己显得软弱了。
在回答薪金问题的时候，不能乘匹夫之勇乱答一气，要有准备，要有策略：
策略1、把期望值放到行业发展的趋势去
考虑你的专业是什么？人才市场对你这类人才的需求有多大？留意一下你周围的人：你的同学、你的朋友、和你找同一个工作的人，他们能拿多少的薪水？结合公司的情况，取他们中间的一个平均值来考虑你的期望薪资，同时还应该多留意新闻中和本行业有关的报道。
策略2、谈薪水的时候不要拘泥于薪资本身
在面试中谈薪水，是不能“就薪水谈薪水”，要把握适度合理的原则。告诉自己的面试官，薪水不是重要的，你更在乎的是职位本身，你喜欢这份工作；告诉公司你希望公司能了解自己的价值。这样，就能将薪金问题提升到另一个高度，将有助于你找到一份满意的工作。
学会给自己留后路
旅游专业的张小姐毕业后来到一家大型的旅游会展公司面试，在业内人事看来，这是一家非常有名气和实力的公司。在面试中，张小姐表现得非常出色，但当面试官问及她期望的薪资的时候，她开出了一个较高的薪水，和该公司提供给新员工的薪水差距较大。面试官明确表示：这样的薪水，本公司不能接受。眼看着面试陷入僵局，自己喜欢的工作就要失去，张小姐又不想自贬身价，于是她一方面先是告诉面试官，薪水不是最重要的，重要的是自己希望能在公司学习、工作；另一方面，她又拿出自己以往的工作经历，并结合会展业的前景进行分析。这个“缓兵之计”很好地缓和了“谈判局势”，使即将结束的面试得到转机，也使张小姐最后求职成功。
浅析国有企业人力资源管理
点击数：10 更新时间：2010/7/21 16:58:55 www.zxwh.com1 人力资源管理重要性
1.1 人力资源管理能够提高员工的工作绩效
根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯设计，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作效率。
1.2 人力资源管理是企业发展的需要
人是企业生存和发展的最根本要素。这是因为企业管理目标是由企业管理者制定、实施和控制的，但在工作过程中，管理者是通过员工的努力来实现工作目标的，这就要求员工必须具备良好的能力素质，掌握市场运作规律，圆满贯彻管理者意图。只有恰当的选用员工，才能圆满地实现企业预定目标。人力资源管理能够创造灵活的组织体系，为员工充分发挥潜力提供必要的支持，让员工各尽其能，共同为企业服务，从而确保企业反应的灵敏性和强有力的适应性，协助企业实现竞争环境下的具体目标。
1.3 人力资源管理是企业核心竞争力的重要要素
人是企业拥有的重要资源，也是企业的核心竞争力所在。随着企业对人力资源的利用和开发，企业的决策越来越多地受到人力资源管理的约束。目前人力资源管理逐渐被纳入到企业发展战略规划中，成为企业谋求发展壮大的核心因素。
2 我国人力资源管理与开发存在的问题
（1）重管理、轻开发的现象普遍存在。
目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质确实不高。大量潜在人才有待开发。人只有开发好，讲管理才容易出效益，许多跨国公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益。然而，我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益，没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。
（2）企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。改革开放以来，我国企业虽进行过一系列的改革，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。
（3）企业文化建设在人力资源管理中难以发挥作用。我国企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足，难以发挥人力资源的最大作用、为企业创造最大效益。
3 国有企业用人机制中存在的问题
（1）人员选用权力过分集中。缺乏公开民主机制，很大程度上停留在神秘化和封闭式的状态。这种权力高度集中的用人体制不仅造成信息不畅，视野不宽，透明度差，渠道狭窄，难以全面、准确、客观地评价和使用每一个员工，而且容易产生任人唯亲的弊端。
（2）人员选用仍然主要靠领导相马制。目前国企人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。
（3）人员选用受论资排辈、迁就照顾等传统观念和习惯势力的影响。很大程度上不是因事设职，因职择人，而是因人设岗，因人设事；国企人员的升迁主要不是以实绩为准绳，而是以领导人的主观评价为依据，这就很难做到客观和公正，从而造成良莠不分，甚至颠倒黑白，优劣错位，严重挫伤广大国企人员的积极性。
（4）人员选用基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。以用人标准而言，从理论上讲应当是德才兼备，缺一不可；客观依据应当是一重业绩，二重公论。而在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。有的重德轻才，以德代才，以“好人”为标准，用了不少庸人；有的重才轻德，以才代德，以“能人”为标准，用了不少小人和坏人。
4 我国人力资源管理对策
4.1 引导管理者转变观念，真正树立以人为本的管理理念
以人为本的核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。管理者在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等、实现个人价值的愿望。企业领导者应努力使公平感深入各级人员心中，要尽快确立与当今时代相适应的新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法制管理的观念等。
4.2 改革企业组织机构
要想搞好人力资源管理，必须首先以人力资源管理部门为切入点进行改革，进而实现企业整个组织机构的改革。按照人本管理的思想，人是企业的根本。因此必须提高人力资源管理部门在企业中的地位，扩大和强化人力资源管理部门的职能。具体做到：一方面要强化原有职能，尤其要强化人力资源规划、素质测评、激励、培训等开发性职能；另一方面要扩大职能，即扩大到企业管理，要参与企业重大经营活动的决策，要对企业其它部门和单位的活动进行指导和监督，这样，才能保证“以人为中心”。
4.3 完善员工培训机制
首先，在培训的目的上，企业为员工提供的培训不仅要着眼于提高员工对岗位的适应性，更要着眼于提高员工对外部环境的适应性和对市场的驾驭能力及竞争能力。也即要扩大员工的知识结构，提高员工的整体素质。在确定培训的目的时，特别要注意的是，要充分考虑员工个人的发展规划，并使之与企业发展规划有机结合。
其次，在培训内容上，要从企业的实际需要、员工的实际需要和社会的需求出发，既着眼于现在，又着眼于未来。特别要注意的是，不能采用“制度+控制”的模式，而应采用“学习+激励”的模式。所谓“学习+激励”的模式，就是其培训内容并非注重“告知员工不许干什么”，而是注重“启发员工应该干什么”；并非“强制员工必须干”，而是“激励员工我要干”。
再次，在培训方法上，要针对不同的内容采用不同的方法。对于技能性的培训，要采用讲授与实际演练相结合的方法，以增强员工的动手、操作能力；在选用培训方法时，特别要注意的是：尽可能不用“师傅带徒弟”的传统方法，而是采取“启发式”培训方法，即只给员工摆出问题、点明思路，让员工自己去分析探索，这样更有利于培养员工的创新能力。
4.4 建立一支能和企业同甘共苦的基本队伍
企业职工中的基本队伍是企业的核心力量，也是企业人力资源开发的重点和难点。近几年，我国国有企业职工的流动性不断增强。面对这种形势，企业拥有一支“核心称职的正式队伍”更为重要。这有利于加强企业在人力资源培养、使用和引进方面的更有计划性和预见性，提高人力资源开发效益。同时，企业可以利用这支队伍来影响和带动流动性大的职工，更好地实现企业目标。要让职工参与企业或部门目标的制订。切实可行并具有挑战性的工作目标本身就对职工具有较强的激励作用。要采用宽严适度的领导方式，。“严”与“爱”要有机结合；提倡管理者与被管理者的双向沟通，在相互交流中相互理解、相互支持，促进企业目标的顺利实现。
4.5 创建以团队精神为核心的企业文化
现代人力资源管理管理价值观更加注重员工的内在需要和满足、积极性和创造性的开发。具体讲，就是营造平等参与、团队精神等企业文化氛围，包括：尊重组织内每位成员；共享对企业的远景愿望和信息；员工广泛参与企业的技术与管理创新；组织各种公开交流活动；制定为员工共同接受的行为准则。尊重企业内各类团体的相对独立性；培育员工合作精神，建立各部门或部门内各员工间友好相处，共享信息，共同参与的组织机制和利益分配机制；建立上下共同发展、荣辱与共的精神。
4.6 建立现代企业激励制度
首先，要建立企业家激励机制。在现代企业制度下，企业家劳动既是智力劳动又是风险劳动，因而其合法报酬和职位消费权利就比一般职工高得多。可以实行年薪制或利润分成制，并注重对企业家的精神激励。其次，要建立职工激励机制。建立职工激励机制，应以调动全体职工的积极性、主动性和创造性为核心，优秀的企业文化往往能增强企业凝聚力，充分调动职工工作的积极性、创造性，给职工以精神上的激励。第三，要建立现代企业的约束机制。企业内部应充分发挥职代会、工会的民主监督职能；实行了公司制改造、设立了监事会的企业，应积极发挥监事会对财务、董事经营行为的监管，防止企业经营者滥用职权牟取私利。
探讨石油企业海外员工英语培训模式
点击数：12 更新时间：2010/7/21 16:59:26 www.zxwh.com随着我国经济的快速发展，石油消费量激增，国内石油资源无法满足我国经济发展的需要。石油企业纷纷调整战略，实行“走出去”战略，开拓海外市场。然而在开拓海外市场的过程中，存在许多问题，普遍现象是很多技术工人不懂英语，无法与合作国工人交流沟通，导致企业经营运作能力下降，也给员工自身带来了很多不便。领导也就对企业海外人员英语培训越来越重视。英语人才的英语培训教育是人力资源特别是高层次人力资源开发获取高素质人力资源的一种基本原动力。
1 石油企业英语培训存在的问题
（1）英语培训项目和内容脱离实际。目前全国各高校及各培训中心举办的各类英语培训班很多,培训内容也基本上都是生活口语或者外贸英语。在确定英语培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其它企业的英语培训;各高等院校虽然在学生中开设专业英语课,但大多数以阅读为主,教材大多选用原版专业书和阅读文选等,句子结构较长,不易上口。因此造成虽然学英语的人较多，但是由于缺乏专业英语口语知识和专业词汇，缺少现场翻译工作的经验，仍不能在国外适应技术洽谈工作的需要。
（2）英语培训方法单一。英语培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输。究其原因是英语培训组织者缺乏有关英语培训的专业知识，对英语培训的内容也知之甚少，认为英语培训就是学校教育。很多英语培训师也还习惯于单纯的理论教授，没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，英语培训与实际相脱节，英语培训效率低下。
（3）语言能力的培训时间长、周期长。从经济角度考虑，企业负担较重。学员离开单位和家庭时间过长，不利于学习，不符合成人学习的心理，极易产生疲劳感。
（4）英语培训制度不完善。没有规范的制度就没有规范的英语培训。企业英语培训过程中却未形成规范的英语培训制度，如英语培训训练方法、英语培训考核方法、跟踪评价等制度往往被企业忽视。
（5）英语培训的成本和收益失衡。英语培训是企业对员工的一项投资，因此英语培训是要花费一定的成本。企业通过英语培训后员工提高工作效率及降低工作成本来获得收益。但实际上企业对员工进行英语培训之后，被英语培训的员工流失倾向愈发严重，特别是一些英语培训后的技术骨干员工。这就导致了花费大量成本的英语培训得到的收益却微乎其微。
2 英语培训模式
2.1 确定培训目标
所有参加国际石油合作的人员必然具备能与外方人员进行交流，特别是口头交流的能力，否侧一切工作无从谈起。因此，我们认为应把国际石油合作人员英语培训的目标定为:听说为主，兼顾其他。海外人员英语培训班是由生产需求提出的，其宗旨是为企业培养一批中、高级英语复合人才。通过培训，使学员对公司在海外的业务：生产装置工艺、设备、产品及技术方面的知识有一定的了解，并能用英语较流利地表达出来，达到能和外商及国际专家进行技术交流和贸易洽谈的目的。
2.2 制定教学大纲
新的培训模式应该具有周期短、强度高、突出重点、重视效果的特点。
制定新的教学大纲必须体现以下原则:
(1)明确为企业用人培训的原则;
(2)明确教学目标以“听说为主”，突出技能;
(3)增加绝对课时，相对增加听力和口语课时的比例，保证训练强度;
(4)变教学“以教师为主”为“以学员为主”，提高学员的积极性;
(5)考试以检验学员技能为主，学以致用；
(6)举行测试，实行分级教学，便于更好地组织教学，做到因材施教。
在按照新的教学大纲确定教学计划时，我们作出了以下教学安排:
(1)强化教学，每周不低于30学时;
(2)教学活动以口语训练为主，时间不低于课程总量的50%;
(3)课堂教学以学生练习为主，时间不低于课程总量的50%;
(4)指导学生以改变其传统的学习观念、习惯为主;
(5)学生学习方式以课内学习为主、以练习为主。
2.3 选择培训对象
石油企业海外人员一般都是技术人员。他们学习英语有许多有利因素，诸如学习目的明确，态度自觉，肯钻研，知识面广，理解力和逻辑思维能力强。但又有一些不利因素，诸如母语习惯，特殊思维方式，繁忙的工作等，这些都严重影响其学习效果。因此很有必要对培训对象的英语水平及影响因素进行分析，以便有针对性展开教学。
最好选择1990年以后毕业的理工科毕业生。他们较系统地学过英语，有一定的英语基础、词汇量和听说能力，但仍不能适应专业技术工作尤其是对外技术交流、贸易洽谈工作的需要。
2.4 教师的选择
专业英语培训的教学质量高低取决于教师。专业英语培训同传统的外语培训和普通教育有着很大差别。在教学内容、形式、教学方法等方面都有其自身的特殊规律。不同于传统的以教师为主，教师的任务不单是授课、执行计划，教师参与学员活动并起组织者、鼓励者的作用。教师的任务不单是授课、执行计划，在某种意义上说还应是我们的课程协调员之一，因此教师的聘请必须遵从如下标准：
（1）必须有高度的事业心、责任感，热爱教学工作，教学严谨，认真负责，善于教书育人。
（2）必须具有扎实的英语基础和基本功，熟练的语言技能，能围绕教学的需求，解决学员中的各种问题、矛盾。有较强组织能力和鼓励能力，充分调动学员的积极性。选择适当的教学方法，激发学员的学习兴趣。
（3）必须具有丰富的英语教学经验，较高的教学水平，熟悉成人教学特点，采用适当的方法组织教学。
（4）作为企业的专业外语老师，除具有上述条件，还必须了解企业生产，具有一定的专业知识和从事现场翻译工作的经验，善于钻研。否则即使是一个高校优秀的英语教师也很难胜任石油石化企业专业英语培训的需要。
2.5 课程设置的内容
英语培训课程分为A、B两类。应优先开设A类课程。B类课可根据培训要求和学校自身条件选择设置。
A类课：
（1）语音课:针对学员特点，展开语音训练，讲求实效，使得学员毕业时语音基本准确。
（2）口语课:可分为两个阶段进行，第一阶段主要是结合听力训练通过复述、背诵等形式促使学员开口、掌握基本的常用句型，并培养其用完整的语句进行交流的习惯;第二阶段则主要训练学员的会话能力，使学员毕业时能够在语音、语调、句法、措辞等方面适应国际石油合作的基本需要。
（3）听力课:听力课堂教学应努力接近生活现实，并强调与口语训练的结合。为此，对听力课程提出三个教学要求：①培养和提高学员的听力理解能力和对有声语言刺激的反应能力；②帮助学员养成从听力训练中积累语言材料的习惯；③要求学员模仿听力材料中的语音、语调、语流、语速，加强口语训练。听力课的终端要求是学员在毕业时能够一遍基本听懂正常语速英语和工作英语。
（4）综合课：该课的目的是引导学员在训练听说能力的同时注意语言基本功能的训练.并兼顾读、写、译等能力的培养。该课作为必修课.尤其要强调针对性和实用性.切忌面面俱到，杂而不精。因此，要求精心选材，严格组织同时，各校可以根据实际，有所侧重。
B类课：
（1）视听课可以作为口语课和听力课的补充，以增加学员的实践机会。
（2）口语实践课:有条件的学校可以开设此课.但必须努力接近应用实际。内容可包括模拟的学术报告会、学术研究会、项目洽谈会、项目汇报会等，以区别于必修的口语课
（3）文化背景课:该课的目的在于帮助学员了解有关国家的历史地理、风土人情、习俗礼仪等.使学员出国后能够尽快适应当地生活。
（4）专题英语讲座:有条件的学校应开设此课，内容可包括国际石油勘探开发技术，石油市场形势，国外著名石油公司情况，有关外交礼仪等等。
2.6 教学方法
教学方法只是一种解决问题的途径和手段，决非一套固定程序，教学法的采用必须服务于教学目的，针对不同的培训对象、培训内容而灵活采用。
在专业英语口语教学中，主要采用讲练结合，精讲多练及专业知识与英语知识相结合的方法。为扫清专业生产知识上的障碍，先用中文讲专业知识，然后讲课文，再结合课文和工艺流程图组织对话练习，复述练习、问题讨论及对话、翻译练习等，以加强对课文的理解。每课学完后都要求学员能结合流程图用英语进行整个工艺原理、流程的讲解，以达到学以致用的目的。
2.7 树立“活跃—和谐—轻松”的培训理念
我们在英语培训中，有意营造“活跃—和谐—轻松”的学习气氛，创造条件尽可能地排除员工学英语的心理障碍。在教师“教”与员工“学”的过程中，形成相互吸引、相互交流、相互感应的教学氛围。职工培训理论告诉我们，培训的实质就是知识的传递，但知识的传递不是单向的，而是得益于双向交流。同时，学习心理学也告诉我们，在学习过程中，大脑越紧张，越不利于思维的发散和知识的接受。我们在英语培训中体会到，由于营造了“活跃—和谐—轻松”的培训氛围，员工可以较好地保持放松心态，使知识易于牢固地掌握并转化为学习效果。我们认为，营造这种支持学习英语的氛围，不仅是一种培训理念，同时也是一种培训手段和培训内容。
2.8 教学运行及管理
(1)采用项目管理的办法组织教学。
实行项目管理是该模式培训的又一个重要内容.实行项目管理是以“责、权、利”相统一的形式将项目组的所有成员组成一个团队，因而能更好地发挥团队的协作精神。共同努力，完成任务。
实行项目管理的另一方面是建立严格的学员管理制度，特别是考勤制度。我们认为如果学员缺勤达到设计教学时数的20%，其学习效果就比较差。为了保证培训效果，在培训的过程中应严格考勤管理。
（2）质量控制。 教学质量管理与控制是整个培训模式的重要环节，由三个部分组成。首先是上级领导部门的督促检查；其次，制定考试、评估、检查、教学例会、子目标的管理与控制等制度以确保对培训质量的全过程管理和控制。第三，按统一标准进行的培训质量验收是一个“指挥棒”，是最有效的质量控制办法。培训实践证明这些质量的最终考核控制办法是有效的，确保了培训目标的实现。
研究企业员工薪酬满意度
点击数：12 更新时间：2010/7/21 16:59:56 www.zxwh.com1 薪酬满意度的内涵
所谓薪酬满意度，是指员工对获得企业的经济性报酬和非经济性报酬与他们的期望值相比较后形成的心理状态。从广义上看，是员工对其劳动所得的所有报酬的一种态度；从市场的角度看，是人力资源价格给员工造成的心理态度；从分配角度看，是企业对人力资源要素的回报是否符合员工心理的期望值。
员工的薪酬满意度越高，薪酬的激励功能就越明显，员工就会更努力地工作，往往得到企业领导的肯定和赞赏，从而得到更高的薪酬，从而形成一个良性循环，企业可能留住更多优秀的员工。相反，则会形成恶性循环，造成人才流失。员工的工作态度直接影响着生产经营的成效，而员工的薪酬满意度又直接影响着他们的工作态度。薪酬激励就是在保障员工基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。
目前，很多企业人才大量流失的严峻问题，其主要原因之一是企业在薪酬激励与企业员工薪酬满意度方面存在着不少问题。因此，提高企业员工薪酬满意度是吸引和留住人才的关键因素，是企业在激烈的市场竞争中实现可持性发展的必然要求。
2 影响企业员工薪酬满意度的主要因素分析
员工薪酬满意度是一个相对的概念，一般认为超出期望值表示满意，达到期望值表示基本满意，低于期望值表示不满意。企业薪酬水平的确定与企业自身经营情况、企业外部环境与员工个人素质等多方面有关。企业薪酬激励的目的在于提高员工的薪酬满意度，从而提高企业的经济效益。要提高员工的薪酬满意度，就要对其影响因素进行分析，员工薪酬满意度的影响因素主要是怎样处理好三个公平即外部公平、内部公平和个人公平的问题。
外部公平是指企业员工所获得的劳动报酬与劳动力市场价格水平相比较或者与同等行业、同等岗位的薪酬相比较。
内部公平是指在企业内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报酬。与对外部公平的关注相比，员工更关注内部的相对不公平，他们在关心自己收入的同时，也在和周围的同事进行着比较。员工把自己薪酬与企业内部其他人薪酬进行比较之后，当员工感觉到自己没有得到公平待遇时，其薪酬满意度就会降低。但是，薪酬与满念度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。
个人公平是指员工个人对自己的资历、能力和对企业所作贡献的评价。薪酬支付的基本原则之一是效率优先，即按照员工的岗位和对企业的贡献大小付酬。要实现个人公平，首先是要把员工安排到最适合的岗位，并为他们的职业发展创造机会。即使是相同岗位的员上，其技能水平、上作能力、为公司创造的价值也是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”时，也会产生对薪酬的不满。
3 提高企业员工薪酬满意度的策略
薪酬是企业普遍利用的一种非常有效的激励工具。一个有效的薪酬体系，应该是对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能充分调动员积极性和工作热情，使员工的努力方向符合企业的发展方向。
公平是薪酬满意度的核心，提高员工的薪酬满意度，最终要解决的就是公平问题，但这不是一个简单的事情，它需要运用多种手段，需要企业其他制度的配合。必须加强企业的制度化建设，制定科学、合理的企业薪酬制度，建立起内外部相对公平的薪酬体系，最大幅度地提高员工的满意度，以激励员工的工作积极性。
3.1 提高管理者的认识
管理者要从思想上重视员工薪酬满意度的管理，重视员工的需求，要通过员工薪酬满意度调查了解员工的实际需要，为企业制定人力资源管理政策提供依据。提高员工薪酬满意度是企业人力资源管理的日常工作，是一个不断改进的过程，随着企业的情况改变而改变，没有一成不变的激励，也没有绝对正确的激励方式。企业管理者必须全面了解员工的薪酬满意状况及需求，制定并实施有针对性的激励措施，提高员工对薪酬的满意度，激发员工的工作热情。
3.2 进行岗位测评，评估岗位相对价值
岗位测评是根据企业的发展战略，结合企业经营目标，利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。岗位测评是对“岗位”进行的价值判断，而不是针对实际从事这些工作的员工。我们应明确进行岗位测评是评价某岗位应该承担的职责，而不是该岗位员工现实实际行使的职能。因此，企业要建立一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的岗位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，有效地解决员工的内部公平问题。
3.3 建立有效的沟通机制
员工薪酬的内部公平度是员工的主观感受，要解决这一问题，可通过加强管理者和员工的沟通交流的方式，增强员工与管理者之间的相互信任。现在许多企业采用薪酬保密制度，提薪或奖金发放不公开，其目的是为了防止员工在知道其他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同。但这种封闭式制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联系，员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献，这样会削弱薪酬制度的激励和满足效用。因此，建立沟通机制是员工感受平等的有效方法，也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。
3.4 通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平
薪酬市场调查是解决薪酬外部不公平的有效手段。通过外部市场调查，以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定薪酬在市场上的地位和竞争力。实践表明，一个企业在薪酬水平的确定上可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会平均水平等几种方式。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有外部竞争力。制定与市场平均水平线相对应的或高于其的企业薪酬水平，将有助于企业吸引和留住企业所需要的优秀人才。
当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，对企业薪酬水平是高于、等于还是低于市场平均水平，应具体情况具体分析，要对企业的支付能力进行深入分析，考虑到提高薪酬水平所带来的企业效益的应大于成本支出，这是企业必须考虑的实际问题。
3.5 设计合理的薪酬体系
企业提高薪酬满意度必须设计合理的薪酬体系和相应的配套制度。实行岗位薪酬制度的企业，在目前缺少其他激励方式的情况下，绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式，以区别在相同岗位上工作的人对组织的不同贡献。在绩效薪酬的管理中，对员工的绩效评估主要是通过对员工行为测评和业绩测评来实现的。这就要求企业建立完整的业绩评价体系，使公司的薪酬体系要富有弹性，以保证绩效薪酬能够起到对员工的激励作用。
首先，弹性薪酬是是薪酬激励的动力。薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪、积极性和能力的发挥等等。当一名员工处于较低的岗位工资时，他会积极表现，努力工作。一方面提高自己的岗位绩效，另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力工作。
企业的弹性薪酬基本可分为两大类，即固定部分和动态部分，在实施岗位工资制的企业里，根据岗位等级确定的岗位工资，属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素，当然还有其他因素包括：津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。
其次，按贡献拉大薪酬的差距。许多企业内部薪酬都有级别的差距，例如：经理的薪酬水准通常应高于辅助性员工。如果薪酬结构中未妥善地明确各职位之间的薪酬水准差异，员工往往会对此产生不满情绪。因此，管理者需要确保公司具备一个合理的职位评估体系和程序，由此确定各职位之间的相对差异并通过薪酬水准来体现这一差异。
这就要在兼顾公平、公正、合法的前提下，适当拉开差距，体现按贡献分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。通过建立激励性薪酬体系，加大内部分配浮动比例，充分体现“按劳分配”原则。同时丰富物质奖励手段，增强激励效应，将员工的收入与业绩挂钩，促进内部良性竞争，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，激发出每个员工的内在潜力。
再次，将薪酬结构变成“跳高运动”。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化，而且这种变化是时刻动态进行，而非变化周期很长。弹性薪酬结构的价值表现在二方面：一是通过岗位绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，增加公平性，使员工的力量集中到努力工作，提高工作绩效上来，这是一个本质的转变。二是同级岗位采取无级系数考核法，使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样，同级岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级，避免干好干坏一个样的消极局面。
建立弹性薪酬结构，建议可以从以下步骤开始：一是在员工内部组织薪酬满意度调查，并进行外部薪酬水平调查了解本行业中的薪酬水平。二是进行详细的岗位分析和评估，并制定岗位说明书，为绩效评估奠定基础。建立科学的绩效评估系统。三是根据不同职级及不同职能部门实施月评估和年度评估相结合的方法，并根据月评估的结果，在当月工资中动态体现，使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效，并不断调整，使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。
总之，企业员工对于薪酬的不满意或对薪酬现状的不满足感，从某种意义上来说，这是一种动力。正是因为有不满足感的存在，只要是通过他们自身努力可以改变的，他们会主动寻求进行改变。企业加强企业的薪酬激励和提高员工对企业的满意度，是企业形成吸引力、凝聚力的强有力的支柱，也是企业发展、充分激励和发挥员工潜力，是实现企业战略发展所需要的核心竞争力。企业应重视员工薪酬满意度的管理，甚至让员工参与薪酬设计，统一员工的认识，使员工能够信任企业，相信企业对付出者的劳动创造有相应的回报，使员工明白薪酬是自己争取的，让员工的愿望和企业的目标就能达成一致，从而有利于实现企业的战略目标。 浅论创新人力资源管理对企业和谐发展的重要性
点击数：11 更新时间：2010/7/21 17:00:26 www.zxwh.com1 人力资源管理所面临的挑战
1.1 保险主体的增加使人才竞争日趋激烈
随着保险市场的逐步开放，为行业人才带来了莫大的机遇。保险市场新主体不断增加，保险业的“人力资源争夺战”越来越激烈，随着中国加入WTO和保险市场的进一步开放，外资保险公司也开始与国内保险公司一起“逐鹿中原”，已经成为国内保险业这场争夺战的又一支“主力军”。外资保险公司诱人的发展前景、培训机会、先进的管理体制和较高的薪酬，对保险业内人才具有相当的吸引力。调查显示，保险业已成为金融人才流动最频繁的行业之一，这对保险公司人力资源管理在稳定人才队伍方面提出了更高的要求。
1.2 保险业经营环境变化对队伍素质提出挑战
政府人力资源观趋于全局化和结构平衡。未来政府将以更加全局的方式协调不同群体之间的人力资源发展和投入。保障弱势群体并限制垄断部门，在价值创造、价值评价和价值分配中寻求公平与正义。以《 公务员法》 和新《劳动合同法》 为代表，政府为推动宏观人力资源管理的规范化和制度化正在加紧建章立制。未来政府将为各方利益主体提供一个公平且规则明确的博弈空间。在此背景下，公司人力资源管理将面临从内部制度建设到外部法律规范的转变。在“法制管理时代”，公司的人力资源管理需要加强自身的法律理解等能力。同时在现行的保险教育观念、教学计划、课程设置和师资状况等有待实现根本性转变。
1.3 人才竞争向专业化和复合型的竞争趋势发展
其特点有二：一是人才的需求趋向专业化，市场竞争必然使经济、管理的技术朝专业化方向发展，人才发展本身也朝专业化方向提升。二是专业人才的竞争朝高新科技信息、保险营销、精算、理赔、保险法律等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，人才向一专多能发展。据调查，我国目前保险从业人员大概有120 万人。但就全国而言，整个保险从业人员在数量、结构、素质等方面跟不上保险市场发展的需求。保险行业的精算、核保、投资、理赔、展业等专业人才的培养是一个渐进、累积的过程，而我国保险专业本科人才的培养也仅仅是近几年才起步的。目前，我国各方面的保险人才都严重不足，尤其是保险精算师等专业技术人才和了解国际保险市场情况、熟悉国际保险法律法规的复合型人才更为短缺，市场严重缺乏高学历、懂管理、重服务的高级管理人员。
2 保险公司自身人力资源管理存在较多问题
（1）目前公司人力资源管理理念相对滞后。主要表现为各级领导干部对人力资源管理理论学习和研究不够，人力资源观念及人力资源制度滞后于社会经济的发展。目前，公司仍有部分领导干部还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上，仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上，在管理上多采用“管、卡、压”的方式。
（2）公司人力资源结构不合理。在人力资源层次方面，若以塔型来形容保险公司人才队伍的结构，那么目前公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面，优秀的高级管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺；另一方面，无法适应新形势发展和做强做大战略需要的低层次员工却形成了较大的冗余。在员工岗位结构方面，管理岗位员工远远多于业务岗位员工。人才短缺与人员“富余”的现象并存，管理、业务岗位倒置现象严重，人力资源的结构性矛盾突出。
（3）员工激励机制效果不明显。在竞争激励方面，未能充分发挥岗位与岗位间的竞争、职位与职位间的竞争作用，致使保险公司岗位工作效率和积极性偏低；在考核激励方面，员工绩效考评机制还不完善，考评办法缺乏量化指标，在操作上仍有感情的因素；在长期激励方面，尚未完全建立员工的长期激励体制，使员工对个人未来的信心缺失。虽然天安保险公司在员工激励措施方面作过不少的尝试。但总体效果却不明显。
（4）人力资源储备明显不足。现下公司内部各岗位均是“一个萝卜一个坑”或“一个萝卜几个坑”的状态，一方面迫于人力成本的压力，一方面苦恼于人力储备的严重不足。同时，在某种程度上还采取组织安排的做法，对部分员工“一岗定终身”，从而制约了公司人力资源潜能的充分发挥。
（5）员工对公司的忠诚度面临严峻考验。一方面，人力资源管理的种种不足导致员工信心的衰退；另一方面，市场新主体的不断进入使员工的选择趋于多样化；再一方面，保险公司现有员工有一部分考虑问题感性化，认人不认同公司的情况还存在。这些，对公司现有员工的忠诚度均有较大的影响和考验。
3 对构建保险公司内部和谐人力资源管理的建议和对策
3.1 重塑公司人力资源管理理念，建立大人力资源管理格局
不同的管理理念，导致不同的管理方式；不同的管理方式，导致不同的管理结果。在和谐环境下，重塑公司人力资源管理理念，是实现企业和谐发展的基础。
（1）公司系统上下，尤其是各级领导要真正树立 “以人为本，科学发展”、“人才先行”、“快乐工作”的理念．不是仅停留在口号的层次上，而是真正将员工视为管理的主要对象和公司的重要资源，将员工视为工作的合作伙伴，充分尊重个人价值。（2）各级人力资源管理者要真正认识到人力资源管理发展的重要战略意义，充分重视人的管理和发展，真正扭转人力资源管理“重要”但不“主要”的尴尬处境。（3）将人力资源管理理念培训纳入培训日程，将非人力资源管理部门纳入人力资源课程培训范畴、树立“人力资源管理是所有负责人的第一工作”的理念，形成了以各级人力资源管理部门为主力，以公司各部门共同参与为推动的“大人力资源管理”格局。
3.2 提升人力资源管理者素养，塑造人力资源管理新形象
（1）建立在工作中提升的机制。以前，公司各机构人力资源工作人员多数出身于行政、文秘、人力资源等专业，还有一部分是刚走出校门不久的大学毕业生，他们的社会工作经验和管理经验、业务经验普遍不足。针对这种情况，公司要有意识、有计划、有目的地对其在岗位历练方面进行特别处理，建立一套符合公司实际的使其在工作中提升的机制。有效地提升人力资源管理者实践能力和综合素养。
（2）建立外部提升鼓励机制。鼓励和支持公司人事专员参加外部较长期的教育培训，接受比较系统的学习和训练。公司在制度政策上给予了必要的费用和时间的支持；这种培训方式的优点在于系统化、规范化，极大地提升了各人事专员的理论修养。
（3）将人力资源专业培训列入公司短期培训课程。定期由公司组织各级人事专员参加较短期的、人力资源管理专题性的培训，提高其在某一方面的能力和技巧。短期培训针对性非常强，是及时“充电”的有效方法。
3.3 实行差异化人力资源处理，实现公司与员工双赢
（1）树立全员人才观，根据员工个人情况，将公司现有员工进行科学分类。把员工分为领导人才、管理人才、专业技术人才、营销人才、辅助人才等5 类人才，实施激活管理，充分调动各类人才的积极性。（2）根据人才分类和岗位的特点以及专业属性，对公司现有岗位序列进行重新划分。（3）针对各级各类人才、各岗位序列特点，构建差异化的教育培训体系、差异化的考核评价体系和差异化的绩效薪酬体系，逐步实施分类、分层的员工发展通道差异化管理，最终实现员工与公司的共赢局面。
3.4 加强人才梯队建设，培养公司自己的后备军
（1）保险公司必须重视人才梯队建设。明确人才梯队建设制度的重要性，明确后备人才的任职资格、培养方向、培养过程，将后备人才体系视为公司发展战略的重要组成部分之一。
（2）公司领导班子必须亲自参加对后备人才的培养，参与制订后备人才的培养计划，并亲自宣讲企业文化、战略发展规划、后备人才职业发展规划等内容，充分显示公司对后备人才制度的重视．并让后备人才有较多机会接触公司高管，以强化后备人才对公司的认同和对公司发展目标的理解和领悟。
（3）公司必须为后备人才的培养设计有效的培养计划和考察计划。既注重对后备人才能力和知识的培养和考察，又注重个人品行和公司文化认同方面的培养和考察。
（4）对待后备人才要真诚和开放。公司高管和培养计划具体执行人定期与后备人才沟通，帮助后备人才分析知识、能力、经验方面的不足，并校正后备人才对公司不良的理解和职业素养方面的问题。
（5）对后备人才采取定期考核制度，采取高管面谈和书面考试或者按照培养方向的业绩考核，考核结果在后备人才中公开，使每位后备人才有压力和动力以提高业绩。
（6）给后备人才确定合理的薪酬，至少达到培养方向的职务最低限工资水平。合理的工资可以吸引高素质的后备人才，也可以增加其他中高层经理的压力意识。
（7）大胆起用后备人才。按照发展过程中出现的岗位空缺、人才需求进行储备，同时敢于放手让后备人才担任实际管理职务。
（8）后备人才不仅从外部招聘，更注重在内部培养．尤其是各级机构领导班子职位，应从有经验的骨干员工中选拔培养对象，使原有基层员工有机会成为中高层管理人员，从而带动基层员工的上进心和积极性。
树立“以人为本，科学发展”、“人才先行”、“快乐工作”的理念，营造企业和谐发展氛围。最大限度地发挥企业利益主体即员工的主动性和创造精神，重视对企业人力资源的获取、使用、开发、协调等每一个环节上管理制度的设计和选择，保证每一项制度自身的完整性和内部的协调一致性，实现企业人力资源管理制度安排的整体和谐，完善人力资源作用发挥的机制。注意建立健全人力资源的引进、管理和使用机制。在引进机制上，应科学、合理，优先引进急需人力资源，克服片面追求高学历倾向。在使用机制上，要优化人力资源配置，按能设岗，营造人尽其才、才尽其用、能上能下、用人唯贤的良好工作氛围，充分发挥人力资源的作用。在管理机制上，一方面要制定行为规范，对人力资源在工作等各个方面提出要求，另一方面也要考虑到为他们服务，帮助他们解决困难，同时为其提供继续发展的机会。实现整个人力资源管理制度安排的互动与合作，真正把招募、培训、使用、升迁、调动以及退出等一系列人力资源管理活动的具体过程有机结合起来。针对各级各类人才、各岗位序列特点，构建差异化的教育培训体系、差异化的考核评价体系和差异化的绩效薪酬体系，逐步实施分类、分层的员工发展通道差异化管理，最终实现员工与公司的共赢局面。
浅论检测机构的人才建设
点击数：8 更新时间：2010/7/21 17:00:53 www.zxwh.com 随着全球经济一体化时代的到来，生产技术飞速发展、市场竞争的范围、程度迅速扩大。人才竞争成为经济竞争的主体。日本著名企业家松下幸之助曾说“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜。”对检测机构而言，“人员贯穿于质量体系的各个要素，人员是最宝贵的资源”，如果只有先进的设备、完善的管理体系而没有人才，那么检测机构就没有发展的动力和后劲。
入世后，国内外贸易日益频繁，为我国的检测机构提供了广阔的检测市场。这对检验检测机构发展提供了机遇，同时也提出了挑战。检测机构的发展，检验市场的扩大、业务量的增加都对专业技术人员的检验能力和工作质量提出更高要求，如何在激烈的市场竞争中赢得一席之地，并在这种冲击下保持、甚至发展自己的实力，人才问题成为关系检测机构发展的关键，检测机构要本着“人力资源是第一资源。组织应当根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理的工作系统、激励机制、员工培训与教育体系，以发挥和调动员工的潜能，并营造充分发挥员工能力的良好环境”的方针，坚持引进高科技人才，留住骨干人才，用好现有人才，培养未来人才，实现国家质检总局“人才强检”的战略目标。
众所周知，技术人才短缺及人员年龄结构偏老是检测机构普遍存在的问题。技术人员“其素质的高低直接关系到质量方针的实现”，检测机构如何应对这一局面，已成为近年来大家探讨、研究的问题。如宁夏检测机构目前状况就是年轻人少，学科带头人少。经统计，宁夏检测机构专业技术人员的年龄、学历、专业、职称等方面的结构均不太合理。因此，针对这些现存问题，如何发现人才、培养人才、引进人才、留住人才，做到人适其事、事得其人、人才辈出的局面，是检测机构的当务之急。
一、发现人才
人才是任何事业兴衰成败的关键要求和决定力量。发现人才的前提在于检测机构最高领导者要有科学人才管理观念。这种人才观包括四个方面内容：一是人才是最宝贵的财富；二是人才是事业成败的关键；三是德才兼备是人才的基本标准；四是识才、育才、用才、留才是领导者的主要职责。领导者给各类人员提供一个能充分发挥和实现自我价值的平台，创造良好人才成长环境。这样才能识别有用之才，了解人才特点，挖掘、发现有用之才。管理者应建立公开平等，竞争择优、充满活力的选人用人机制：可采取选拔与竞聘相结合，以竞聘为主的人才选拔机制，使各类人才脱颖而出。
二、培养人才
根据ISO/IEC17025第5.2.2款要求“实验室管理层应制订实验室人员的教育、培训和技能目标。应有确定培训需求和提供人员培训的政策和程序。培训计划应与实验室当前和预期的任务相适应”。管理理念的发展、产品的日益多样化和标准、检验方法的迅速更新，都要求检测机构各类人员不断学习。检测机构应尽可能地给各类人员提供适当的培训条件和机会，有计划、有步骤、分层次地进行管理理论、质量意识、职业道德和检测技术等方面的再培训，提高管理人员的管理水平和检测人员的专业技术能力、科学素养。逐步建立并完善正常的人员培训制度，从整体上提高员工队伍素质。具体可从以下几方面实施：
1.坚持以人为本，强化岗位培训及现有人员素质培训，要特别注意在岗人员整体水平和素质的提高。可通过在岗进修或请相关专家进行集中培训等方式，提高现有人员的理论知识及业务水平。
2.选拔一批富有强烈事业心和责任感的年富力强，具有相当业务能力和管理水平的人才充实到检测机构的管理岗位。让他们革新观念、求真务实、开拓创新，推动检测机构发展。
3.选派优秀技术骨干到技术力量强、检验水平高的技术机构进行有针对性的专向培养，培养专业领域带头人。
4.鼓励多参加行业学术会议及横向的参观学习，及时掌握新理论、新标准、新方法，不断更新专业知识结构。
5.各专业检验室内部也要定期组织各种检验技术研讨，不断提升专业检验人员的业务能力和技术素质。明确岗位职责，因事设岗，因岗设人，并定期对各类人员的能力进行评价，达不到考核标准的，应予以辞退。
三、引进人才
检测机构应建立开放有序、灵活多样的人才引进机制。以市场需求为导向，公开向社会招聘高水平、高学历，具有丰富经验的人才或精通建材检测重点项目相关专业领域的技术人才，并以他们为基础，带动检测机构自身人才的成长，力争培养几名有较高造诣的学科带头人。但在具体操作中，应注意两个问题：
1.引进人才的规格要适度。不切实际地过分强调高水平、高层次是欠理性的。一个以检验为主的检测机构，却极力引进多名硕、博士，而自身的人员结构无法为其凝聚起科研团队，又缺乏科研课题及适宜研究设备、环境，使高层次人才从事简单、重复性的检测工作，造成人力资源浪费，无法留住人才。
2.要处理好外部引进和内部培养间的关系。个别检测机构花大代价引进人才后，不得不在其他员工身上勒紧腰带，客观上挫伤了众多员工的积极性。因此，检测机构应一方面加大现有人才培养力度，另一方面合理提高对口人才的引进待遇，双管齐下，才能促进发展。
四、留住人才
在知识经济时代，对于检验机构来讲，最重要的资源是专业技术人员的专业能力、开拓能力和热情，检测机构要为留住人才积极营造两个环境。在硬环境方面，要通过完善产品质量检验试验室基础条件建设，加大科研项目的实施力度，为优秀科技人员的培养与成长提供平台。在软环境方面，要通过鼓励技术创新，推广先进成果等多种手段，发现各方面表现突出的人，充分体现知识价值、劳动价值、人才价值，大力营造尊重知识、尊重人才、尊重创造的有利于优秀人才脱颖而出的良好氛围，激发员工的积极性和责任感，并最大限度地发挥自己的聪明才智及主观能动性，为检测机构创造更多的财富。检测机构应从七个方面着手：
1.在实际的奖金分配中要体现多劳多得以及技术含量的特点。
2.全面实行综合目标管理责任制，根据每个检验人员的具体量化目标进行月份、年度的准确公正的考核，考核结果与奖金分配、先进优秀的评选以及职称晋升挂钩。
3.对检验人员的职称评定既要体现出学历的重要性，更要看重实际业务水平和工作的实绩，评聘分开，采用低职高聘、高职低聘的方法，鼓励能人、新人脱颖而出，调动检验人员的自我激励。
4.鼓励员工攻读研究生、博士学位，丰富、深化专业知识，并给予适当的学费支持。
5.对员工考取各种专业资格证书，考试通过学费予以报销。
6.鼓励技术骨干开展课题研究，获得立项的，给予一定的经费资助及奖励。
7.对在核心期刊、国家级、省级刊物发表具有一定价值的论文、著作，以及在行业学术年会论文交流获奖的，都要予以奖励。
总之，检测机构应本着引进高科技人才，稳定骨干人才，用好现有人才，培养未来人才的原则，有效实施按劳分配与其他分配方式相结合的激励机制，创造有利于人成长的政策环境，为优秀科技人才脱颖而出开辟道路，形成吸引人才、留住人才、人尽其才、才尽其用、人才辈出的良好局面。要彻底改变“重物轻人”的倾向，健全技术人员知识更新再教育培训制度，稳定科技人才队伍，调动人才的创新热情，坚持技术创新、管理创新、机制创新，在关键技术和科研前线取得突破，实现质检科技事业跨越式发展。
探讨中小企业吸引人才策略
点击数：14 更新时间：2010/7/21 17:01:20 www.zxwh.com 1中小企业在人才争夺战中的劣势分析
（1）资金和规模普通偏小。中小企业在吸引人才方面受到的最直接的制约就是资金。企业规模较小，资金力量薄弱，有限的资金主要投向了产品研发和市场开拓，很难再有力量开出高额的薪资，吸引到优秀的人才。技术发展的日新月异、竞争的加剧使得人才需要不断充电，以免为时代所淘汰，中小企业很难有足够的资金和精力从事专业的人力资源培训工作。
（2）企业发展前景不明朗和知名度不足。中小企业在市场竞争中抗风险能力也较为薄弱，企业的发展前景很不明朗，一旦企业不能经受市场的考验而被淘汰出局，企业的员工首当其冲地成为牺牲品，降低薪水、裁员、失业会接踵而至。大多数中小企业在本行业、地区乃至全国、全球知名度不会太高，这给吸引优秀人才造成了一定的障碍。因为人才不仅考虑到实际收入的高低，企业知名度的高低也会直接影响到一个人在社会上的身价和地位，这也是大多数人愿意选择那些知名度高的企业就职的原因。
（3）未形成良好的企业文化氛围。中小型企业不注重企业文化的建设是普遍存在的现象，企业员工缺乏正确的价值观念的引导，对企业的认同感不强，员工的个人价值观与企业的经营理念不能有效融合，造成企业缺乏凝聚力，企业员工缺乏归属感。这是目前中小型企业存在的难以吸引人才和留住人才的重要原因之一。
2中小型企业在吸引人才方面应改进的方面
（1）人才储备意识不足，缺乏有效的招聘体系。大多数中小企业缺乏中长期人力资源规划。大多数中小企业采取现缺现招的办法,无法估计企业未来发展对人员的需求,在时间紧的情况下,甚至降低录用标准。这种招聘方式无法达到满意效果更谈不上为企业可持续发展发现人才和储备人才了。我们应该作好有效的招聘，有效招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求。
（2）用“自家人”观念浓厚。中国人有一句老话,“兄弟同心,其利断金”,那种强大的企业向心力,无一不成为企业迅速做大的动力。但是,这种团结,却很容易变成一种封闭,而最常见的就是管理权的极度封闭,使企业的视野变得狭窄,对人才也变得人为无所需求,使企业发展受的严重的制约。
（3）中小型企业在用人方面法律意识淡漠。中小企业中劳资关系存在不平等、不公平、不和谐的现象,主要表现在：劳资关系不规范,员工利益得不到有关法律的保护,违反《劳动法》的规定,随意延长员工的工作时间,经常克扣和拖欠员工工资,劳工条件差,工作环境恶劣,工人缺乏必要的劳动保障,在养老、失业、医疗等主要劳动保障方面投人较少。
3中小企业吸引人才具体策略
（1）善于识别优秀人才。优秀人才必须心理健康和有正常的人格。他们应有积极的人生观,用积极的态度面对现实中的问题,能够面对和承受挫折,他们应该对自己和他人有责任感；他们应该有开放的心态,勤于学习,不断创新；他们应该懂得尊重别人，尊重规律,尊重知识；他们应该有克己修身的人格品位；他们应该是“言必信,行必果”之人；他们应该设定一个明确的奋斗目标和个人生涯规划。具有以上特点的人才,只要给予适合他成长的环境,便可成为优秀人才。优秀人才分为显露型和潜在型两种,对于前者,大多数己有工作成就,比较容易辨认,但此类人才因受大家注意不易招聘或招到易被其它企业挖角.而后者才应该是企业所需要吸引和培养的人才,看出这类人才的潜质。
（2）通过多种渠道招聘人才。人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人推荐等都是有效的人才招聘渠道,对中小型企业来说一般不应拘泥于某种既定的模式,一切从实际需要出发,不拘一格降人才。人才市场对于招聘普通管理、技术类人才有其简便快捷的优势,较高职位通过一般人才市场招聘较困难,需其他渠道的补充配合。报刊广告渠道的优点是信息覆盖面广,可收到较多应聘资料,同时,可减少应聘的盲目性,缺点是广告费昂贵,费时较多。猎头公司在招聘专业技术人员、高级管理人员方面有其优势,但招聘效果与猎头公司的服务质素关系较大,故须对猎头行业作较深入的了解,对猎头公司的服务进行评价,寻找最合适的猎头公司。通过网络招聘是一个新兴的人才交流渠道,具有使用方便,信息传播快捷,反馈迅速,一个交费时间内不限使用次数的优点,随着中国互联网的快速发展,其优势将会日益明显;从目前使用实际情况看,它的缺点是受上网人数与类型影响,以IT专业技术类、文职类、财务类及公共管理类等人才招聘效果较好。熟人推荐也是一个渠道,有些大型公司也很注重这一点。比如Cisco公司就采取员工内部举荐和经常与员工个人关系圈保持接触的方式,吸引那些呆在其他公司内部不知道自已应该挪挪窝的人才。
（3）树立吸引人才的正确观念。正确认识人才,树立正确的人才观念是吸引人才,用好人才的前提。人才是多样性的:企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外,还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说,一切具有可以为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。全面的人才观可以克服狭益的人才观的弊端,使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇,从制度上建立起完美的人才体系,有针对性地招揽切实需要的适用人才。
一直以来,社会广泛地批评“任人唯亲”,但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”,使企业的发展受到严重的制约。这种情况必须纠正,但与此同时,也不可走向另一个误区——“亲者不论”:现有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才,甚至认为企业内部没有人才,总希望弄个外来和尚。其实,真正的“任人唯贤”是不论亲疏的,内部选拔人才也是一条有效、便携的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解,包括企业发展战略,企业文化、产品特性等,个人的价值观念与企业的理念较为一致,能够较好的处理各种人际关系,可能更有助于企业的发展。而且,企业和人才之间相互了解,容易形成一种信任机制,有利于企业的经营管理,减少不必要的阻力和管理成本。
（4）建立吸引创新人才的企业文化和管理手段。企业文化反映了企业成员的价值观、态度和行为之间的相互作用、相互影响的状态。因此，企业文化是企业历史沉淀下来的、自身特有的、对手难以模仿和替代的东西，它决定了企业自身发展的持久力。企业文化的核心内容是理念，企业文化倡导的是人本主义的管理，它营造出良好的企业内部环境和团队精神，使员工在工作的过程中完成自身发展的定位。①人本主义管理是关键人本主义管理要求企业的领导人必须树立科学的人才观。企业领导的个人魅力不仅体现在自身的德、识、才、学方面，更重要的是体现在具有识才的智慧、选才的勇气、容才的胸怀和用才的艺术上面。②经营理念是吸引根本。沃尔玛目前作为世界上最大的商业零售企业，在50多年的发展中取得了骄人的成就。其尊重个人、服务顾客、追求卓越的价值理念起了决定性的作用。这一理念反映出沃尔玛重视三个层面的关系，即企业与员工的关系，企业与顾客的关系，企业与自身的关系。它们互相制约、互相促进、协调发展。这一理念构成了沃尔玛独特的企业文化，是沃尔玛成功的根本。
（5）根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统。一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容：一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇；另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。 企业降薪，接受还是不接受？
点击数：13 更新时间：2010/7/21 17:01:32 www.zxwh.com
职场上，薪水永远是个敏感的话题。近日一项“企业人力资源管理现状调研”显示，今年企业加薪幅度预计创近4年来最低值。
有些企业会“明示”薪酬涨幅标准和时间，并按照规定按时加薪，但调查显示：有过半企业没有固定的调薪政策，而是随市场变化调整。你今年的薪水是上升还是下降了？涨也好降也罢，缘由何在？
共克时艰减薪两成
强尼（总监）
进公司前就跟老板谈好，第一年月薪1万元，每年加薪10%.之后两年，老板确实照章办事，我的月薪累计加了2000多元。但他的承诺终于不能持久，春节前发年终奖红包的时候，老板用沉重的语气，低沉着嗓音通知我：“金融危机了，对不起，今年不能加薪了，而且，所有总监和中层经理都要减薪20%.”
虽然早就因为听说了不少朋友的遭遇，对减薪有了一点心理准备，不过，心里还是非常失望。可危机当前，能保住工作就不错了，再难过，也只能打落门牙往肚里咽，表面文章还得做足：“老板，这种时候，我们当然要和公司共克时艰！您不说，我还正打算主动提出来减薪呢！”
不知道老板是否相信我的口是心非，不过，成人的职场游戏嘛，大家要的无非就是面子上都能过得去，只要游戏可以继续进行下去，又何必撕破脸戳穿对方的场面话呢？说不定，老板也暗暗欣赏我能“接翎子”，并祈祷接下来的每场谈话都能这么轻松过关呢。
按说，我的收入不增反减，无疑违反了合同条款。可是咱员工本来就处于弱势地位，合同上也不会注明公司一旦违约该如何处罚，我们有什么本和老板斤斤计较？
更何况，金融危机就像个大筐，什么菜都能扔进去。
就说我手里的一套酒店式公寓吧，交房后一直返租给开发商统一经营，年回报8%，最近却接到通知称，因为危机的关系，今年只能支付2%回报，这明显属于违约，可是却投诉无门，因为“金融危机了，有2%回报蛮好啦，很多银行理财产品不是连本金都亏掉了”！而另外一套出租给台湾房客的房子，也不断被对方以金融危机生意难做、应收账款迟迟不到为由，连着四五个月拖房租，我还不都无可奈何地接受了。好在咱还有其他办法：不能开源，就从自己做起，老老实实地节流吧。
下班后打电话向朋友发牢骚，大家果然异口同声，都说我应该夹紧尾巴，安心领着那80%的薪水，继续付出百分之一百的努力，期待明天更美好！毕竟，减掉20%要比丢掉工作好很多，要知道，最近很多企业都在调整，人力资源市场上，“总监”正多得满天飞呢。
老板只有“七个栗子”
徐瑞娥（杂志编辑）
常常羡慕那些随着工龄涨工资的公司，然而“采访”了身在其中的一些熟人，他们却并不觉得这有多好。
“涨工资也让人焦虑啊。比如我，在公司干了6年，还没有提拔到中层，可是我的工资已经比同岗位的新人高许多。大家做一样的事情，老板在我身上花的成本比别人高，我生怕他会觉得不值。
所以每次遇到裁员，总是提心吊胆，希望不要首当其冲……”朋友小李说。
看来在薪水问题上，无论形式如何变幻，实质是相同的，都必须符合价值规律。每年固定涨薪多少百分比，这样固然让人踏实。可是当资深小职员的薪水逼近科长了，那么涨薪就会成为心理负担，老板或许会用裁员来实现“价值规律”。
自由职业者常常羡慕有“工作”的人，觉得他们有一份稳定收入。至于收入来自何处？当然是来自老板。老板的收入又来自何处？来自市场。其实老板本身就是自由职业者，他们自己的收入往往是最不稳定的。既然老板的收入是不稳定的，那么你又怎么去要求工资只涨不降？当老板手里只有七个栗子，他最多只能变幻形式，或“朝三暮四”或“朝四暮三”，以此来调动员工积极性。假如有人向他要求第八个栗子，相信老板只能让他走人。
“香港特首曾荫权都在研究给自己降薪的问题，所以这个时候我们降点薪，应该不算很没面子的事情。至于以后什么时候涨薪？得靠大家一起努力，扭亏为盈。假如我现在打肿脸充胖子，给大家加薪，过几个月公司关门，大家拿零薪水，也不是你们希望的吧？”上周开会，我们老板这样说。他知道属下都不是猴子，不能用“朝三暮四”的手法忽悠大家，所以干脆直截了当。
当然有人因此辞职，大多数人还是留了下来，毕竟外面工作不好找。
相比修改考核指标，在薪水计算上动手脚，直截了当和员工说明降薪原因，这样的处理方式比较明智，毕竟现在大多数白领都是科班出身，智商比“猴子”高。
税前收入VS税后收入
莉莉陈（地产策划）
“税后收入”怎么可能大于“税前收入”？没错，我要说的就是这样的情况。
上个月，我们都分别收到了人力资源部关于薪资调整的邮件。根据公司规定，我们的薪资都由税后工资调整为了税前工资。刚看到邮件，我还蛮开心的，因为税前工资的数值比我目前的收入高出不少。虽然明知是个数字游戏，但看着账面的“虚假繁荣”，还是窃喜了一把。在这样不景气的大环境下，能维持原有水平就挺满足的了。
薪资调整总是员工们最关心的话题，所以方案一出，如同平静的湖水中投入一块巨石，方方面面的议论沸沸扬扬。在大家七嘴八舌讨论下，这次薪资调整的真实情况慢慢揭开了神秘的面纱。
首先，每月通讯和交通的补贴缩水一半。虽说是补贴，但实际是包含在劳动合同约定的薪资里的，并不是额外的福利。这样一算，每人每月就少了200元。
第二，节日费纳入发放当月的收入，由个人交税。本来，逢年过节，公司都要发几百元现金或实物福利，由公司纳税。现在自己交税了，就等于福利下降了。比如五一劳动节，我们发了800元节日费，这笔钱归入5月份的工资里共同纳税，这样一来当月就多交了100多元，等于过节费降低了不少。
最后，季度奖改为半年奖。这个变化看似金额上没什么损失，但对要跳槽的员工非常不利。跳槽时机不凑巧的话，奖金就要打折扣了。
如此一来，仔细算算，虽然我们的“税前工资”数字变大了，但实际拿到手的“税后工资”却减少了。
在我看来，公司这次明升暗降的调薪行为完全没有理由。虽说金融危机对国内的房地产市场有影响，但我们公司的营运状况还是不错的。而且这样的减薪，并不能为公司降低多少营运成本，员工却有不小的损失，工作积极性肯定要受影响，真不知道老板是怎么想的。
给员工涨工资——“空调”
XY（项目主管）
人是好奇的生物，虽然上面一再教导：互相不要攀比薪水。但大家私底下还是愿意拿它消遣一下，作为茶余饭后不错的谈资。
特别是冗长的会议中，互发调侃短信是最好的提神咖啡：要给员工涨工资——空调；员工喊着要给自己涨工资——柜（跪）式空调；法律规定要给员工涨工资——壁挂式空调；危机见底要给员工涨工资——吊顶式空调；等GDP再高点给员工涨工资——志高空调；参考公务员五折给员工涨工资——美的空调；听说即将涨工资——海信（还信）空调。
调侃归调侃。话说对Money这劳什子，不可太在乎。今年金融危机的大气候如此，薪酬走向很微妙，连经济学家也说不到点子上，所以还是“难得糊涂”比较合乎养生之道。
其实，大伙儿闲谈中，也有明察秋毫的。
有议论老板的。说他老人家想必不差钱，但公司差不差钱呢？这可够他操心的。积多年之经验，一般来说，老板较少光临财务科的话，说明公司财务运行平稳；而一旦老板踏破财务科门槛，就有两种可能，一是资金吃紧，老板现场督促调头寸；二是资金回笼丰厚，老板要做一回散财童子，给员工发一点奖金之类的福利了。当然，后一种情况是小概率事件，大多集中在年头、年中和年尾。在当下金融危机的环境中，即使公司有不少溢账，狡猾的老板也要留个后手的。
有评价财务科长的。说大姐她不愧内当家，不管形势好坏，喜忧都不形于色。她对账目数字了如指掌，公司年会上总能信手拈来一组薪酬数字：本市劳动保障部门公布的平均薪酬是多少，本公司人均收入是多少，超过全市平均数多少。让大家听得心服口服，这是她的本事。但她只喜欢跟兄弟公司比，却很少跟收入高的母公司比，这是大家不满意的地方。
也许财务科长是对的。特别是金融危机的形势下，要学会比出信心、比出干劲。想想咱公司也实在不易，在危机中能偏安一隅，不裁一个人，让大伙有活干，有饷发，应该知足常乐啦。与其关心薪酬涨跌（这不是咱说了算的），还不如学会过日子。有人总结说：吃饭要花钱，吃得不科学就是费钱；穿衣要花钱，不会侃价也是费钱；消遣要花钱，不会自得其乐也是费钱……总之，能赚还要会花。薪酬够用就行，好心态比啥都要紧。
老板玩薪酬两个“不能少”
京晶（职员）
我们单位是由国企转制而来的股份制公司，员工薪酬分两部分，一是基本工资，二是效益工资。基本工资包括原有的基本工资、工龄工资、政策性补贴等等，数字很小，还不够维持基本生活。大头是效益工资，几乎占薪酬的70%以上，它是随着市场的变化、效益的好坏而上下浮动的。
所以，我们单位从来就没有固定的调薪政策，即便哪天太阳从西边出来，企业大发慈悲地调整了效益工资的基数，那也得和效益紧紧地绑在一起——这月效益好，可以拿到基数的90%；赶上回收货款不好，连70%都拿不到。
效益工资的原则是以岗定薪，什么岗位设定什么样的基数，老板也因此获得了控制员工的绝对权利。大家私下里说：“老板就像放风筝的人，飞高飞低，线都在人家手里攥着，他控制了薪酬，你就不敢折腾，除非抖抖翅膀飞出去。”
有人总结说，这种薪酬制度有“两个不能少”：一是决策层的副职和总经理助理的薪酬不能少，用老板的话说，这些人都是掌管企业命脉的干将，给的钱少了，留不住人。二是一线主要干部的薪酬不能少，他们是生产经营的突击队，干活还指着他们呢！
至于一线工人，按效益拿钱，即便钱少，那也是自己没挣出来，嫌少你??没你不少，你不干腾出岗位，多少人眼睁睁地盯着呢。
在严峻的就业形势面前，不少人尽管有意见，也都默默地忍了。另找单位不容易，有岗总比没岗强。今年，赶上金融危机，老板更有话说了，哪个行业不降薪？咱们能拿效益工资的百分之六七十就相当不错了。所以，从开年到现在，我们的效益工资从没到过80%.
实行这种薪酬政策的好处是便于管理，对员工的积极性有一定的激励，弊病是最低工资和最高工资之间相差悬殊，高管能拿7000-8000元，而一般的中层干部只有2000-3000元钱，更别说下面的小工人了。但是，每次统计平均工资，数字都达标。因为，高工资和低工资一平均，就不显鼻子不显眼了。
依我看，如果要想从根本上解决国企薪酬严重苦乐不均的问题，最好在管理者工资和在岗员工正常情况下的最低工资之间确定一个倍数，超过了这个倍数，老板不能加薪。
点击数：11 更新时间：2010/7/21 17:01:37 www.zxwh.com1促进人力资源开发，完善社会保障的必要性
1.1完善的社会保障制度有利于控制和提高人口质量
中国是世界上人口最多的国家，也是潜在人力资源最丰富的国家。为了使社会经济资源，主要是物力资源和人力资源保持一个合理的比例，必须有效的控制人口数量，提高人口质量。健全的社会保障制度，有利于控制人口数量，特别是低质量人口数量的控制，提高人口质量，从而促进人力资源在质上的开发。
关于人口质量的提高，国内外许多经济学家和人口学家对此作了深入的研究。人力资本的投资需要一个健全的社会保障制度，因此，人口的素质或者质量与社会保障之间有着密切的联系。当劳动者或其家人遇到生、老、病、死、失业等风险时，其个人收入或家庭收入都会受到一定影响，严重的将导致劳动者及其家庭成员营养水平的下降，进而会造成其家庭成员健康状况不断恶化而影响人力资源中的体能。社会保障对劳动者及其家庭成员身体素质的提高所具有的保障作用，实际上促进了人力资源的开发。
1.2完善社会保障制度有利于人力资源的流动
我国经过二十多年的改革开放，使人力资源流动成为可能。但是，如果缺乏社会保障或社会保障不完善，必然会影响劳动力合理流动。（1）劳动者跳槽具有很大风险，如果不成功，就会失业甚至失去收入来源的风险。（2）劳动者不愿从有社会保障的单位流向没有社会保障的单位，除非没有社会保障的单位能提供高的收入足以弥补流动者所承受的各种损失，包括精神和物质的。
1.3完善的社会保障制度有利于调动劳动者的积极性和创造性
健全的社会保障不仅有利于人力资源的流动，使其找到适合自己发挥能力的位置，从而促进人力资源的开发，而且可以为劳动者提供最后的生活屏障，不管劳动者所在企业经营状况和劳动者自身收入发生什么变化，社会保障可以免除劳动者的后顾之忧，极大地调动了劳动者的积极性和创造性。有了这种屏障，劳动者也才敢于创业。
2建立健全社会保障制度的措施
(1)扩大社会保障的覆盖面，创造良好的客观外部条件,以促进人力资源的开发。据统计,到2004年底，我国参与社会保障的人数只有1.6亿多人，仅占城镇人口的30%，不到全部劳动人口的15%。由此看来，我国目前的社会保障制度覆盖面还相当有限。这种状况不适应我国社会主义初级阶段多种所有制经济长期并存的格局，不能对全体劳动者提供基本的生活保障，并限制了劳动力在各种经济成份之间的合理流动和劳动者积极性和创造性的发挥。我国是一个发展中国家,人口众多,国家综合经济实力并不雄厚，社会保障的范围只能逐步拓宽，保障的社会化程度只能逐步提高，要充分考虑政府及社会各方面的承受能力，在实现经济增长的前提下逐步提高社会保障水平。当前，应打破社会保障的所有制现象和地区现象，加快步伐，把劳动风险较大的私营企业、三资企业、个体工商户及进城务工劳动力等职工真正纳入到社会保障的范围。同时，在我国广大农村地区，应针对其实际情况逐步建立社会保障体系，并伴随着我国经济发展和国家的要求，最终完善我国统一标准的社会保障制度。
(2)切实加强社会保障基金管理，真正实现社会保障的保障功能，以促进全民人口质量的提高。虽然我国的社保基金具有一定规模，但相对于我国需要社会保障的人数来说，这些资金还远远不够。到2005年7月底，我国的社保基金的总数为1818亿元。劳动和社会保障部副部长刘永富指出：只有做到1万亿以上不动本金，每年收益率有4%到5%，有那么500亿左右，才能有一定的规模，才能对地方起到一定的补充作用。社会保障基金管理的不规范,还会造成基金流失，这种现状严重影响了社会保障的“保障”功能，难以摒弃传统的“养儿防老”观念，也难以保障国民基础教育。解决社会保障基金缺口问题,必须加大筹措社会保障资金的力度，增加社会保障支出在财政支出中的比重，使更多的资金用于充实社会保障基金，手中有钱才能保障无忧。严格企事业社会保障税费的征缴办法，堵塞各种漏洞。可以考虑采用发行特种债券、征收特种税、发行社会保障彩票等方式,拓宽资金来源渠道。还应明晰政府、企业、社会、个人各主体的责任和权利，调动各主体的积极性，从而拓宽资金来源渠道，并加强社会保障基金的管理，确实做到“开源节流”。
(3)结合我国实际情况，分步骤制定、完善社会保障有关法规。我国社会保障法律、法规仍不健全,许多问题还无法可依。目前，我国应结合实际情况，有计划、分步骤逐渐完善社会保障有关法律、法规，用法律的形式规定社会保障的基本原则、运用范围、项目、待遇条件、基金筹集、用途、管理等,保证社会保障工作切实做到“有法可依”。
论发达国家劳动力资源配置的特点及其启示
点击数：14 更新时间：2010/7/21 17:02:09 www.zxwh.com1德国的劳动力资源配置
1.1德国劳动力资源配置的特点与表现
（1）德国的失业问题。
长期以来，失业一直是困扰德国经济的一个阴影。增加就业、减轻失业现象，是德国历届政府绞尽脑汁寻求答案的重大内政问题。尤其是进入90年代以来德国的就业形势急剧恶化,失业率一直居高不下。直到现在,德国依然没有摆脱高失业率的泥潭,2003年、2004年、2005年初的失业率分别是10.3%、10.2%、11.4%。
其原因何在，失业问题难以用各种原因单独解释清楚，而是诸多不同因素长期共同作用的的结果。
首先，许多受产业结构调整影响的部门都集中了大量的失业者，德国目前正经历着就业人员从第一、第二产业向第三产业转移的过程,这样,那些集中了传统行业的地区受失业的影响就比较严重。
其次存在着困难阶层。目前德国的失业者集中在以下群体：一是刚进入社会寻找工作但没有任何资格证书及文凭的低学历者（年龄段在20~25岁）；二是即将进入退休阶段的中老年劳动者（年龄段在55~60岁）,而且这类人通常是长时间失业者、西部地区处于传统的正在转型的行业的劳动者以及东部地区的劳动者。
应该指出,导致德国劳动力市场处于目前这样的困境原因也与福利政策有关。另外，当前的国际环境也对德国的劳动力市场不利。工资负担、福利负担和税收等其他支付使得在德国生产的竞争力受到极大削弱。因此目前德国的劳动力市场已到了非改革不可的地步了。
（2）劳动力市场组织和工资制度。
劳动力市场组织主要是各种职业介绍所，它可以由官方兴办，也可以由私人举办。德国从1922年开始建立职业介绍所，这个市场完全由国家垄断，1994年开始开放私人职业介绍所。德国的职业介绍所职业信息十分发达，如海德堡劳动局在职业介绍处设立了SIS系统，储存了29000个左右的岗位，有16个终端可供求职者参考。类似海德堡这样的职业介绍所，德国共有650多家。
发达国家劳动者的工资，都由企业自主决定，但不是由雇主一方决定，而是由劳资双方经过谈判决定，即由集体协商决定。德国主要是由产业中观层次劳资双方谈判决定，其工资制度主要有两大特征：（1）实行企业工资自治，德国是经济发达国家中少有的政府对工资不直接干预的国家；（2）劳资谈判以产业一级为主。由于工资由劳资双方谈判决定，因此一般说来，工资是僵化的，不能随劳动力的供求变化进行调整。
（3）德国的社会保障系统。
经济发展进入工业化过程以后，德国劳动力的流动性加大，工人所面临的各种不稳定因素日益增多。而要增加劳动市场中的稳定因素的一个最主要的办法，就是建立社会保障系统。早在19世纪，德国便创造性地开展了社会保障方面的工作。经过100多年的不断改革，德国目前已经形成了一个相当完整的社会保障系统，已成为世界上最完备的之一，它是德国社会相对稳定、经济发展较快的基础条件，是人们乐道的，也是众人羡慕的。这个系统主要包括两个部分。第一部分是以三大保险系统为主体的广泛的社会福利项目，包括社会保险，社会补贴和赠款，社会救济和其他社会服务设施。第二部分是以共决权为中心的劳资合作制度，包括劳资协议自主权和共同决定权。第一部分是其社会保障系统的骨干，也是其所谓的“全民福利”的主要标志。（谷书堂，高明华，1998）但是，随着社会保障体系的进一步完善，社会支出也越来越大。同时，社会福利高也是造成没有人干低收入工作的主要原因。另外，劳动力价格昂贵不但使劳动力转移、流动相当困难，而且，劳动力成本在产品消耗成本中所占比重的上升，导致了产品价格的上涨，削弱了产品的国际竞争能力。（潘晨光，1997）
（4）德国的职业培训制度。
德国以拥有训练有素的、自律的劳动力而自豪，这是德国的另一主要优势。这是因为德国的劳动力市场实行伴随劳动者一生的职业培训制度（顾俊礼，1994）。“不培训、不就业”是德国劳动力市场的格言。任何人，不管从事什么职业，都必须接受相应的职业培训，必须取得培训合格证，方可录用上岗。想改换职业，必须参加转业培训，必须取得转业培训合格证，职业介绍所才会推荐介绍新的工作。
然而，这确是一柄双刃剑。如果只是让有资格证书的人从事工作，工人就不能轻易转换职业或工作，这将使体系趋于僵化，并造成劳动力的供求不均衡，许多人可能都符合某一种工作的资格要求，但却没有足够的工作机会提供给他们。
1.2德国的就业政策改革
（1）施罗德政府的“哈茨”改革方案。哈茨委员会是施罗德政府于2002年2月成立“劳动力市场现代化服务”委员会(KommissionModerneDienstleistungamArbeitsmarkt),由彼德·哈茨(PeterHartz)领导,因此被称为哈茨委员会。它先后制订了四部各有侧重的由《哈茨1》到《哈茨4》的四部改革方案,成为现行法律。《哈茨1》于2002年11月在联邦内阁和联邦参议院讨论通过后于2003年1月1日生效,其核其核心思想有两点：①创造良好的外部环境,以提供更加快速有效的劳动中介服务,让所有的雇主和雇工得到更好的信息服务。②为就业建立更多的渠道并开辟新的就业领域,为那些长期失业者创造更多的临时工的机会,并为那些自谋职业者创造更好的外部环境；同时严厉打击黑工,并创造家政服务方面的就业机会。和《哈茨1》同时生效的《哈茨2》,作为《哈茨1》的补充其主要内容是促进低、中等收入的就业岗位,鼓励个人创办公司等。时隔一年之后,《哈茨3》在通过联邦参议院的讨论后于2004年1月1日生效,其中心是改革和改组联邦劳动部门,为就业者创造运转良好高效的行政机构。而于2005年1月1日起生效的《哈茨4》对就业政策进行了比较大的改革和调整,其宗旨是：①将国家投入和个人创造性重新结合；②将用于社会福利的款项用于更需要救助的人,同时争取达到更好的效果；③促使人们都自食其力。
（2）联盟党及其它党派的改革方案。面对严重的失业问题和因此带来的社会问题,联盟党和其它政党也提出了自己的改革方案。针对失业的原因主要提出了以下七条具体的改革意见：①联邦政府必须首先承认其在经济政策、就业政策及其它社会政策上的失败并创造良好的框架条件重新制定所有于就业相关的政策；②为德国的经济界——无论是大型企业还是中小型企业——减轻税收,行政开支以及其它费用；③继续执行发展东部的战略,改善东部经济及就业形势。在这里最主要的是改善东部的基础设施,特别是良好的交通网络以及高效的金融机构。④彻底改革税收制度。德国需要一个新的财政收入机制,而最关键的则是简化税收程序,同时,税收额也应该相应地下降。只有两者同步才能够尽可能地保证税收制度快捷、公平、高效。⑤为企业间成立劳工联盟打下法律基础；⑥在劳资工资协定法里明确规定,如果企业雇佣一个长期失业者，则其有权在第一年以低于劳资工资协定的数额支付工资；⑦改革解雇法,对于那些雇佣人数少于20人的小企业,应该采取更加灵活的解雇政策。
2德国劳动力资源配置的主要政策总结
2.1通过强化职业培训，促进就业和优化就业结构
（1）广泛推行“职业资格证书制度”。使职业培训，资格证书~劳动就业形成良性发展。
（2）依靠各方共同发展职业培训。职业培训不仅仅是政府的事，通过职业培训可使社会减少失业，企业还可获得经过训练的各种合格人材，因此发展职业培训，需要依靠各方共同努力，共同分担培训经费。
2.2扶植中小企业，使其成为吸纳社会就业的主要渠道
（1）加强管理。德国通过立法，维护中小企业在投资、生产、销售和纳税等竞争方面的基本权益，如德国的《中小企业法》。
（2）提供资助。根据中小企业普遍缺乏资金的情况，德国就每年拨出专款定期资助。
（3）信息支持。中小企业比较缺乏市场信息，为此德国以政府牵头，组建了信息交流的组织，以及专为中小企业提供信息服务的机构，如德国的“中小企业技术开发协会”。
（4）代培职工。中小企业的经济效率，来自于企业职工的素质，因此帮助企业培训职工提高其技术水平也是扶植中小企业的一项特别内容。针对中小企业技术力量薄弱，政府及有关机构就加大力度，提供代培条件，为其培育专门人才。德国的“西柏林技术开发中心”，就承担了该地区中小企业职工技术培训的重任。
2.3促进企业吸纳人员就业增加劳动力需求的对策
增加劳动力需求，是扩大就业的根本出路之一。其中鼓励企业创造就业岗位，更多地吸纳社会劳动力，是目前各国都极为推崇的政策措施，即以奖励或减少某些义务为手段，促进企业提高吸纳人员就业的积极性。德国对于扩大就业的企业，普遍实施“工作补贴”制度。
2.4通过实施减少劳动力供给缓解失业压力
减少劳动力供给，可以增加社会就业总量，同时还可消除大量的短期失业现象，其中减少劳动时间，增加余暇，更能提高消费需求，进而扩大就业机会，特别是对第三产业的就业产生影响。因此，在劳动力供大于求的矛盾尖锐的情况下，许多国家在采取增力。德国主要通过劳动就业市场“弹性化”和所谓“工作分享”，谋求就业总量的增加。劳动就业市场“弹性化”的内容是，减少工作时间、设置部分时间工作岗位、劳动就业组织形式多样化，以及给企业“松绑”，即减少对企业在用工方面的限制(如最低工资限制、最低工时限制和解聘职工的限制)。“工作分享”就是职工减少工时20%，而工资仅减少10%(即所谓“大众”模式)，政府有关部门再给企业适当补贴。
2.5通过广泛就业服务，加快劳动力供求双方的结合
建立系统、高效、先进的就业服务体系，是各国追求就业效果最大化的重要目标之一，由于完善的就业服务，使供求双方的结合加快，从而提高了就业率。
对口化就业服务中的职业再培训，不同于在职培训，其中心任务很明确，就是要通过再培训尽快再就业，因此再培训必须根据市场需求安排，培训越是对口，就业效果就越好。德国由于采取供求对口培训，失业人员就业率迅速上升，其做法是:(1)广泛收集市场劳动力需求信息，然后进行对失业人员的对口改行培训。（2）主动与企业联络，根据需要和要求帮助转业培训后上岗。（3）分别不同层次劳动力的需求，进行分类式有针对性的再培训。
探索供电所激励管理改进途径
点击数：11 更新时间：2010/7/21 17:02:36 www.zxwh.com1供电所实施激励管理的必要性分析
人力资源管理是以人为中心的人本管理，其中心内容是根据每个人的特点及其行为变化规律做到因人、因地、因时、因事来施行激励，这就涉及到激励管理问题。然而在许多企业的管理实践中，因缺乏人本管理的实施平台，使激励管理只停留在口号上，导致很多人感到激励管理空洞抽象，难以应用。就目前我国大多数企业来说，主要问题是脱离人的需求去谈激励，以至于无法真正激励员工。供电所也不例外，在日益激烈的竞争环境下，必须高度重视人力资源的管理与开发。因为没有人力资源管理作保证，供电所的生产管理、安全管理就无从谈起。而在人力资源管理中，如何有效激励员工，如何提高员工工作的积极性，已成为供电所发展中的关键。有效地激励员工，就要了解在供电所员工心目中，对哪种激励因素最满意以及他们的需求特征。这样才能真正有效提高供电所员工的工作满意度，才能避免脱离需求的无效激励。
2促进薪酬福利更具激励性
（1）促使薪酬更具激励性。尽管薪酬不是激励员工的唯一手段，但却是一个非常重要、不可或缺的方法。薪酬需求是供电所员工总体的第一需求，可见具有激励性的薪酬体系是激励管理的关键。薪酬是指企业向员工的劳动支付报酬，其形式可以是工资或酬金，也可以是津贴、奖金、福利等；而实质则是一种分配的过程和程度。强化薪酬的激励作用，就要重视其分配过程和程度。在这个过程中必须注意薪酬的公平性。供电所薪酬体系急需解决的问题是内部公平性，可以从以下几方面来考虑：
①薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性。当员工能够对薪酬体系的设计有一定的参与和发言权时，猜疑和误解便易于化解。
②管理层应该尽量为员工创造机会均等、公平竞争的条件，逐渐把员工的注意力从结果均等转到机会均等上来。
③调整绩效工资的比例。适当提升员工绩效工资的比重，可以激发他们争取更好的业绩。让员工认识到，激励性薪酬与他们的工作绩效之间有着明确的关系，才能提高工作积极性和工作满意度。
④保持薪资的灵活性。根据双因素理论，保健因素和激励因素在一定条件下可以互相转化。领导应该考虑如何避免工资和福利逐渐变为保健因素，而继续作为激励因素存在。这就需要保持其灵活性，与绩效考评结果挂钩，进行及时调整。
⑤注意区分不同工种的薪酬策略。对供电所所有员工，根据其在生产或经营管理过程中的不同作用和价值，采取不同的工资奖金制度。针对岗位或定额劳动，灵活采用不同的，但突出个人绩效的工资制度。比如工程技术人员、管理人员和生产运行人员，适合的工资制度是岗位薪点工资为主的结构工资；施工、修造、发供电检修、营业抄收等工种，适合的是定额计件工资制度、检修人员工作量工资制、定额工资包干办法、包干工资等。
（2）提高福利的激励效果。福利是薪酬体系的重要组成部分，由管理者主观为员工确定安排福利的传统时代已经过去，员工需要的是能够满足他们需要的福利。为提高福利的激励效果可以尝试以下三点举措：
①提高福利的质量。注重福利的质量，就要既办好非奖励性福利，又要注意奖励性福利的激励作用。为了最大程度地满足不同员工的差异性福利需要，供电所可以尝试这种方法：根据目前的人、财、物力条件，可以先在一个部门试行，针对这个部门员工的主导需求提出一个小型的福利清单，并在给予员工自助福利时，根据员工的业绩来决定其可以得到的福利总金额，这将有利于降低福利成本开支，强化福利的激励功能。
②增加教育培训福利的选项。随着时代的发展，知识更新的速度在加快，员工们普遍感到自我知识结构的更新至关重要，学习的意识也较以往强烈。因此对员工提供培训或学习方面的资助将会产生较强的吸引力和激励作用。
③在福利的设置上加强与员工的沟通。卓有成效的福利需要通过与员工的良好沟通来保证。使员工充分理解福利方案和员工所得到的利益，一旦员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权，则工作满意度就会提升。
3激发员工内在性的工作热情
管理者应该认识到内在性激励的重要性，加强工作本身的激励。在供电所中，可以采取培训、轮岗的形式使员工丰富自己的工作内容，增加工作的多样性，从而使员工从工作中获得满足感。
（1）运用目标管理激励法。目标管理（MBO）是一种综合了以工作为中心和以人为中心的管理技术和方法。它能使员工发现工作的兴趣和价值，从而在工作中满足自我实现的需要，逐步实现组织目标。对其使用得当，可以收到很好的激励效果。目前供电所内部沟通方面存在问题。沟通障碍会影响员工工作满意度，有接近半数员工在这方面满意度较低。因此，可以尝试目标管理法来解决该问题，以改进员工的激励状态。建议从以下几方面来考虑：结合工作分析与工作设计，明确员工的个人年度工作目标，特别要注意电力工作中工种不同，则工作目标不同；每年定时开展下一年度的目标制定工作，目标制定必须对历年的目标管理情况进行分析总结，以提供更为科学的依据；在具体制定目标和执行工作过程中，上级与下级要进行必要的沟通；上级要对下级进行及时的工作指导；下级也可以就自己的实际情况与上级共同探讨；落实目标检查人责任制，对各人分管目标的完成情况列入个人年度考核指标中；进行科学的目标评价，其结果可以作为绩效考核的依据。
（2）加强职业素质培训，推动员工积极进取行为。员工培训是调动员工积极性的重要手段，多数员工都渴望不断充实和完善自我，希望自己的潜能充分挖掘，实现自身价值增值。具体到该供电所的培训工作，需要考虑下列内容：
①普遍提高和重点培养相结合。即进行全员培训，人人都有培训机会，对领导、后备人员、重点学科和重点专业技术带头人进行重点培训。
②短平快应急培训和综合素质的系统教育相结合。即进行干什么学什么的岗位培训和全面系统的综合培训。
③理论提高和实际操作技能培训相结合。即在进行理论培训的同时，也要注重实际能力培训，同时培训不仅以满足现有岗位工作需要为标准，还应该考虑跨专业工作的需要，在掌握本专业、本工种本岗位理论与操作技能基础上，学习其它相关业务。使员工达到一专多能，适应综合性岗位和相互协作的需要。
④内部在岗培训和外部培训相结合。即要采用多种培训形式，以内部在岗培训为主，发挥在岗培训低成本而有效的优势作用。特殊岗位、专业人员送到社会培训机构、科研单位或院校培训。
⑤培训和绩效考核、薪酬福利有机结合。从福利角度讲，有吸引力的培训项目可以成为一种福利奖励，通过培训项目的给予来激励员工；培训效果还可以作为绩效考核依据，促使员工努力提高自身业务素质，以此强化培训的激励作用。供电所可以根据实际情况投资建立自己的培训基地，与外部培训相结合。同时按照创建国际一流供电所的要求，对职工进行多层次、多渠道、个性化的教育培训，科学地、高起点的确定教育培训的计划和内容，使之与发展战略相配套，努力实现培训的激励效果。除了要对员工的认识观念进行教育外，还要加强心理素质、个性品质、团队合作、人际协调、领导技巧、危机管理能力等方面的修炼。
另外，还可以对高级经营管理后备人才的培训方式和教学大纲进行大胆的改革和创新，如可以每年举办2～3期高级后备人才培训班，灵活采取全脱产、半脱产的形式。并采取“理论自学+专题辅导+行为学习”的培训、学习、效果反馈一体化培训方式，注重学习效果的跟踪，通过实际训练，帮助学员养成良好的思维方法，真正起到激励管理作用。
4绩效考评激励措施
绩效考评是对员工的工作绩效的测量评估过程，即按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。员工工作绩效的高低直接影响到整体效率和效益。供电所关键要从以下几方面改进目前的绩效管理：
（1）积极树立以人为本的绩效管理理念。
绩效考核不是为了制造员工间的差距，而是从员工角度出发，实事求是地发现员工工作的长处、短处，扬长避短，有所改进提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它应该是一种双向的交互作用过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。绩效考核不是为了考核而考核，而是要借助纵向延伸的考评体系，形成价值创造的传导和放大机制。
（2）绩效评价结果的正确运用。
将公正的考核结果与奖惩机制联系起来是实现员工激励的实质。针对员工的不同需求，根据考评的结果，使高绩效员工得到组织的合理回报，对低绩效员工给予一定形式的压力或惩罚。通过利益机制和精神激励机制来对员工进行有效的牵引、激励和约束，真正实现“让工作业绩来说话”。
（3）调整考核机构，增强考核的权威性。
为保证考核的客观公正，同时避免由于考核而使人际关系复杂化，供电所内部可以设立一个专门考核委员会。委员会由各部门的主要领导共同参加，借助于考核委员会，考核的权威性会提高，考核结果的公正性会提高，员工的信服程度也就会相应地大大提高。供电所可以具体按下列方法来施行绩效考核管理。①实行分级分层考核，形成纵横交错的考核网，摈弃了过去单一的自评与领导评定方式，最大限度地避免了考核的片面性，从而有效地保证了考核制度。②考核指标分值采用了加权平均法计算，考核指标因考核内容差异而赋予不同权重，做到有的放矢。③对被考核者信息的收集和处理采用软硬评价相结合，达成优势互补。在数据信息比较充足的情况下，以硬件评价为主，辅以软评价；在数据信息比较缺乏的情况下，以软评价（即专家评价）为主，辅以硬评价。
5适当运用惩罚措施
供电所由于其电力商品的特殊性，需要加强对员工的监督和管理，提升员工的工作责任感，并制定合理的惩罚措施来约束员工行为。这样的做法是从负面角度来激励员工，可以强化员工的工作责任感，促使员工做好本职工作。供电所电力商品具有特殊性，具有很强的技术性，对工程场所的要求很高。这就要求员工在工作过程中，必须高度警惕，认真负责工作，以防止工作事故的发生。供电所工作事故的发生不仅对本供电所的效益有影响，而且会影响一个供电片区的供电状况，由此造成的不良影响将会引起更大损失。这样看来，制定适当的惩罚措施来约束员工是很有必要的。需要注意的是，人们对惩罚和批评具有本能的对抗心理。为此，有效的惩罚应注意：（1）惩罚与批评的形式要合适；（2）惩罚的内容要多样化；（3）惩罚与批评要做到适中有情理。
浅论公共部门人力资源发展趋势
点击数：12 更新时间：2010/7/21 17:03:03 www.zxwh.com1公共部门人力资源的特殊性
（1）公共部门的价值取向和管理目标。公共部门追求的是公共利益，公共部门的人力资源管理，不允许公共部门追求自身利益，应服务于社会公众，面向社会，实现社会公共利益的最大化。必须以公共利益为其最基本的价值取向。
（2）公职人员的政治性和道德品质。公共部门的人力资源管理必须考虑政治价值。以政府为核心的公共部门掌握社会公共权力，涉及公共权力等政治资源的分配和调整。如果政治素质和道德品质不过硬，就容易以权谋私，公为私用。
（3）管理的复杂性。由于政府这个主体的特殊性,使得政府部门人力资源管理具有其他部门难以比拟的复杂性。政府部门是一个横向部门分化,纵向层级节制的庞大组织结构体系。而这样的一个体系又是按照完整统一的组织原则建立起来的,它意味着组织必须目标统一、领导指挥统一和机构设置统一。因此,在具体的中央和地方的人事管理权限的划分上,就形成了一项复杂的系统工程,而这必将带来政府人力资源管理的复杂性。
（4）公共部门绩效评估的困难。公共产品难以量化，导致公共部门比较忽视内部人力资源的开发环节和绩效评估环节。直到今天，我国尚没有对政府公务活动进行全面系统的工作分析，没有制定出科学、规范的职位说明书。
（5）依据法律、法规进行管理。依法治国的关键是依法行政,公共部门的人力资源管理是依据专门的法律法规进行的。公务员的行政行为以行政执法为第一要义，对法律责任的关注始终居于第一位。
2人力资源的发展走向
（1）人事管理制度规范的建立。激励公务人员奋发有为，能者上，庸者下，失职和渎职者受到责任追究，建立监督机制。评价人才，不能仅仅根据学历、学位，以及档案里的“死”情况，必须根据发展的观点和实践检验的思想，依其能否胜任其岗位、是否有创新能力、是否有发展前途，来选拔人才。对人才不能求全责备。吸纳人才，不能只依赖从外部引进，还要注意从内部发现和培养。总之，对人才的理解要走出片面性的误区，对人才的使用要打破传统的论资排辈的做法，学习现代企业“不拘一格降人材”的气魄和经验。尽管政府与私营机构的最终目的仍然差异很大，但两者在管理方式上的逐步接近的趋势却越来越明显。公共部门的职位对人群有相当大的吸引力，人事部门执掌着这些职位，也就拥有了这种稀缺资源的配置权。在这些变革中，最引人瞩目的是改变公务员的终身雇用制度和长俸制度，开始逐步实行有弹性的入职和离职制度，建立以工作表现为基础的激励机制。同时，增强公务员为公众服务的责任感和使命感。
（2）人性化的管理。调动公职人员的积极性，提出主动管理。尊重公职人员的个人需求，改善工作条件。作为公共组织，对其服务对象即广大公众也要实施人性化管理。强调一个公职人员的服务意识，提倡奉献、合作的团队精神。在整个公共组织营造成尊重知识、尊重人才的环境、氛围。不单是领导者和人力资源部门要成为伯乐，全体工作人员都要关心人才的发现与培养，争当伯乐。也就是说，尊重人才、关心人才成长，要成为行政文化的核心。
科学地实现留住人才的目标，还有一个民主管理、改善领导者与被领导者关系的问题，也就是人力资源管理柔性化、扁平化。所谓柔性化，就是在新时代，劳动者文化素质日益提高，领导者与被领导者的知识差距日益缩小，整个劳动市场上双向选择，劳资双方（组织与受聘者）的关系，从“上下关系”、“职务关系”日渐演变为“同事关系”、“盟约关系”。
（3）在政府人力资源管理中强化市场机制作用。这里所提出的市场化机制作用,是指在国家宏观调控的指引下,强化市场对政府部门人力资源管理的基础性配置作用。①应将“成本——收益”原则引入公务员管理体系中,公务员的人才规模要注重成本。要压缩政府规模、精减公务员队伍,达到精干、优化、高效。②应将供给与需求这对关系引入到公共人力资源获取中来。对未来人力资源的招募,要从供给与需求的关系出发,考虑市场人力资源的供给与自身需求之间的关系。③在公务员的开发和培训中也要注重投入与产出的效益问题,注重通过系统科学的培训,真正实现公务员观念转变、知识更新、能力提高,综合素质不断提升的目的。
（4）公共部门工作人员的职业伦理。传统的人事培训较多地强调职业技能和知识道德方面的教育，而新型的人力资源开发则强调组织文化的构建，部门伦理道德的教育以及工作人员工作技能和工作知识的更新。如果公职人员缺乏职业伦理，将会严重影响到公共部门的形象和合法性。
（5）利用信息技术，人力资源管理网络化。信息和网络技术的广泛应用给公共部门人力资源管理带来极大的便利和效率。充分利用网络技术可以节约管理成本，提高管理效率。利用互联网人们更容易加强沟通和联系，实现公众参与管理。为公众自由表达意志提供了空间。公共部门可以实行网上招牌，也可以实行全方位的动态管理。
（6）以人为本，强化服务意识。坚持以人为中心，突出人在管理活动中的根本地位。重视人的作用，挖掘职工的潜力，做到人尽其才，才尽其用。注重人力资源的使用和增值并进，注重个人发展，尊重员工的合法权益。员工不是成本而是需要进行开发，充分发挥其创造力和潜能的资源和能高效增值的资本。其次，服务型政府是现代政府的应有之义，管理者在管理理念上要实现由“管”字当头向“服务为本”的转变，在公共管理和服务工作中以公众为中心、以公众为导向，变“被动服务”、“要我服务”为“主动服务”、“我要服务”。
（7）要按经济规律办事，具有驾驭市场经济的能力。公务人员应具备相应的市场经济知识，具有驾驭市场经济的能力。要认清市场经济条件下政府及其公务员的地位与作用，摒弃已被时代淘汰的旧的思维方式，善于运用市场经济的规则和要求来规范社会经济行为，围绕创造一个有效的市场环境这一理念，行使好调控、培育、维护、监督和服务的职能，促进社会主义市场经济健康运行。
（8）探求公共部门的人力资源管理的价值支撑体系。一定的人事管理制度是在特定的价值观和信仰的支撑下制定出来并实施的,不同的人事管理制度正是不同的价值观在幕后相互作用的不同结果。因此,在现阶段,对于我国公共部门人力资源管理的研究与实践都有着较重要的意义。
（9）高层次人才需求量的增加。高层次人才作用的发挥对一个组织的快速发展有深远的影响。我国现在高层次人才仍十分短缺、而且流失严重，难以满足实际需求。将才帅才短缺已成为制约我国经济和社会发展的瓶颈。
3结束语
随着全球化趋势的加强,新技术革命的兴起,国家之间综合国力的竞争越发强烈。人力资源已成为第一资源，公共部门的人力资源管理对于公共管理有效运行至关重要。对公共部门而言，人力资源管理的目标是达成“人”与“事”、“人”与“人”的和谐，这种和谐会带来生产效率的提高，并最终促进组织目标的实现。公共部门人力资源管理要回应时代挑战，不断改善和优化，更好的履行使命，服务公众。浅论激励管理中的公关艺术
点击数：13 更新时间：2010/7/21 17:03:22 www.zxwh.com1 管理中的激励
管理是一门技术也是一门艺术，特别是在今天这个知识经济的时代，人才已经成为一个企业管理中的重要因素。因此，人力资源管理应运而生。人力资源管理中的一个重要部分是如何激励员工，最大程度的发挥他们的积极性和创造性。那么到底什么是激励呢？激励因素在管理中到底起到一个什么重要作用呢？
激励是一个心理学上的概念，一般意义上来说就是调动人的积极性，也就是通过某些外部或内部的刺激，激发人的正确动机，调动人的积极性，向着组织目标做出努力的行为过程。美国管理学家道格拉斯·麦克雷戈把激励分为外激励和内激励两种。外激励是指激励者利用适当的物质或精神手段来促使被激励者的行为，从而达到激励者所期望的状况；内激励则是指被激励者自觉地去从事某种活动。一个人之所以能从事某种工作，并干得卓有成效，归根到底是由于激励起的作用。
2 “以人为本”的激励管理和公共关系
十六届五中全会提出了科学发展观，而科学发展观的核心内容就是以人为本，企业的管理也要以人为本。企业要发展，根本在机制，关键在人才。信息时代的到来，要求企业管理思想的彻底变革，没有管理思想的变革，就不可能使企业机制发生根本性的转换。企业激励管理中的以人为本则表现在以人为本的福利政策、利润分享、参与管理、职工持股、企业文化等。那么为什么要确立“以人为本”的激励管理呢?这就需要分析人为什么能够被激励。
公共关系是组织与公众之间存在的一种客观联系，公共关系活动是指组织为了塑造良好的形象，以传播沟通为手段，对组织内外采取的一种持久的策略行动。公关就是一种人际交际的艺术，因为即使是组织的活动也需要人去完成，再说作为一个管理者就更需要拥有这种处理企业内部特别是处理与员工之间的关系的能力，也就是如何激励员工发挥出他们的最大的积极性。对于一个管理者来说,公关是润滑剂，不会公关，管理者的人际关系就会发滞，管理的过程就会运转不畅。
3 如何有效地进行员工激励管理
3.1 管理者本身应该具有的激励艺术
作为一个企业的领导人，首先就应该明白激励的对于企业管理的重要作用，只有意识到这一点，才能对员工进行合理的激励和刺激，充分体现人本管理的精髓。“爱法谈话”是西门子公司实行的一项重要的人事制度，主题是“发展、促进、赞许”。这是由员工、上司和主持人参加，以谈心的方式进行，上司是主角，在谈话中处于主动地位，从心里上和员工构成伙伴关系，设身处地的为员工分析其优势与劣势，而员工则客观地分析自身的情况，对自己做出一点的规划，达到关心自我、确立目标的目的。在这种谈话法中，管理者就需要有较强的、激励员工信心的语言表达能力，才能引起员工的共鸣。当然，管理者除了语言上对员工进行激励外，还要学会倾听。一个组织最怕的是组织内部出现问题，这往往令管理者十分头疼，这就需要管理者学会倾听，多与员工接触，不仅要与他们多沟通还要多听他们的意见，以便及时采取措施，防止不良情况的发生。此外，管理者还应该具有一种人格魅力，有时往往影响员工的就是管理者的个人魅力。
3.2 对员工进行有效的激励
（1）物质激励。
马斯洛的需要层次理论是在实际管理者中最有影响的一种激励理论。他把人的需要从低到高分成五个层次，分别是生理需要、安全需要、爱和归属需要、尊重需要和自我实现需要。需要是理解行为的关键因素，这个理论是要启示管理者在工作中了解员工的需要，找出相应的激励措施，来满足他们不同的需要，以引导其行为来达到组织的目标。而员工最基本的需要就是生存的需要，因此物质的吸引力在一定阶段能够提高员工工作的积极性。
（2）精神激励。
作为一个企业的管理者，势必有一个明确的发展目标，也应该让每一个员工清楚自己的位置，也就是为他们指明
明确的方向，从而产生工作的动机。在其执行过程中，管理者可以采取合理的激励手段，如物质奖励，但是，物质激励只是一个方面。
（3）目标激励。
所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的，当然这个目标要是具体的、具有相当难度的，也是员工渴望得到并努力去实现的目标。在给员工制定目标时，要注意：①制定员工有能力实现的合理目标。②随时关注员工工作的进程。③在员工取得成绩时要给予合理奖励，相反也要进行惩罚。
（4）信任激励。
在管理者的面前，员工都希望能尽可能的表现出自己最优秀的一面，因此尽量按照老板所期望的方式去工作，这其实不利于激发员工的积极性，而是管理者应该和员工建立一种信任的关系。管理者对员工的信任主要体现在平等待人、尊重下属的劳动、职权和意见上。企业内部的沟通对于企业来说就像血液对于人体来说，血液停止流动，生命就会失去；沟通受到阻碍，企业就会失去生机。
（5）环境激励。
这就是要建立深厚的企业文化，用这只“无形的手”来为员工塑造良好的工作氛围，以达到激励的目的。所谓企业文化是指企业在长期的生存和发展过程中形成的为企业多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和价值行为规范。企业文化的核心就是确立共同的价值观。企业文化就像是一只无形的手，引导着企业中的人力资源发出巨大的潜在能量。员工的绩效很大程度上取决于他们对企业文化的认同，只有当员工的认识和企业文化相匹配的情况下，文化才能够产生巨大的激励作用。
4 总结
管理中最核心的问题是对人的激励问题。激励不是操作，不是控制而是对人的需要的满足，是通过对人的行为的引导和对人的积极性的调动。这就需要管理者在管理的过程中坚持“以人为本”，掌握激励管理中的公关艺术，处理好与员工的关系，对员工采取相应的激励措施，为他们创造一个良好的工作环境，从而激发员工的内在的巨大的潜在能量，为企业的发展做出最大的努力。
论企业人力资本的激励机制
点击数：13 更新时间：2010/7/21 17:03:56 www.zxwh.com
一、企业建立公平合理激励机制的必要性
（一）管理深处是激励
激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备，除非由被激励起工作动机的员工所掌握，否则这些资源不可能被付诸使用。哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中发现，在缺乏激励的环境中，一个人的能力仅能发挥20％～30％，如果给予充分激励，他们的能力则可发挥到80％～90％。所以说，“管理深处是激励”。
（二）我国企业激励机制还需完善
虽然有些企业在多年的市场实践中，已不断完善内部分配制度，改革用人机制，逐步建立起了一套适合本企业特点的激励机制，并且取得了不错的成效，但是我们也应该看到，许多企业也留下了一些“后遗症”。用人制度缺乏灵活性，人才结构存在“余缺并存”的局面；分配政策相对滞后，“不患贫、患不均”的思想仍然影响着一些职工。凡此种种，都不利于职工工作热情的提高和潜能的发挥，也与激烈的市场竞争不相适应。因此，企业领导者要积极采取措施，根据经济形势的变化进一步调整和完善企业的激励机制，以充分调动广大职工积极性，
为企业生存和发展服务。
二、合理有效激励机制模式的设定
（一）激励形式应具有针对性，能够满足员工的需求
如果想要激励政策能够满足员工的需要，就要做到以下两点：
首先，管理者要了解每一层次员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑不同层次员工的需要，并为每一层次的需要设计相应的激励措施。例如，联想集团对不同的群体就采取了不同的激励方式，这也是联想集团对员工的激励秘诀。
其次，管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。从纵向上看，不同层次的员工处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同。所以，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具成效。
（二）物质与精神兼顾，实施全面薪酬激励机制
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为“物质”的和“精神”的，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。物质激励与精神激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。在现阶段，既不能只给物质激励，使人们忘记大目标；又不能超越历史阶段，只进行精神奖励。要在不断满足人们物质需要的基础上，不断提高精神需要。人们对物质和精神的激励都是需要的，在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。
三、企业合理有效激励员工的和方法与途径
对人力资本的开发，特别是人力资本创造能力的开发在经济中具有特殊的价值。本人认为对人力资本的激励机制由四大部分组成：
（一）按劳分配
按劳分配至少应包括下面几项内容：
1．工资：这是企业职工劳动报酬的最基本部分，是社会地位、角色扮演和个人成就的象征。工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。但如果员工已经拥有相当可观的存款或是出身在相当富裕的家里，一般来说，工资对他们的激励作用不会很大。
2．奖金：这是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。但在发挥奖金激励作用的实际操作中，应特别注意的是：必须信守诺言，不能失信于员工，否则会造成千百次重新激励的困难；使奖金的增长与企业的发展紧密相连，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高；奖金更不能搞平均主义，把奖金变成一种变相的福利，那就失去了奖金的激励作用。
3．津贴：这是为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和特殊工作环境下从事特殊劳动或额外劳动而给予员工的一种补偿性的劳动报酬。比如，高层管理者的通讯津贴，技术开发人员的书报津贴，在恶劣环境中工作的员工的劳动保护津贴等。
4．罚款：这是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为，给予的经济惩罚。它刺激被处罚者吸取教训，从而从另一个方面激励人们更好地为企业创造财富服务。
前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，整个激励机制是个系统工程，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。
（二）按资分配
按资分配主要有两个内容：
1．内部员工持股。随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已成为职工报酬体系的一个新内容。当员工持股后，必然提高了对企业的资产关切度，起到了自我激励、自我约束的作用。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致。目前，国内许多企业已经开始在企业内实施员工持股计划。
2．通过期权激励企业家。股票期权是指一种特殊的期权，它可以在市场上流通，也可以作为企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。它的对象不是普通的员工而是经理人，它不只是简单的物质奖励而更多的是满足经理人的心理需求，让他们的个人利益依附于公司效益，促使他们认真负责地管理公司和发展业务，因此，股票期权激励受到了管理界的普遍关注。我国率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股（集团）公司（1997年）。目前，已经有上海、武汉、深圳和北京制定了对国有企业经营者实行股票期权制度的办法。
（三）为职工创造一个宽松的环境
在此分析其中的四个内容：
1．对职工鼓励为主。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就给予鼓励或表扬，不好就批评。但如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延。而一味鼓励或表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。所以在实践中，应采用鼓励与批评相结合，以鼓励为主，以批评为辅，不可同等对待，平分秋色。
2．给能人提供一个发展空间。对有一定能力的职工，给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用。一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务。一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。而且，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。
3．关心职工生活。以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力。
4．建立企业文化。每个企业都有独特的企业文化，一旦形成一种健康的企业文化，就会在企业中形成一股强大的精神动力，所有员工都会受到这种企业文化的激励。由于未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉，这也是为职工创造宽松环境的内容。
（四）为职工提供终生教育的机会
年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力。一个明智的企业领导人，应该为本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其为年轻职工，应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。因此，为职工提供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发他们热爱企业的精神。
四、企业合理有效激励员工时应避免的三大误区
建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区，这是企业领导人应该注意和避免的。
误区一：激励就是奖励
奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。但是目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。
误区二：同样的激励可以适用于任何人
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效。但同时也要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。
误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果
一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这主要是因为没有辅以系统科学的评估标准。例如某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。激励应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，只有针对性地进行激励，激励效果才能更有效。
浅论教育部门人事管理
点击数：8 更新时间：2010/7/21 17:04:23 www.zxwh.com 1 概念的界定
提出教育部门人事管理命题时有必要对教育部门概念以及该命题本身作出解说性界定。近几年来，人们在越来越多地使用教育人事管理和教育部门人力资源管理的提法，但包括一些学者在内的使用者并不都确切地明了它们应有的含义及适用范围，或者是在无意的混用中导致了误解或误用。教育部门的人事管理等同于人力资源管理，这种等同关系是一种误解，至少是不正确的理解。
教育管理作为一种教育现象由来已久，但是人们把它作为科研对象来研究，形成自己的学术观点，并去指导教育管理实践，则是从20世纪中叶开始的。现代教育管理学界对“教育管理”概念的界定是多种多样的。美国学者D.E.奥洛斯基在其所著的《今日教育管理》一书中是把教育管理视为管理科学加教育；日本学者安藤尧雄在其所著的《学校管理》一书中强调学校管理应该是对学校教育的管理，教育管理不仅是对学校物质设备的管理，更为重要的是对教育计划和教育活动的管理；我国学者张复荃先生在《现代教育管理学》一书中提出，教育管理是社会管理的特定领域，实现教育管理的职能，需要考虑到社会管理各领域中那些最一般的、共同的职能，教育管理又是以培养某种规格的人为自己的目标和归宿。我们使用教育管理一词是在现代社会“大教育”概念下使用的，即教育管理是在一个国家或地区的政治、经济与文化环境的制约下，在教育管理部门领导者的教育价值观的支配下，采用科学的方法，对所管辖的各级各类教育组织进行预测与规划、组织与指导、监督与协调、激励与控制，使有限的教育资源得到开发和合理配置，以实现提高教育质量、增进办学效益、稳定教学秩序、改善办学条件、促进教育事业发展的目的行为活动。
在行政管理活动中，人事就是用人治事，协调和统一人与事、人与人之间关系，根据“人”与“事”的特质，通过相应的途径，使“人尽其才”，即人的内在潜能获致最高的发挥与利用，使“事竟其功”即以最经济的手段获取最大的效果，使“人事相宜”即事能得其人，人能当其事，人和事有机结合。总之就是使人得到恰如其能的发挥。
人力资源是指总人口在经济上可供利用的最高人口数量，或指具有劳动能力的人口。包括就业人口、失业人口、就学人口、家务劳动和军事人口。前两部分人口合计为经济活动人口，也即现实的社会劳动力；后三部分人口是潜在人力资源，虽具备劳动能力，但尚未成为社会劳动力。人力资源的特点是具有一定的时效性、能动性和能力。其数量为具有劳动能力的人口数量，质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。
人事管理与人力资源管理是两个代表对人管理不同发展阶段的管理术语。在管理学领域和企业界，对组织中的管理的术语有一个演变过程。20世纪30年代前称“劳工管理”，30-70年代称“人事管理”，80年代开始演变“人力资源管理”之命题。人事管理与人力资源管理不仅仅是称谓上的区别，更重要的是反映了管理人的不同理念与不同制度安排。概括地说，人事管理以“事”为中心，奉行管理本位，采用的是一种标准化、控制式、非人格化管理；人力资源以“人”为中心，倡导人本主义，实行个性化、开发式管理。既然这两个术语具有不同的含义，就不宜等同起来互用或混用，不能在教育部门人力资源管理的命题下做人事管理的文章。
2 存在的问题及对问题分析
“问题”既是自我诊断的发现，也是相互比较的评价或结论。教育部门人事管理的问题，很大程度上是与企业等非公共部门相比较而言，当然问题本身也意味着缺陷或弊端。教育部门的人事管理与企业人力资源管理相比较，企业人力资源管理的活力和绩效明显优胜于教育部门。这似乎已经成为一个跨国界的不争事实，不仅我国如此，国外发达国家也不例外。
我国的各种组织可以被非正式地区分为“体制内单位”与“体制外单位”两大类。教育部门常常被形容为“体制内单位”，体制内单位除了包括国家机关、事业单位之外，某种意义上也包括目前转制尚未到位的国有企业；外资或合资企业、民私企业可以被看作“体制外单位”。在对人的管理上，体制内单位明显落后于体制外单位。有位先后在机关、国有企业、著名外资企业任职的管理者，曾经深有体会地比较说：体制内单位是一个官僚化机构，束缚个性，唯上、唯关系，往往给想做事业的人的以约束的机制；体制外单位是一个市场化组织，发挥个性，唯事、唯能力，给想做事业的人以支持的机制。这种褒贬说法尽管有些偏颇，只在总体比较意义上或一定程度上能够被认可，但从个人对组织人事管理或人力资源的感受角度概括出了体制内单位用人制度的通病。再从人事管理或人力资源管理对开发组织整体人力资源效能、对组织的效用或贡献角度诊断，体制内单位人力资源的“活性”，产生的资源效益，在有效地使用人才、激励人才方面，以及人事管理成就组织发展目标作用，明显不如企业，尤其适才适用、人尽其才、奖优罚劣方面更显得相形见拙，存在人才浪费、用人不当、优劣不分以及报酬平均主义的问题。
教育部门人事管理的显象问题主要产生于传统体制及制度的缺陷或弊端。首先是人事管理的体制障碍。突出的表现在相互联系的三个方面。一是多重管理体制尚未理顺。传统沿袭下来的劳动人事制度是一种多层次管理体制，领导干部由党的组织部门管理，一般干部由政府人事部门管理，非干部人员由政府劳动部门管理，实行分类管理后又在干部中形成了公务员和事业单位人员两大类别。这种由老的三层层次加新的多类别的复杂结构，到目前为止还没有予以合理整合，新老结构之间存在一些不协调的问题。二是“政出多门”的政策成为人事管理的依据。我国教育部门的人事管理很大程度上是一种政策管理，属于事业单位的人事管理。人事政策和干部政策来自于党的组织部门、人事政策和干部政策来自于党的组织部门、政府的人事部门、政府主管部门等多门机构，政策本身会常常变化，适用政策时缺乏灵活性空间，这使教育部门的人事管理成为仅仅是一种机械地执行各种易变人事政策的行为，很少考虑本单位人事管理的实际需要。三是教育部门缺少足够的人事自主权。在多重管理体制、政策管理的环境中，教育部门事实上没有多大的自主权和制度创新的余地，因为人事制度的基本框架已经由政策规定，能够做的事就是在即定的统一的“政策制度”中进行非特殊化、非个性化管理。其次是人事管理的制度缺陷。人事管理或人力资源管理系统由招聘、培训、考核、新酬、福利、奖励等管理环节的单项制度所构成。与企业组织相比，教育部门人事管理制度设计的科学性和制度运行的有效性上，存在更多不尽人意的问题：人事管理与组织的发展目标缺乏衔接，招聘方式及程序缺乏竞争力，考核结果区分度弱、与其它人事决策的关联性不强，报酬分配存在平均主义等。此外是人事观念的因素。教育部门长期处在传统人事制度的环境中，管理者和被管理者都形成了一些诸如论次排辈、平均主义等观念，这些幽灵观念所弥漫出的组织氛围和管理文化产生了维系传统制度的作用。
在对教育部门人事管理的问题及缘由作出上述分析后，需要说明三点。其一，这些突出的问题及原因典型地存在于教育部门传统干部人事制度之中，而在近几年的人事制度的局部性、探索性改革过程中，问题的程度已经或正在降低。其二，教育部门人事管理的许多问题具有普遍性，其它国家不同程度上也存在一些类似问题。其三，教育部门人事管理的问题具有普遍性，意味着这些问题的产生还有人事管理系统之外的原因，包括产生于工业化时期的以科层制为框架的传统行政模式已不适应当今时代，以及教育部门组织和公共产品的垄断性、自主性、公平文化等特有性质或特征。
3 改革的途径与参照模式
这近几年来,我国教育部门人事制度一直在进行持续不断的探索性、局部性、渐进性改革。教育部门人事制度改革是一个长期的实践探索过程，同时也需要进行多视角的理论研究。对于我国教育部门人事制度改革的途径及参照模式问题提出一点观点及思路。
制度型式从人事管理走向人力资源管理。国外企业界于20世纪80年代初开始从人事管理向人力资源管理转变，90年代忠厚期又提出了“战略人力资源管理”的命题。美国联邦政府的公务员制度，在90年代重塑政府的改革中完成了从人事管理到人力资源管理的转变，21世纪初的“总统管理议题”行政改革中又在探索一种人力资源战略管理模式。在我国，绝大部分企业已经在90年代进行了人事管理向人力资源管理的转型，现阶段也正在迈向战略人力资源管理。但是我国的教育部门却还停留在人事管理阶段，管人机构还是叫人事部门，人事管理中的考核、工资等术语还没有被人力资源中绩效评估、新酬之类的概念所替代。当然，从人事管理转向人力资源管理，不仅是名称和术语的变换，更重要的是管理的概念、方法、模式作为范本，并在改革过程中实现从人事管理到人力资源管理的转型。同时，在教育部门人力资源管理的制度建设中，吸收一些战略人力资源管理的理念及方法，如人力资源管理的战略联盟、战略伙伴关系、人力资源管理的价值提升、变革管理、知识管理、文化管理等，形成具有战略人力资源特征的先进人力资源管理制度，实现我国教育人事制度模式的超越性发展。
系统更新人力资源管理的单项制度。从人事管理走向人力资源管理需要在改革中进行制度再设计。人力资源管理是一个系统和过程，由诸多方面或环节所构成，每一个方面或环节都有一个制度设计的问题。教育部门人力资源管理的制度更新和再设计应该注意三个方法论问题。其一，体现人力资源管理和战略人力资源管理的理念、原理及方法，如人本主义、战略联盟、双赢管理、绩效管理、整体报酬等。其二，重点建设发挥主导作用的主干制度，也就是职位或工作设计、薪酬、绩效管理三个环节的单位制度。这三项制度既各具功能、又相互关联，科学的职位或工作设计形成优化管理的基础，体现内外公平原则的报酬制度提供极力的源泉，绩效管理使各环节连成一体，因而能在提升人力资源管理效能中形成三位一体的制度合力。其三，各单项制度形成互动的和谐系统，避免出现制度各自为政和相克的情况，使人力资源管理制度在运作中产生1大于2的系统功效。
注重开发人力资源管理的三大机制效用。组织的人力资源依靠有效的制度盘活，而制度又靠机制激活，这是管理人的诀窍，人力资源管理的三大机制便是激励机制、竞争机制和评价机制。人的行为需要激励，包括满足物质与精神需求的激励；竞争使人产生进取或获胜的强大动力，有利于形成追求绩效的组织氛围；公正的评价促进良性竞争，强化被管理者对制度的认同。教育部门传统人事管理中，这三大机制不同程度上存在失灵或失效的问题。由于在职务晋升、工资定级、考核结果评定等人事决定中，存在评价不公的现象，如排除异己、评价主义、优劣不分等，由于缺乏一种竞争的制度安排，激励杠杆往往失去应有的激励效用，而是产生反面的副作用。因此，教育部门的人事制度改革中和人力资源管理制度建设中，需要通过制度再设计来激活激励机制、竞争机制和评价机制，充分发挥它们的应有效用。只有这样，才能使组织在争夺人才的时代环境中形成吸引人才、留住人才、开发人才的制度竞争力。
参照企业的先进模式改革教育人事制度。国外许多教育行政学者和专家认为，包括传统公务员制度的工业时代的科层制已经过时，而且科层组织似乎无法在今天的后官僚时代通过原则制度调整或改革来走出困境。无论科层制组织还是教育人事制度或公务员制度，都需要从外部寻找制度改革与创新的参照企业模式的必要性。教育部门人事制度参照企业人力资源管理模式也存在可行性。因为，管理本身具有相通性，尤其在趋同、综合性特征越来越明显的当今时代，不同组织之间你中有我、我中有你的现象已不足为怪，管理学中教育管理虽然有自己的独特特点，但其与企业管理的界限正在逐步消失。现阶段我国教育部门的人事制度，沿袭于计划经济时期的。
政事企合一的大统一干部人事制度，这种大一统干部人事制度存在不适应现时代环境和教育事业发展的结构性缺陷。尽管改革开放以来已经对它进行了持续不断地改革，事实上也取得了许多成果，但新制度似乎也难以通过对传统制度进行调整性及弊端总是“斩不断、理还乱”地纠缠着改革后的制度，常常出现“穿新鞋、走老路”现象。解决这种某种程度上可以称得为困境的“制度粘滞”状况，一个值得探索的改革途径，就是参照或借鉴企业先进的人力资源管理模式来进一步改革我国教育部门人事制度。对于我国的教育制度，主要是适度参考企业人力资源管理中的某些先进理念及方法，甚至可以通过模式借鉴而形成一种现代化的人力资源管理制度,以便更好地促进我国教育事业的发展。
探析农村信用社人力资源能力建设
点击数：9 更新时间：2010/7/21 17:05:05 www.zxwh.com 一、农村信用社人力资源能力建设的特征
（一）复合型人才
由于国家政策向农村经济倾斜，农村信用社的发展得到强有力的保障，这时候就需要一批可以把握农村经济发展趋势，并能熟练掌握微机、法律、外语、经济的复合型人才，并拥有现代社会所需的各种经济知识、经营能力和管理能力。在知识经济时代，复合型人才对每个企业的发展都有着举足轻重的作用，不仅要把握农村信用社现在的业务，还要适应时代进步的需求，拓宽业务渠道，实现农村信用社的可持续经营，为农村信用社摆脱困境、赢得主动发展奠定人才基础。
（二）具备创新的理念
创新是每个企业发展的不竭动力，拥有创新思维就可以在现代经济的发展中找到新发展点，为企业的发展注入新动力。作为农村信用社的经营管理人员，应具备金融创新和应用的知识结构和技能，必须掌握开展金融创新活动所需的专业知识和技能，应具有自我发展能力和自我学习能力，根据农村金融创新的需要获取相关的知识。
（三）特定的智能结构
对农村信用社来说，由于不同的工作对象、工作岗位和工作性质具有不同的特点，因而对人才的才识、智能等能力有不同的要求，形成不同的智能群体。
（四）市场的敏锐性和奉献精神
农村信用社在培养选拔人才时应以培养实用技能人才为主，立足于实用和锻炼，坚持以德为本，优先培养一直扎根农村、一心为农，能够为广大群众提供优质服务的基层员工队伍。要选择对农村信用社业务及其宗旨热衷的人才，拥有适应农村信用社现代发展的技能人才，为农村信用社事业前途具有奉献精神的人才。
二、农村信用社人力资源能力建设存在问题分析
（一）内部管理体制流于形式和用人机制僵化
首先是由于内部管理体制不到位，没有形成有效的激励与约束机制。大多干部能上不能下，职员能进不能出，使其严重缺乏责任感、危机感和进取心。内部管理的混乱，规章制度不健全以及执行能力的不足、运作不规范、财会制度不严密等，导致农村信用社整体的运行状况不佳，不能应对时代的竞争。同时，体制的创新能力差，建设落后于业务发展的需要。当今国家政策向农村经济倾斜，促使农村经济迅速发展，农业产业化成为主导，在新的形势下，农村信用社的体制必须有所创新，农村信用社目前僵化的管理机制显然不适应发展需要。农村信用社历年接收的新员工大多数是顶替、照顾的内部职工子女，文化水平普遍偏低。
（二）高素质复合性人才严重匮乏致使内部人才结构老化
1、缺乏高素质复合型人才。缺乏既具有一定理论知识，又熟悉金融业务的高素质经营管理人才。对金融业务不熟悉，直接影响工作效率和客源，直接导致信用社业绩下降，使信用社面临着生存的危机。缺乏精通计算机专业知识，科技应用能力强的技术人才。在知识经济时代，金融信息电子化发展时代，计算机在金融领域中扮演着尤为重要的角色，通过计算机网络可以沟通金融行业间的交流，获得更多更可靠的金融信息，利用计算机进行业务处理可以提高效率。缺乏拥有计算机知识的科技人才，将降低农村信用社的业务效率和金融信息的获取效率，从而使农村信用社在时代竞争中处于不利地位。另外，还缺乏市场营销能力强的市场开发人才。只有时刻关注市场，才能寻找出企业在市场上发展业务的突破口，为企业带来更多利润、更多客户。农村信用社目前缺少这方面的人才来应对市场的发展。
2、内部知识结构老化严重。长期以来，农村信用社很少公开向社会招收吸纳大中专学生，甚至更高级的人才。且大部分信用社干部职工入社后很少参加有组织的系统性学习培训，最终导致农村信用社人员自身素质、业务素质较低。同时缺少一套科学的用人制度，农村信用社在人才队伍建设方面远远落后于国有商业银行等其他金融机构，这与其自身改革和发展的要求不相适应，也与市场经济的快速发展不相适应，大大降低了农村信用社的服务质量，也给信用社的经营带来很大影响。
三、农村信用社人力资源能力建设的培育和提升
（一）人力资源能力建设在农村信用社发展中的作用
新时代、新形势下的经济发展对农村信用社人力资源能力建设提出了更高的要求。随着“三农”经济的发展，农村经济越来越需要现代化的金融管理服务，农村信用社也更需要现代企业的管理理念和先进的人才管理。尤其是在经济一体化、信息全球化的背景下，先进的金融服务方式和先进的人才管理理念已经成为提高每个企业综合竞争力的基本手段。而农村信用社处在社会的最基层，是一个信息传递和经营管理方式相对落后的金融行业。在与金融同行业竞争中明显处于弱势，客户的优良率比较低，服务领域得不到有效的开拓，自身实力和形象与农村金融中的定位也形成明显的反差，源于农村信用社长期缺乏各类优秀的人才，人才队伍建设适应不了市场经济发展的需要。所以，只有充分认识到信用社人才管理建设的重要性，树立科学正确的人才发展观，才能保证农村信用社在市场竞争中立于不败之地。
（二）强化内部管理体制并完善用人机制
1、强化内部管理体制。首先，要制定系统全面的制度和操作规范，实施分工合理、职责明确的组织结构，明确规定各职能部门的职责权限，规范各项业务操作程序和员工行为标准以及其他规章制度。进一步明确各员工以及干部的工作职责和权力，重大决定必须通过社员代表大会通过，杜绝先前的“以人说了算”的现象发生。其次，要完善业绩目标的考核。在科学的编制预算计划基础上，合理制定各部门的目标责任，把目标责任落实和分解到每个部门、每个岗位和每个人。最后，要加强风险管理，提高防范和化解金融风险的能力，建立相对独立的内部监督部门，强化内部监督检查。对风险进行事前防范、事中控制、事后监督，保障农村信用社安全稳健运行。
2、完善用人机制。（1）坚持以人为本和人才兴社。立足于目前拥有的人才培养，要重视对目前拥有的高层管理人员和员工的培训，对不同部门、不同岗位以及不同层次的员工，采取多种方式分类培训，提高其履职能力，增加其对工作的负责程度，加大人才引进力度，要打破束缚引进人才的各种约束，给基层农村信用社自主选择适应当地信用社发展的人才的机会，抛弃固步自封、内部员工的内部自成体系的落后观念，面向社会，面向市场，真正引进德才兼备、具有丰富金融工作经验的高素质人才进入高管层和业务部门，合理配置人力资源，不仅要精简人员数量，而且还要提高人员质量，发掘人才潜能，做到人尽其才，才尽其用，把真正有能力、有操守的业务人才充实到各个重点和核心岗位，保证信用社可持续发展。由此可见，面对新时代、新形势下，农村信用社就必须树立科学发展观，坚持以人为本，切实做好人才开发和教育培训工作，全面实施人才兴社战略。（2）创新劳动用工机制并加快实施人才结构调整。实行全员聘用制，要引入“能者上、庸者下、优胜劣汰”的用工机制。根据公平、公开、公正的原则，可以胜任的加大引进力度，不能胜任的撤职淘汰，严格抓好各个岗位的人才选择；各用人单位和应聘人员实行双向选择，不分地域，竞争上岗。实行多劳多得，少劳少得的激励机制。从员工的能力上看，可以低职高聘，也可以高职低聘，这样既有利于人才在本地区间的合理流动，也有利于促进人员分流，做到农村信用社现有人才资源的优化。努力营造管好、用好和吸引人才的良性机制，对新业务发展需要的高学历专业人才和技术人才，要保证“进得来、留得住、干得好”。
3、改善农信社人才结构并培育和引进高素质复合型人才。（1）完善人才培训教育体系。农村信用社关键是要完善教育培训管理制度，加强师资队伍建设，推进教育培训手段的现代化。对员工进行恰如其分的培训教育，结合岗位需要，实施分层次、阶段性培训计划，使多数员工成为岗位能手，这将是一项对农村信用社发展回报率最快的短期投资。构建内部培训体系。结合劳动用工制度，对员工按照岗位规范，严格进行定期培训，加强教育，合格上岗、不合格下岗，以此来提升员工的综合能力；这样就可以有效地提高员工以及干部的积极性，提高他们的综合素质，在人才竞争中优胜劣汰，造就“能者上，庸者下，各尽其职，各施其能”的有利局面。构建外部培训体系。鼓励员工参加自学，加大人力资本的投入，利用各种教育资源，选拔有发展潜力的、年轻的业务骨干到先进的金融企业去学习，到高校去深造，创造一个最佳的人才培训体系，确保农村信用社管理的先进性和决策的科学性，促进信用社健康持续地发展。（2）提高经营管理水平并吸引人才。为了吸引优秀人才，农村信用社就必须提高自身的经营管理水平，按照现代企业的发展要求，对农村信用社进行系统且全面的改革，完善其治理结构、健全其运行机制、明确其业务发展目标，使其成为一个财务状况良好、经营业绩优良的具有较强竞争力的现代金融企业。（3）以科学的发展观来优化人才队伍建设。在选择人才中，要注意人才的适用问题，考虑到农信社工作环境的特殊性，在人才聘用上要分出层次，不要盲目地不合实际地追求高学历。在当前经济发展条件下，农村信用社从适应自身发展的人才方面考虑选人：需要高层次的市场营销人才，农信社当前的营销人员文化素质不高，营销意识淡薄，更谈不上市场研究和营销战略。需要风险管理人才，现行信用社的风险评估主要依靠定性的、人为控制的直接管理方法，这不仅导致了风险管理的专业化程度和效率较低，而且无法对风险做出准确的识别和分析。需要既精通现代计算机网络通讯技术，又精通金融业务的复合型人才，当下信用社这种人才的缺乏导致科技应用率低、结算渠道不畅、金融科技新产品开发乏力。需要金融高级管理者、职业经理人。
四、结论
农村信用社是中国农村经济发展的基础力量，现在国家颁布了相关政策向“三农”问题倾斜，给农村信用社带来了前所未有的发展机遇和挑战，农村信用社必须改变其在各个金融行业中的劣势地位，在金融人才竞争中要重新审视自己的人力资源管理制度，合理利用已经拥有的资源，留住人才，提高效率，还要注重自己的人力资源的能力建设，发挥自己内部人才的能力作用，发展创新，迎接挑战。
农村信用社要在国内金融业中站稳步伐，稳健发展，不仅要高度重视人才，还要审时度势，发展创新，把人力资源能力建设战略放在发展的第一位，及时发现、大胆选拔、正确使用人才，这样才能扭转农村信用社现有的不利局面，使其得到新的发展。总之，做好农村信用社人力资源能力建设，对农村信用社的可持续性发展有着极为重大的意义。
浅探人力资源虚拟管理的动因、问题及价值
点击数：12 更新时间：2010/7/21 17:06:03 www.zxwh.com
虚拟管理是伴随着虚拟企业的产生而产生的，众多企业的成功经验也预示着它将成为现代管理的主流。所谓虚拟管理，是指企业将部分管理职能分离出来，交给外部专业公司来进行，企业在其组织机构设置中，把某些职能虚拟掉，以节省开支并提高管理效率。另一种说法是“为快速响应市场需求，充分利用计算机技术和互联网技术，打破传统的空间概念，组建管理扁平化、竞争与合作相互结合的动态联盟，并围绕各自的核心竞争力开展生产活动的模式”。从经济学角度来看，它是企业在现代管理中以知识为导向，以技术为纽带，通过压缩或削减公司规模，节约交易成本，尽快向高利润部门转移资源，从而达到资源最优配置，实现企业利润最大化的管理模式。
一、人力资源虚拟管理的动因分析
人力资源虚拟管理是组织虚拟管理中的一种，是将组织中与人力资源管理有关的业务虚拟化。换句话说，就
是把组织中与人力资源管理有关的如薪酬、福利、招聘、培训、绩效考评等业务外包给社会上的相关专业公司，本组织只付给专业公司相关费用即可。现代企业为什么要采取这种方式来进行人力资源管理呢？
（一）满足竞争需要，提升竞争能力
由于市场竞争日益加剧，市场需求瞬息万变，使产品与技术开发难度加大，管理的复杂程度提高，使企业感到完全靠自身的力量，靠自身的智力资源同多变的环境以及日渐难以对付的竞争对手相抗衡来获取竞争优势已非易事。在激烈的竞争下，企业不断寻求自身的竞争优势过程中，往往将企业非核心因素放在企业考虑之外，转而关注企业价值链上各环节和高附加值活动。人力资源管理同样也面临这种情况。传统企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是事务性的，另一种是战略性的。
所谓事务性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，中高层主管的甄选，员工的教育、培训、职业生涯规划，组织发展规划等等。随着互联网络的迅猛发展和普及，以及专业化公司的出现，把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务进行虚拟，也将成为企业提升人力资源竞争力的必然选择。
（二）降低经营成本，提高管理效率
企业发展面临的经济环境越来越复杂，为了在竞争中获胜，企业必须通过降低经营成本、创新产品和工艺、提高质量和效率、灵活应变市场等措施不断改善业绩。然而这些对策最终都是借助人力资源来实施的。从经济学角度来看，管理的目的就是要严格控制成本的支出。在传统观念中，企业的员工往往被看成是成本，人事管理的职能在于使之最小化，以便成为效率的潜在来源，很少有人会认为人力资源管理也创造价值。再加上，智力资源的巨额开发成本让许多企业更是望而却步。
20世纪90年代以后，很多企业已越来越明显地感到仅靠资本雄厚和技术先进来获取垄断性的超额利润确实不易，而压缩成本和提高劳动生产率已变得越来越重要。所以，虚拟化一方面使得劳动力成本降低，另一方面又能享受到服务公司专业化管理、规模经营所带来的种种好处，同时也能避免社会资源的浪费，因而注定成本更低、效率更高。因此，虚拟管理既可以获得更高效率、更低成本的专业化服务，又可将自身的全部智能和资源专注于核心业务，有利于从总体上降低公司的运作成本、提高营运效率。
（三）发展信息技术，推动虚拟管理
虚拟管理的实现是技术进步的必然结果，高度的信息化改变了企业的管理方式，给管理人员带来了前所未有的力量，让网络的职能化服务成为现实。一方面，金字塔式的垂直管理逐渐被水平管理所取代，传统的中层经理的监督和协调功能已经被计算机网络所取代，处于企业管理层的最顶部和最底部的人员可以通过计算机网络实现沟通和联络，企业的组织结构趋于扁平化。另一方面，由于网络技术的发展，信息处理能力不断增强，使人们之间、组织之间的沟通变得简单、有效。在传统企业模式中，信息取得后，通常要经过逐级汇总，最后传递给管理者，由管理者做出决策，再将决策结果自上而下传给员工。而在虚拟管理中，计算机能准确地搜集、加工大量信息，并即时地传递给决策者，甚至有时经计算机分析、处理后，不依靠管理者的决策，训练有素的员工就能够根据计算机的判断解决问题或自己做出决策，效率得以大大提高。因此，使用网络技术来管理人力资源，实际上是将人力资源部的监督管理转化为员工的自我管理，强调的是企业内部各个组成团体之间自由组合、自由拆分的水平管理。由此可见，虚拟管理只有建立在信息技术进步的基础上，才能实现项目的有效运作。网络技术不仅仅成为管理者的工具，更重要的是它改变了人们的观念。
（四）适时扬长避短，彰显企业实力
人力资源虚拟管理是企业扬长避短的需要。现在越来越多的企业家都认识到企业的生产是社会化的大生产，一个企业欲有所作为，必先有所不为，将自己做得不是最优秀、最便宜的东西交给其他企业去做。传统观念中代表着公司管理权威的人事部门，渐渐地已有外人在涉猎，他们通常是一些人事管理咨询公司。如现在许多人事杂志上常以至少一半的版面登载各类人事管理咨询、服务咨询的广告。这些公司有的擅长“薪酬福利”管理，有些长于“人员管理”等等。他们逐渐成为管理活动的主角和具体的操作者，他们的触角遍布各个角落。据研究，在美国近20年的发展中，有两类公司成长最快：一类是小型的专业顾问公司，为大企业提供专业服务；另一类是大型的服务公司，专门提供各种信息服务。这些公司是传统企业中某些职能的重组和再造。通过这些专营企业的经营，可以更好地控制和利用人力资源，使得企业对人的管理和对事的管理结合得更好。这样，不但提高了整个社会效率，也打破了传统企业间的障碍而使企业走向联合。这对于我国企业发展来说，意义更加深远。
二、人力资源虚拟管理的问题分析
虽然人力资源虚拟管理对提升企业的竞争力，提高企业的管理效率，适应信息技术发展的要求，帮助企业扬长避短等具有重要的意义，但作为并非本土产生和发展的管理理念，在实施的过程中会遇到一些问题。
（一）员工利益问题
人力资源虚拟管理导致多重职业身份，处理不好可能会造成劳资关系重叠,影响员工个人职务升迁及职业生涯规划。由于企业间工作性质的不同,可能为员工绩效评估造成难度。对某些企业而言,实施人力资源虚拟管理,势必会减少对人才的培训,影响人才能力的提高。对此,用人单位应该抱着一种对人才负责的态度,对外借人才进行必要的培训,这样不仅在人才外借期间可以为企业创造更大的价值,而且也为人才的再次外借奠定了基础。同时,人才所属单位要帮助外借的人才制定自己的职业生涯规划,用人单位要积极配合人才所属单位完成对人才的考核工作。
（二）企业安全问题
人力资源虚拟管理的出现，让员工工作模式发生变化。企业将借助外脑提升自己的实力。这样做一方面有利于降低成本、提高专业化；另一方面可能对企业的安全性造成威胁，如商业泄密、知识产权纠纷等问题。对此，企业要在人才进入企业前就签订商业保密协议。可与外借人才直接签订协议,也可通过协议使人才所属单位承担连带责任。这样企业如果真的出现商业泄密等问题也可以通过法律途径保护企业的利益。
（三）多头领导问题
“人才租赁”、“外脑”等虚拟形式使人才在企业间频繁流动，人力资源的所有权和使用权分开，容易产生多头领导的情况。所以，企业应该理顺人力资源虚拟管理关系，分开人才的所属权和使用权，明确用人单位和人才所属单位各自的权利，通畅用人单位和人才所属单位的信息沟通渠道，加强可控性，明确员工的责任权利。
（四）有效沟通问题
有效沟通是实现组织目标的关键因素。但是，人力资源虚拟管理模式下,成员地域分布广泛，其沟通主要依赖电话、传真、计算机等技术手段。这种沟通会因时区不同、面对面交流减少等而产生信息反馈不及时、意见观点不能充分表达等问题。鉴于人力资源虚拟管理的特征，要提高有效沟通必须为参与人员提供一个交流的空间。现在许多企业纷纷建立起自己的BBS和企业内私人邮箱，还有一些企业甚至利用语音视频技术让处于不同地域的员工能进行实时沟通，这些都有利于员工自由的交流思想，探讨各类问题，增进友谊。
三、人力资源虚拟管理的价值分析
面对当前日趋激烈的竞争，人力资源虚拟管理的实施无疑会增加我国企业的竞争力。美国著名管理学者彼得·德鲁克曾经预言：“在10年至l5年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去”。这其实是一个信号，它传递给人们这样的信息：做你擅长的工作，把其他的工作交给专业的人和公司去做，这样，你就可以获得更好的效益。
因此，在我国企业中大力推进人力资源虚拟管理对提高企业管理效率具有重要价值。
（一）提升企业核心竞争力
企业的改革和发展，使传统的人事部门从对企业员工管理的权威部门变成为企业发展服务和咨询的人力资源部门，要求原来那种对组织贡献不多又“循规蹈矩”的事务要让位于使组织更具有竞争力的人力资源开发和管理。因此，把事务性的非核心业务外包出去，把有限的资源投入到培养和输送人力资本的核心业务上，提高企业的核心竞争力。
（二）节约企业运营成本
任何一个企业都会关注投入的资金与效益的比例。现在改革开放和技术信息的发展，促使许多专业咨询尤其是人力资源信息咨询企业产生，使企业可能从外部特定领域的专家那里获得人力资源信息和高质量服务，与企业原来庞大繁杂的人事管理队伍相比，更能节约成本。
（三）降低企业运营风险
企业自身的业务活动是复杂而琐碎的，在市场竞争环境难以预测的情况下，经营者认识能力会相对滞后，所采取的手段或方法总有不可避免的局限性。由于这些原因，企业将面临来自法律、政策、公司治理、金融、技术等一系列的风险。而人力资源虚拟管理能使企业达到将经营风险部分地与专业性公司共担的目的。双方构成了一种利益共生体，无形中降低了企业运营中的风险。
（四）赋予人力资源管理更多柔性
企业在发展中难免面临外部和内部的重重阻力，例如外部环境变化、政策变化、企业内部机构臃肿、管理效益低下等等。将人力资源资源管理虚拟化，能使企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组其人力和技术资源，以获得竞争优势和利润。依靠借助外脑还能让企业办好仅靠自己办不成的事，比如组织变革等。促进企业内部管理的协调性，减少内部阻力。
总之，企业人力资源管理正经历着来自信息化、知识创新以及组织变革等各种力量的挑战与冲击，企业只有突破原来封闭落后的传统人事管理模式，进行人力资源管理模式的创新与变革，才能适应未来全球化竞争的要求。通过对人力资源管理部门业务或部分业务的虚拟管理，企业不但能集中优势资源关注自身的核心能力，提升竞争力，最终取得更多更好的收益。
企业会从谁开始降薪 HR需谨慎!
点击数：12 更新时间：2010/7/22 11:42:07 www.zxwh.com
谈到如何应对全球性的经济不景气，很多HR可能会不假思索地提出裁员和降薪两大举措，没错，这确实是在短期内就能在人工成本上得到及时反馈的措施，而且身边的很多企业包括一些外企也在实际这么操作，但却实在不是什么好措施。这里暂且不谈到底什么措施最好，单就降薪问题做一些分析。
说到降薪，可能很多HR的回答是“从一线操作人员减起”，或者是“从工作的可替代性比较高的人下手”。这种思路看似合理，其实有很大问题。
1、一线操作人员或基层员工在企业中的薪酬水平一般都是接近于市场平均水平的，即使个别优秀企业或者行业垄断企业提供的基层员工薪酬高于市场平均水平，也不会特别离谱（自然垄断的国有企业不在讨论之列，因为他们不存在裁员和降薪的问题），总之是属于比较低的水平。对这些人进行降薪，可能会直接影响到其日常生活之处，而且，现在各地的最低工资标准都在逐年提高，很多企业的一线操作人员/基层员工的收入水平好像比当地的最低工资水平高不了多少，没有继续下降的空间了（社保部分刚性增长，导致可支配收入降低）。
2、至于“工作可替代性比较高的人”，其实也不应该是绝对的。可替代性比较高，其实也就意味着人才市场上的供给比较大，如果降薪，可能还会有人愿意来干，但实际上却会或多或少地影响到企业的社会形象，在求职者形成较差的口碑。
3、也许有人会说“那就从高管们开始降薪吧”，这个确实是一种解决途径，但作为职业经理人的很多高管，显然是不愿意看到自己的薪酬水平下降的，因为他们自己也是打工的啊，当然不愿意与企业共患难。除非那些“思想境界比较高尚”的少数高管们，才会主动提出降低自己的薪酬。所以，这一点是看似美好却不容易操作。
4、那么，到底该由谁开始降薪呢？我可以说，要具体行业具体分析，具体企业具体分析！
比如传媒行业如果要降薪的话，我觉得就应该是从那些主要依托垄断资源工作的人开始，因为他们的良好业绩并非来自于自己的努力，而是因为有垄断资源平台，其实说白了也就是从那些经营广告的人员开始，特别是一个知名的媒体企业，它的资源平台会非常好，很多人会主动上门来谈合作，那么，这样的企业中的广告经营人员实际上就是没有付出太多努力就能得到比较高的业绩，这当然是一种投入、产出的不对称嘛，降薪不从他们开始还应该从谁开始呢？！
谈到如何应对全球性的经济不景气，很多HR可能会不假思索地提出裁员和降薪两大举措，没错，这确实是在短期内就能在人工成本上得到及时反馈的措施，而且身边的很多企业包括一些外企也在实际这么操作，但却实在不是什么好措施。这里暂且不谈到底什么措施最好，单就降薪问题做一些分析。
说到降薪，可能很多HR的回答是“从一线操作人员减起”，或者是“从工作的可替代性比较高的人下手”。这种思路看似合理，其实有很大问题。
1、一线操作人员或基层员工在企业中的薪酬水平一般都是接近于市场平均水平的，即使个别优秀企业或者行业垄断企业提供的基层员工薪酬高于市场平均水平，也不会特别离谱（自然垄断的国有企业不在讨论之列，因为他们不存在裁员和降薪的问题），总之是属于比较低的水平。对这些人进行降薪，可能会直接影响到其日常生活之处，而且，现在各地的最低工资标准都在逐年提高，很多企业的一线操作人员/基层员工的收入水平好像比当地的最低工资水平高不了多少，没有继续下降的空间了（社保部分刚性增长，导致可支配收入降低）。
2、至于“工作可替代性比较高的人”，其实也不应该是绝对的。可替代性比较高，其实也就意味着人才市场上的供给比较大，如果降薪，可能还会有人愿意来干，但实际上却会或多或少地影响到企业的社会形象，在求职者形成较差的口碑。
3、也许有人会说“那就从高管们开始降薪吧”，这个确实是一种解决途径，但作为职业经理人的很多高管，显然是不愿意看到自己的薪酬水平下降的，因为他们自己也是打工的啊，当然不愿意与企业共患难。除非那些“思想境界比较高尚”的少数高管们，才会主动提出降低自己的薪酬。所以，这一点是看似美好却不容易操作。
4、那么，到底该由谁开始降薪呢？我可以说，要具体行业具体分析，具体企业具体分析！
比如传媒行业如果要降薪的话，我觉得就应该是从那些主要依托垄断资源工作的人开始，因为他们的良好业绩并非来自于自己的努力，而是因为有垄断资源平台，其实说白了也就是从那些经营广告的人员开始，特别是一个知名的媒体企业，它的资源平台会非常好，很多人会主动上门来谈合作，那么，这样的企业中的广告经营人员实际上就是没有付出太多努力就能得到比较高的业绩，这当然是一种投入、产出的不对称嘛，降薪不从他们开始还应该从谁开始呢？！
企业老板与员工的薪酬无间道点击数：10 更新时间：2010/7/22 11:43:46 www.zxwh.com
“企业值不值得我付出额外努力？我的努力会有回报吗？”
“员工的能力究竟如何？给了他高工资，他就会努力工作吗？”
每一天，公司都在上演《无间道》，主角就是员工与老板。薪酬就像一根刺，刺在员工与老板的心头。找到了均衡点，两个人都舒服，反之，则疼痛此消彼长。
如何实现人力资本支出与企业发展的平衡，成了大多数企业主的困扰。华中科技大学管理学院教授龙立荣认为：企业在发展的过程中，薪酬体系应该有所侧重。
“一般而言，企业薪酬在市场上有自己的游戏规则，但是最核心的决定因素，依然是供求关系。”龙立荣分析，如果人才是稀缺人才，薪酬肯定是高的。但是如果供大于求，则薪酬肯定不高，近年来大学生薪酬一直在下降就说明这个问题。
龙表示，在薪酬的制定上，一般会遵循三个原则：自我公平、外部公平以及内部公平。而在具体薪酬的制定上，龙立荣表示，企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
A、初创期：高薪纳才
对于初创期的企业而言，薪酬具有很强的外部竞争性、淡化内部公平性。
因为新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于企业初创，对人才的竞争力从总体上来说还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
此外，企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位，这会淡化薪酬的内部公平性。
因此，在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。
B、快速成长期：适当提高福利
为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到重视内部公平性，强调薪酬的外部竞争性。
首先，由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。
此外，企业对优秀人才的需求量大大增加，为了获取优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。
因此在这一阶段，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。
C、成熟稳定期：加强内部公平
处在成熟稳定期的企业更加重视薪酬的内部公平性，不再特别强调外部竞争性。
由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。
所以，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大，靠员工个人的力量来发展难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。
申请加薪不成， 是隐忍还是跳槽
点击数：12 更新时间：2010/7/22 11:45:22 www.zxwh.com
案例：咨询者苏小姐口述
我本科毕业工作1年后才加入现在公司的，刚到销售部时繁杂的工作让我有些不知所措。同事中有一个年龄跟我差不多的女孩比我早进公司几个月，在工作中遇到问题经常向她请教。她也挺热情，一来二去，我和她很快就成了好朋友。
渐渐对工作熟悉起来，也做出了不少业绩。可我也开始感觉到，自己的所得相比付出来说，似乎少了一点。公司有个不成文的规定，就是同事之间不能互相打听和讨论薪水问题。由于没有防备之心，我私下里把自己的薪水告诉了那个女孩子，记得她当时说，我的薪水相比起来还算比较高的，但当我问她的薪水的时候，她却只是笑笑说，"与你差不多"，天真的我一点也没怀疑。当时她的业务能力比我好，心里想想也就平衡了些。
就这样一晃两年过去，期间我得到了一次加薪机会。也很开心的告诉了那个所谓的朋友，我们还一起去小小的庆祝了下。
然而，最近我才发现，有些事情完全不是我想的那样。
同事小李因为与主管不和辞职了，我挺同情他的，便安慰了他几句。没有想到，他却对我说：小苏，干脆你也辞职吧，你为公司付出了那么多，却一直这么一点点工资。那个业绩和你差不多的XX（就是我那个所谓的朋友）薪水一直是你的两倍还多。当时，我很惊讶，半信半疑，追问他消息是不是真的。他只是说：不信自己去问。冲动的我跑到XX面前质问，她有点尴尬，试图否认，可是，看她当时的表情，我知道小李说的是真的。原来我一直是被欺骗的。
我觉得很愤慨，当时就想闹到老板那里，这太不公平了，大不了就辞职。可总算还有些理智，冷静下来，我一直在思考，业绩我们不相上下，她是比我要能说会道些，可是，工资也不至于相差那么大。原因到底出在哪里？我今天来向阳生涯咨询，也就是想弄明白这点。其实内心来说，我并不很想跳槽，但继续呆下去，我想我是无法忍下这口气的，这样同工不同酬的待遇真让人抓狂，我该怎么办？
案例：咨询者苏小姐口述
我本科毕业工作1年后才加入现在公司的，刚到销售部时繁杂的工作让我有些不知所措。同事中有一个年龄跟我差不多的女孩比我早进公司几个月，在工作中遇到问题经常向她请教。她也挺热情，一来二去，我和她很快就成了好朋友。
渐渐对工作熟悉起来，也做出了不少业绩。可我也开始感觉到，自己的所得相比付出来说，似乎少了一点。公司有个不成文的规定，就是同事之间不能互相打听和讨论薪水问题。由于没有防备之心，我私下里把自己的薪水告诉了那个女孩子，记得她当时说，我的薪水相比起来还算比较高的，但当我问她的薪水的时候，她却只是笑笑说，"与你差不多"，天真的我一点也没怀疑。当时她的业务能力比我好，心里想想也就平衡了些。
就这样一晃两年过去，期间我得到了一次加薪机会。也很开心的告诉了那个所谓的朋友，我们还一起去小小的庆祝了下。
然而，最近我才发现，有些事情完全不是我想的那样。
同事小李因为与主管不和辞职了，我挺同情他的，便安慰了他几句。没有想到，他却对我说：小苏，干脆你也辞职吧，你为公司付出了那么多，却一直这么一点点工资。那个业绩和你差不多的XX（就是我那个所谓的朋友）薪水一直是你的两倍还多。当时，我很惊讶，半信半疑，追问他消息是不是真的。他只是说：不信自己去问。冲动的我跑到XX面前质问，她有点尴尬，试图否认，可是，看她当时的表情，我知道小李说的是真的。原来我一直是被欺骗的。
我觉得很愤慨，当时就想闹到老板那里，这太不公平了，大不了就辞职。可总算还有些理智，冷静下来，我一直在思考，业绩我们不相上下，她是比我要能说会道些，可是，工资也不至于相差那么大。原因到底出在哪里？我今天来向阳生涯咨询，也就是想弄明白这点。其实内心来说，我并不很想跳槽，但继续呆下去，我想我是无法忍下这口气的，这样同工不同酬的待遇真让人抓狂，我该怎么办？
谁该为劳动纠纷中的举证“买单”？
点击数：9 更新时间：2010/7/22 11:49:28 www.zxwh.com
6月12日，由中旭文化网举办的题为“劳动常见人事管理劳动争议纠纷举证技巧操作实务”的HR沙龙活动成功举行。本次沙龙由经验丰富的上海江三角律师事务所的阎付克律师主讲。
谁来举证合适？
如果个人与单位发生劳动纠纷诉讼，将由谁承担举证的责任？
此问一出立刻就有参会的HR回答：“由用人单位负举证责任。”
“但是，这并不是说用人单位的举证责任范围并非用人单位承担全部举证责任。”阎律师点头道。此言一出，每个HR的脑子里都出现了一个大大的问号。
阎律师举了一个例子来进行说明，案件是一家医药公司与员工就拖欠工资引起的争议，案件中的核心问题是关于未发工资的举证问题，双方均认为举证责任在对方。
某先生（本案的申诉人）于2007年3月被某医药销售公司（本案的被申诉人）聘请为其企业的总经理，双方签有《聘用合同》。《聘用合同》中约定：席先生月薪为税后50000元，其中60%当月发放，其余40%经考核后半年一发放。医药销售公司每月15日发放席先生上月工资。2007年8月份后席先生没有再来公司上班，且双方均没有相关的解除劳动合同的书面证明。
双方争议的焦点就是自2007年8月份之后席先生是否提供劳动，公司是否应该继续支付其工资。席先生认为，劳动争议属于举证责任倒置，应当由用人单位承担举证责任；公司认为，申诉人要求被诉人支付工资，工资属于劳动报酬，被诉人支付劳动报酬的前提是申诉人提供了有偿劳动，申诉人要求被诉人支付劳动报酬，根据举证责任的分配原则，其就有义务证明其已经向被诉人提供了有偿劳动。
仲裁委认定席先生要求工资，应当负有证明自己已经提供劳动的责任，因此最终裁决驳回申诉人的申诉请求。随后席先生又提起诉讼，庭审过程中，法官认定，原告主张2007年8月之后被告拖欠工资，前提是原告此期间提供了正常劳动，因此对于原告要求工资的请求应当由原告举证证明自己提供了正常的劳动。此案目前正在进一步审理过程中。
由此可见，除用人单位须承担举证责任之外，当事人本人也需承担举证责任。
阎律师介绍，在《劳动人事争议仲裁办案规则—举证原则》第十七条中明文规定“当事人对自己提出的主张有责任提供证据。与争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供；用人单位不提供的，应当承担不利后果。”
第十九条则更加明确的指出——承担举证责任的当事人应当在仲裁委员会指定的期限内提供有关证据。当事人在指定期限内不提供的，应当承担不利后果。
用人单位举证责任详解
那么，哪些证据应当由用人单位举证呢？阎律师在沙龙上面进行了详细的讲解：
1、根据最高人民法院《关于民事诉讼证据的若干规定》第六条和最高人民法院《关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释》第十三条规定，因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议案件，用人单位负举证责任。
2、劳动争议事项涉及工资、加班工资、经济补偿金的，用人单位应当提供书面考勤记录和工资发放记录。
3、劳动争议事项涉及用人单位规章制度的，用人单位应当提供规章制度通过程序和公示程序的相关证据。
4、其他与劳动争议事项有关的证据属于用人单位掌握管理的，用人单位应当提供。
在会上，阎律师还强调，用人单位在举证时应该明确哪些证据是有用的，哪些是无用的，而不应该“胡子头发一把抓”的提交证据，这样反而对自己不利。阎律师深入浅出的讲解让枯燥的法律条文变得生动而易懂，散会以后仍有不少HR意犹未尽，围住阎律师询问下一次沙龙的举办时间以及沙龙主题。
企业薪酬设计一定要与企业实际结合起来
点击数：9 更新时间：2010/7/22 11:53:52 www.zxwh.com
薪酬设计说起来简单，可对一个具体的企业，因为影响的因素众多，并且大家都非常敏感，有时候几十块钱的薪酬差别都可能引起整个企业的波动，所以实操起来往往要困难得多。
一、薪酬设计的原则
企业设计薪酬时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。
1.战略导向原则
战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度，它更是一种机制，合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素的成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。因此，企业设计薪酬时，必须从战略的角度进行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。
2.经济性原则
薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工（人力资源）费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬；从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所用非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展。
3.体现员工价值原则
现代的人力资源管理必须解决企业的三大基本矛盾，即人力资源管理与企业发展战略之间的矛盾，企业发展与员工发展之间的矛盾和员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇（价值创造与价值分配）之间短期和长期的平衡。
4.激励作用原则
在企业设计薪酬时，同样是10万元，不同的部门、不同的市场、不同的企业发展阶段支付给不同的员工，一种方式是发4万元的工资和6万元的奖金，另一种方式是发6万元的工资和4万元的奖金，激励效果完全是不一样的。激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬（人力资源投入）与激励效果（产出）之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。
5.相对公平（内部一致性）原则
内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”。内部一致性原则包含几个方面。一是横向公平，即企业所有员工之间的薪酬标准、尺度应该是一致的；二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到一个工资刚性问题，即一个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满；最后就是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。
6.外部竞争性原则
外部竞争性原则前文已经提到过，它强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略、关键性人才。
二、薪酬设计必须考虑的因素
企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。
1.战略与发展阶段因素
企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。
比如在创立期，企业的薪酬政策关注的易操作性和激励性，表现出非常个人化的随机性报酬，在薪酬评价上以主观为主，总裁拥有90%以上的决策权；处于高速成长期的企业，在制定薪酬政策时，必须考虑到薪酬的激励作用，这个时候设计的薪酬工资较高、奖金相对非常高，长期报酬也比较高，福利水平也会要求比较高。但如果企业处于平稳发展期或者衰退期时，制定薪酬策略又不一样了。因此，企业设计薪酬政策必须充分与企业发展的阶段相结合。
2.文化因素
文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。
功能型工作文化的企业强调严密的自上而下的行政管理体系、清晰的责任制度、专业化分工等，这种工作文化的企业在设计薪酬时一般以职务工资制为主。
流程型工作文化的特点是以客户满意度为导向来确定价值链；基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任；围绕流程和供应链来设计部门等。现在很多企业的工作文化都开始向流程型进行转变。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要以客户、市场导向为主，一般以职能工资制为主。
时效型工作文化集中资源，抓住机会，迅速把产品和服务推向市场，强调高增长和新市场进入；项目驱动；权利取决于对资源的控制；跨部门团队，包括高水平的专家等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要考虑时效和速度因素，同时考虑工作质量因素，一般以绩效工资制为主。
网络型工作文化没有严密的层级关系，承认个人的特殊贡献，强调战略合作伙伴；以合伙人方式分配权力，强调对公司总体目标的贡献；以“合同”方式形成工作网络。典型的公司有律师事务所、会计事务所、某些咨询公司等。这种工作文化的企业在设计薪酬时主要强调利益共享、风险共担。
3.市场竞争因素
前文强调指出了薪酬设计的市场竞争原则，这里主要时强调企业在设计薪酬时应该考虑哪些市场竞争因素。这些因素包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。在充分调查和考虑以上因素后，企业制定出薪酬设计的市场薪酬线。
三、薪酬设计必须与企业实际相结合
因为企业通常不是一个新生的企业，它有历史，有文化，有各种各样的不同，如果根据以上理论千篇一律照搬的话，势必受到各种各样的阻力，势必造成新的不平衡。
最近的一个客户就是这种情况。所以薪酬设计除了要考虑以上这些因素和设计原则之外，还要考虑客户的接受程度，所以基本上要考虑过渡方案和一定程度的妥协。但妥协的度应该是一个艺术，只可意会，不可言传。
所以，做咨询很深的一个体会就是，管理既是一门科学，也是一门艺术，它必然是科学与艺术的结合体，就看你如何把握。
大家不注意的26%的社保金
点击数：12 更新时间：2010/7/22 11:56:32 www.zxwh.com
假设一个人账面工资是6000元，那么收入的53%会发到自己手里，17%被强制储蓄，而30%被征税。最近大家的工资到手，人人都吃了一惊，怎么发到手里的钱比以前还少了呢？前段时间公司大张旗鼓的给每个人涨了工资，个人所得税得起征点也提高了，怎么钱越来越少了呢？要弄明白这里面的道道，得仔细研究我们的工资条。
事实上，国/家真正从个人收走的钱，个人所得税制是一个小头，真正的大头是各类以保障民生为名义的社保。而这些社保里面，个人缴纳的又是小部分，真正的大头在于单位缴纳的那部分。以下是上海市的规定的社保和住房公积金的缴纳比例：
四金缴费比例：个人缴纳部分公司缴纳部分
养老保险金＝基数×8%＋基数×22%(好像最近才改成这个比例了)
医疗保险金＝基数×2%＋基数×12%
失业保险金＝基数×1%＋基数×2%
住房公积金＝基数×7%＋基数×7%
这里面，个人缴纳的比率合计为18%，而单位缴纳的比例合计达到了43%。不要以为单位缴纳部分和你没有关系，其实这是一回事情，如果单位不需要交纳这些的话，这些钱至少会有很大一部分变成工资发放。这两者唯一的差别在于，把他叫做"单位缴纳"，一般个人不会有抵触情绪，国/家收起来更加容易。
如果你的工资为X，那么个人拿到手的就是X*(1-18%)=X*82%，而单位需要为你支出X*(1+43%)=X*143%，这里面，社保和住房公积金得到了X*61%。也就是说，单位为你付出143块钱，个人得到了82块钱，而社保要拿走61块钱，社保税的税率达到了61/143=43%。
或者说，社保不是都是自己的吗？嗬嗬，这个要仔细分析一下，这里面，养老保险金、医疗保险金的个人缴纳部分，住房公积金的全部都在个人账户里面，还可以算是自己的。而其他的部分，全部被充了公，进入统筹账户，到底最后你能够得到多少，只有天才知道。61块钱里面，个人账户的养老保险、医疗保险、住房公积金，合计是24块钱，而统筹账户里面则是38块钱。
那么，剩下的82块钱，就全部是你的了吗？当然不是，还要扣除个人所得税。个人所得税的计算方法就不仔细说了。
假设一个人账面工资是6000元，那么
单位实际付出........8580元，
社保个人账户........1440元，
社保统筹账户........2220元，
个人纳税收入........4920元
个人所得税..........348元
最终个人收入........4572元
如果我们把社保统筹账户的钱叫做社保税的话，那么社保税的税率为2220/8580=25.9%，而个人所得税的税率只有348/8580=4%。实际我们收入的税率为30%左右。
养老保险的统筹账户方面，大头是养公务员去了
养老和医疗统筹账户里面的钱，到底用到哪里去了，我也很想知道。但是我坚决不相信的是，这些钱都用到了缴纳这些钱的企业人员的医疗和养老上。我看到过帖子说，医疗保险中80%以上用于政府公务员，主要是高级别公务员的医疗，不知道这是真是假。
国家原来的养老保险制度，是国家全包。当国家全包的人员真正大批退休的时候，发现包不住了，这才推出了现在的养老保险制度。这等于是一句话，就把以前的欠账全免了。这倒也罢了，更大的疑问是，我们现在缴纳的养老保险，等我们退休的时候会真正有用吗？那个时候国家会不会又出什么政策？这里的关键在于养老保险经费使用的不透明。
夫妻俩人，都是高级职称退休，一人在企业1600元左右，一人政府1900，忽然国家说要给企业退休人员涨工资了，结果1600的涨了100多元，而1900的一下子涨了1100元。
企业缴纳的养老保险部分，从开始的8%，到现在的20%，没有说明任何原因，一句话社保入不敷出，悄无声息的涨了。这比起大张旗鼓的提高个人所得税800元导致的降税几十元相比，真可以说是明修栈道，暗渡陈仓。
以单位替你缴纳的社保基金进入统筹帐户这一名义，替代社保税，就会在很大程度上减少老百姓的不满。比如说，如前面所计算的，单位给你发6000元工资，然后又替你缴纳了2220元的统筹账户，你会觉得自己还赚了。假如单位给你发8220元工资，然后告诉你其中2220元缴纳社保税用于现在人员的退休工资，你就会认真对待这个数字了。大家有能力的，还是不要对社保有太多的指望，自己抓紧还能够赚钱的机会，多多为退休后考虑。
如果未来社保运作的很好，那么是意外的惊喜，没有也不会影响到自己退休后的生活。如果你不在一个地方工作了，挪户口，要退保。而退保的时候，只有个人账户里面的钱可以拿回来，而统筹账户里面的钱就只好当作贡献了。前段时间有媒体报道说，深圳市社保每年通过退保赚到的钱有8亿之多。
从这个意义上来说，个人账户可以理解为强制储蓄，而统筹账户则完全是交税了。我们再按照原文计算一个比例，
单位实际付出........8580元........100%
社保个人账户........1440元........17%
社保统筹账户........2220元........26%
个人纳税收入........4920元
个人所得税..........348元.........4%
最终个人收入........4572元........53%
这样算来，收入的53%会发到自己手里，17%被强制储蓄，而30%被征税。研究之后，我想如果我们不对社保基金的运作做更多的关注，努力让其透明起来，那么大家就不要指望退休后能够通过社保来安度晚年。最令人发指的罕见暴行是：逼其下岗后再骂其懒惰，淫其妻女后再骂其堕落，掠其财产后再骂其无能！
由“甲型H1N1”谈激发人性
点击数：10 更新时间：2010/7/22 11:58:51 www.zxwh.com
据报道，新型流感类似季节性流感，病毒较温和，病毒基因变种能力有限，加上特敏福对治疗和预防均有功效，故食物及卫生局副局长梁卓伟宣布，当局自21日起不再隔离没有病徵的“紧密接触者”，改为要求他们每日到卫生署4间胸肺科诊所“报到”，服食抗流感药特敏福及监测身体状况。这消息一经发布，立刻得到香港市民广的泛拥护和支持。
改变前的隔离是为了医学监督，改变后的方式也是为了医学监督，可为什么就给市民带来的心态却绝然不同呢？因为人与生俱来就是希望自己轻松、快乐。在尊重科学的同时，香港当局也尊重了人性，这种人性化的监督不仅让市民立刻从紧张恐惧的心态中变得放松和祥和，而且又极大地降低了整个社会的运营成本，间接地为人类创造了新的财富。
人性化管理是将人性学理论应用于管理，按照人性基本属性进行管理的管理一门哲学。因此，必须对人性有所了解。哲学家说，在生产关系中人是最积极、最活跃的因素。企业为了最大限度地开发员工的这种“最积极、最活跃”的潜质，纷纷采用了物资激励、享受激励、加薪激励、股权激励等各种五花八门的激励措施。诚然，这些激励措施都能起到激发员工的工作激情和工作智慧，但开发员工内心深处的那份激情和才智的深度怎能比得上人性化激励所激发起的深度呢？
众所周知，绩效考核的激励方式正在众多的企业中运用。根据我所调查的企业和很多HR介绍的情况来看，绝大多数的企业或中途而废，或激励失败，或收效甚微，对这种结果老板苦恼，HR们也很苦恼，常常把原因归属于老板和部门经理的不配合等。其实不然，我认为这结果是必然的！那些只是表面的主观原因，就是老板全力支持，就是部门经理十分配合，其激发员工内心深处的那份激情和才智的深度岂能深到哪里去？因为绝大多数企业绩效考核只是与收入挂钩，仅此一个激励方面，这就是问题的根源。
人是生产关系中最积极、最活跃的因素的同时也是最复杂的因素。这个复杂的因素就决定了人内心的需求在任何时候是个复杂的体系，而不是单一的。只是在环境不利时，人为了不会因为需求太多而失去了能获得一个需求的机会，所以才违心地暂时把其他需求掩藏起来，霎那间就将原有的激情和才智的表现程度大砍数刀，这就是人性行为！所以只有研究人性，并按人性的特质来激励才能更有效地激发员工的激情和聪明才智。
微软公司的员工都有自己独立的办公室，在办公室里可以按照自己的习惯和爱好进行布置，员工上班的着装，上下班的时间也是自己的决定，这是人性化的管理。这种环境让人感觉轻松、感觉“自由”、感觉到受尊重，人性心理上的自然属性在微软得到充分的释放。释放和压抑都能让人记忆深刻，但压抑会让人憎恨带来压抑的地方，而释放是舒服的、是美好的，释放会让人向往带来释放的地方。有了向往，有美好何谈员工没有激情？何谈员工不用心？释放的能量也是人智慧的开发的重要驱动力。比尔·盖茨就这么轻轻的一拍，就以最低的成本杠杆撬动了员工激情源和智慧源，人性化的管理的激励不仅大力地推动了微软的发展，使之成为世界计算机软件行业的霸主地位，而且也成就了微软员工的事业和财富。
再比如松下幸之助创立的“发气室”，把主管和他自己的像以橡胶人和蜡像的形式呈现在一个独自的房间，让对主管有气的员工去那里任意打骂，任意发泄内心的积怨。
通过这种人性化的管理，松下员工的心态得到了正确的引导，士气也得到了极大地提高。象这样的例子在世界知名企业中运用的很多，但大都是从情感方面的人性化在研究和激发。其实人性化管理在组织控制中也同样可取到良好的效果。
我曾经辅导的一个企业，辅导前运行两年了其销售收入还不足500万元，其原因就在销售部：不喜欢当官的当了官，喜欢当官的去当不了，喜欢松散管理的人却每天上下班都得到公司报到。喜欢换单销售的却得不到许可等等多种约束的原因使销售人员怨气冲天，消极怠工。这样的一个各坏“异胎”的团队能创造出高业绩吗？针对这一实情，我做出了按人性进行管理的大胆建议：销售部经理通过竞选决定，经理在保证内部管理到位的前提下可以继续开拓业务，可以自由选择与之合拍的人做搭档。整个销售部在以目标为中心的前提，进行自由组合、自由换单、自由地制订管理法则。没有被组合的人暂时独自打拼，等到达到一定得业绩后由他再物色与之合拍的人来成立小团队。通过这一改革，整个销售部马上活跃起来，激情一下子喷发了出来。原来扯皮的，设防的，互不传递信息的等种种消极因素自动得到根本的扭转。在这些精英的努力下，销售业绩竟能在原有提成方案没有改变的情况下在一年内就上升到1600万元，市场份额从众多的竞争对手中脱颖而出。尝到了人性化管理的美味后，公司自第二年起就陆续在其他部门推广实施。员工从原来的几十人上升到300人，销售额从不足500万元上升到11000万元仅仅用了四年的时间。
人性化管理不仅是最能激活潜伏在人内心深处的各种能力的一种激励方式，而且是一种成本低、效益高的激励方式。因为他满足的是人多方面的需求，是一种真真能做到把“人”当“人”看的激励方式。
再回看香港政府这次对新型流感隔离方式的改变。根据世卫大会取得的最新资讯，新型流感类似季节性流感，病毒较温和，病毒基因变种能力有限。明知这种病毒的特性，如果还对那些没有病征的亲密接触者进行数十天的隔离监督，除了给政府和老百姓带来更多的监督成本外，还会引起百姓更多的烦躁和恐慌，让乱社会秩序，由此产生的损失是不可估量的。
当然，企业在组织控制中实施人性化管理是不容易的，是需要勇气和毅力，并且至少要突破四个障碍：
1、突破“考”和“压”的理念
俗话说，“哪里有压迫，哪里就有反抗”。被考或被压的人，他们嘴上不说，其实内心充满怨气和不满的。在这种心态的驱动下他们的才智和激情岂能发挥得好、发挥得大呢？国民党失败的重要原因不就是失掉民心吗？民心是什么？民心就是满足了人性后的一种向往归属。“得民心者得天下”，共产党人把这个道理用到了极至。比如，“打倒土豪分田地”，“打过长江去，解放全中国”都是利用了人性的经典实例。“分田地”意味着什么？“解放全中国”又意味着什么？不就是等到抗战胜利了，人民自己能作自己的主，从此没有人再受到剥削和压迫，大家过着有房住（资产），有田种（再生财富），有饭吃，有衣穿（物质享受）和子女多多（精神享受）的快乐生活吗？这些就是人性的本质向往，满足了人性，人性就能创出奇迹。
2、突破信任障碍
作为美国新泽西州立大学Rutgers商学院组织管理系系主任的陈昭全教授，他近年一直在从事信任方面的研究。
他认为，低信任度，短期会影响工作效率，增加交流成本，长期则可能会影响企业的发展壮大，进而影响经济的发展。信任的程度决定行为双方的真诚度，信任是真心工作地基地平台。人性化的管理就是通过满足人性的需求和人性的特质来开发人的激情和聪明才智，这种才智是多方面的发挥和运用。如果这些被激起的才能给企业带来了丰厚的回报后，领导就开始担心害怕，就疑神疑鬼，那势必就会马上让人断掉这种能力的发挥，所以没有信任就无法建立人性化管理。
3、突破识人和用人的障碍
大凡企业招人，都在遵循以事定人的模式。按照这种模式把人招进来，然后放在某以部门的岗位上，等试用期一到就填写一张表决定去留，这是传统的识人模式。如果要在组织控制中推行人性化管理的模式就要采用先“以事定人”让人进来，然后“以人设事”来安排。自人才进来的第一天开始就要全方面的观察其个性特质和个性需求，然后根据其个性的特质和个性需求来设计他的工作环境和工作方式。
4、突破领导的职能
众多企业的管理实际上由领导发布从战略到战术，从目标到实施的每一个环节的方法和行动。这是一种自上而下的管理模式。而要推行人性化管理的激励模式就必须在目标确定的前提下，遵循以任务人为中心的360度的管理模式，领导的主要职能是决策方向，监督管理和考察和关注人力资源，以及帮助协调或解决任务人提出的困难。
由此可见，实施人性化管理具有十分重要的价值，企业要不断地研究人性，挖掘人性和利用人性特质来激活人内心的潜能。这是一种投入产出比很优的激烈模式。这种模式一旦利用得好，员工的激情和才智就会像火山爆发一样的往外喷，从而推动企业优质高速地发展。
是否知道自己被减薪
点击数：11 更新时间：2010/7/22 12:01:17 www.zxwh.com
调查减薪合法性
减薪和裁员往往一并而来，如果说裁员20人以上需要公示，那么整体减薪就相对比较容易操作。不过，你或许不知道，企业减薪也是需要提前公示的，目的在于告知员工重大制度调整并给予员工提出异议的机会。然而，大多数人常常因为缺失这方面的知识和意识而放弃了可以sayno的权利，听凭公司将自己的薪水“挖掉一个角”，等到发现了才只是幽怨地发泄几句作罢。当然，很多知晓这方面信息的在职员工，是出于担心丢掉饭碗的考虑而不得不选择沉默无奈忍受。看来，白领们在面对“减薪”问题上还真挺头疼。不如来看看，那些已经或者正在遭遇减薪的白领们，他们的经历和感受都是怎样的？
「偷天换日」工资悄悄少了600元
外资公关公司阿莱
前阵子我去提款时猛然发现当月工资少了几百元，回家想来想去，公司的人事和财务都没换过人，应该不会在这方面搞错。后来旁敲侧击跟几个同事聊天，才发现大家的工资都少了，只是因为幅度不大，都没有吱声。发觉这个问题的普遍性后，有胆大的同事直接跑去询问财务，财务部给出的理由是：缴“四金”的基数有调整，现在养老金缴得多，工资理所当然会减少。由于大家对这方面都不太懂，只听说是“国家规定”，就暂时被搪塞过去了。后来还是一次偶然和人事部同事一起吃午饭才听到确切的原因。原来，缴金基数改变是事实，不过那只有两三百元的出入，老板也是利用调整缴金基数不失时机地给大家都降低了一下薪资，悄悄取消了全勤奖和饭贴。难怪我后来核对前后的工资单才发现，实际收入少了600多元。大家都觉得老板这样趁机钻空子很“不上路”，抱着“员工们可能发现不了”的侥幸心理，暗地里实行减薪。
「一人拍板」我的工资被打“八折”
外企客服人员F小姐
我们的薪资是在进入公司之前就谈好的package，照理说不能随意变动。但是最近，老板专制的“减薪制度”就猛然宣告于某一次例会的尾声。那是部门所有员工都需要参加的月例会，也是员工出勤率最高的会议。老板似乎是刻意选择了这么一个场合来宣布减薪，却又故作不经意地在会议进程全部结束后再公布，有顺便带过的随意性，却也给人“当众通报”的不由分说感。本来所有人都是一年“12+2.5个月”的工资模式，一般每年的7月会多拿1.5，12月再多拿1.而老板的“减薪制度”是这么规定的：所有人取消0.5个月的工资，剩下14个月工资，普通员工按照0.8倍计算，中层以上管理人员按照0.9倍计算。就这样，我的工资在一次不平常的例会后就瞬间被打了“八折”。
「区别对待」外派员工一律减薪
台资银行员工Jacky
单位里的职员根据签约对象不同分为外派和本土两类员工。最近公司规定，所有外派员工一律减薪10%，丝毫没有商量余地，其他一部分诸如家属飞机票等福利也被无条件取消。外派员工的薪水比本土员工高一些，职位越高意味着收入越高，所以那10%其实是很可观的，越高层的人越心疼。就拿我们广州过来的员工而言，他们能做的只是忍气吞声，因为“没让你离职已经不错了”。有一些来自台湾的员工也只好默默接受，因为回家乡可能更恐怖，当地一些公司为了不付资遣费，让员工自己写离职申请，如果不写就给予在职表现差评，对今后求职非常不利。然而，当地的规矩是，主动离职是不可以领失业救济金的，因此还有人为了领那6个月的失业救济，恳求公司资遣他们。
「变相减薪」突如其来的“弹性工作制”
贸易公司行政部门小园
经济形势不好，公司业务每况愈下，老板觉得人力负担太重，想从我们部门开始削减成本。部门里5个人合同都没到期，根据新劳动合同法，企业单方面解除合同是要按一定比例赔钱的。但老板本来就想降低成本，怎么还会愿意额外赔钱？于是他想出一招所谓的“弹性工作制”，要我们部门5个人轮流上班，平均每人一周仅工作3天半至4天。工作时间缩短就直接导致收入减少，老板却还冠冕堂皇地号称“给员工减压”，甚至还觉得公司吃亏了，引用他的原话是：“别的公司都按照一个月22天算工钱，但我们公司按照一个月30天算，你们平摊到每天的工资就少，所以即使工作时间缩短，收入不会影响很多，公司照样要付你们很多钱”。
那些奇形怪状的减薪方式
老板要我自己交保险金
民营企业员工L先生
上个月我的工资单里近4000元的工资被扣除了1000多元缴纳企业和个人两部分的养老保险。以前都是我们个人负担8%.但是最近公司却借口业绩不好，通过重新制定工资设计方案，将企业应缴纳的部分转移到我们职员头上。很明显，不为职工交保险是违法的，老板通过这种方法保证了公司的投入成本不会因参保而增加，但职工的利益却遭到严重损害。在我们这种小私有企业里，老板的话就是圣旨。如果我去交涉，他肯定会冷冷抛下一句：“想做，做！不想做，走人。想要这工作的人多的是！”如今，谁都知道找工作很难，我又不敢轻易辞职，但是看着卡里剩下的寥寥无几的工资，我实在不知道该怎么办。
基本工资由效益来定
合资企业文员茱茱
“五一”长假过后收到人事部门的通知，从这个月开始薪资发放有新政策：工资里的岗位工资只发一半，剩下一半“绩效”到了半年的时候看表现再定发不发。但是，岗位工资只发70%，剩下的30%要视各个部门的业绩由部门自己发放。换句话说，如果我们的部门挣不到钱，从下个月开始，我就只能拿现在工资的70%.恰恰我们部门业务在公司很没优势，即使大家都在努力，业绩还是不佳。因此，现在公司出来的这个政策，对我们部门的员工来说就是种变相减薪，特别是让我这种原来就入不敷出的小员工更加感到苦不堪言。
产假里丢掉绩效奖金
国有银行职员Michelle
我刚生完孩子，还在家里休产假。前几天我刚接到通知，下周末要我回单位参加技术等级考试。实际上这个技能考试对我们银行职员来说至关重要，直接关系到工资等级。而我刚生完孩子身体还很虚弱，而且卧床一个月业务都已经生疏了，单位却在这个时候要求考核，去考的话成绩肯定不会好，说不定还会降工资。后来我抱着试试看的心理跟主管把这事儿说明了，但我很失望的是，主管说他也很为难，因为这是总行统一的规定，如果错过了这次考试，至少3个月的绩效奖金就没有了。这样看来，好像考与不考，都极有可能让我面临降薪的可能。
那些用假期来抵的变相减薪
莫名其妙的做一休一
销售专员小雨
我们所谓的“做一休一”不是寻常意义上的做一天休一天，而是让人瞠目结舌的做一月休一月。没有工作的一个月很苦，因为既然不工作，公司当然只给保底工资。虽说平时身边有积蓄，但是拿着最低保障工资总叫人心里“发毛”。有能力跳槽的人纷纷选择了“弃暗投明”，有闲心游学的人也潇洒地领了补偿金后拍拍屁股走人，只剩下众多跟我一样高不成低不就进退两难的苦难人。
无所事事在家赋闲的一个月度日如年，在办公室除了等吃饭就是等下班的一个月同样难熬。因为工作量锐减，即使是上班的那个月，薪资待遇也至少比原来削减了三分之一。销售部门受冲击最大，本来忙忙碌碌动辄就要加班的我们成了公司上下赋闲的一群人。有活儿的时候我们都在期盼悠闲的日子，但现在真的悠闲了，不得不叫人忧心忡忡。
在职的下岗，退休的上岗
私企经理蒋先生
我们单位很多车间逐渐因为订单锐减而暂停工作，整个财政入不敷出。单位高层因此做出一个颇具争议的决定：让现有在职职员轮流强制休假，留下那些退休返聘的。一来考虑到还有零星的订单需要人打理；二来返聘员工的工资比在职的少，可节省成本。开始这个做法只施行到基层，然后渐渐波及低层领导。所有人都对这种做法愤慨不已，但没有人能够改变这种畸形的岗位状态。工会方面自从这种规则实行伊始，就接到过无数职员的投诉，但是官大一级压死人，高层领导不松口，工会除了给予每个月的定额补助外也无能为力。
变相休假做兼职
中美合资企业Arson
我们公司从事的是较易受冲击的项目，结果不言而喻，变相休假如期而至。公司采取的做法是做半个月休半个月，薪水砍掉60%.我每个月前半时间照常上班，后半时间就只能休无薪假。公司的意图很明确：减少成本，让员工们自动请辞。自动请辞没有任何经济补偿，除非走投无路，否则我死也不会这么干。
人不能给一点点小事憋死，需要懂得变通。薪水虽然锐减，但不是有半个月休假吗？做兼职去！兼职的薪水也没原来那么丰厚，但好歹凑活能够贴补家用。虽然不免奔波劳累，但也说不定能从中找到我事业的另一个春天。我在前半个月上班的时候上网搜索资料，敲定兼职行程，后半个月就按照行程表来回穿梭。尽管到处奔波挺累人的，但从中也获得充实感。正是这份充实感，让我有信心捱过不知尽头的变相减薪的日子。
专家支招：减薪问题的核心词——协商
上海联业律师事务所朱大网律师
减薪和裁员都是改善企业生产经营状况的一种手段，目的是在市场经济中保护自身的竞争力和生存力，用以暂时渡过难关。如果是经济性裁员，在目前的新劳动合同法中有明文规定，比如提前30日向工会或者全体职工说明情况等等，可以按照劳动合同法的规定操作。减薪即降低薪酬，属于变更劳动合同，原则上要企业和员工双方协商一致才能实行，如果经过协商后能够达成一致的，只要对劳动报酬的条款重新约定就行，当然也可以重新签订。
今年上海市人力资源和社会保障局发布的几个文件，只要提到这个问题，一般都是通过集体协商。新劳动合同法也规定了集体协商制度，所以现在提倡集体协商，算是经济不佳情况下的共克时艰。企业减薪应当通过协商办法解决，如果不能协商解决的??减薪都属于违法减薪，如果员工在现实中碰到这种情况，都可以通过法律途径维护自己的合法权益。
揭秘微软薪酬体系
点击数：12 更新时间：2010/7/22 12:03:04 www.zxwh.com
唐骏近日做客某电视访谈节目时首度披露自己出任微软中国总裁时的工资为32万美元一年，并进一步详细谈及了自己在微软时期的薪酬构成情况。
唐骏1994年在美国加入微软公司，2002-2004年期间出任微软中国总裁。以十亿身价出任新华都总裁兼CEO的唐骏曾表示，自己从微软离开时已经身价过亿。
“可能五年了，它的工资体系已经发生了变化，所以我这个已经不算是什么秘密”，唐骏表示32万美元的工资只是自己薪酬组成的一部分，仅是靠工资的收入是不能做到过亿身价的。
唐骏表示自己作为微软中国的总裁主管销售，业绩做得好可以获得提成。提成的基本比例是10%，但“封顶是40%的奖金，不能超过这个”。
此外，微软每年还发给唐骏差不多五万股左右的股票。不过这些股票四年后才可以兑现完毕，“每年兑现四分之一，这样它就把你套住了”。唐骏说，微软的用意在“永远是滚动的让你留在微软”。
除了上面提到的工资和奖金，唐骏在微软还拿过比较大的特别奖励。
“因为我拿到了盖茨的总裁杰出奖，他（盖茨）就给了我一张支票”，唐骏说这张支票是价值500万美元的微软股票，而且“当时就可以兑现，属于一次性的奖金”。
实际上，唐骏加入微软后一直狂热的购买微软的股票。“当时我刚进微软，五万五千美金的年收入，我拿到的工资基本上全是把它去买微软的股票”，唐骏表示自己此后一直买进微软，目前持仍有一些延续下来股票。
唐骏回忆自己最初买微软股票时股价仅1块多美元，“最高涨到过120块”。
不过对于目前的股票投资方向，唐骏表示自己建议大家买新华都和紫金矿业，但不建议购进微软和盛大的股票。
绩效考核与任职资格的区别
点击数：11 更新时间：2010/7/22 12:05:24 www.zxwh.com
绩效考核与任职资格都关乎对人的考核评价，不同的是，绩效考核关注把事情做好，任职资格关注一开始就做正确的事；绩效考核强调结果导向，任职资格先培养做事的能力，重点在过程，最后还是回归到结果；绩效考核重点在当期业绩，任职资格关注一个长期的表现
任职资格评价与绩效考核，表面看来，似乎都是对人的考核评价，其实有着非常大的区别，主要体现在以下几个方面。
1、考量的假设不同
在西方企业，由于存在一支庞大的职业化队伍，因此，其假设是，我把人选好了，你进公司，是骡子是马，拉出来遛遛，行你就留下，不行就走人，因此在西方进行绩效考核，以成败论英雄是行得通的。国内的情况则是，人才的职业化程度远远不够，很多企业招聘人才，选来选去，发现其实都差不多，如果按拉出来遛遛的思路进行员工取舍，像华为、联想、万科这样高速发展的公司，可能一年下来也找不到几十号人，不可能会有今天的发展。因此，必须找到一种既能评价人，又能培养人的综合方式，以华为为代表的任职资格管理体系完好的回答了这个问题。
汉文帝有言：“且夫牧民而导之善者，吏也。其既不能导，又以不正之法罪之，是反害於民为暴者也。何以禁之？”，就是说，善导百姓是官员的职责，官员没去做这件事，却动辄说百姓有问题，用一大堆条条框框来定罪百姓，这怎么可以呢？汉文帝所说的那些官员的简单粗暴做法，跟今天很多企业岂不是很像？不告诉员工如何做，没有好的人才培养机制，却要求员工有卓越业绩，动辄以扣奖金为威胁，岂不缪哉。
2、做正确的事情与把事情做好
任职资格由于是对岗位进行分层管理，并建立相应的标准，实际上就是明确的每个人首先要去做正确的事情。举个例子，同样是软件工程师，明确了任职资格标准后，不同级别的软件工程师的评价将与其一一对应，助理软件工程师，只需要把分到手头的任务做好就可以了，通常对子模块的及时准确完成负责；中级、高级的软件工程师，则是对模块、系统负责，解决所负责项目中的一般问题，确保项目成功，而更高级别如软件专家，则需要对公司的重大项目负责，在专业领域方面，对技术平台、产品平台负有一定责任，对产品的市场成功负责等等。这样，在评价的时候，就可以做到有的放矢。
而绩效考核，通常是对当期任务进行考评，在没有建立任职资格分级标准的情况下，可能存在责任分配不清，进而导致考评指标不清晰、交叉等，例如，很容易出现的一个指标就是，所有的软件工程师都对项目的成功负一定责任，那么，不同级别的工程师，负多大责任，负到何种程度，就说不清了。这就是典型的要求把事情做好，却忘了首先是要做正确的事。要解决这个问题，就需要对公司各职位类的纵向职责，即角色进行界定。
实际上，上述区别也就解释了很多公司基于业绩的晋升管理的失败。因为业绩好，不代表员工具备更高层次的能力，一个软件工程师写程序写得很漂亮，在同级中是最优秀的，只能代表他在模块工作中很胜任，不代表他能管好一个项目，因为管理项目需要系统的专业能力，需要对人的团队领导能力，如果仅仅因为对模块工作的考核连续几次获得A就晋升，可能就是把优秀的人才放到了错误的位置了。任职资格评价则可以解决这个矛盾。
3、关注全程与关注结果
任职资格从投入、过程、产出三个角度对人进行评价，即从员工的知识、技能、素质（投入）、行为（过程）、贡献（产出）三方面对员工进行综合评价；这是一种关注全过程的评价思维。
绩效考核通常注重结果，很多公司在考核原则甚至公司价值观方面，明言“结果导向”即可说明。
这就引发出了一个长期和短期的问题。
4、长期与短期
任职资格由于从投入、过程、产出三个角度对人进行评价，在具备全面性的同时，也具有长期性，通常需要一年、两年甚至更长时间进行一次评价，这就使得评价尽可能的会客观一些，因为一个人有没有能力，有没有业绩，有没有短期行为损公肥私，在长期中都是可以看到的，这也鼓励员工多从公司角度看问题，做事情考虑长远而不是眼前。
由于绩效考核非常关注结果，考核周期通常为1个月、3个月、6个月等，在较短的时间内要对员工作出评价，员工难免为了得到好的评价而多用手段，更何况结果往往和奖金、晋升直接挂钩，员工更免不了今朝有酒今朝醉，明天的事，就算你有考核指标限定，也顾不上许多了，在实行强制排序和末位淘汰的公司尤为如此，保命要紧，只要能把考核成绩弄上去，在看不见的地方，多消耗点公司资源、搞搞暗箱操作，总比灰溜溜的让公司干掉好。这种情况下，通常也会破坏公司的人际关系，考核成了上级得罪下级的事情，界定考评目标成了上下级的博弈、扯皮游戏等等。
对此，华为等优秀企业的做法是，虽然也执行严格的绩效考核，但是，考核结果尽量不要直接和个人奖罚即刻联系起来，对一个人的最终评价，主要是通过任职资格评价来完成的。
同样，日本企业从来不考核，但是在组织气氛、生产效率等方面远优于国内、乃至美国企业，美国企业在上世纪80年代开始兴起反思、学习日本的风潮，亦足以明鉴。
因此，如何把考核变成真正能衡量业绩、帮助员工发展能力，考核如何与任职资格结合，是需要思考的。
企业适岗激励 给薪酬上“宽带”
点击数：14 更新时间：2010/7/22 13:44:09 www.zxwh.com
随着中国网通、西门子等几家著名的公司对于宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬管理模式，得到了日益广泛的讨论和关注。
提起薪酬,人们很自然地联想起所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯.即职位越高则获得的工资\福利及奖金就越多。如果一个人一直处在一个级别不高的岗位上，那么他就不可能得到太高的工资收入，而无论他干得多出色。在我国一些企业中所推崇的所谓“一岗一薪”，其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇，而不考虑不同的员工在同样的岗位上所达到的实际绩效的差异。
传统薪酬逼迫员工“向上爬”
在传统薪酬体系下，员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”，而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他。同时，企业也一厢情愿地认为，在低一级职位上干得好的员工，在高一级职位上必然也会干得很出色，于是，晋升就成了许多企业对优秀员工的一种最主要激励方式。
然而，许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下，最终得到晋升，但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的“彼得高地”。
结果，本来一个非常优秀的低级员工，却不得不在一个自己所不能胜任的、级别却较高的职位上忍受煎熬，直耗到退休。这种状况导致的结果有两个：一是员工不胜任工作，找不到工作的乐趣，无法实现自身的价值，在有绩效压力的情况下往往会表现失常，或者是心情郁闷，甚至有些人会由于被晋升而离开企业；二是员工被不恰当地晋升到一个所不能胜任的职位上，对企业来说，一方面多了一个蹩脚的新的管理者，另一方面却失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。于是出现了企业和个人均成为这种不恰当晋升的受害者。
多条跑道激励法
正因为如此，许多企业开始导入了这个最IN的薪酬设计——宽带薪酬。
所谓“宽带薪酬设计”，就是企业将原来相对比较多的薪酬级别，合并压缩为几个级别，同时拉大每一个薪酬级别内部薪酬浮动的范围。简单地说就是，薪酬级别少了，级别内部的差异大了。与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，做同一个职位，但在同一个级别内部，因为个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯的因为岗位的改变，岗位级别的提升而导致收入的提高。
从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。与传统的薪酬体系强调岗位，以岗位不同确定工资相比，宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献，强调个人差异，激励个人努力的文化特征。
比如，IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到100%甚至更高。一种典型的宽带薪酬体系可能只有不超过四个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%~300%（如同薪酬等级上的薪酬浮动范围可能从1000元到2000元，甚至3000元），而在传统薪酬结构中，浮动范围通常只有40%~50%。
再比如国内的联想，因为他们始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作——让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值。
在这种薪酬体系中，员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走，相反，他们在职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动是横向的。但是随着他们获得新的技能，承担新的责任，或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效，他们就能够获得更高的薪酬，即使是被安排到低层次工作上，他们依然有机会因为自己出色的工作而获得较高的薪酬。
因此可以说，宽带薪酬是一种真正的鼓励员工爱岗敬业的薪酬体系，它不鼓励员工好高骛远地拼命地挤向垂直晋升的独木桥。宽带薪酬的理念是，一位出色的医生可能比刚上任的院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于车间主任；一位顶级销售员可能比销售部长对企业的作用更重要等等。
因此，它不认为员工只有在企业内的行政级别越高，其薪酬水平才能越高：因为没有任何行政头衔的优秀医生的薪酬可以超过院长；一位高级技术工人的薪酬可以超过车间主任；一位优秀销售员的薪酬可以超过销售部长，如此等等。
让企业与员工双赢的设计
对于宽带薪酬的理解，除了这一制度概念本身以外，还要考虑企业所面临的市场竞争环境的变化以及企业自身的发展和战略、管理制度的变化。这些也正是导致宽带薪酬兴起的重要的和相对直接的原因。
首先，随着市场竞争的日益激烈，企业所面临的外部环境日益复杂，企业的战略不断地需要调整，要求企业以及企业的许多员工有更强的应变能力，因此对于企业的员工，尤其是核心员工来说，工作内容不再是恒定的，面临着经常的或者比较大的变化，这就使得传统的、
单纯以岗位职责定薪的薪酬制度不能够完全反映员工所承担的责任。薪酬的级别越多，对于岗位的区分越细，对于岗位职责的描述和限定越清楚，越是难以适应工作内容复杂化和不断变化的情况。
如果企业面临这样的情况，导入宽带薪酬，在同一级别内拉大员工之间的差异，弥补岗位描述和评估相对固定的缺陷，能够更好的适应变化的和复杂的竞争环境，通过薪酬水平对员工的工作内容能进行更好、更公平的评估。
其次，由于等级森严的行政职位级别往往会导致企业比较僵化的和低效的管理，许多企业倾向于采用更扁平化的组织结构，尤其是那些强调公平、协作、沟通的文化的公司。
在这种情况下，行政职位级别的减少，带来了员工晋升机会的减少，而在传统的薪酬设计体系下，只有职位级别的提升才会带来薪酬水平的提高。这样就会打击许多员工的积极性，而宽带薪酬则正好解决了这个问题。员工在同一级别内部差距的拉大，使得员工虽然级别没有提升，但薪酬水平也有足够的提升空间，确保了对员工的有效激励。
另外，对于许多企业，尤其是生产销售型的企业来讲，一些职位对于企业的生存是非常重要的，例如销售人员。他们的业绩直接影响了企业的整体业绩。而销售人员虽然工作内容相差不大，职位级别基本相同，但不同的销售人员之间的业绩水平很可能会有非常大的差异。如何从薪酬水平方面去承认这种差异，对业绩突出的销售人员进行有效的激励，宽带薪酬是一个很好的方式。
总体来讲，市场竞争环境的变化，公司战略的变化，员工工作内容的复杂化，扁平化组织结构的出现，以及相同职位员工业绩的显著差异等，都是宽带薪酬之所以受到关注的重要原因。
同时，需要注意的是，宽带薪酬的应用与企业的发展阶段有比较密切的关系。
例如，在企业发展的初期，企业规模比较小，员工人数比较少，企业的职位体系还没有明确的形成，员工的工作内容没有明确的限定，在这种情况下，薪酬水平很难依据岗位来界定，而通常的做法则是，依据员工直接的差异，在有限的级别的内部对员工的努力体现差异化。这也就是宽带薪酬的应用。
而当企业发展到比较成熟的阶段时，企业各方面的管理制度已经形成，员工的数量比较多，组织结构比较清晰，职位体系也已经形成，员工之间的分工根据岗位的不同，也越发的详细化。在这种情况下，员工的工作内容基本上比较稳定，此时，如果硬要打破以岗定薪的薪酬制度，减少薪酬级别，而不顾已有的组织结构和组织文化，则会导致原有的相对平稳的内部管理受到重大的冲击和破坏，一些员工的不满情绪增加，从而导致企业整体效率和业绩水平的降低。
与传统的薪酬设计方法相比，宽带薪酬注重考虑到员工个人的差异，是对个人能力的充分尊重。需要提示的是，强调员工个人能力的宽带薪酬设计方法与强调岗位、以岗定薪的传统的薪酬设计方法并不是相互矛盾的。两种方法从不同的方面反映和强调了薪酬设计中的公平性，从这一点来讲，两种方法是互补的。
企业高管薪酬缘何震动G20？
点击数：14 更新时间：2010/7/22 13:45:41 www.zxwh.com
在金融海啸的洗劫之下，股价暴跌，市值剧减，企业高管的薪酬和各种奖励引发争议。不仅是新科总统奥巴马义愤填膺，就连世界最高级别的“G20”金融峰会也将此列入重点关注的议题之一。
官多，钱少！
企业高管的收入包括薪酬、奖金、股权和期权等。“天价”职业经理人的合同通常是“一揽子”定价，董事会批准。可想而知，若没有合理的经济依据，“天价合同”不会出现，因为能够开出“天价”的老板和董事会成员多半都不是傻瓜。
高管薪酬和激励的合理性有两种理论解读：其一是生产要素论，即把管理定义为生产要素，于是把管理层的收入界定为特殊生产要素的回报。其二是剩余索取论，即把企业的管理层定义为人力资本的投资，和资本投入并列，所以应和资本投入分享剩余索取权。
把管理视为生产要素听着合理，深究一步却是悖论。因为，如果是生产要素，就应该有投入/产出函数。而投入/产出函数通常呈正比，也就不可能有“天价”管理的破产公司了。换一个角度分析，如果投入/产出函数是正比，投入越多自然是产出越多。可企业的高管越多，企业的利润就应该越高？显然不是。用企业的高管/员工比例来衡量企业管理的效率，在可比的同一个行业，管理层人数占比1%的企业，其经营效率一定低于管理层人数占比0.1%的企业。俗话说，官儿多了，钱就少。
对剩余价值的索取权本来是专属于资本家的，当资本家同时兼任经营者的时候，所有权和经营权统一，也就没有现在的“天价高管”。现代企业制度产生的基础之一是两权分离，管理的职业化是“天价”薪酬的前提，所以把高管薪酬和激励定义为经济剩余的索取权，显然比生产要素的定价更有合理性。但若再深究一步也是悖论，因为剩余索取权理论解读了企业的利润分配机制，却无法支持管理层在企业破产后还能拿奖金的合理性。
激励=风险？
在我看来，解读高管薪酬问题，除上述两个理论还应该增加一个虚拟经济的理论解读，即经营性溢价的分配机制。现代企业制度产生于资本市场，管理的职业化主要是在传统企业管理的基础上增加了企业经营的投融资行为。在实体经济的任何产品线中，企业经营达到一定规模都有可能在其产供销链条上进行资本运作，并通过上市来实现管理层所创造的经营价值。
稀缺资源+预期收益=股票交易，这个公式给出了商品化企业的经营价值。由此推论，高管薪酬和激励应解读为经营价值的实现方式。假设一个企业的账面资产为10亿，今天停业清算，还能卖出10亿吗？不能，按惯例是2亿起谈。这时我们来看，企业少了什么？第一是少了预期收益，第二是少了管理团队，由此可反证企业的经营价值，因为企业的资产价值会由于停止经营而大幅度贬值。换一个假设，这家账面资产10亿的企业决定上市，新股价按10亿总值定价可以吗？显然不会。新股上市要谈估值，至少谈到20～30亿的市值。那多出来的10～20亿是什么呢？是经营价值的实现，是企业的经营性溢价。管理层当然会理直气壮地要求以股权或期权激励的方式分享企业的经营性溢价。
但是，企业资本运作却常会产生对股东投资人的信息和风险不对称，并因此导致企业铤而走险，这就是G20会议关注的问题：高管激励导致过度风险（excessiverisk）。特别是在金融企业中，创新通常意味着提高金融杠杆率。企业经营会由于管理层的利益驱动而介入过度风险，这在金融业上市公司中尤为明显。
奖金真是让你又爱又恨
点击数：9 更新时间：2010/7/22 13:48:15 www.zxwh.com
对于许多民营企业而言，奖金真是个让人又爱又恨的东西。
在国有企业“一统天下”的年代，奖金并不是对特殊贡献或额外工作的报酬，而变异成为员工的一种经常性福利，根本无法起到激励的作用。民营企业优于国有企业的一个重要方面在于运用奖励机制形成企业高效的运营体系，对有利于企业发展的行为与成果进行及时的奖励，员工贡献大则奖励多，这无形中激发了员工极大的工作热情。但是，当企业在进行奖金分配时却经常遇到这样的困惑：
·每年企业的奖金总额都以较大幅度增加，为何多数员工仍感到不满意？
·员工薪酬是高弹性工资制合适，还是高稳定性工资制更佳，抑或是折衷性的？
·如何才能使奖金的分配公正、公平、合理？
·绩效考核对于奖金分配真的能起到作用吗？
·奖金的分配与员工的工作积极性，及个人的成就感有着怎样的联系呢？
在民营企业手中，奖金就如一把双刃剑，运用得好可以削铁如泥，极大地激励员工的工作热情，提高企业的运行效率；运用不当则可能成为内部各部门相互扯皮、利益内斗的催生剂，造成企业内耗，效率下降，竞争力受到破坏。
许多民营企业在近几年的高速发展之后，除了带来了规模的扩张之外，企业确实也“多收了三五斗”。钱赚多了，大家自然想能够共享企业发展所带来的成果。同时，企业也希望能通过合理的奖金分配对新老员工进行有效的激励，达到留住关键和优秀的人才的目的。但是，本该是皆大欢喜的事情，奖金分配却时常演变成一场你争我夺、激烈争吵的局面，正所谓“资财满屋，大家相争，不如干饼一块，大家相安”啊，奖金分配已经连续几年成为企业领导者的心头之痛了，大家甚至都特别怀念创业初期“大家相安”美好日子！
奖金，真是爱你在心口难开。
在鹰腾管理上市系列丛书之《绩效·剑》这本书中，Yintl(鹰腾咨询)强调了奖金分配作为绩效考核结果的重要内容，是关乎绩效管理体系是否有效地推行的关键因素。然而，如何才能有效地进行奖金分配并起到其激励作用呢？差异性奖金分配制度是一种比较可靠的参考方案，它至少给企业带来三大好处：
·公司向每一位员工传递一个信息是——“做高效的员工，你会得到回报”。
·实施差异性奖金制度实施得好的话，能够使员工不断地改进自己的工作；
·能够获取/保留优秀的员工。
不过，差异性奖金的分配必须依赖于绩效考核，高质量的绩效考核体系是成功实施差异性奖金分配的基础。分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计地如何，如果设计不好，负面影响可能很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和工作绩效无关，而是和你是否与上司有好的人际关系有关。所以，必须要有一套客观的评价体系。否则，就要冒着“发了奖金反而产生负面的影响”的风险。
例如，在一家以贸易业务为主的公司，老板为了奖励本年度对公司销售有突出贡献的员工，在公司内部竖立典型，决定设立“年度销售突出贡献奖”，获得此奖的员工将被授予丰厚的奖金。这本来是非常激奋人心的好事，但问题在于公司管理部门未能在设立此奖项的同时，制定一整套完善的评定与考核体系，导致最终该奖项的评定最终由老板拍脑袋来决定，从而引起了内部各部门的强烈不满。
公正、公平、合理的绩效管理，是建立透明的奖金分配制度的前提，也使企业领导人再也不用对奖金的分配方案遮遮掩掩了。
企业绩效考核贵在取信于员工
点击数：15 更新时间：2010/7/22 13:49:40 www.zxwh.com
绩效管理涉及薪酬、岗位、奖金、任用、团队这些核心管理问题，没有任何管理体系让员工感受如此之深切，对企业影响如此之深刻。因此，对绩效管理的多角度的拷问不仅是必要的，而且是必须的！
当你问一些企业的老板员工薪酬待遇有没有竞争力时，他总会不假思索地回答：“中等偏上，马上准备再调整工资”（没有一个老板会认为处在中下水平），而员工私下会告诉你，工资水平太低了，大家盼着调整工资都望眼欲穿了；你问有没有解决核心团队的后顾之忧时，他总会毫不犹豫地说：我已经制定了上市计划，为他们设计了持股方案、奖励方案，经理们则告诉你，这些话我们听得耳朵都长茧子了，画个大饼充饥而已！
老板的这些说法，说好听点是“哄”，说不好听点是“骗”，以此既能少付出，又能稳定员工。表明看，是老板在忽悠员工，员工吃亏老板占便宜，实际上是老板占小便宜吃大亏。道理很明摆着：要让员工真正关心企业的效益，老板首先必须关心员工的利益；老板如果不重视员工的利益，员工就会想法降低企业的效益！
当你问经理们如何看待绩效考评时，他们一脸委屈，道不尽一个“冤”字：我们是钻到风箱里的老鼠，两头受气，上下不满意：主管领导不满意，老板不高兴，板子还不是打我的屁股？考评分数打低了，下属不满意，打高了，他工作没做好，我不满意；当你问到员工工作状态时，他无助地连连摇头说，忙的忙死，闲的闲死，可一说起来，谁都叫忙的要死；当你问他怎么打分时，他苦笑着说，还不是轮流坐庄，要不都觉得冤，没办法摆平啊！面对这些委屈、无助、无奈，经理们需要静心反思：作为经理所有的人都满意的唯一正确选择就是公正考评，经理核心的价值在于合理整合资源，激励下属，完成任务，自己做到了没有？
当你问员工如何评价考评体系时，他们往往用质疑地口气说“考评标准领导制定，分数领导随便打，有冤无处申，有苦无处诉，怎么考还不是一个样？”；当你问员工如何看待绩效考评的激励时，他们马上提出一串问号“这些领导们讲的是真的吗，他们的话算数吗，他们能说到做到吗？”；当你问员工对待绩效考评的态度时，他们一声叹息，语带麻木地说“爱咋的咋的，随便怎么考吧，无所谓啦”；当你问员工自己在绩效考评中该怎么做时，他们感叹地表达出自我保护的心态“先管好自己再说吧，出头的椽子先烂，枪打出头鸟啊”。在对某房地产集团的绩效问卷调查中，问到“你认为公司目前绩效考评的结果是否公正？”，结果回答“无所谓公正与否”的居然占62%！在问到“现在的绩效工资、绩效奖金对你有动力吗？”75%的回答“没有”。
实施绩效管理，最关键的第一步就是取信于员工。如果员工抱着怀疑、麻木、守残的心理，员工对考评的质疑多于认同，绩效管理如何能真正有效实施？任何管理体系的有效实行首先必须获得员工的认同和支持，失去群众基础的考评岂不可悲？！
企业绩效指标设定，应该注意哪些问题
点击数：13 更新时间：2010/7/22 13:51:48 www.zxwh.com
一、减少定性指标分歧之沟通为王
对于职能部门岗位、生产部门的某些职能岗位，工作业绩相对难以量化，因此我们往往会采用定性的指标，定性的指标评定往往带有较强的主观性，容易引起员工对其考核结果的异议。有鉴于此，在定性指标目标值的设定时，要重点做好以下几个方面工作：
一是在考核之初上下级要充分用运目标管理法对工作目标进行清晰设定，要面对面把每一项考核指标的要求讲清楚，最好是形成详细的考核指标说明表，批核的越详细越具体，将来对绩效结果的分歧就会越少。
二是做好过程沟通，制定了科学的绩效指标和目标值并非一切OK！，做为管理者，上级一定还要进行过程把控，对照绩效指标的定义和目标值，看看实际与计划存在哪些差距，还有哪些不切实际的地方。尤其是在业推行绩效管理之初，上级很难对下级的考核要求表述得比较全面，这就要求上级经常督促和检察下属的工作，及时发现员工工作中的问题，及时修订考核说明表，并经常沟通，争取对工作的质量数量要求达成较一致看法，避免在最后考核判定绩效结果时产生较大分歧。
三是如果考核后上下级对考核结果产生较大分歧，上级需要就考核标准及尺度等在绩效沟通时给予说明，为什么要这样考核评判，你希望下属应该怎么做，并针性地给出绩效改进的建议。
二、目标值如何定的有竞争性
一要适时修订，对销售部门、生产部门、其他某些岗位的量化指标，制定的目标值与现实往往有一定距离，需要公司管理人员从绩效管理的第一天开始就要做好数据采集、日常工作记录和工作分析，在考核试行期（一般为3个月）期间，人力资源部和绩效考核委员会组织各个部门不断修正各项指标和目标值，3个月之后则需要减少目标修正的次数，以保证制定考核目标的严肃性与稳定性。
二要通过一定工具确保目标值定的科学合理。目标值定的太高和太低都不好，但在信息不完全对称的情况下（比如说主管并不实际参与具体工作的情况），下属如果有意糊弄上级，拿许多不是问题的问题做借口，目标值怎么定都有问题。其实有一种工具可以解决这个问题，利用两头挤的U型理论设计考核指标，只有目标值定的合理时，被考核都才能获得最大收益，如果偏离合理值，无论高了还是低了，被考核者的利益都将受到损害，在此情况下，被考核者就会有激励自发地将目标值定的科学合理。
企业别忘了付“精神薪资”
点击数：16 更新时间：2010/7/22 13:53:20 www.zxwh.com
提高实物薪资自然皆大欢喜，但对于因实力不济而力不从心的中小企业来说，“精神薪资”同样也能达到良好效果，记住，一句祝福的话语，一声亲切的问候，一次有力的握手都将使员工终生难忘，并甘愿受你驱遣一辈子。
一分钟赞美。给员工一分钟赞美比批评员工10分钟要管用。赞美是清泉，滋润员工干涸焦虑的心田；赞美是润滑剂，融化了员工的孤苦与矛盾；赞美是定心丸，会笼络员工不安蹦跳之心。多一次赞美，企业就多一份定力。
生日祝福。一封精美明信片，几句祝福问候语，一次简易生日PARTY，在员工生日时精心送上，将会给员工极大的心灵震撼，唏嘘不止，达到无声胜有声的效果。
共进晚餐。与员工一道吃个晚餐或一起喝杯咖啡，花不了你几个钱与时间，其作用却是巨大的，给员工莫名的荣耀与冲动。
盛待来客。员工客人来访，你赶紧放下手头工作，热情接待，比自己客人还亲，并亲自给宾馆打电话安排其住宿及伙食，当面赞扬下属的工作业绩，下属心里喜洋洋，面子十足，第二天会十倍工作热情回报你，美化你。
倾听建议。对下属员工提出的建议，你微笑着洗耳恭听，一一记录在册，即使对员工的不成熟意见，也一路听下去，并耐心解答，员工好的建议与构想，张榜公布，奖金伺候。奖励一个人，激励上百人，所有员工的干劲调动起来了。
年度体检。这不需要花你多少钱，却抓住了人所关心的问题，使员工体会到了做主人的感觉，企业的认同感、归属感大增。
当好红娘。这尤其是对于以男性居多的生产销售部门，解决了他们的后顾之忧。可别小看这小小红线，它既能鼓励前方将士勇猛搏杀，又给后方无尚支持，对企业后期人才供应也会有所保障。
亲属年会。年终时组织一次员工亲属年会，感谢亲属一年来的支持与关心，汇报一下公司业绩及来年目标，一餐便饭、一封感谢信、一份小礼品，员工亲属心都醉了，良好口碑宣传将你捧上天。
门户开放。无论你提供多好的优惠条件，总不能阻止优秀人才的转职行为，这时最好的办法就是门户开放政策，来去自由，并承诺随时开门恭候其回心转意，将流走人才变成自己事业上的伙伴、朋友、经销商，这对在岗职员来说也会达到知恩图报效果。
企业薪酬上升空间最大的12大职业
点击数：12 更新时间：2010/7/22 14:01:25 www.zxwh.com
“求职之路难”是很多求职者的感叹。在增加自身含金量的同时，也要摸清人力市场行情，为自己选个好职业。08年，哪些职业较为热门?它们的职业前景如何?
1、软件工程师：两极分化
薪酬水平：年薪6万15万元
职业前景：作为职场中的常青树软件工程师仍将是2008年才市上的热点。据专家分析，在该行业的迅速发展下，此类人才将呈两极分化趋势，而高端软件工程师和复合型人才是2008年职场中的宠儿。
2、系统集成工程师：一路走高
薪酬水平：年薪8万20万元
职业前景：随着我国信息化建设的深入，用户对系统集成服务的要求不断提高，从最初的网络建设到基于行业的应用，再到对业务流程和资源策略的咨询服务，要求越来越全面。但系统集成人才一直是IT人才链上的软肋。所以，未来系统集成工程师应该是一路走高的职业。
3、融资/资本运作：经验是本钱
薪酬水平：此类高端金融人才属职场金领一族，月薪少则6000元，多则30000元不等。
职业前景：融资工作经验是此类人才的就业本钱，尤其是具有跨国公司融资工作经验并熟悉大型金融机构的融资业务，有较强团队管理和外语交流能力的从业者更是俏中之俏。
4、保险经理人：上涨空间较大
薪酬水平：具有一定客户群的保险经理人，平均年薪二三十万元。
职业前景：精通各险种，具备法律、金融、财务等知识的此类人才在2008年的职场还有较大的上涨空间。
5、中/西医师：需求稳定
薪酬水平：年薪6万15万元。
职业前景：医药领域的发展势头十分红火。随着人们对健康和保健的关注度越来越高，此类人才的需求长年稳定。
6、生物制药：需求量大
薪酬水平：由于医学工程师覆盖的领域比较多，用人单位的情况和每个人的学历、能力都有不同，所以这一职业的薪资有很大的弹性，一般大学毕业生月薪在3000元左右。
职业前景：具有将生物、医学与工程技术相结合的综合人才前景看好。这类人才需具备两方面技能：其一是新品研发，其二是仪器操作。生物医学工程领域、生物技术领域、生物信息领域、医疗卫生部门等相关单位对该类人才都有强大的需求。
7、培训师：身价见涨
薪酬水平：一般，培训市场中企业培训师薪水较高，知名度高的培训师每天收入平均能达上万元。
职业前景：受外部竞争环境影响，越来越多的企业注重员工的培训，由此刺激了对专业培训师的市场需求。要求此类人才综合素质高，其身价在2008年也将得到进一步体现。
8、职教老师：发展跟着特色走
薪酬水平：目前总体薪酬水平不低，尤其是在一些特色的职业学校，优秀的职业教育老师月薪超过7000元。
职业前景：职场对掌握某一项具体技能的实用型人才需求较旺，这就刺激了职业教育的发展。未来有丰富教学经验的职业学院教师发展空间十分宽广。
9、跟单/单证：有证书，好发展
薪酬水平：平均工资一般在2000-2500元左右，入门级单证员1500-2500元/月，熟练单证员2200-2800元/月。单证员的工资涨幅保持在年1020%.
职业前景：需要懂得贸易术语，熟悉货物买卖合同、运单、保单、出口单证流转和操作、结算方式、英文信用证等。据预测，由于单证员操作技能的高低直接关系到外贸业务结汇的时效和成败，因此，具有单证员证书者应该不愁工作问题。
10、报关员：需求倍增
薪酬水平：熟练掌握报送流程的从业人员平均都保持4000元左右的水平。
职业前景：未来几年内，就业市场对报关员的需求将有数十倍的增长。报关员的工资涨幅一般在年10%-20%之间。
11、技客/SOHO族：自由职业者逐渐流行
薪酬水平：月均收入3000左右。
职业前景：由于社会越来越注重个性化，社会需求变得精细化，于是出现了技客，技客都拥有一技之长，能够完成雇主的任务，从而获得雇主的赏金。社会的需求给来技客/SOHO族足够的信心，自由职业者的工酬更是稳步上升。自由时间，自由地点，自选任务让很多工薪族以做兼职的形式加盟进来分一杯羹。
12、高级导游：需求高涨
薪酬水平：年度底薪3万-5万元。
职业前景：随着北京奥运会、上海世博会的申办成功，中国的国际化开放式旅游概念已经形成，旅游业正朝着世界先进水平迅速发展，对人才，尤其是高级导游的需求空前高涨。
企业面对危机，裁员还是减薪？
点击数：10 更新时间：2010/7/22 14:03:42 www.zxwh.com
各有利弊，危机下企业何去何从
文/陆宇驰
上海，浦东陆家嘴。写字楼次第亮起的灯光送走了天空入夜前最后的深蓝。立天世纪董事长兼总裁罗剑和太太朱琳正在给女儿优优庆祝10岁生日。
“优优，祝你生日快乐，今年的礼物是暑假时爸爸妈妈陪你去欧洲玩一周，目的地是英国或德国，你选一个吧。”罗剑说。“看你，老喜欢叫孩子做选择。”妻子朱琳白了丈夫一眼。
“是呀，好多选择真是很困难，但我们还是不得不做呀。”罗剑脑海里又浮现出下午办公室的情景——
今天下午，人力资源副总裁舒文急匆匆来找罗剑，递给他一叠辞职信，是手机项目部和汽车项目部的几位老员工写的。“罗总，公司现在没钱开发我们理解，但如果把人也裁了，以后怕是想搞这块业务也没人了。这样我们也不必留在这里了。”
立天世纪是罗剑一手创办起来的电子导航产品企业，因其独特的功能设计和个性化的应用体验，被几大著名汽车厂商看中，成为了标准配套产品，立天的销售额随着车市的繁荣得以每年以两位数递增，截止2008年第一季度，在国内高端汽车市场占有率已达82%，短短数年，销售额从几十万美元上升到十几个亿，员工也从最初的几十人增加到了八千多人，立天俨然成为了行业翘楚，立天的人也都跟着成了行业里的红人了。
此时，立天世纪高层感到，单一应用方向风险很大，而且赢利能力有限，应该趁资金充裕开辟新的应用领域，获得新的增长点。于是他们又开始研发与移动通信接口的应用技术，并取得了初步成果，第一批1000部载有立天技术的3G手机在各地市场甫一推出就被抢订一空，这让大家觉得“impossibleisnothing”。著名的风投也主动找上了罗剑。
然而，危机总是不请自来。自2008年以来汽车市场的持续低迷让立天世纪还没迎来新市场的繁荣，就先遭遇了旧市场的滑铁卢。
大半年来汽车厂的订单量骤减85%，还有的暂停执行，上亿的应付账款被无限期拖延，手机项目又正等着大量资金的投入，第一批手机的推出也让很多技术缺陷浮出水面，搞得第二批迟迟不敢上市。一面是苦心经营多年的汽车市场的衰退，一面是尚待修补和培育的新兴市场，立天的资金缺口越来越大，风投此刻也突然地从世界上消失了。
罗剑知道，想继续在汽车行业淘金是不太可能了，至于手机，一些关键技术问题没解决好前是无法实现良好销售业绩的，只会浪费销售成本。看来只能压缩成本，减少投入。
两天之后，一套人力成本压缩方案经高层讨论通过出台，即日起手机项目部当月劳动合同届满者原则上不再续签，其他人员视公司经营状况而定，一时间公司内叹息四起，大家的工作积极性全无。
“想裁员结果闹成这样的连锁反应，那就试试大家降薪共渡难关吧，我带头先减30%，这总没话可说了吧。”罗剑有些为自己感到委屈了。
“难说，罗总，同样的利益，我们东方人会把失去看得很重，得到却感觉一般，您减薪恐怕也是一样的结果，咱们的竞争对手可都伸着脖子等着哪。”舒副总若有所思地回答。
“那你叫我怎么办？公司倒了大家没好处，新业务上不去，为了救公司我才出此下策，叫我究竟如何选择呀？”
点评一
裁员是当务之急
文/钱国新
立天世纪董事长兼总裁罗剑必须拿出壮士断臂的决心，迅速决定：裁员！
减薪不能排除目前立天的困难。在企业面临暂时性、局部性的困难时，减薪也许是个好措施；但当面临社会性的、全局性的困难时，减薪并不能起到作用。
裁员虽然是个痛苦的决定，更是会让一些老员工、特别是“创世纪”员工感到痛心。但如果罗剑先生能与管理层一起来冷静分析形势，那也许这个决定正是拯救公司的良策。
首先，从立天公司情况看，人力成本是公司最主要的成本，裁员可以立即显现效益。如果我们仔细分析一下企业的运营成本，我们就可了解到，一般企业中与人力有关的成本除了工资、社会保险、奖金、企业福利（如探亲、交通补贴、住房补贴、通讯费补贴等）外，还包括工会费、培训费、差旅补贴、交际应酬费等。就以立天的情况看，假设立天世纪的平均工资与上海市社会平均工资相同，即2892元/月，社会保险应为工资的40%左右，还有奖金，按2个月算，为14%，工会费2%，再加上上述的有关福利费用，也就是说，如果一个人一个月工资为2892元的话，实际一个月的人力费用大概为其一倍，即5784元。如裁员10%，800人，一年可缩减的费用为5874×12×800=55526400元，5500万！
第二，从立天的发展历程看，立天是因其“产品的独特功能设计和个性化应用体验被几大著名汽车厂商看中，成为了标准配套产品，立天的销售额随着车市的繁荣得以每年以两位数递增”。也就是说立天的发展是遇上了天赐良机，当然，立天的骨干团队也起到了积极的作用。从立天的这个发展历程，可以看到立天的发展较为顺利，并未遇到大的挫折，特别是像金融风暴这样大的挫折。其实，企业发展到了一定的时候，必须要进行一次大的变革，有的变革是大环境迫使的，也有的变革是企业自身发展的规律引发的。立天可以利用金融风暴所带来的“危”，把它变成自身发展的“机”。
第三，从立天的发展思路看，“立天世纪高层感到，单一应用方向风险很大，而且赢利能力有限，应该趁资金充裕开辟新的应用领域，获得新的增长点”，就这个思路看，立天的领导是有一点危机意识的。现在的问题是，罗剑必须将有限的人力、财力投入到研发将有可能是“金牛”的产品上。
因此，立天进行裁员是势在必行，当然，立天要进行裁员，必须注意以下几点：
必须全力保留好骨干人才。哪怕是再困难，骨干人力、特别是研发人才的待遇不能降低；
必须做好沟通，而且是全方位的沟通。特别是注意安抚老员工，要让员工明白，这是保全公司不得已为之，同时也取得政府部门的支持；
必须做出承诺。在公司困难之时，公司和员工需要共同做出牺牲，但在公司走出困境、取得良好的业绩时，员工将与公司同享成果。
信心是企业克服困难的助剂，罗剑和立天管理层在进行裁员之时必须让员工们看出能拯救立天走出困境的信心。
（作者系立邦涂料中国集团人事行政总监）
点评二
减薪留人的3个条件
文/王一江
当企业面临“裁员”还是“减薪”的抉择时，大多数情况下，减薪不如裁员。因为减薪注定让员工心里很不舒服，与其让员工心有不快地留在公司里，不如让他们走。即使他们对公司的裁员决定很不满，但既然已经被裁了，也就不会对公司造成损害了。
但是，对那些对公司具有战略意义的骨干员工，就要极力保留。那么，在什么情况下，公司既可对员工减薪，又能让他们继续留在公司呢？这取决于两个条件。一个是外部条件，也就是说，这些人现在离开了这家企业，是否能找到别的工作？如果他们有更好的工作选择，减薪必然导致其离开。在经济危机下，外部就业环境不甚乐观，因此，公司即使减薪，也能留住员工。第二个条件，是员工对企业的未来、对公司的领导有没有信心。信心在很大程度上建立在公司内部的治理结构、劳资关系、上下级关系等一系列内部管理问题上。如果一家公司平时让员工参与管理、劳资关系融洽、重大问题员工参与了决策，那么，在这类公司里，减薪往往仍能留住员工。
减薪留人，还有第三种选择。美国联合航空公司曾经在减少员工工资的同时，将公司的部分股权转让给员工，同时在董事会中增加员工董事代表。这实际上是出让一部分公司未来的权益，来换取员工对当前困难的理解与支持。
对大多数公司来说，裁掉非核心员工，是最简单的做法。但是对于有长远的战略性考虑、并且具备上述三个条件的企业，就可以采取减薪留人、共渡难关的做法。
（作者系长江商学院教授）
点评三
减薪要体现战略思考
文/梁星晖
无论是高层减薪，还是高层与中层同时减薪，在现实中都很难对业务发展产生实际推动作用。员工心里通常会产生两个疑问：第一，假如高层与中层减薪就能缓解公司资金压力，那么是否意味着他们的薪酬过高？第二，公司高层减薪难免会传递这样一个信息：管理层是否已经没有更高明的方法来挽救公司了？所以，减薪带来的后果未必是“哀兵必胜”，而更有可能的是“哀莫大于心死”，这非常不利于提升组织气氛。因此，减薪如果是以组织气氛的进一步受挫为代价，将无异于抱薪救火。
企业在轻言减薪前，应首先从战略性“减负”方面进行一些积极的思考与反思。通常这些减负点可能存在于因企业快速扩张所带来并积累而成的一些低效率的地方，可能是一些不必要或可优化的成本构成，比如缺乏控制的行政开支以及缺乏集中管控的采购成本，甚或是一些从战略全局看，可以逐步削减及至退出的业务，从而借助经济环境压力，做一些往日想做而缺乏条件与时机做的战略性调整，从而达到优化企业运营与管理成本的目的。
如果战略性“减负”举措立即实施有困难，且企业不得不考虑压缩人力成本时，减薪也要有所为、有所不为，以体现应有的策略性。
考虑角度之一是从员工的薪酬组成部分入手，发现员工感受度较低的部分，并在与员工进行充分沟通的基础上，进行量与结构的优化调整，既能从整体上节约不发挥积极作用的成本投入，又能基本上不降低员工的实际收入水平。一些因历史原因形成的津贴，如服装费、取暖费等，可在考虑之列。考虑角度之二是更严格地执行绩效考核，以求减薪不减士气。考虑角度之三是适当递延员工奖金，但前提是须与高绩效员工进行充分的沟通，以求得他们的理解与支持。
企业无“薪”激励的多种方法
点击数：11 更新时间：2010/7/22 14:05:43 www.zxwh.com
说到激励，很多人就会想到“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，更能体现出管理者的领导能力和企业管理水平，更能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力。
定期团队内沟通。沟通的频率可以根据各个营销团队具体的情况而定，其目的是为了让员工知道团队这一时期的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件，能够在很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。
定期上下级沟通。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议；另一方面也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。此举不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐团队。
安排挑战性的工作。没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。因此，管理者要根据员工的要求，适当授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另一方面也提高了员工满意度。
制定“导师”制度。对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的程度，主要取决于老员工对新成员的接纳程度。采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工，这样不仅可以使新员工尽快熟悉岗位职责和技能要求，同时也是对老员工的一种激励，因为从心理学的角度来说，让老员工做“导师”，反映了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。
给员工权利。传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将企业目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性。目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。
建立兴趣小组。可以由企业组建各种兴趣小组或俱乐部，比如书画小组、棋牌小组、文艺小组等，并定期举行活动。这样的兴趣小组能很好地增加各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。企业可定期举行篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，可以在周末举办，也可以跟客户一同举办，不仅可以增进员工之间的交流与合作，还可以改善与客户的关系。由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，提高员工满意度，还可以培养团队精神，塑造团队文化。
提供便利设施和服务。为了方便员工的工作和生活，企业可以办一些福利性的机构和设施，比如洗衣房、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，有利于提高员工的工作满意度和对企业的归属感。便利设施需要一定的投入，并且需要运营和维护费用，建议企业可以与外部机构合作，尽量不要分散自己在主营业务上的资源和精力，原则上是量力而行，否则会适得其反。
你属不属于加薪人群？
点击数：12 更新时间：2010/7/22 14:34:15 www.zxwh.com
又到了一年一度“加薪宴”的时候了。这一年，职场白领们朝九晚五地卖力工作，背负巨大精神压力，为的是在年底得到老板的首肯，看到自己工资单的数字直线上升。现在就从HR的角度揭开加“薪”的奥秘。
一般来讲，公司为了在人才的竞争中保持优势，总会把薪资保持在一定的水平。很多公司都通过专业的薪酬顾问公司获取最新的市场资料，作为调整薪酬的依据。
另外，员工本身的工作表现也是影响因素之一。为了鼓励表现好的员工，公司一般会把调薪与员工的工作表现挂起钩来。对于表现差的员工，公司可能不调薪。
再者，升职的员工当然也要给予加薪。职位的提升意味着更为重大的责任，“价值”也相应提升，于是较大幅度的调整也成为可能。
最后，基于能力的调薪。公司认可的与工作相关的能力会带来调薪机会。这些专业技能应该是公司业务需要的，同时是有明显的提升而使公司能够认可的。另外，调薪也会发生一些其他的情况。比如，公司对岗位重新评估、公司薪资结构调整、员工调派、临时工作任务等。
细数加薪流程
加薪一般分为四个步骤：
第一步，自评。每到年终，公司会让员工作一份自我评估报告，其中包括项目完成情况、在团队合作中所扮演角色、同事间沟通能力、知识是否长进等内容。这是HR考评员工一年工作业绩的重要参考标准，也将成为年终加薪的准绳。
第二步，互评。部门经理也将完成一份相同的报告，以上司的角度给员工一个更客观的评价。
第三步，讨论。HR会召集员工、部门经理进行三方讨论，大家交流各自意见：员工可以详细叙述这一年来自己工作中的表现，以及所遇到的问题；部门经理则可以回顾成绩，并借机提出对员工今后的期望值。HR最后作出裁定，是否给这名员工加薪，加薪幅度多少等。
最后一步，发信。HR部门给每个员工发信，并执行加薪计划。
你属不属于加薪人群
唐蓓莉说，即便公司确定了整体调整比例，在公司内部各个员工的调薪幅度也可能是不同的。不同层次的人有不同幅度的加薪，这主要由人才的稀缺性所决定。先假设参照薪酬调查报告，对明年的薪酬增长预期为8.5%，然后将企业中的人大致分为四类：
第一类是普通员工，企业对他们的加薪比例控制在5%~6%之间，低于平均值。
第二类是中层管理者，这类人是企业中最容易流失的一个群体，市场上也不容易招到，故企业愿意用大幅度的加薪来留住人才。因此，他们的加薪幅度最大——在10%~15%之间。
第三类是高层管理者，他们的加薪范围也将控制在5%~6%之间，因为他们的薪水基数本身就大，故即使百分比低于市场平均值，他们的加薪绝对值也还是很惊人。
第四类也是最特殊的一个群体——刚刚工作1~2年的大学生，HR对他们的提薪在50%左右。如此高的调薪比例，HR也有其道理。原来他们在应聘进公司时，普遍要求的薪水都比较低。但是经过了1~2年的工作积累，这些人“跳”到市场上寻觅一份高出现在收入一半的工作也不是难事。而对企业来说，再招聘一个同类型的人来替代，与给老员工调薪的成本其实差不多，但还要额外对其培训，所以HR还是很乐意给这群人一个大大的“顺水人情”。
企业如何利用薪酬制度有效留住核心员工
点击数：15 更新时间：2010/7/22 14:38:33 www.zxwh.com
对于劳动者而言，工资收入是其个人和家庭收入的重要来源，对于用人单位而言，工资支付是其最重要的一项义务。事实上工资对双方来讲都意义重大。一旦用人单位和劳动者之间发生工资争议，不仅会使用人单位面临法律风险，更重要的是会对企业的名声造成不利影响，必将降低员工对企业的忠诚度，不利于吸引和留住企业的核心员工。
如何制定有激励与维系作用的薪酬制度是企业面临的一项重要课题。
一、用人单位应该对工资的构成有一个准确、清晰的把握
国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。
二、提供具有公平性和富有竞争力的薪酬
公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他们相信付出和报酬一定是相适应的。如果企业在薪酬问题上未能建立必要的信度，那么员工对薪酬制度的信任感也会下降，工作积极性和主动性会大打折扣。
富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，因为支付高工资的企业最能吸引企业所需的员工，尤其是那些出类拔萃的员工，这对于行业内处于领头羊地位的公司尤为重要。较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。薪酬缺乏市场竞争力，将使企业可能流失核心员工，会形成企业不断的招聘新员工以满足企业运营的同时老员工不断离职的恶性循环，必将导致企业资源的巨大浪费。企业薪酬制度的公平性和竞争力是相对的，要根据企业所处的发展阶段和经济承受能力决定。
三、合理的设计符合员工需要的福利项目
薪酬的激励作用与员工的福利密切相关。员工的个人福利通常情况下可以分为两类，一类是法定福利，是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。第二类是公司根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供住房支持或者购房支持计划等。员工在衡量个人薪酬水平的时候通常会把这些福利折算成收入，用以比较企业间薪酬的吸引力。因此完善的福利系统对于吸引和保留员工具有特殊意义，也是衡量企业人力资源管理系统是否完善的一个重要标志。福利结构设计的好，不仅能为员工带来方便，增强企业对公司的忠诚度，而且也有利于提升企业的社会声望，能够为公司获取运营和发展获取源源不断的优秀的员工。
四、实现薪酬与绩效挂钩
单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大的丰富了薪酬的内涵和作用，过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。绩效工资为公司绩效的创造发挥了不可磨灭的作用，但是并非实施绩效工资就一定能够达到预期的效果，关键在于企业绩效薪酬的设计是否合理，如果绩效薪酬方案设计不当，负面影响可能很大，设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱；另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有；公司制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过程既是一个沟通和培训的过程也是让员工和公司发现问题并树立实施信心的过程。
五、薪酬的支付要透明
薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。实行密薪制的企业可能禁止员工相互了解薪酬水平和薪酬结构，但是这并不影响薪酬信息的沟通。员工总能通过一些途径获取其他员工的不完整的薪酬信息，并对薪酬的公平性做出一个判断，这个判断极有可能是扭曲的，扭曲的判断难免使员工带来负面情绪。同样完全公开的薪酬也不能使员工对薪酬的公平性做出正确的判断。因此，企业要有选择的传递一些薪酬蕴涵的信息，借以表达企业推崇和鼓励的思想。
六、支付薪酬要满足不同层次的需求，巧付薪酬
马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和下意识存在的，而且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。企业在设计薪酬的时候应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。因此对收入较低的员工适宜于经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。
另外，将经济性和非经济性薪酬的有机结合适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性的及时性，有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。
薪酬该公开还是保密
点击数：12 更新时间：2010/7/22 14:51:25 www.zxwh.com
无论是对于企业，还是对于人才而言，薪酬始终都是个敏感的话题。而关于薪酬保密与薪酬公开之间的争议，近年来也在业界甚嚣尘上。那么，在现阶段，究竟哪种薪酬制度才更能适应企业发展的需求，整个薪酬管理领域又会在未来呈现出怎样的走向呢？针对这一系列的话题，我们特别邀请了几位资深的业界精英人士，为我们做出精彩的分享……
嘉宾：
刘永安博士
广东东莞理工学院管理系副教授、系副主任，博士。毕业于南京大学商学院，师从我国著名的人力资源管理学家、南京大学商学院院长赵曙明教授，曾为美国密苏里大学和SantaClara大学访问学者，长期从事人力资源管理研究和教学工作。
黄岳钧先生
国内知名企业管理撰稿人，致力于人力资源管理的实践与培训，中国人力资源研究会会员，曾任多家公司HR专案经理、专业讲师，多家管理杂志期刊特约撰稿人；中国人力资源网、中国管理传播网、价值中国、中国人力资源开发网等大型管理网站专栏作家。
陈秀云女士
“新浪商机”东莞站总经理，“实战派”人士。曾于政府人事劳资部门工作多年，并有在欧普照明等国内知名企业从事人力资源管理工作的经验，对现阶段国内企业薪酬问题与现状有深入了解。
《才富》：员工的薪酬是应该保密还是公开，目前业界关于这一点的争议很大。对此，不知各位嘉宾有怎样的看法？薪酬公开或者是保密，各自又有怎样的优势和劣势呢？
刘永安：我认为，目前业界之所以会出现这样的争议，其本质其实是东西方两种不同的文化观念之间的冲突。大家都知道，西方文化比较提倡尊重个人隐私，薪酬对于他们而言，也是隐私的一部分。所以，欧美的企业，一般都有职员之间薪酬相互保密的传统。但我们国家的情况则不同。在中国的传统观念里，你挣多少钱是不应该保密的。老朋友见了面，也常常会问起“在哪儿高就？收入怎样？”这样的问题，大家早就见怪不怪了。特别是在前些年的计划经济时代，由于有国家机器的调控，大家的工资都很透明，很多国人也习惯了这种模式。但是，自从改革开放以来，由于大量外资企业的涌入，薪资保密的做法也被引入了进来。这时候，很多企业就发现，在市场化的条件下，将员工的薪酬保密的确可以解决很多问题，于是就纷纷跟进。但这样一来，就和很多国人的传统文化观念形成了冲突，争议也就此产生。所以我认为，这种争议在根本上还是源于文化上的，也没有绝对的对错之分。
至于说到薪酬公开与薪酬保密这两种方式的优劣，我认为也是一个很辩证的问题。公开当然有公开的好处——比如说，可以给员工一个更清晰的奋斗目标，避免了员工在背后议论等等。但是，这有一个前提，就是必须要建立在薪酬体系非常公平的基础上。但大家都知道，绝对的公平是不存在的，所以，企业如果将薪酬公开，势必就会面临很多问题。如果是在计划经济时代，由于有行政权力上的干涉，人们对组织的安排也比较信任，那么这些问题可能还很好解决。但现在是市场经济，员工的自主性很大，要解决起来就相当困难。
另一方面，如果企业选择将薪酬保密，其实同样也是有利有弊。
有利的一面在于将薪酬保密可以掩盖很多问题。人一旦没有了比较，往往也就不会出现心态失衡的情况。这就像有一项调查表明：中国农村人口的幸福指数要远远高于城镇居民。为什么呢？是因为中国的农民要比城里人生活条件更优越吗？当然不是。这其中最主要的原因，就是因为城镇人口有太多的比较，而农村的情况则恰恰相反。另一方面，不公开薪酬，也能让企业在管理上有更大的主动性，激励措施的有效性也会增强。但是，正如我们在前面提到的那样，这种做法也有一个致命的弊端，就是和目前很多国人的传统观念有所冲突。而这种文化上的差异，一旦解决不好，就要出大乱子。
黄岳钧：如果从原则上来讲，我认为企业的薪酬是应该公开的——因为透明的薪酬制度，才更能体现出公平和公正。但是，由于HR管理对象的复杂性和主观性，企业公开了薪酬，也势必会让管理遭遇一些不必要的问题和纠纷，再加上薪酬本身也是企业的商业机密之一，这就使得现实中许多企业都自觉或不自觉地实行了薪酬保密制度。因为这一来可以有效防止员工在工资上盲目攀比，二来也为企业在薪酬调节上提供了较大的弹性空间。像一些我们很熟悉的知名企业，比如戴尔、索尼、Luxottica、联想等，都是薪酬保密制度的坚定追随者。可以说，薪酬保密制度的出现，有着很大的现实性与必然性。
然而，就如同硬币的两面，薪酬保密制度同样也会给HR从业者带来了不少的困惑。事实证明，在一些实行薪酬保密制度的企业中，经常会出现员工之间相互猜忌、积极性不高、团队合作不顺畅的现象。而且，薪酬保密制度还模糊了收入和绩效的联系，不利于开展提高生产效率和积极性这类需要薪酬高度透明化的活动。
事实上，也正是因为薪酬保密制度的这些不足，才使得“薪酬公开”成为目前业界主流的呼声。薪酬公开的支持者认为，薪酬保密制度“治标不治本”，不能从根源上解决问题。而公开的薪酬制度，则能直接向员工体现工作的价值，有利于员工之间的沟通和互信，塑造更加公平诚信的企业文化。
陈秀云：薪酬问题本来一向都十分敏感，所以业界出现这样的争议其实也在情理之中。特别是在目前大多数企业都采用保密制度的情况下，很多人就不免会有所质疑。而当这种质疑的诉求得不到有效的疏解时，出现这种观念的对立也就在所难免。
至于说到薪酬保密与薪酬公开这两种方式的优劣问题，我非常同意前面两位嘉宾的观点，即这二者各有优劣，很难划出一个清晰的是非界限来。但是，如果用长远的眼光来看，我个人还是比较倾向于将薪酬公开的做法。毕竟，公开更有利于催生公平的竞争机制，让企业的运作变得更健康。另一方面，很多人认为，薪酬公开的致命劣势在于会将问题充分暴露出来——但我却认为，将问题提前暴露出来，倒也不见得就是什么坏事。
反过来讲，薪酬保密也许的确可以掩盖很多问题，但这是长久之计吗？现在我们已经进入所谓的信息化时代，我们生存的环境也将越来越透明，到了那种时候，你还能做到真正的保密吗？显然不能。与其如此，还不如采取积极的手段，主动将薪酬公开，消解大家的心结，才是顺应潮流的明智之举。
陈秀云：我们已经进入信息化时代，生存的环境也越来越透明，在这种时代背景下，企业采取积极的手段，主动将薪酬公开，消解大家的心结，才是顺应潮流的明智之举。
《才富》：既然大家都公认薪酬保密与公开各有优劣，甚至于目前业界普遍的呼声似乎还略微地倾向于将薪酬公开——那么，为什么目前选择“薪酬保密”的企业仍然还占据主流呢？请各位嘉宾对此做一下分析。
陈秀云：我觉得造成这种差异的根本，在于企业与员工分别有着不同的价值诉求。企业的价值目标，在于通过有效的经营谋求利润的最大化；而员工的价值诉求，则多以个人的能力提升或收入的提升来衡量。于是，这就直接造成了这二者之间不同的思维取向——企业家们往往会认为：企业的第一任务是搞好经营，所以，企业任何的决策都应该为其让路。如果公开薪酬会带来很多问题，那么，还不如采取相对保守的做法。总之，他们普遍的核心观点是：企业不应该把太多的时间和精力花在解决这种问题上，员工应该以自我感受为中心来评价自己的薪酬，而不是横向地与他人攀比；而员工方面的情况则完全相反——因为薪酬对于他们而言是头等大事，容不得有半点马虎，所以，他们往往都非常期待能够验证自己目前所拿薪酬在企业、在行业是否合理，是否具有公平性。于是，他们多半就希望企业能将薪酬公开，以便清晰地找准自己目前所处的位置。我认为，正是这两种观念的不同，造就了这种现状的差异。
黄岳钧：薪酬制度不仅涉及到员工的根本利益，也触动着企业的敏感神经。尤其是目前国内大多数企业都还处于产业链的低端，薪酬更是影响企业竞争力的重大因素之一。因此，企业在进行薪酬是否保密的决策时，一定会慎之又慎。所以，在无法预测“薪酬公开”所能带来的效果时，企业往往也会选择相对保守的薪酬保密制度。
除此之外，我也比较认同陈秀云女士的看法。因为员工的薪酬总会存在一定的差距，企业管理者当然不希望耗费大量的精力对所有的薪酬差异进行解释。而且大多数的企业管理者都认同“员工应把注意力放在公司的业绩实现、个人能力的提高和成长的机会上”，而不应该盲目地攀比工资。所以，即便是那些薪酬体系较为健全的企业，目前往往也会偏向于采用薪酬保密的制度。
另外，许多这样的大公司也并不是单纯的实行薪酬保密，他们一般都采用了比较完善的补充机制，对其存在的缺点进行了弥补。如良好的企业文化氛围、优厚的福利制度及优良的沟通宣导机制等，在一定程度上也转移了员工对薪酬的注意力，从而取得较为理想的效果。
刘永安：我认为，这主要还是由企业目前所处的现状决定的。我在前面也曾经进过，企业要将薪酬公开，需要有一个前提，就是这套薪酬体系必须是相对公平的，员工（至少是大多数员工）都能认可才行，否则，公开的结果只会更糟。要知道，那些强烈要求企业把薪酬公开的员工，在潜意识里往往都有一种“企业待我不公”的念头。从前由于薪酬保密，他们可能还只是有所怀疑，现在有了“真凭实据”，肯定会跟你闹翻天。所以，如果没有绝对的把握，企业往往也会选择更稳妥一些的办法。薪酬保密虽然同样也问题多多，但毕竟一般都不会表面化——于是，在现阶段大多数企业管理体系都还不够成熟的情况下，先将薪酬问题用这种方式掩盖起来，倒也不失为一种不错的权宜之计。
黄岳钧：薪酬制度对于企业管理而言，牵一发而动全身，无论企业采取什么样的薪酬制度，都必须切近实际，系统地考虑各种影响因素，为企业的稳健经营打下坚实的基穿
《才富》：另外，对于目前互联网上有很多人“晒工资”的做法，各位又是如何看待的？这种现象是否又能说明，目前企业普遍采用的薪酬保密制度的确欠缺合理性？
陈秀云：我认为薪酬保密制度至少是造成这种“晒工资”现象的重要原因之一。
我在前面也已经讲过，现在企业的员工，往往都有很强的薪酬公开诉求。但是，至少在现阶段，他们的这种诉求在企业一般都还很难得到积极的回应。在这种情况下，他们就需要找到一个新的渠道，将这种诉求排解出来，而互联网无疑是他们的最佳选择。他们一来无需承担任何的风险，二来可以满足心理的需求，何乐而不“晒”呢？所以在我看来，网上频频出现的“晒工资”现象，的确能够反映出现阶段很多企业选择将薪酬保密的做法是值得商榷的，这需要引起我们的深思。
黄岳钧：“晒工资”是个非常有趣的现象。历来“女人的年龄”、“男人的腰包”都是讨论的禁区，但去年9月份开始，网上“晒工资”竟突然成了时尚。一时间，“晒一族”大秀工资条，网民们也热情跟贴，再加上各大网站大力追捧，使得这种现象很快就成为了人们关注的焦点。
客观地说，网上“晒”出的工资，由于其来源的特殊性，其实也是真假掺半，不可轻信，更不可全信。但无论如何，这种现象也的确说明了在薪酬保密制度下，很多人都对将薪酬公开有所期待。其实，无论是社会还是企业，如果某项制度（不仅是薪酬制度）缺乏合理有效的沟通渠道，人们的需求长期得不到尊重和满足，一旦找到了发泄的渠道，就会很快地爆发出来。“晒工资”这种现象正说明了这一点。因此，HR人士也需要系统地打量企业的各项制度，建立健全沟通机制，适当疏导员工的情绪，满足员工的合理需求，为企业提供一个更良好的发展氛围。
刘永安：我个人倒觉得这二者之间并没有必然的逻辑联系。因为“晒工资”这种现象它首先还只是一种个人行为，其背后的动机往往也很复杂，我们很难从中判断出他们是否对企业的薪酬保密制度有什么不满。他们或许是在为跳槽做准备；或许纯粹就是想上来“显摆”一下；又或许这根本就是互联网服务商为了提升点击率所进行的炒作，是真是假都要打个问号……总之，我认为“晒工资”这种现象，虽然有其特殊性，但也并不足以证明薪酬保密就不得人心。相反地，我倒觉得这种现象之所以火爆，很大程度上其实是因为目前有相当一部分国人有强烈的窥私欲，所以这也并不是什么值得称道或赞赏的行为。
刘永安：要求将薪酬公开，在某种意义上也是一种社会信任感缺失的表现。当大多数民众都开始注重保护个人隐私时，企业的薪酬保密制度也将如影随形，成为一种管理的习惯。
《才富》：那么，最后想请教各位的是：如果您是企业HR管理者，您又会做出怎样的选择呢？为什么？另一方面，从行业发展的角度来看，您认为这场争议将来又会出现怎样的走向？
陈秀云：我现在管理的是一家主要以销售为导向的公司。实践证明，透明的薪酬体系，对于销售人才的激励性的确要更加明显。另一方面，我也坚持认为，将薪酬公开，才是这场争议情理上的最终走向。但是，尽管如此，在实际操作中，我还是比较倾向于采取一套比较稳妥的办法。换言之，我们要将薪酬公开，但也不要绝对地完全公开。比如说，你可以公开一个范围，明确每一级员工的薪酬大致是在什么水准，上下有多少百分比的弹性等。但在实际的操作中，则无需向每个员工公开这些弹性数据。毕竟，保留少许的余地，对于管理的控制会很有好处。所以，我们一定注意控制好这个技巧，以便在让员工满意的同时，自己也能掌握一定的主动权。
黄岳钧：我认为，如果单从理论上来讲，公开应该要比保密更好。
从长远的眼光来看，企业将薪酬公开也应该是大势所趋。但这也并不意味着所有的企业都必须采用这样的方式。因为薪酬公开是有前提条件和管理基础的，它与企业的形态、管理水平、企业文化等因素都有紧密的联系。如果企业贸然做出改变，就必然会出现很多的管理难题。特别是在目前整体管理水平还不成熟的情况下，企业更应该从实际状况出发，合理地分析利弊，权衡取舍，找到最能适应自身发展的模式。我个人比较认同“部分公开”或“适度公开”薪酬制度的策略。比如公开薪酬的结构、调整及发放方式，但不公开具体的数据；或者按职务等级相应地规定公开薪资的内容及范围，以使员工能明了企业薪酬管理的运作流程及与工作的关联性等等。这都是可以参考的做法。
其实，无论什么样的薪酬制度，都是为企业管理服务的。保密也好，公开也好，无非都是达成管理目标的一种手段。企业应该更多地从现实的角度来考虑问题。总之，薪酬制度对于企业管理而言，牵一发而动全身，无论企业所采取的是什么样的薪酬制度，都必须贴近企业实际，系统地考虑各种影响因素，为企业的稳健经营打下坚实的基穿
刘永安：我还是坚持自己一贯的观点：即在现阶段企业管理的现实状况下，无论企业如何选择，都不免会有问题出现。所以，选择什么方式其实并不重要（当然，你也必须要根据企业的实际情况做出更有针对性的判断），关键的一点，在于你要为你的选择营造一种适宜的“土壤”。就像你选择将薪酬保密，就必须要先给员工们灌输这种思想，尽可能地让他们对这种方式产生认同感，继而支持你的做法。说白了，就是要让管理和文化先行，先把制度层面和心态层面的问题解决好，这样一来，无论你推行怎样的模式，大家也都能跟你较好地配合。所以，企业选择什么样的薪酬制度，还是要根据企业的现状来定。如果大多数员工支持公开，作为HR你就要朝这个方向努力——反之亦然。虽然这个过程不免会有些艰难，但这却是现阶段企业薪酬管理的必经之路。
如果用长远的眼光来看，我个人倒认为，薪酬保密才是未来发展的大势所趋。为什么呢？我们可以思考一下这个问题：为什么国外的企业不存在这种争议？我在前面也提到过，这是因为东西方彼此的文化观念不同。西方更尊重个人隐私，所以大家都自发地认为薪酬保密才是更合理的模式；而我们则习惯于把每个人都放到显微镜下，总想通过“公开”这种方式来换醛公平”，这明显是一种社会信任感缺失的表现。而这二者之间，究竟哪一种观念才是未来的主流，答案也是显而易见。所以我相信，当我们大多数的民众都开始注重保护自己的个人隐私权时，企业的薪酬保密制度也将如影随形，成为一种管理的习惯。
HR在调薪时该如何巧妙与员工沟通?
点击数：9 更新时间：2010/7/22 14:56:14 www.zxwh.com
每年总有那么一次，你要拆开那个神秘兮兮的信封，无论里面的数字如何，建议你最好不动声色，这是考验演技的绝佳时候，这是职场的秘密。
到底是什么？当然是薪酬。职场中人人都在为它努力打拼，最渴望通过它来体现出公平与正义（为什么我做这么多事只拿到这么点，而某人却终日无事、坐领高薪？这不公平！），但它又是职场中的最大秘密。这么敏感的事，要如何开口讲，又该由谁来讲呢？
说？不说？
调薪沟通务必要开宗明义，过程要“透明化”，但结果要“保密”。以下是应该“透明化”，请确保你已清楚地将这些事项传达给员工。
1.薪酬理念和制度：
应该让员工清楚了解公司的薪酬组成，即固定薪、变动薪、福利等在整体薪酬中的各自所占比例。如果公司已有明确的政策，请应将该部分内容列入员工手册中，在新进员工训练时清楚传达。不过年度调薪沟通时，公司仍有必要再次告知所有员工。
2.调薪政策：
例如针对不同层级或不同绩效表现的员工，公司的调薪政策如何。调薪政策需符合公司的薪酬理念和制度，但会随着该年度公司的业绩表现、市场状况，而做弹性调整。
3.影响薪酬的因素：
公司今年是否会调薪、调薪的幅度为何，这和年度的市场景气状况、公司的营收息息相关，因此让员工了解年度的市场薪酬趋势及公司的业绩状况等都是必要的。
有些部分则属灰色敏感地带，要不要说、该不该说，视各家的企业文化等因素而定。每家公司应自行权衡轻重，你必须考量自己能否应付、驾驭可能随之而来的突发状况，如员工的抗议、工会的责难等。即便有七八分的把握，也建议你最好先沙盘演练一番，再仔细预想一下可能会有的状况及该如何解决。这个敏感地带包括：公司的整体调薪预算、不同部门的加薪幅度等，对于这些信息的沟通可做弹性调整，有些公司会选择只沟通到高管层，不做全员沟通。
至于要守口如瓶的，当然就是实际的薪资数字，主管们尤其切记，不要和任何下属提到另一位员工的加薪幅度甚至是薪资，还自认这是激发员工互相竞争向上的手段之一，除非你想考验自己能否处理部门分崩离析的危机。
通常调薪沟通可概分为全员沟通和个别沟通两大类情况，全员沟通多是由总经理与HR人员上场，总经理可着重在传达奖酬策略与理念，HR则要说明调薪流程及其中的操作细节，例如公司的薪酬是如何进行市场定位的。
缓冲者
一般讲到薪酬，自然联想到是属于HR部门的管辖范畴，HR确实扮演着调薪沟通的关键角色，而且是一人分饰多角。一方面，HR是调薪政策和架构的拟定者，这需要注意外在环境的变化，包括市场薪酬的走向和水准，针对薪酬策略和制度做必要的调整，可在每年调薪前，重新检视公司的薪酬策略及架构，看是否有不合时宜需调整之处；另一个角色则着重在沟通，除了让员工了解公司的薪酬策略和制度外，还要协助各部门主管建立和员工沟通薪酬的技巧和能力，这里包括前面所提的，哪些能说、哪些不要说，可别以为主管们天生就会知道。
再者，HR人员扮演“守门人”的角色，即必须要检视各主管、各部门的调薪结果是否符合公司的薪酬制度。
而作为直属主管，你需要和所辖的部属谈他上一年度的绩效表现。所谓“就事论事”就是指要有凭有据地提出该员工上一年度哪些表现不错，哪些事情还有待改进，这时切记勿用些情绪性、臆测的字眼，如：我猜你可能、不要跟我狡辩……记住你们是在“沟通”，不论你是在和绩效领先或落后的员工面谈，都该一视同仁，语气、措词都要斟酌，虽然有时这并不容易。
在绩效面谈前，你可先行询问与该名员工有工作往来的同事、下属或客户，收集一些事例作为谈绩效的基准，但切勿过于先入为主。给员工一个机会，听听他怎么说。
奖金是奖励过去的表现，调薪则是反映对员工的未来期望。绩效面谈的重点便是激发优秀员工超越自我，发现落后员工的问题并协助解决；至于中间部队，当然好还可以更好，抓紧这要点，你该想想你可以如何做。绩效面谈结束后，便可以决定上一年度该发多少奖金，而下一年度薪水的涨幅又是多少。
另外，你也有责任引导员工正面地看待“调薪”一事，让他知道公司愿意给你“加码”，是期望你未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责，或是业绩数字更为亮眼，而员工要竞争的对象便是过去的自己、要挑战的是以前的纪录，而非计较部门其它同仁的薪资和调薪幅度。
至于调薪沟通该选在何处进行？建议还是在你的办公室或公司的会议室。虽然要心情放松，但你也要随时准备面对员工的不同状况，要让自己的血压不轻易升高，说出的话要先经过大脑。但“轻松”并不意味着你可以像在和员工谈球赛，要注意你的态度，虽然你平时可能并不是一个喜欢板起面孔的主管，但在进行绩效面谈时，还请你秉持认真严肃的态度，以便让员工感受到你是非常认真看待这件事，你所作出的决定是经过深思熟虑的。
防反弹
不过，状况还是要来，因为调薪的“大饼”永远不可能切得人人满意，若是遇到员工的反弹该怎么办？有些企业设有薪酬管理委员会，组成人员多半有HR人员、部门主管及一两位高管，作为员工的申诉管道。另外，企业也希望通过调薪结果来传达企业的文化和政策，比如鼓励什么样的行为、重视什么样的人才，虽然不能尽如人意，但起码要让关键人才满意，他们犹如企业的VIP级客户，损失不得。若企业调薪预算充足时，对绩效较为落后但有潜力的员工，企业仍然可以为其做小幅度的调薪，以此鼓励他改善绩效，当然必须要配合以直属主管的绩效面谈，让员工清楚了解哪些地方需要改进、如何改善。
若是组织因为购并、变革、转型等，必须做出减薪裁员决定时，该怎么办？这时建议企业应先拟好你的关键人才名单，稳住该稳的，其他人员并非不重要。总经理、高管、HR人员等仍应该做好充分清楚的沟通，稳住民心、减少负面效应，掌控员工流动率，注意现在是调节水量而非全面泄洪。有时让不合适的员工离开，留住符合公司文化、公司营运需要的人才，可促进企业新陈代谢，让“体质”更为健康。
最后，现今多数企业开始采取整体奖酬的薪酬制度。整体奖酬包括固定奖金、变动奖金和福利三个因素，许多企业愿意付给员工市场中位数水准的薪水，而将其它预算加码在变动奖金上，让变动奖金能有效激励员工的绩效表现；由于福利设计的弹性、空间较大，可针对不同族群、不同对象，设计如育婴假、购屋购车贷款、弹性工时等等，已经被视为是另一个吸引及保留人才的秘密武器了。
业绩不振仍拿高薪的原因
点击数：9 更新时间：2010/7/22 14:58:56 www.zxwh.com
尽管身处企业高层减薪潮，但是截至2月6日，已披露2008年报的13家上市公司中，高管薪酬仍然出现普升的态势。13家上市公司中，公司净利润较2007年增长的有5家，其余8家业绩均有不同程度的下滑，不过，高管薪酬较2007年增加的达8家，薪酬维持不变的2家，薪酬下降的仅3家。
《中旭文化网》对于已披露2008年报的13家上市公司研究中发现，除华发股份因业绩上升，高管薪酬大幅增加之外，哈高科、ST道博、大西洋、三安光电、威远生化这5家公司却是业绩下滑，但是公司的高管薪酬仍然有不同程度的提升。
我们深感疑惑的是，虽然高管的薪酬与业绩已经呈现出了一定的相关性，但是这些董事高管们是在真正给股东创造了价值才得到高额薪酬，还是凭借实际控制权和某种垄断地位，获取高额报酬呢？尤其是为什么业绩不振的企业，仍然要维持高管高薪，甚至还要加薪？在经济危机中，高管究竟应该拿多少钱才是合理的？
高薪脱离业绩考核
在已披露的年报中显示，威远生化去年净利润增长率为-49.31%，而高层年度薪酬则从2007年的185.30万元涨到了315.13万元。
为什么企业业绩下滑，甚至严重亏损下，威远生化的高管还维持着高额的薪酬水平？
中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所所长刘昕教授认为，与高管的薪酬缺乏透明度、薪酬制度中缺乏调节机制、高管的薪酬缺乏监控力度等三点有关。
对于透明度问题，其实不在于企业公布高管薪酬数字，而是高管的薪酬结构缺乏完全透明。薪酬结构主要是由基本工资加股权、分红以及福利等组合而成。与欧美企业不同，中国企业的基本工资很高，而后三者则属于隐秘，外界很难了解到。但是，过去3年在欧美企业薪酬激励中最集中的“后三者”被中国企业大量引进。因此这3年中，中国企业高管薪酬一直随着企业盈利水平而拉大。但是，拉大后的高管薪酬又是只升不降，而与以业绩为考核目的的“后三者”逐渐背离，这个症结与倍受诟病的欧美大企业高管薪酬问题，如出一辙。
薪酬制度的调节机制与监控力度的缺失可以归属一个问题。以上市公司为例，董事会成员往往又是管理层，权与管是重叠的，而企业最高权力机构—董事会又可以制定企业决策，因此，薪酬制度什么时候要改、怎样改，全部由董事会来决议，而监事会在大多数企业中只是摆设。因此高管自觉减薪、冻薪，长期以来只能用道德、舆论来约束。薪酬问题直接涉及到法人治理结构。
那么，在2008至2009年的跨度中，当高管高薪被全球诟病的今天，完善薪酬机制是最好的机遇吗？
四招治理不合理高薪
高管高薪并不适宜于每一个企业，也不适宜于每一个经济周期，但将高管高薪一刀切也不合乎常理，因为在高风险、高智力的产业中，适度保持高管高薪仍然有益于竞争、发展。那么，应该如何有效完善高管薪酬机制？
以控制金融行业的高管薪酬为例，刘昕教授认为：“能否获得真正有水平的高级经营管理人员和专业人员，对在这一行业中取得经营的成功来说是至关重要的。因此，从本质上来说，他们是应当拿高薪的。但是，如果不问银行自身的经营绩效的来源以及人力资源管理是否有效，只要是进了银行的人都能拿高薪，那就不合理了。”
实际上，目前公布的金融高管的薪水大都属于直接薪酬，而在统计上漏掉了相当大的一块福利收入，包括社会保险、补充住房公积金、商业保险、补充养老保险、补充医疗保险等等，这些内容很可能并没有被统计在他们的薪酬收入之中。
那么，建立合理薪酬机制有哪些方法？
薪酬限高封顶。虽然该办法存在争议，但是却适合占有资源、产品定价、经营方式的垄断行业。既符合中国国情，也避免社会收入水平差距过大。而在股份制企业或者民营企业中，董事会也可以借此约束高管的贪欲。
杜绝自定薪酬。高管高薪的一个重要原因便是自定薪酬。董事会根据当前形势，合理控制各级机构负责人薪酬，避免进一步拉升高管薪酬而快速吞噬企业利润。
暂停股权激励。高管薪酬中的一大组成部分—中长期激励部分，要成为调整内容。激励方式可采取递延发放的方式，与未来的风险挂钩；授予的股权推迟到退休后才能行权；而将年度奖励的一部分用股权形式支付。
高薪退减机制。从高盛CEO布兰克费恩、美林CEO塞恩、美联银行CEO斯塔尔集体宣布放弃年终奖、上海国资委旗下9家国有大型企业高层减薪（最高降幅达40%）来看，企业要有高管薪酬的退、减机制。其具体办法是改变高管的年度分红和奖金分配方式，与公司中长期业绩挂钩，同时采用递延方式支付，而不是当年“现开销”。
除了上述四种方法外，企业董事会今后不应仅仅关注盈利水平和股价表现，而且也要关注账面利润的真实可靠性和公司运营的安全稳定性。企业可以对重要经营活动设置安全边界、风险及安全性指标，以及将必要的社会责任指标纳入高管业绩的评估系统，成为决定或限制薪酬支付的一种手段。
附文：
证券业高管薪酬一枝独秀
在证券业，拔得年度总薪酬“头筹”的是上海的高管，去年收入为574.50万。其次是北京和深圳地区的高管，分别为523.5万、344.0万。
以副总裁/副总经理职位为例，上海证券业高管年度总薪酬超过房地产业高管的4倍，而北京证券业高管年度总薪酬则超过房地产业高管的5倍。
证券业系高风险高回报行业，薪酬以业绩回报的形式支付。因此，变动薪酬比重比其他行业更大，而在2008年变动薪酬相对增加。
解析大公司高管“减薪”
点击数：7 更新时间：2010/7/22 15:03:08 www.zxwh.com
高管减薪，日益成为企业争取民意谅解的法宝
在席卷全球的企业高管
减薪风暴下，中国企业的高管层也第一次对自己过去几年连续追涨起来的薪酬动刀。虽然大多数企业对薪酬的“动刀”，更像是应和民意，但是至少可以稍缓员工、投资人对企业高管层的抱怨。然而，也并非所有的企业高管层就一定要减薪。在有加有减的现况中，各个企业做法并不一致。
主动减薪
对于高管，因业绩升而薪酬升，因业绩降而薪酬降—这是最基本的薪酬约束。但是在中国，又有多少家企业高管能够主动减薪？
当三一重工董事长梁稳根自愿领取1元年薪后，中国企业界首次出现了一个因业绩下滑而主动放弃高薪的标杆。但是，如果不以减薪幅度来说，在中国A股上市企业中，拔得“主动减薪”头筹的，则是另一家主营计算机应用服务的企业—亿阳信通。
亿阳信通发言人聂明对《中旭文化网》表示：“既然企业已经出过高层减薪公告，就一定会履行。而且事实上，也没有‘忽悠’投资人。”但是聂明也在抱怨，作为第一家表态要对高层减薪的上市企业，却招致了非议：“在我们2008年2月8日的决议公告上，明确写明高层减薪的三大理由，就是应对金融危机、确保公司长期稳定发展、增收节支，但是舆论却认为我们企业陷入了危机，这就是做‘减薪’领头羊的结果。”
首先，关注亿阳信通高层减薪的宽度、深度：在宽度上，波及董事长到董事和高管等9人；深度上，减薪幅度为10%～20%，其中８位减薪20%；减薪不涉及普通员工。其次，亿阳信通业绩的确不佳：过去三年（2005～2007年）中，净利润分别是-3265万、-3261万和-1572万元；今年1月23日，业绩预告称，2008年归属于上市公司股东的净利润将同比下降35%左右。看起来，业绩下滑是亿阳信通高层减薪的最大缘由，不过能够主动减薪，并且第一个以公告形式表现，亿阳信通仍然在试图做一个好企业。
亿阳信通之所以受到关注，是因为高层减薪在上市公司中太少，更多的是保持沉默的企业。
虽然企业高层带头减薪是一种负责任的态度，也能将过去居高的薪酬水平适度降低，不过带领企业迈出困境，创造业绩，仍然是硬道理。高层薪酬，只有当企业业绩严重下滑时，才成为舆论攻击目标。
高管冻薪
当裁员、降薪因全球经济环境的日益恶化，变成一种能够为人谅解的企业行为时，阿里巴巴给70%的员工加薪及发放丰厚年终奖，包括副总裁在内的高管却全部不加薪。
加薪画“饼”
在中国投资的大量外资企业，在本轮减薪风暴中，有没有具体措施？
来自欧洲的开关巨头—西班牙西蒙电气（SIMON）在中国的
公司，是一家外资控股权达95%的合资企业，这家企业曾经为中国2008年奥运会提供了优质的系列开关，但是企业也受到地产业下滑的影响。
“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”西蒙电气中国区总经理朱建国这样表示对企业2009年的开年愿望。尽管上游产业受到重创，但是西蒙电气2008年的营业增长率仍然达到20%，这个水平与高速发展的2007年相等。“我们不会减薪。”朱建国说。
“不减薪，并不意味着我们不对薪酬做出调整。”其人力资源总监凌云这样告诉《中旭文化网》。那么，西蒙电气的薪酬调整策略和做法是什么？
西蒙电气中国公司的薪酬调整，是由中国公司决议，然后经过母公司审批程序。由总经理朱建国牵头，协同三位副总以及人力资源部最后作出的决议是：从高层到基层，把原定每年10%的加薪总额，存到一个固定的银行账户，如果经济好转、企业持续发展，将于次年（2010年）发放。
凌云告诉《中旭文化网》，用这样的方式有三大好处：第一，因为是外资企业，经营层与员工是管理与被管理的关系，将增加的薪酬封存起来，不会产生指责和怀疑；第二，参考其他外资企业，维持对经济走势的观望，不冒进；第三，留住人才、持续运营。
实际上，西蒙电气中国公司的薪酬调整是画了一个“饼”，这个“饼”的虚实是与企业赢利有关联的。不过也因此可以窥得外资企业薪酬调整的全豹，就是在中国的外资企业高层的薪酬起落，保持与中基层的同步。
加薪到底
高管薪酬水平与业绩挂钩是不是硬道理？是！那么，业绩升、薪酬升无可厚非。与三一重工、亿阳信通因为业绩下滑、亏损，而“公告式高管减薪”的煽情方式不同，塔牌集团则在公告中，高调宣布其多名董事、高管在2009年加薪。增加幅度5万至15万元不等，而基层也得到不同幅度加薪。董秘曾皓平说：“塔牌集团高管加薪不存在争议，因为全部是依据企业薪酬与考核委员会制定的制度考核而产生的。”实际上，塔牌集团有着很好的业绩底牌。2008年三季报显示，公司营业总收入约14.5亿元，同比增长22.6%；净利润约1.45亿元，同比增长35.83%。
“虽然固定资产投资实际增速回落、房地产行业仍在调整等因素在一定程度上抑制了水泥需求，但是公司通过实施节能减排技术改造和管理措施消化各项不利因素，使公司保持持续、稳定增长。”曾皓平说。
根据塔牌集团的2009加薪计划，共有12名高管加薪（除监事彭倩、陈晨科外），而董事长钟烈华年薪不变，仍然为50万元，这又是为什么？毕业于华南理工大学硅酸盐专业的钟烈华与新中国同龄，在经过30多年打拼后，钟烈华带领塔牌集团于2008年5月成功踏上了IPO征程。目前，钟烈华与另两位董事张能勇和徐永寿等三人以共同控制人的身份持有广东塔牌59.25%的股份，其中钟烈华持有22.50%的股份。
对于整个水泥行业，2008年第三季度销售正常，但是并未出现2007年供不应求的局面，相反呈现出旺季不旺的现象。而塔牌集团主要市场是粤东，主要对象是农村，或受益于农村建设，但是整个水泥行业目前将面临高成本和需求下降的双重压力，通过加薪而鼓励高管层应对外部经济动荡的信心，是钟烈华的出发点。
附文：
房地产：深圳
高管薪酬最高
虽然深圳房市2008年降价幅度最大，但深圳房地产业的高管薪酬在京沪穗深4大城市评比中，仍然是独占鳌头。CEO/总经理的年度总薪酬高达254.60万！副总裁/副总经理一年也能拿到180.9万。无论是CEO，还是副总，广州房地产业的高管薪酬均为最低，分别为109.70万和87.40万。
房地产业薪酬水平和企业规模密切相关。深圳地产的集团化经营、品牌知名度较高，拥有先进管理理念，薪酬水平的定位要远高于其他城市。
（注：数据为行业前10名平均水平。数据来源：太和顾问）
附文：
京沪穗深四大城市：最重保险福利
在企业高管享有的福利中，培训、轿车和商业保险依然是三种最主要的方式。四大城市的重点行业，无一例外都非常重视高管商业保险方面的福利。其中比率最高的是北京的电信业（96.9%），其次是广州的房地产业（96.3%）和深圳的快消品业（95.4%）。而在为高管的培训支出中，排在前三位的依次是上海的电信行业（70.5%），北京的汽车制造业（64.0%），深圳的房地产（61.0%）。在为高管购买轿车方面，排在前三位的依次是北京和上海的证券业（分别为78.9%、76.5%），第三则是广州的银行业（74.5%）。但是，大量企业正有计划加大对福利的削减力度，以节约成本。（数据来源：太和顾问）
中国实现四天半工作制的议论
点击数：9 更新时间：2010/7/22 15:05:34 www.zxwh.com
全国政协委员张晓梅语出惊人，她建议中国与国际先进国家工作制接轨，实行每周4天半工作制，这样可以提高工作效率、改善就业状况、有益身心健康，是“社会进步的结果”。建议一出，引发全国网上网下一片热议，不过无论支持者还是反对者出奇一致地得出结论“不可能!脱离中国实际!”
公务员：
改制就能提高效率、改善就业?
公务员、事业单位工作人员、部分国企员工被公认为最有可能严格执行工作时制并从中受益的人群，他们怎么想这份建议?广东省直机关工作人员钟亮直接用“没意义”来定义。
钟亮一一反驳提案中罗列的“好处”。提高工作效率?首先得看工作量吧，现在机关人员早就不是人们心目中“一杯茶一张报纸坐一天”的概念了，定员定岗工作量大，加上现行工作制，绝大部分人员上班时间其实不多，每天通常是7~7个半小时，逼得部分人要加班完成工作。
当然也有上班偷懒的，但改制就能保证他们提高效率?改善就业?香港确实提出在经济危机时公务员队伍多请人，可中国内地情况不同，机关人员增减严格受编制限制，工作时间少了，要多请人吧，但前不久还出台全国削减行政开支呢，意味着连请临时工都困难了。有些办事窗口，正在呼吁24小时服务人民呢，一旦4天半工作制后，恐怕连目前的便民程度都保证不了。
企业主：
增加就业也要我们请得起才行呀
增加就业不能指望机关，那么如果实行4天半工作制，企业单位会不会多请人?对此，企业主们却是“摆手兼拧头”。广州市一家物流企业经营主王超，用“脑子进水”来形容这份建议。以物流为例，其公司多数经营长途物流，去北京以北的货物、车辆、人员，一个来回就得4天以上，“4天半工作制?一个来回都不够!到时怎么办?超出时间算加班了企业主不干，《劳动法》规定的加班工资多高呀?!希望企业多请人，可物流、制鞋、制衣等企业本就赢利空间小，想通过企业多请人改善就业，也要企业负担得起这样的人工成本，请得起才行。”
打工族：
我们倒宁愿多干活多挣钱呢
除了拿固定月薪的公务员和自家企业自己话事的“老板”，普通打工一族应当是4天半工作制的接受者，可他们也不情愿。广州一服装设计公司打版师傅林燕表示，4天半工作制，“听起来很美”，超过工作时间，那就可以向老板要加班工资了，但老板还常威胁说大批打版师傅等着找工呢，“我怎么敢开口要加班工资?”
林燕表示，像珠三角地区最多制衣工厂，工人都是时薪制，也就是多干活多挣钱，打工者都是冲着订单多活多的工厂去，恨不得一天工作10小时多挣点钱，这样的情况下怎么可能实行4天半工作制。
作为老板，发奖金还是加薪
点击数：8 更新时间：2010/7/22 15:13:10 www.zxwh.com
假如你是一位老板，因一名员工业绩相当出色而准备奖励他，此时，你是一下子发给他5000元奖金，还是每月给他增薪400元？
据调查，对此问题，赞成前者和后者的人数大致相等。
归纳起来，主张一次性发放奖金者的理由有三条：第一，突如其来的惊喜会大大刺激获奖者的情绪，从而进一步激发其潜能；第二，奖金是非常规性“薪酬”，在企业效益与员工业绩均为较佳状态的“双赢”前提下，发放奖金以体现员工价值是合情合理的，而当员工退步或企业效益下降时，不发奖金则可避免企业成本过度上扬，因而这种方式有利于企业控制劳动力成本；第三，由于是一次性的奖金，老板既可大肆张扬以激励其他员工，也可“秘而不宣”以避免不必要的矛盾，总之，可视具体情况采取不同方式。
主张以加薪形式体现奖励也有三条理由：一是改“短暂刺激”为“长效刺激”，易使员工常常感念“喝水不忘挖井人，加薪不忘老板恩”；二是支付的奖励费用可“分而化之”、“细水长流”，这对于奖励面较大的企业来说，可避免因一下子支付大量费用而影响日常经营的窘况；三是可防止员工获得一大笔奖金后即刻跳槽的“人财两空”现象。
那么，上述两种奖励方式究竟孰优孰劣？下列四大因素是你作决定前必须仔细考虑的：
一、企业的规模及收益。这是最基本的也是最重要的因素。要考虑企业的综合实力，特别是企业的盈利能力，不能“今朝有酒今朝醉”，缺乏可持续性。当然，还得考虑奖励政策的可延续能力，已制订的政策应避免“虎头蛇尾”，无法承兑，成为“空头支票”。
二、员工对现有薪水的满意度。如果员工对现有薪水已颇多微词甚至十分不满，那么加薪远比奖金有用，有利于增加员工的“向心力”。
三、奖励面可能涉及的最大范围。无论是加薪也好，一次性发放奖金也好，都须考虑受众面的大小，这当中有一个平衡点，必须“精算”才行。
四、奖金总额或加薪幅度在员工心目中的比重。对一个月薪2000元的员工来说，一次性发放5000元奖金，对他的“刺激”肯定远比每月加薪400元来得深刻。
总之，究竟以何种奖励形式为佳，还须具体问题具体分析。不过，千万不要忘记一句名言：“钱有时可能是万恶之源”，也就是说，处理不当，加薪或发奖金很可能“好事变坏事”。