从培训计划中获得更多收益

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2．揭露有害的思维模式

即使员工们确实学会了向他们传授的技能，但他们在很多时候却并没有应用它。如果发生这种情况，培训的种种努力将会付之东流——不管它有多么出色。传统的思维模式是造成这种问题的一个常见原因。因此，企业应该以与它们诊断技能差距同样精准的方式，揭示出这些有问题的思维模式。

例如，两年多来，一家拥有大型卖场的零售商一直试图提高其对客户的关注度。它投资数百万美元，向员工传授一种五步销售流程，监测客户的反馈，并推出了电子学习计划，以提高其员工对所销售产品的知识。销售人员通过了每种规定的认证考试，但仍然无法在销售现场使用学到的新技能。客户反馈和商店业绩依然不见起色。

为了找出原因，该公司采取了员工访谈、焦点小组和调查研究等组合措施。两种带来困扰的思维模式逐渐显露出来。首先，销售人员基本上认为，购物者的行为方式已经改变，所以，他们现在主要是在商店里随意浏览，而大部分购物都是在网上完成。因此，员工们将关照购物者与低回报联系起来。其次，在什么样的消费者会掏钱购物的问题上，销售人员仍然持有年龄、性别和种族成见——并且往往会忽视其他消费者。一项对购物者的调查研究、购买情况和转换率数据都证实，这两种思维模式都是错误的。

该公司重新开展了培训工作，现在的培训立足于对这两种思维模式的公开讨论，用事实来消除误解，并重新建立为客户服务的积极性。销售人员开始运用他们已经学会的各种销售方法，在一些试点商店中，这些技能很快推动转化率提高了 150个基点，其净收入也增加了20％。

3．使领导人亲力亲为

为了确保学到的经验在培训结束后仍能持续发挥作用，企业的相关领导人必须率先提供有针对性的支持。这一点听起来似乎显而易见，但我们却注意到这样的情况：领导人只是原则上赞同培训计划的目标，并未将其反映在自己的行为上，这无异于暗示员工变革并非势在必行，许多培训计划因此而陷于停顿。

例如，一家工业企业注意到了提升其市场营销部门营销技能的需求。人力资源部门启动了一项精心制定的培训计划。该计划基于对优秀营销人员必须具备的新技能的明确定义，其中包括了由一所一流大学开发的课程。同时，该公司还聘请了几名员工，他们拥有公司正试图培育的营销技能，并被认为会帮助自己的同事掌握这些技能。然而，在营销部门的员工完成了这项培训计划之后，高层管理人员仍然表示对该部门的能力感到失望。更糟糕的是，许多营销人员似乎把时间都花费在与真正的市场营销无关的事情上，如解决客户服务遇到的问题。

经过更仔细的研究才发现，新的营销技能并没有扎下根来，因为该公司没有对部门领导人进行培训，他们缺乏必需的技能，不能有效地充当角色楷模。此外，这些领导人并不准备改变自己召开会议、对品牌管理或广告投放计划进行决策、进行绩效对话，或指导其它员工掌握营销技巧的方式。因此，员工们感到，他们的老板对于让他们运用新的营销技能并不是特别感兴趣，他们应该继续把大量时间都花在一些老的活动（如解决客户危机）上。

如果业务领导人能亲自参与培训计划的设计与执行，并将自己与新的工作方式联系起来，结果就要好得多。例如，一家消费品企业希望加强自己的市场营销技能，它首先让来自各个职能部门的高级经理们参与关于需要哪些营销技能的详细讨论。随后，营销部门领导人调整了相关的流程——例如，与产生客户洞见相关的流程——以明确地利用培训计划的内容。为了让员工理解应用这些新技能的重要性，企业领导人率先完成了整个培训；然后，许多领导人还讲授了后续的培训课程，并充当角色楷模，以强化新的行为模式。总的来看，该培训计划极大地提高了业务绩效，帮助该公司的单位出货量从下滑或持平状态转变为两位数的大幅增长，并使该公司的净销售额和运营利润从增长乏力转变为强劲增长，复合年增长率达到9％。

用到工作岗位上去

4．强化新技能

在任何培训计划结束时，都很少有参训员工完全做好了将新学到的技能应用到实际工作中的准备。毕竟旧习难改，因此，强化和支持员工刚学会的各种新的行为规范至关重要。此外，企业通常期望员工回到工作岗位，并找到适合自己的、能将他们学到的技能融入自己日常工作之中的方式，而这往往要占用他们大量工作时间。

对于一家试图提高其糟糕的绩效管理技能的生物技术公司来说，这是一个特别困难的问题 （事实上，在这种努力的开始阶段，绩效管理水平非常低下，员工们甚至没有岗位描述）。该公司努力进行改进，并对所有管理人员进行培训，使其掌握必需的技能。但是，当这些管理人员回到工作岗位后，他们抽不出时间将绩效考核融入自己的工作流程之中，而且无人帮助他们这样去做。两年以后，什么也没有改变，那些管理人员学到的所有技能都已付之东流。

而一家也试图提高其绩效管理技能的大型制造商的经历正好与此相反。该公司对生产一线的主管进行了培训，内容是关于如何指导一线工人，以及怎样与他们更好地进行绩效对话，而且这些主管同意马上开始实际应用这些新技能。这些主管甚至自制了一些可作为“备忘簿”的卡片，用于指导绩效对话。

但回到车间后，各种各样的干扰，忙于到处“救火”，以及其他一些现实障碍，它们很容易就重新陷入旧的习惯之中。事实上，在培训结束一周以后进行的一次检查表明，这些主管们没有实行任何新的行为规范。当公司高管追问原因时，情况就变得明晰起来：这些主管根本抽不出时间——部分是因为指导工人和进行反馈对话都是很困难的工作，另外，也因为这些主管认为，管理层不会支持他们的努力。主管们指出，以前的培训演练从来都是“虎头蛇尾”，后续措施没有跟上。

为了表明这一次培训与以往不同，公司高管坚持要进行这种反馈对话，他们甚至跟随这些主管下到车间，为他们提供帮助。虽然与此相关的每个人对此都不太习惯，但主管们很快获得了利用新技能的信心，并开始见到成效。事实上，在仅仅两个月之内，劳动生产率、可靠性和安全性都有所提高，这家工厂的产量也比过去增加了25％。

5．衡量培训的影响

衡量培训的影响似乎是基本要求，但大多数企业却根本没有这样做。麦肯锡的研究发现，只有50％的企业会费神去跟踪参训者对培训计划的反馈意见。更糟的是，只有30％的企业使用任何其他类型的评价标准。当然，这就意味着，许多企业是通过询问参训者是否喜欢这种培训，作为衡量培训效果的主要标准。这种评价方法的风险在于，它除了鼓励“寓教于乐”的形式重于强调实质性内容之外，还惩罚那些迫使参训员工跳出窠臼的培训计划。此外，它会使人力资源部门和培训计划的其他开发者对培训计划的影响缺乏清晰的认识。对这一问题的解决方案是：无论多么困难，都必须对照旨在改进的业务指标，来跟踪培训计划的影响。如果不可能这样做，那么衡量一些领先指标（如行为方式的实际变化），也可以提供一些洞见。

培训可能会以各种不同的方式误入歧途。但是，最重大的失误往往发生在课堂之外。在培训开始之前，通过集中精力为培训创建一种能够接受的思维模式——并确保有一个能为培训后的员工提供支持的环境——企业就能大大提高其培训计划对业务的影响力。

作者简介：

Aaron DeSmet是麦肯锡休斯敦分公司董事，Monica McGurk是亚特兰大分公司董事，Elizabeth Schwartz是新泽西分公司副董事。