偶看新闻战国兰斯兰怎么抓:《谁能在变革中生存》
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/02 04:00:04
《谁能在变革中生存》
作者：安娜?莎莲娜 李?布洛克
前言
当你的工作或职业生涯面临着巨大的变革时，你的脑海里会浮现出一幅怎样的画面？费尽心机去驱赶一群青蛙？的确，面对变革，你可能会觉得无所适从，倍受挫折，甚至于内心狂躁不安。最糟糕的是，这种充满着挑战性，不期而至的变革往往会沉重地打击你的自信心，让你绝望透顶，就像是在驱赶一群青蛙一样无所适从。
帮助你顺利平稳地经历变革，就是我们写作本书的初衷。我们的目标就是希望你能从容自如地面对变革，而不是像那只被赶到泥泞河边的青蛙一样，慌乱无措。事实上，我们还有更高的追求：我们希望书中的经验教训不仅能指导你在变革中生存下来，更能帮助你通过变革茁壮成长起来，最终使你游刃有余地应对工作中可能随时出现的变革。经过15年的学习研究，我们终于归纳总结出了变革周期的模型：六阶进程。你会欣喜地发现，在工作中，它是应对变革的最佳工具；在生活中，它是解决生活难题的一把万能钥匙。日后，不管你在职业生涯还是个人生活中遇到怎样的变革，本书都能为你提供富有见地的指导意见。
本书提供的变革周期模型（见封内）阐释了在组织变革过程中会连续发生的六个可预测的阶段，以及与之相应的思维、情感与行为表现。在体例上，我们依据变革的各个阶段和每一阶段特有的思想、情感、行为特征来构建全书。一个章节描述变革周期中的一个阶段以及该变革阶段的故事，并吸取了最新的组织行为学和社会心理学研究成果。我们保证：阅读本书时你会感到幽默无处不在，变革已经够沉重了，我们不希望这本书在你眼中像一个阴郁的学者，或者像一个不开心的老板，本书奉献给大家是我们15年来，在变革周期中体会到的最最重要的内容。
自变革周期的六阶进程问世以来，围绕它所展开的培训已经遍布了全美和世界上的四个大洲，我们测试了变革的推动者，也测试了变革的被动者；我们测试了在变革中晋职加薪的人，也测试了在变革中黯然离去的人。领导者、管理者、白领、蓝领，我们的模型适用于职场里所有的角色，所以，我们才有底气与勇气拿起手中的笔写下这本书。
在书中，我们有专门针对员工们提出一些建议，同时也针对经理们提出相应的建议。我们这样做是为了让读者能够多角度进行思考。换言之，本书的推出是基于人人都会经历变革这一背景而进行的。
探讨组织变革的著作汗牛充栋。但是，本书不仅如实记录了你在面临工作变革时的感受，而且告诉你如何成功地去顺应变革。我们的一位好友在读完本书初稿时不无感慨地说：“变革周期说到我的心坎儿里去了。”应该说，这是一句相当中肯的评价。我们衷心希望，你在阅读过程中也能有一种心有戚戚焉的感觉，从而增进你的变革洞察力，使你平稳地经历变革。赶快翻开本书吧！
―― 安娜?莎莲娜 李?布洛克
导言 工作中的变革（1）
来自安娜的“37000英尺高空的对话记录”
由于工作的缘故，我经常需要飞来飞去穿梭于世界各地。在旅途中，邻座的人常会问及我的工作。我告诉他们：“我是个机构培训师，专门给那些寻求变革的组织提供帮助。要知道，不管从事什么业务，如何应对变革决定着组织的成败。它们务必要严阵以待。”
听到我把变革与成功相提并论，他们总是禁不住要问：“你是怎样对公司进行培训，让它们进行变革的？”
我的答案基本上每次都差不多：“我只要告诉他们变革有哪几个阶段，以及各个阶段该如何去驾驭，公司的变革就容易得多了。”
变革每时每刻都在发生――市场波动、行业标准更新、时事变换，等等，都会影响到公司的发展。我要着重强调的是，当论及变革时，我们必须以人为本。要知道，唯有该行业的每个员工都衷心地认同变革、大力落实变革方案、能尽快适应新的机构调整，忠实遵循新的结构体系，变革才能最终实现。
说到这儿，邻座的乘客大都显得将信将疑。他们会说：“你说的没错，我们的确天天都听到有关变革的话题――这个要变，那个要变。”他们都承认这世界瞬息万变，到处都充斥着变革。可是，不论是个人生活中的，还是工作中的这些变革，没有人知道应该怎样去应对。
在这一点上，我也不得不承认，虽然我已经有了15年 “变革顾问”的阅历，但我自己也时常得和家庭、工作中的变革做做斗争。有些变革很是激动人心――一段新的爱情、一次升职、一份丰厚的奖金。然而，人生中绝大多数的变革，却是非常沉重的：失业、离婚、亲人去世、商场失利……诸如此类的变革令我们伤心不已、茫然不知所措。
每当听到像我这样的变革专家在面对变革时也会头大时，邻座的乘客明显地就踏实了许多。接下来，他们一般都会问：“你也能帮助普通人正确面对变化吗？”每当这时，我就知道很快他们就要谈到他们目前遇到的难题了。我会告诉他们，简单来说，应对变革最重要的是了解普通人在面对变革时的一系列应有的反应并接受此类反应，而不仅仅只是“调整态度”。
人生充满变革，变革即人生，它就如同天气一样，挥之不去。变革有可能是偶然出现的，也可能是刻意选择的，甚或是为形势所迫。不管怎样，变革何时发生通常都是难以预知的。但是，我们该如何经历这场变革，其过程却是能够预知的。听到这里，他们往往会露出一种既疑惑不解，又如释重负的神情。
由于工作之便，我接触过许多为变革伤透了脑筋的员工。每当出台新的计划、领导层出现变动、公司理念发生变化时，他们都会产生一种莫名的失落感，以至很难调适自己重新进入工作状态。不管是在工作还是私人生活中，我都见过太多这样的人，他们像是在寻找救命稻草一般，极力想看清楚给他们带来失落的这种大环境，以便决定下一步该怎么办。
我也曾见过那些饱受“变革之苦”的人们：突然袭来的失落感让他们陷入了慌乱迷茫的境地，他们变得忧郁、激动、愤懑、抱怨、恐惧。当然，如果他们事先知道变革的一般周期，情况就大不一样了――作为一个具有规律的、连续的经验模型，它会告诉你在面对变革时，什么该做，什么不该做。
导言 工作中的变革（2）
聊到这儿，有时我会拿起手边的餐巾纸在上面比划，向他们解释变革中人人都必须经历的六个阶段，以及人们在每个阶段所出现的思想、情感和行为特征，以及各阶段是如何以可预测的顺序依次出现的。这样一来，“正在发生什么？”或者“下一步会发生什么？”等问题就不再高深莫测、讳莫如深了。
接下来，我会问我的邻座是否也在为身边发生的一些变化而感到焦虑？虽然萍水相逢，话却很投机，他们此时对我已不太设防。因此，他们往往会告诉我一些个人的不幸遭遇，譬如，“我丈夫刚刚失业了”，“我母亲最近过世了”，“我的大孩子辍学了”，“我最好的朋友得了乳腺癌”，或者“我们刚换了老板”，等等。
通过分析他们讲话时的遣词用句和其它能够反映其思想、情绪等的线索，我能够判断出他们目前正处在变革周期的哪一个阶段。我向他们说明他们目前所处的阶段，以及在这个阶段他们会呈现的各种特征，并建议他们接下来该如何应对。我向他们保证，不管他们是否喜欢这个变化，也不管他们是否能够接受这个变化，迟早他们都会重新掌控自己的。
这是我最喜欢的时刻。因为他们终于明白，无论他们现在面临怎样的困境，这都只是暂时的。我告诉他们，毕竟不会因为爆了一只轮胎就忘记怎么开车了。
说到这儿，我们不由得相视一笑。
的确，如果我们知道下一步会发生什么，心里就会踏实许多。所以在我给他们讲解了变革周期之后，他们很快就明白了，原来变革是按照一定的程序依次进行的，就好比季节交替变换、月有阴晴圆缺一样，是一个非常自然的过程。
在37,000英尺的高空旅途中，这些年来，我听到过无数有关变革的故事。有人失败，有人成功；有人在变革面前垂头丧气，有人历经变革之后意气风发。不管变革会给人生带来怎样的结果，总之我们在人生的不同阶段必然都要经历各种颇有挑战性的变革。
因此，在生活的各个方面，我们都需要学习、提高并熟练掌握应对变革的技巧。我们期望，借助本书，你能更加灵活地应对变革，并从变革的困境中走出来，迅速站稳脚跟。
本书的重点――工作中的变革
我们在本书中所谈及的工作或职业变革涵盖较广：既包括那些重大的变革，也包括那些细微的变化；既有可能需要花费数周或数月才能完成的变革，也有一夜之间就能搞定的变革；既有那些乍看不可能实现却能完美收场的变革，也包括那些看似容易最终却一败涂地的变革。我们希望本书所提供的变革模式能帮助你进一步了解变革及其产生的影响，并能成功地实现变革。
我们的核心目标是，给你提供一些有用的工具，帮助你在日益变化的工作环境中增强自我意识，做出正确评价，从而积极地应对变革。我们在书中提出的指导性原则将有如一盏指路明灯，照亮你原本崎岖不平的变革之路。无论你在公司或组织中扮演什么角色，我们都将帮助你安然无恙地度过变革。我们保证，书中的指导思想不会让你血压升高，也不会对你的职业发展、社会关系、工作效率或是自信心带来任何负面影响。
当然，我们不得不承认，无论是工作中还是日常生活中，并没有什么灵丹妙药能让你毫无痛苦地完成重大变革。但是，我们也同样坚信，只要掌握了变革周期及其规律，你就能够自主地驾驭变革，最大程度地减少变革所带来的恐惧、失落、怨恨、焦虑不安等情绪。
导言 工作中的变革（3）
变革对个体影响的程度不尽相同。对于某些人而言，一次变革可能就是足以撼动其一生的大事情；而对于另外一些人来说，同样的变革只不过是行进途中碰到的一块小小的绊脚石。实际上，就个体而言，如何经历变革往往取决于个人当时所处的环境。同样道理，由个体组成的公司在变革面前也表现各异。例如，同样是生产率下降，对某公司而言是因为新出现了一家食品供应商，而对另一家公司而言，则可能是裁员等原因造成的。
在本书中，你将会读到许多有关工作变革的案例。有些案例堪称是“变革炸弹”――对公司和个人会造成巨大的损失，如工厂倒闭、产品召回、工人暴动、高层贪污等；与之相比，另一些案例则显得有些微不足道。但是，正如前文所说的，无论大小，几乎所有的变革都会给公司造成实实在在的影响。如果再掺杂进一些特定的因素，如管理方式、公司文化、以往变革的经历等，变革就会对公司产生较强的冲击。因此，有时在我们看来是无关紧要的“小变化”，却会引发员工们的愤懑、抱怨和抵制情绪，导致员工们的士气下降。
从某种程度上说，组织变革遵循着一种类似于家庭或社会关系中的一些定律：随着时间的流逝，小问题会逐渐演变成大问题。因为以前发生过的事情会在员工的脑海里留下深深的烙印。如果管理层过去在推行某些会影响员工日常生活的革新措施时（诸如停车、食堂、着装等方面的新要求）过于武断，当该公司即将实行一场重大变革之际，员工们的反应多半是可想而知的，映入他们脑海的首先是以前不快的记忆。那么，底线到底在哪儿？切记：朝令夕改、杂乱无章、处置失当都将使变革付出高昂的代价；变革无论大小，都需要精心管理、熟练处理。
本书适用于参与变革的各阶层人士，我们始终坚持以人为本。无论你在变革过程中是负责传达相关信息，还是负责落实相关计划，亦或是自身面临着艰难的工作转型，都将开卷受益。就内容而言，凡涉及变革进程的方方面面，从公司的总体战略到上下级关系，乃至于变革对相关人员的工作业绩、业务计划、人际关系、精力、士气以及家庭生活的影响，我们在书中都有论及。
工作中遇到的变革犹如一块投进湖心的小石头，不仅会在工作中激起涟漪，也常常会波及到工作之外的生活领域。工作与生活确实很难做到界线分明。值得庆幸的是，我们在帮助你从容应对工作变革的同时，也教会你如何正确处理非工作领域的难题。这些有益的经验和教训不仅让你和你的亲人受益匪浅，也同样会惠及你所在的公司或组织。要知道，家中的涟漪越少，工作中的涟漪越少；反之亦然。
来自变革的挑战
变革为什么总是那么难？
变革需要每个成员全身心的投入。无论是一个团队、部门，还是小本经营的家族企业、大小公司、学校或政府，甚至跨国公司，如果其所属成员并非全心全意地拥护变革，即便需要变革的动机再强，面临的危机与压力再大，甚至于已经制定好了高明的战略计划，并且阐明了变革的益处与固步自封的弊端，可能依然难见成效。
组织变革面临的第一种挑战来自外因。也就是说，无论变革会带来多少好处，也不管采取何种方法，在具体的实施过程中总会由于工作环境的变化以及沟通方式的失当而出现一些难以预料的情况。如果变革计划是自上而下以命令的形式传达的，那么，在信息向下传递的过程中，员工们就会发出种种质疑，诸如：他们是怎么做出这些决定的？他们是怎么知道的？他们根本就一窍不通嘛！等等。
导言 工作中的变革（4）
组织变革面临的另一种挑战源于内因，即领导层和员工在认识上存在较大差距。在整个变革周期中，公司主管和高层管理者要比低级管理人员和普通员工要先知道变革的内容，并对之有较为长远的考虑。而低级管理人员和普通雇员往往都是突然接到命令并被要求去“执行变革”。
当然，如果变革是由员工们主动发起的，在具体的实施过程中也会遇到一些麻烦。不过，这些情况通常能够很快得到自行解决。这种自下而上的变革无论是对服务质量还是对产品的质量标准都能产生比较积极的影响。由于能自主地根据需求进行变革，因此能够及时地就相关问题进行沟通，从而更易于营造一种发现问题、解决问题的良好氛围。相比之下，那种自上而下的变革却容易滋生“新”“旧”方式之间你死我活般的斗争。
变革要想获得成功，主管和经理们的作用至关重要，因为变革计划一经宣布，就得由他们负责传达与落实。战略倡议的落实和组织变革的成功需要超常的注意力、沟通能力、领导能力和管理水平。为了在组织的各个阶层成功地推动和掌控变革，主管和经理们除了需要通晓业务技能外，还必须重视学习并善于沟通，同时要对变革及其预期结果充满信心。
在变革中最重要的、排在首位的，当属这一点：领导层首先要学会管理自己。身处不断变化的环境时，他们首先要对自己做出的反应负责。所以，只有先处理好自己的思想、情感和行为，才有可能解决好下属的问题。
在公司里，我们常常听到高层人士宣称：“我们务必成功”，“要么变革，要么出局”，“我们必须和鲨鱼一起游泳”。这些言论反映了变革初期普遍存在的一种心态――对生存的关切。其实，公司管理层关注的重点不应该是“你是否要与鲨鱼游泳”，而应该是“你会游泳吗？”如果会，就去教别人；如果不会，就抓起一根漂浮物跳进水里，以此来证明，“我们能改变现状”。
往事的羁绊（the pull of the past）
我们之所以难以变革，原因之一是从来没有人教过我们如何去理解变革所带来的情感与认知挑战。最新的大脑和认知心理学研究指出：记忆是一种关键因素，它能够揭示同当人面对不断变化的形势时，如何做出反应。无论你是工人、经理还是领导，当你阅读本书时，你会认同下面的观点：由于员工并不理解所属公司在以往的变革中是“如何处理某些事情的”，因此，当引入新的变革时，他们往往要经历一段“痛苦期”才能逐渐建立起对老板的信任。要知道，曾经遭遇过的不幸或困难总是那么令人难以忘怀，它们会在无形中影响我们的世界观，使我们面对变革时将信将疑、玩世不恭甚至怨声载道，而这样的精神状态很显然是不利于我们专心工作的。
对于如何解读正在发生或即将发生在我们身上的事情以及为什么会发生这样的事情，记忆起着极为重要的作用。就算那些往事毫无实际意义――也就是说，过去的变革与正在经历的变革之间并无密切关联――我们的大脑仍然有办法对那些陈年往事加以编辑、整理和概括，把它们以“有用的”形式硬塞给我们。然后我们又会设法把这些“有用的”信息叠加到现在的情形中，仿佛它们就是能够打开一切锁链的钥匙。而事实上，这些信息可能有助于我们找到正确的方向，也可能会误导我们，将我们引进死胡同。
导言 工作中的变革（5）
“格式塔”的作用
面对变革，人们的心情总是纷繁复杂。我们不断扣问自己：这件事是好还是坏？这样做是行还是不行？在此过程中，记忆与性格（譬如，我们是锐意进取型，还是明哲保身型）一起推动或牵制着我们的思想，要么把变革往好处想，要么把它往坏处想。为什么记忆会有如此大的威力来驾驭我们的思想、情感乃至行为呢？在我们看来，任何变革，不管其是好是坏，首先都会造成一种失控感，进而引发一种恐惧感，甚至于产生一种攸关生存的危机感：要么顽强抵抗，要么逃之夭夭。对于发生在日常工作中的变革而言，上述解释或许有些夸张，但是，有一点是确定无疑的：大脑通过自我保护机制进行信息处理，从而决定是否应该传递恐惧感或失落感的信号来引起我们的注意。
研究表明，每当出现新情况时――换了新老板、提出了新的工作要求、更换了新的生产线、调整了组织机构等等――人脑就会通过回忆来搜寻相关线索，以便对即将发生的事情做出认识与判断。
在大脑的深处储存着各种各样的经历、思想和情感，并且被分门别类地标记成“好的或坏的”、“简单的或难的”、“要忘却的或要记住的”等等。这些信息就如同我们车库里存放的那些玩意儿一样，每当需要的时候，往往没有多少有用的。但是，到了关键时刻，我们的记忆往往有可能出错，使我们对情况的判断比实际更糟或更好。有时候，这种错误是有利的，它会让我们满怀信心地迎接挑战；有时，却会变成一种干扰、一种威慑、一个障碍，甚至是破坏信息的罪魁祸首。
让我们来看下面的例子。一项变革计划已经宣布：根据新的报表系统，销售部门即日起必须按照地区和客户统计订单，而不是销售日期。如果在变革计划宣布之前，该系统一直运作正常，员工们就可能会相信，报表系统的变革能按计划进行。反之，如果该系统在启用之初并不顺畅，那现在就需要额外花费力气加以解释宣传。如果从未使用过该系统，我们的大脑就会将我们引向从前那些相似的经历――并不一定一模一样，而是类似于我们所了解的当前情况。如果往事留给我们的是美好的记忆，那么我们就会倾向于接受变革；反之，我们就可能将过去的挫折、失望和怨恨投射到当下。
认知心理学家将以上现象称作“格式塔”，即当新信息涌入时，人脑会寻找一种相对熟悉的模式，使人能够依照某种相似性来处理新信息。本书的一个重要任务就是帮助你认识自己的工作，重新构建自己的“格式塔”。我们将告诉你怎样卓有成效地重塑旧“格式塔”，搭建切实有效的新“格式塔”。
李?布洛克的随笔――“你的鞋子是否合脚？”
如前所述，对于身处变革之中的人们来说，记忆和性格对其情感、思想和行为起着关键性的作用。在逐一经历变革周期六个阶段的过程中，你的个性特点和交际方式将逐步显现出来。这就是为什么，尽管大家基本上都是以同样的方式在经历变革，但各人的情绪反应不尽相同、完成变革周期所需的时间各有长短的原因所在。
旅游鞋和运动鞋的区别？
鞋子 牲征 优点 缺点
旅游鞋 恪尽职守，有时不惜牺牲自己；善于制造舆论；处处为同事着想 持之以恒，不受外界干扰；重视高质量；追求真理 忽视自我需求；总担心做得不够；不能充分利用影响力
导言 工作中的变革（6）
运动鞋 有魅力，好幻想，善言辞；适应性强；欣赏他人 勇于探索，乐观；敢于决断；能对他人产生积极影响 容易冲动； 毅力不够；对人太苛刻
拖鞋 喜欢多样性, 热衷于挑战；好交际；为人随和 注重人际关系富于团队协作精神自觉，积极进取 一次承接太多项目；喜欢息事宁人；个人主义
系带尖头鞋 小心谨慎；遵纪守法；用自己的“标准”去衡量“真理” 做事一丝不苟，注重调查研究； 重视细节和标准；善于分析 不善于寻求帮助；过度求证；不太接受他人意见
在上面的表格里，我们列出了四种截然不同的性格类型，并为它们配备了四种不同的鞋子。看一下，它们是否适合你？或者某些方面适合你？不过，我要事先声明的是，虽然每种性格类型、每双鞋子都有其自身的优点，但这绝不意味着适合你的那双鞋可以任意摆布你。相反，你需要对它不断加以修补，让它更好地为你服务。你应该最大限度地发挥自己的长处，与此同时，还要与他人精诚合作，以取人之长补己之短。借助这张性格特征表，你可以更好地认识自我，这对于成功度过变革至关重要。
附注：你们可能会问，我们俩是否用这张表格进行过自评？我可以肯定地告诉你们：是的。我们中的一个一年到头都穿运动鞋，另一个人则有时穿旅游鞋，有时穿拖鞋。至于到底什么时候穿旅游鞋，什么时候穿拖鞋，这取决于天气。
变革周期
为了帮助人们解答他们在经受变革时可能碰到的种种疑问，我们走访了多家专业图书馆。爱因斯坦曾说过：“假如我们知道自己在干什么，那我们就不是在搞研究了。”我们搜集了大量的资料，这些资料涉及的领域非常之广，心理学、神经学、生理学、物理学等诸多学科无所不有。其中的大部分资料都非常有趣，甚至让人着迷。但是，充斥于这些资料中的技术术语和细节描述却令那些深受变革之苦的人们望而却步。鉴于此，我们做了一些剪切、粘贴和压缩的工作，把那些资料精简成了一个更容易理解也更具实操性的变革周期模型。下面，热烈欢迎大家观摩该模型。
首先印入你眼帘的是一个圆周状模型。这说明，变革并不是线性发展的，而是循环往复的。圆周的最外层是变革的六个可预测的阶段。我们给各个阶段起的名称――失落、怀疑、不适、探索、理解、融合――预示着你在该阶段的最初体验。圆周里层的饼状图上列出了每一阶段的思维、情感和行为表现。我们相信，通过这种方式你可以直观地感受每一阶段，并最终拥有完整的变革体验。
你会看到，变革周期模型的里层被涂上了和交通指示灯一样的红黄绿三色，这表明你在变革的不同阶段应该采取不同的行动，就好像开车看到交通指示灯一样。举例来说，红灯亮时如果你还不刹车，就可能有危险；同样道理，如果你在变革的第一和第二阶段不能及时刹车或者举措失当的话，你就可能失败。黄灯表示要小心谨慎。有人认为此时应该减速并且停车，也有人会加大油门快速开过。那么，黄灯亮时究竟该怎么办？上面的两种答案都不算错。不过，我们认为，在变革的第三和第四阶段，谨慎是必要的。绿灯亮时，我们大胆前行，不会有太多危险。同样的，在绿色的第五和第六阶段，由于对变革的全过程已经完全理解，你在选择行动时应该能够更加轻松自如。
导言 工作中的变革（7）
研究证明，人们会按顺序逐一经历变革的各个阶段，变革周期模型形象地展现了人们在每个阶段的体验。换言之，变革引发了一系列可预测的连锁反应，在这个过程中，我们的大脑会做好准备，帮助我们做出正确的选择与决策。但我们还不清楚，每经过一个阶段需要多少时间，以及每一个阶段的体验究竟有多强烈。实际上，这些阶段本身无所谓好与不好，人们总有办法成功地度过变革的各个阶段。有趣的是，你并不是非要“喜欢”上变革才能顺利到达第六个阶段。弄明白每一个阶段的运行机制，你就能从整体上了解变革，不至于一叶障目。一旦对变革的全局了然于胸，无论一开始你的情绪如何，你都将摆脱痛苦，驶向胜利的彼岸。
六个阶段
红灯阶段：失落与怀疑
为什么有那么多的人好像生来就要抗拒变革？
最初正是这个问题引起了我们对变革的好奇并最终促成了本书的完成。起先，我们一直试图解决因公司变革（比如兼并、认购、缩小规模等等）而带来的压力和效率低下等问题。后来，我们发现，面对变革，人们的反应具有许多共通之处。无论是员工、经理、配偶、兄弟姐妹，还是合伙人、朋友、父母，我们在变革面前无一例外地遵循着某种固有的模式。
促使我们对变革产生浓厚兴趣的另外两个问题是：
是否存在一些共同的东西，我们称之为“触点”，妨碍了我们对变革的理解，干扰了我们的行动？
有没有一种更加系统的方法，能够帮助人们应对变革中的诸多变数，并顺利地完成转型？
研究表明，这两个问题的答案都是肯定的。
在协助一些组织实施变革的过程中，我们总是能听到各阶层的员工由衷地说，但愿我们的公司一切准备就绪，希望改革进程一帆风顺。经理们则希望员工们准备好，员工们则希望管理层准备好。而底线则是，组织中的每个阶层、每个个体在面对变革时能变得更为灵活。人类，一旦掌握了方法就能进行自我调适。
当然，所谓的自我调适只是一定范围内的。身处变革的环境之中，尤其在变革之初，记忆、潜意识等我们在前文称之为“触点”的因素总在不知不觉中发挥作用。值得庆幸的是，你越是了解这些可能会妨碍你接受和理解变革的“触点”，你就能越快地度过前两个阶段。这样，你就能为自己创造更大的自由行动空间，使你顺利地度过变革。
可是，在变革之初，你可能压根儿就不想作任何尝试，也不想采取太多的行动。你可能走向甚至是奔向错误的方向。这时，你才刚刚开始处理新的信息，你的决策机制――好比是你人生航程中的罗盘、你的卫星定位系统――还没有各就各位。因此，这是“红色”阶段――就好比交通指示灯中的红色意味着停车一样。你的职业生涯、你的生活才刚开始发生变化，别试图去闯红灯。减速、刹车，在十字路口停下来，左右看看。面对变革，你有两种选择模式――要么迎面而上，要么全身而退。可是你不想选其中的任何一个。既然前方是红灯，那就停下来歇一歇，等安全了再走。
第一阶段：从失落到安全
进入第一阶段时，我们的工作已经在某些方面发生了变化。我们或许会失去些什么――丢了工作、失去了升职的机会、客户流失等；我们或许会碰到新问题――一个新老板、一个新项目、一个新职务等。只要出现了上述情况中的任一种，都说明变革已经出现了。在变革的第一个阶段，最主要的感觉就是失控感。不管是有意还是无意，我们都会变得比较谨慎；我们感到有些忧虑，甚至是恐惧，而我们的行动则显得有些迟钝。
导言 工作中的变革（8）
即便是你所认为的那种“好的”变革，如果变革的力度很大，你仍然会产生上述反应。总之，变革的第一个阶段是不太容易度过的。举例来说，在这个阶段，你就好比是在大雾迷茫的天气里开车，前面的路况不明，但为了安全起见，你又不得不继续小心谨慎地前进。在这个阶段，你必须承认自己感到了失落和担忧，要重视这种情况，千万不要对此视而不见或者矢口否认。在这一阶段，对你来说头等大事就是找到安全感，恢复控制力。
此时你迫切需要解答的问题是：“我会受到什么样的影响？”“最糟的情况是什么？”“我能应付这些吗？”
第二阶段：从怀疑到现实
进入变革的第二阶段之后，我们对未来充满怀疑，这种不确定感令人感到十分不安。这个时候，怀疑就是大脑给我们的信号，让我们放慢脚步，甚至于止步不前，直到我们搜集到更多的相关信息。由于对一切充满怀疑，害怕失控，我们的行动更多的是表现出一种自我保护性。于是，我们会出现不同程度的怨愤、多疑、抵触的情绪。但是这些不良情绪往往适得其反，甚至会产生极大的危害。在这一阶段，我们容易忽视那些显而易见的情况，只会固执地按照自己的方式看问题，坚信自己对形势的分析最正确。所以，我们在第二阶段的主要任务就是迅速摆脱幻想，面对现实，积极寻找正确的应对之道。
在组织变革中，这一阶段是极富戏剧性的。我们的情绪变得高涨，愤怒、指责以及不同程度的猜疑会逐渐显现出来，这些都会影响甚至误导人们之间的沟通。比较普遍的情况是，组织内的相当一部分人会指责所发生的一切改变，有些人甚至会极力抗争，设法证明“他们的方式”或“原来的方式”更好，并不需要变革。他们争论不休、极力游说、不断抗议。但是变革就是不公平的，不管你如何苦苦哀求、计划或多么迫切地需要。这一阶段正是组织变革中牢骚的表演舞台，现在正在上映的肥皂剧之家，如《变革与骚动》，《我的全部变革》，《当变革来临时》等都不约而同地在现实生活中上演了。
黄灯阶段：不适与探索
变革周期里的黄色意味着你应该小心谨慎，就像你上下班或驱车前往食品店的途中看到黄色交通指示灯一样。前方可能是车流、十字路口、一辆等待左转的车，既然还没有到达畅行车道，你就不要急着踩油门。不管你是那种“加大油门”型的司机还是看见黄灯亮就减速的司机（这一点你最了解自己），当身处工作中的变革时，你最好不要轻易地闯黄灯。毕竟，你加速的力量是有限的。
当然，前方的路况仍不明朗，你还在判断自己的方向，你还有些迷茫，你也没必要把速度降到最低。
你知道胜利就在前方，可惜你还不知道怎么到达那里。
第三阶段：从不适到充满动力
在第三阶段，你感到极为不适，你时常感到焦虑、困惑、不知所措。你的行为变得有些迟钝。在这个阶段，我们的大脑开始对各种信息进行组合、归类，重新形成对变革的看法。
我们已经了解到大量有关变革的信息，但是，仍然没有从中理出什么头绪。工作效率降低是一种普遍现象，即使那些平日里有条不紊的人也显得心不在焉、懒懒散散，一点也不在状态。至此，员工们已经彻底明白了所要进行的变革是怎么回事了，也知道这将对他们产生什么样的影响，而这种认识往往会使他们产生一种深深的挫折感，缺勤率居高不下。对于任何组织来说，务必要未雨绸缪，顺利度过这一“减速”期。事实会证明，这将是一笔明智的投资。
导言 工作中的变革（9）
为了能披荆斩棘大步向前，在这一阶段，你需要小心谨慎大胆决断，积极采取措施，重新调动自己的积极性，保持这种鞭策自己前行的动力。
失去动力的人会怎样？他们可能止步不前，甚至可能出现倒退。要是这样的话，他们可能就要进入 “危险区域”了。
第四阶段：从探索到正确观察
如果说前三阶段涉及的是“亟待解决的问题”的话，那第四阶段讨论的则是解决的方法。在这一阶段，你将学会全面看待问题，打破思维定势。你会发现自己又能够精力充沛地全心投入到工作中去了。现在，你面临的挑战是如何抓住新的机遇，痛下决心，做出最佳选择的时候了。更加开阔的眼界和愈益坚定的意志使你变得更加乐观自信。
在这一阶段，你学会了包容，那些不同意见不再让你感到苦恼，反而开阔了你的视野。你已经找到了最好的方法，你关注的不只是眼前了，还有更长远的目标。
绿灯阶段：理解与融合
理解与融合，正是你一直为之努力的，也是你不断进行自我反省和自我评价的目的。理解，让你能够冷静地回顾过去，从中汲取有益于你继续前行的经验。当然，这只是本阶段的一个组成部分。到了融合阶段，你将充分发挥自己的聪明才智。展望未来，你的工作和生活目标变得更加清晰，更加令人振奋。
在最后两个阶段， 你终于把最后几块拼板放到了拼图玩具里。豁然开朗，你看到了一幅完整的图案。此时，你无需犹豫，也不用左顾右盼，现在是一路绿灯，你只需向前开进。
第五阶段：理解万岁
在该阶段，由于我们已经清楚地认识到变革会带给我们好处，我们在思想上变得更加富有洞察力，在行动上变得更加务实。我们对所发生的一切有了更深刻的了解：认识了变革成功所必备的条件，认识了我们自己了学到了许多有用的经验和教训。这些都将帮助我们今后顺利地度过工作和生活中的变革。通过这种强化型的“学习模式”，我们发现自己愿意如饥似渴地吸收工作内外的一切新信息。我们变得更加自信，工作也更加富有成效。
为了更好地迈向下一个阶段，我们对变革的内涵及其过程进行了更深刻的反思。
在第五阶段，我们会体会到一种“幸福”感吗？可能有，也可能没有，那要取决于变革本身。和所有的阶段一样，这一阶段我们也会解决一些我们原本以为不可能解决的难题。当然，不是所有的变革都能让我们称心如意地解决或者是完全接受的。有时，危机、机遇或者自然因素会迫使我们不得不委曲求全将就一些难以妥善处理的事情。变革并非总是一帆风顺的。例如，来自工作方面的变革：失业、裁员、并购、工作调动、破产、项目失败、过度劳累等等，人生实质上就像是一桩凌乱不堪、捉摸不定，但终归要完结的买卖。然而，在第五阶段，我们必须接受并理解这样的现实，不管喜欢与否，我们都要想办法进行到底。
第六阶段：体验融合
到了第六阶段，不管是在公司还是在家，变革已经完全融入了我们的生活。在情感上，我们乐于帮助那些还在变革的前几个阶段里艰难跋涉的人们，因为对于他们所承受的痛苦，我们曾经感同身受。在这一阶段中，人们谈论最多的莫过于“全新的目标”和普遍的满足感。我们恢复了以往的自信，相信自己能够自如地应付生命中的又一轮变革。这一阶段我们面临的挑战主要来自于：如何避免过于自我和安于现状；如何让我们的理解力得到升华，成为帮助我们解决问题的智慧等等。
此时的你已经超越了“生存”阶段，开始“茁壮成长”。对于变革的结果、意义及收获，你有了最深刻的认识；现在，你能够清醒地评价变革的过去、现在和未来。
当整个组织坚定地走到第六阶段时，它已经成功地超越了市场。它向自己所在的业界、客户、供应商以及利益攸关者证明了自己的价值。对于这样的组织来说，“变革”已不再是一次重大的转型，它只不过变成了一种现状而已。
当人们坚定地走到第六阶段时，他们更肯定了自己对变革的适应性，能更加灵活地应对生活中的种种不确定性，所以，他们离工作和生活中的远大目标越来越近。
变革101
变革以不同的方式、规模和强度出现。人人都会碰到变革。只不过，有时变革悄然而至，有时又有如五雷轰顶般突然袭来。如果足够幸运的话，有时我们还能够选择变革发生的时机和方式。但不管怎么样，变革总是会发生的。在成长的历程中，变革是一堂必修课，而本书就是讲授该门课程的进修班。我们不会让你失望的！
下页的“变革周期阶段概况表”抓住了第六阶段的本质――当然，前五个阶段也不例外。该概貌图可以被当作快速了解变革周期的简明手册。
变革周期阶段概况
变革周期阶段 目标 挑战 核心问题 脱身之策
阶段1:失落 正视自己的失落感和忧虑 把恐惧转变为适宜的行动 最糟糕的情况是什么？ 为自己和组织营造安全感
阶段2：怀疑 抛弃幻想，面对现实 无论如何都要控制住自己的怒火 谁能告诉我，事实的真相到底是什么 寻求准确有效的信息
阶段3：不适 实现突破，拒绝崩溃 即便受到挫折，也要行动起来 采取什么行动才能迅速实现突破？ 努力寻找使自己行动起来的动力
阶段4：探索 学会全面正确地看待问题 考虑一些能够提高效率的方法，不要停滞不前 怎样才能保证下一步采取的行动是最合适的？ 做出决定，要体现出自己的最佳决策能力
阶段5：理解 更加充分地理解变革的意义 充分享受理解带来的快乐，同时不忘提醒自己革命尚未成功。 我所学到的东西有助于提高自己的效率吗？ 明确变革的好处，准备进入融合阶段
阶段6：融合 让变革成为生活中的一部分 保持稳定，防止自满 怎样去帮助那些后进者？ 融合
关键一 最糟糕的情况会是什么?（1）
第一阶段：从失落到安全
让我们设想一下以下的场景：某一天，你跟往常一样来到公司。忽然，老板宣布，由于个人原因，他决定离开这家公司。在这一瞬间，你的第一反应可能是“万岁！太好了！”或者“噢，天哪，不！”等等。最初的反应过后，你的思维将迅速集中到一点：这对我会产生什么影响？好了，现在欢迎你进入变革周期的第一阶段――失落（也有可能是失控）。
在第一阶段，变革的序幕已经慢慢拉开。不管情况是好是坏，程度是强是弱，有一点是可以肯定的：变革已经开始或即将开始，你已经失去或将要失去一些东西。在一段时间内，变革很可能会给你造成一种失控感，或者至少令你产生一种局面会失控的恐惧感。不管是具有轰动效应的大变革，还是细微的变化，大多数人的反应都是一样的――我们不禁担忧将来会怎样而忧心忡忡；我们开始计算变革对自己的工作和生活所产生的影响。不管是老谋深算的人，还是冲动直率的人，此情此景，大多数人的反应都是一样的，我们几乎在同一时间由安逸模式进入了生存模式。而对未来的不确定性、失落感甚至是恐惧感，就是导致进入生存模式的“触点”。
当然，比起那些不太剧烈的变革（譬如，介于被炒鱿鱼和部门内部搞三天培训之间的那类变革），“重磅炸弹”般的巨变显然更容易激发人们的生存本能。人终归是人，变革的消息总是牵动着与生存感密切相关的那根神经。从进化论的角度看，它其实正是那根存在最久的神经：越是本能的东西，我们就越缺乏理性思维。
因此，在变革一开始的时候，我们会做出一些本能的反应，但这更多的是情绪化反应，是没有经过理性思考的。这样一来，我们头脑中所勾勒出的变革图景很可能与实际情况并不吻合。在这个时候，你要对自己耐心些，不要太过苛求。告诉自己，你现在身处十字路口：深吸一口气，环顾四周，等交通指示灯由红变绿时，你就会成功地完成变革了。
如果你是一名员工，阅读本章将帮助你应对变革中出现的新情况及其带来的各种影响。我们会告诉你，你会有怎样的预期反应，并给你提供一些针对性的工具，以便你更好地评价和监督自己，同时也方便你挑战自我、训练自我。在变革的这个阶段，管理层的职责是想方设法以恰当的方式宣布并执行变革方案；而作为员工，拥有这种自我意识能够增强你的责任感，提高你的工作热情，使你更好地处理你所承担的那部分变革任务。
如果你是经理或领导层，读完本章之后，你会恍然大悟，原来在变革之初，员工们和你一样容易情绪波动。这种情绪上的变化其实可以很轻易地观察到（比如，表情凝重、唉声叹气等等），不过有时也会深藏不露。但不管怎么说，我们只是普通人，面对变革时我们不可能拥有和《星际旅行》中的主人公斯波克博士一样强的逻辑推理能力。
如果你是经理或领导层，那么你现在正处于一个关键时期。因为，在变革计划宣布之后，你的所作所为将直接影响到员工的态度，他们会马上根据你的行为来估量变革对他们的职业发展和个人生活可能产生的影响。
如果管理层一边大肆宣扬一场“伟大的”变革即将开始，它将使“人人受惠”，而上边却无视员工们的担忧与困惑，那么员工很快就会变得悲观起来，甚至消极怠工。因此，管理层最好开诚布公，以务实的态度来对待变革，承认变革既能带来诸多好处，也可能存在某些缺陷，此外，还应积极倾听不同的意见和建议，尽可能多地了解员工们的隐忧。
关键一 最糟糕的情况会是什么?（2）
第一阶段的情感表现：恐惧
郑重警告：本节标题中这个以F开头的词绝对不带任何挑衅的意思，而是指恐惧 。变革的第一阶段会让人心生恐惧。当然，有的人恐惧感要强一些，有的人则轻一些；有些变革产生的恐惧感较为严重，有的则弱些。那些认为变革之初没什么可担心的想法既不现实，也不正确。突然袭来的新情况以及心理上的那种失控感引发了我们对生存的担忧，从而引起了我们的恐惧感，其目的就是要引起我们的注意，告诉我们情况已经开始发生变化了。眼下，我们难以判断变革到底是好是坏。怎样才能恢复我们以往安逸稳定的生活呢？本章将给你一些有用的小窍门，让你从现在就开始行动起来。
根据20世纪中叶著名心理学家亚伯拉罕?马斯洛的理论，在确保基本的生存需求（如水、食物、遮风避雨之所等，千万不要提什么巧克力、娱乐、体育、电视网之类锦上添花的奢侈享受）之后，人最大的需求就是安全――不仅指身体，还包括情感方面。一旦我们的安全感和控制力受到威胁，我们就会在不知不觉中迅速进入下面的模式：要么挺身而上；要么全身而退。虽然与远古时期的祖先们相比，我们今天的工作场所早已不是一望无际的原野和四处透风的洞穴，但是，我们的基本需求及面临威胁时的反应却和祖先们几乎没什么两样。这种与生俱来的本能反应早已根植于我们的血液之中，变成了一种天性。
那么，就我们的工作领域而言，这种“原始大脑”的思维方式意味着什么呢？首先，不要把一切想得太容易。其次，公司和组织在宣布完一项变革方案之后，要对可能出现的种种反应进行全面预测，包括人们被迫脱离熟悉的环境之后的情感变化。
对员工来说，面临的第一个挑战就是如何有意识地应对自己的情绪。从这时起，你要开始试着去分清哪些确实是需要引起你注意的真实恐惧，哪些只不过是毫无来由且会分散你注意力的假恐惧。
当你在思考变革的时候，不妨问问自己：“这次变革可能带来的最糟糕情况是什么？”“我能承受得住吗？”在组织变革的许多案例中，人们对第二个问题的回答常常是肯定的。这样一来，第一阶段中的恐惧感就会大打折扣。记住，要不断提醒自己：最糟糕的情形通常只停留在想象的层面，而很少会成为现实。
第一阶段的思维表现：谨慎
初次面对变革时，你的大脑会向你发出信号，让你小心行事。这种信号具有积极的作用：小心谨慎有助于你三思而后行，不至于盲目做出决定，以免误入歧途。变革的初始阶段，正是你需要大量信息的时候。你的大脑中充满了疑问，迫切需要答案。而谨慎的思维正是一个不断提出问题并寻求解答的过程。
然而，如果你保持警惕的时间太长，就会变得疑神疑鬼，甚至变成偏执狂。想必你在办公室或公司里见过那些患有迫害综合症的人。对这种人来说，周围人似乎总和他（或她）过不去。就连拿着梯子和灯泡去换顶灯的维修工从他旁边经过时，他也觉得时间格外的长，难以挨过。
不用说，这种人在变革期间一定会成为经理的捉弄对象。
所以，请记住：在第一阶段你的思维将会变得谨慎――这本身是无可厚非的，也是难以避免的――但是，千万不能让你的自我评价机制停止运转。因为，当公司的变革尚未明朗时，过度谨慎会逐渐演变为极度恐惧和猜疑。一段时期之后，如果你仍谨小慎微，那只能说明你是一个墨守成规、无法驾驭变革的人。
关键一 最糟糕的情况会是什么?（3）
关键一 最糟糕的情况会是什么?（4）
新的轮班制度宣布后，员工们的反应总体上是积极的。不管怎么样，公司增加生产时间对于大家来说是一件好事。它意味着公司的产品供不应求，表明了公司（包括全体员工在内）的价值在日益提升。然而，这件好事也可能会干扰一些人的正常生活，甚至会给一些人带来真正的麻烦。为了息事宁人，公司给第二个轮班增加额外的小时补助。不幸的是，这项措施仍然无法完全解决某些员工的实际问题。
萨姆是一名敬业的员工，他已经在这家公司工作了9年时间，深得领导喜欢，与同事也相处融洽。可是，一向表现良好的他这回却表现反常：工作效率降低，脾气变得急躁。萨姆的经理一头雾水，不明白哪里出了问题。自新计划宣布以来，萨姆一直沉默不语，问他怎么了，他都回答：“没什么”。萨姆的故事很具代表性，它说明发生在工作中的变革可能会对员工的个人生活造成不良影响。以下是萨姆的原话：
周二、周三晚上，我在自己的教区内教孩子们打球，一个晚上是我女儿所在的队，另一个晚上是我儿子所在的队。这对于离了婚的我来说很重要，它是作为父亲的我和孩子们交流的特定时间。要知道，我是和前妻经过了一番艰苦斗争才就孩子们的监护权和探视时间达成协议的。现在怎么办？我真的很担心实行新的轮班制度后，我和前妻又得有大麻烦了。
让经理意外的是，简在听到新的轮班制度安排后也很不安。她一直都很乐意加班，还说多赚的钱迟早会派上用场的。老板原以为她听到加薪的消息准会很高兴，完全没料到，她居然恳求老板不要让她参加轮班。原来，简是位单身母亲，有三个正在上学的孩子。她讲述了自己的故事：
有机会加班赚外快总是很有吸引力的，但前提是，我得挑我母亲有空替我照看孩子的时候加班。可是实行新的轮班制度以后，我不得不找一个可靠的保姆，每个月有一周的时间晚上在家照顾我的孩子。那样的话，我实际上还要倒贴钱。我的孩子们真的很棒，但放学回家后总是忙得一团糟，他们要忙着做家庭作业，还要完成学校布置的其他任务。一想到整整一个星期都没有多少时间陪孩子，我都快急疯了。孩子们真的需要我。
当然，萨姆和简的行为还不能说明他们就是新制度的受害者。不管遇到多大困难，他们都不会让自己看起来像是受害者。但是，他们已经身陷变革的第一阶段难以自拔：忧心忡忡，小心谨慎，行为即便算不上迟钝，至少也是坐立不安。
相比之下，他们的同事安德鲁面临的问题要严重得多。新的轮班制度宣布两周后，他得知自己要被解雇了。随着生产配额的增加，像他这样工作业绩不突出的人，更容易面临被解雇的危险。对他来说，这个消息也不能算是很意外，因为他实际上已经在“留岗察看”了。然而，在公司需要扩招员工的时候让他走人，对他来说确实打击不小。他要抚养孩子，要还贷，还欠了一沓信用卡债务。为了维持生计，他下班后不得不去开出租车。可是，夜间工作太晚常常让他在白天上班时感到精疲力竭。
我早就不该开出租车了。虽然我不喜欢公司的工作，但它至少能替我缴健康保险，而且有一份稳定收入。听到解雇消息的头两个晚上，我什么都干不了，要么看电视，要么盯着天花板，整晚睡不着觉。我没有心情去开车。我对自己说，“瞧，现在你终于有理由去做你一直想做的事情了―― 搬到阿拉斯加去”。我有一些朋友在那儿。可是，眼下却很难去想将来的事。真是不可思议：尽管有人已经警告过你可能会发生这种事，可是当事情真的发生时，心里别提多么难受了。我不得不另做打算。
关键一 最糟糕的情况会是什么?（5）
关键一 最糟糕的情况会是什么?（6）
A．说出你正在经历的重大变革：新的销售计划可能失败
B．它会给你造成什么样的损失？
身为销售经理，感到不够称职。
失去我们迫切需要的项目奖金。
在重大项目中，失去老板对我的信任。
C．哪种损失最使你感到不安？
失去我们迫切需要的项目奖金。
D．为什么？
我指望这个项目成功后，家里的经济状况得到改善。
E．换一种方式说出你所面临的变革，着重谈谈你现在的想法和感觉。
我觉得自己就像个失败者，我担心得不到奖金。
请注意，在上面这个例子中，我们首先指出一种事实，即主人公面临的变化：新的销售计划可能失败。最后，我们发现了问题：我觉得自己就像个失败者，我担心得不到奖金。有时，事实与问题之间存在着一种有趣的联系；有时，事实与问题之间毫无关联。指出事实很容易，但真正要引起我们注意的却是问题。为什么？因为，正如马丁的案例所说明的那样，在第一阶段，推动我们的思想和情感发展变化的正是问题。
典型案例：注意沟通方式，让员工逐步接受变革
国际数据集团在公司局域网和新闻发布会上宣布，即将在全公司范围内安装一套颇具争议的新软件，然而却没有详细说明有关整改的具体细节、预期效果以及软件的安装时间等等。一时间，谣言四起。有人传言，会计部和财务部在重新定岗后会有许多员工失去原来的工作，不过，也不一定就是被解雇。员工们的士气开始低落，工作效率也随之下降。在项目经理部的一再坚持下，执行委员会决定，为确保员工们接受新系统，集团董事长将召开一次会计部和财务部的全体会议，对即将到来的变革做出具体解释，让大家弄明白这场变革到底是怎么回事。
得知集团高层也对这个基层交流计划很感兴趣，人力资源部副总休?马丁非常激动。可是，等开完筹备会，弄清楚了董事长的打算和交流会的具体形式后，她却再也兴奋不起来了。
在筹备会上，董事长决定召开一次“市政大厅会议”式的见面会。鉴于集团缺少一个大型会议室，董事长还租用了离公司大楼不远处的社区剧院。按照董事长的计划，会议当天，180名员工将步行前往剧院，那里会有一支爵士乐队为大家演奏，还将在大厅给与会人员发放印有公司标志的服装。之后，董事长将向全体与会人员说明采用新系统的目的和前景，并通报最新的执行时间表和目标。董事长希望通过这种方式向大家宣传新系统的种种优点，然后解答大家的疑问。
休不同意这样做。她简明扼要地指出该方案存在的缺陷及隐患，并建议采用其他的沟通方式。她冷静地分析了为什么要这样做，并详细阐明了应该干什么，由谁干，以及怎样干等问题。她的建议获得了多数人的同意。
休是运用变革周期模型说服与会者的。她指出，管理层所谓的“此次变革对公司有益无害”的说法反映的是变革周期第五和第六阶段的心态，可是，在员工们还没有走出红灯阶段（第一阶段和第二阶段）时，他们是体会不到这一点的，也不会认同这种说法。这种变化肯定会让那些合同期较长的员工感到不安。当然，她相信，要不了几个月，新系统就会受到大家的欢迎。然而，在此之前，什么对公司有益，什么对员工有利，对这两者很难达成共识。必须经过一段时间，各阶层对变革的认识同步之后，才可能达成共识。
关键一 最糟糕的情况会是什么?（7）
那么，底线是什么？别指望刚刚宣布一项变革计划，员工们就欢呼雀跃、热烈拥护。他们需要花时间来弄清楚自己的控制力，准确判断变革对个人及其所在团体可能产生的影响。
休并没有全盘否定董事长的计划，她对前往剧院召开见面会大加赞赏：那是个很不错的地方，让人觉得很舒服。不过，她不同意请爵士乐队，因为这样一来将会出现一种极不协调的场面：一边是浓郁的节日气氛，一边是意志消沉的员工。除此之外，她还建议取消发放印有公司标识的服装。理由是，员工中有七成多是女性，而棒球帽、T恤衫不可能激发她们接受变革的热情。她强烈坚持的一点是，董事长不应该直接回答听众提问，因为员工们很可能会追问一些具体的操作问题，一时半会儿他很难解释清楚。经过漫长而激烈的讨论，休最终成功地说服了所有人。
开会那天，休以“调解人”的身份出现在主席台上。她首先对大家的到来表示欢迎，然后简明扼要地宣布了会议议程。最后，她请大家提问，并说明了回答问题的方式：当场把问题输入电脑并显示在大屏幕上，一周之内，通过电子邮件回复相关问题。
果然不出休所料，才提了九个问题，董事长就已经开始出汗了。他不禁暗自庆幸没有坚持要当场回答问题。提问完毕后，休向员工们表示感谢。员工们井然有序地离开了会场。
会后，董事长承认，当员工们安静地离开之后，他才敢长舒一口气。他感谢休运用高明的领导管理能力，成功地化解了一场灾难，促成了他与员工间的良性互动，也给他本人上了一堂课。他承认，休坚决主张在变革之初与员工建立融洽的关系，而不是急着宣传变革，是对员工的尊重，体谅其在第一阶段所承受的不安情绪――失控感。他也承认，如果按照他原来的做法，不管他如何鼓励大家、激励大家，也只能是适得其反，难以获得员工对变革的支持。
在随后的一个星期，那些简单的问题都得到了回复；至于那些有待进一步商议的问题，则由变革中心和系统评议组以不同的方式加以解决。对于这次见面会，员工们的反响很好，他们很喜欢这种沟通，认为这是接受讯息的最佳方式。他们也给了董事长很高的评价，认为他不仅能和员工坦诚相待，而且乐意身先士卒。
信息和交流这两个词经常可以替换使用，但是他们却是完全不同的事情。信息是给予，交流是获取。
哈里斯
管理层要注意与员工沟通的方式
对于组织或公司内的领导人而言，宣布变革方案的任务之所以艰巨，主要是因为，他们已经花费数周甚至数月时间在心理上完成了变革周期，而现在他们面对的传达对象却是第一次正式听到有关变革信息的员工，诸如新的技能要求、系统更换、文化审视、监管机构重组、兼并、失业，等等。
这些“信使们”可能处在变革的第五阶段，而他们的听众呢？刚刚上路，路上随处可见“失落、恐惧、愤怒、拒绝、猜疑”等标语。他们可能在内心深处大声疾呼：“休斯顿，我们有麻烦了。” 管理者们可能早已做好准备向前，向前，向前。他们用绿灯阶段的理解力来处理问题，而员工们此时则完全摸不着头脑，就像卡通片里那个被压成两半的人物一样，正在设法还原成原来的模样。
关键一 最糟糕的情况会是什么?（8）
关键二 是事实，不是幻想（1）
第二阶段：从怀疑到现实
到了变革的第二阶段，焦虑不安、麻木迟钝等变革之初的表现逐渐淡出，取而代之的是抵制、怀疑、怨恨，乃至愤怒之情。很奇怪，我们似乎变成了一头倔犟的驴子、易怒的公牛，或是一只斜睨的猫儿，正被拖曳着往错误的方向走。那么好吧，欢迎进入第二阶段―― 怀疑。
经历过第一阶段之后，你已经知道，天还不至于塌下来。但是，你现在又面临着新的挑战：消除对变革的怀疑。一切都是那么的陌生。对变革本身、对变革的推动者，你满腹狐疑；对你自己到底为什么犹豫不决，你也不甚明了。你的内心世界里正激烈地进行着一场拔河赛。所有的组织变革都无法逃脱这个阶段，所以，处理好这个阶段至关重要。
进入第二阶段，人们的情绪开始高涨，嗓门儿变高，甚至可能曝粗口。没关系，总有人会骂娘的。此时，责备声此起彼伏，人们怒火难平，公司上下的分歧进一步加剧。这种情形和第一阶段没有什么区别。
在公司变革期间，工作场所变成了谣言的加工厂。当然，如果工作间原本就是个谣言加工厂的话，现在则会变本加厉，此时马达会在涡轮发动机的驱动下加速运转。一旦有变革的蛛丝马迹，流言飞语便立刻不胫而走，这种情况在变革的整个实施过程中都不会改变。而变革的第二阶段，正是员工们满腹狐疑，充满抵触情绪的时候，于是，诸如阴谋论、道听途说、抗议、谴责、争论、历史引证、预言，等等，都会爆发出来。然而，人们的内心深处其实是渴望平息这些噪音的。他们希望能找个机会反省一下自己所做的反应，弄清楚自己到底需要什么样的信息、解决什么样的问题。
其实，在第二阶段出现各种杂音很正常，但它们也确实会使你的工作效率下降。这个阶段是一个胡话满天飞的阶段：人人都在散布消息，空气中充斥着各种抱怨和相反的意见，它们铺天盖地向你飞来。明白了这一点，你就应制作一个“过滤器”，过滤掉那些捕风捉影、不负责任的言论，只留下那些你需要的信息。给自己装一个噪音过滤器，能够有效地保护自己的边界不受侵犯。
由于许多组织都没有建立起顺畅的信息传播途径，因此，本阶段所释放出来的情绪犹如决堤的洪水一般，对工作环境、生产效率乃至变革本身都造成了较大的冲击和破坏。一些员工固执己见，坚信自己的判断不容置疑。这种怀疑、抵制变革的情绪很难在短时间内消除。在这红色的第二阶段，公司面临的挑战是，如何确保这种红色就如同红色的交通指示灯一样，只是暂时现象。
不过，这也不完全是个坏消息。正如恐惧感能提高我们的警惕性一样，怀疑也是我们大脑固有的一种自我保护方式，让我们在陌生环境中放慢脚步，直到我们掌握足够多的信息时再采取行动。显然，它能防止我们草率行事，让我们不断透过纷繁复杂的现象看到本质。对它，得以柔克刚，让它为你所用。怎么做到呢？那就需要认识到，怀疑不仅是人们面对变革时的一种自然反应，而且是一个向你发出重要信号的过程。
什么重要信号呢？需要获取更多信息。这其实正是我们在变革第二阶段所要达成的中心目标。只有这样，你才能弄清事实真相，而不至于身陷无穷无尽的疑虑之中时，还以为真理仍掌握在自己手中。
关键二 是事实，不是幻想（2）
对待愤怒也是一样，把它当做一种能量。在第一阶段，当变革的消息传到你耳朵时，你一下子麻木了，踌躇不前了。可是现在，你又有点感觉了，热血开始在体内沸腾。此时，要善加利用你的情绪。准确地说，要让它成为一种动力。
到了第二阶段，我们的心态会有所改变。好像不再是变革把我们给困住了，而是我们下定决心要去把握变革。而这时，我们的情绪又加强了我们的这种诉求。于是，我们变得活跃多了。我们不再像是一头倔犟的驴子，而更像是一头准备上角斗场的公牛。总之，在第二阶段，你既可能对变革形成更为深刻的认识，这无疑将成为你前进的动力，但也可能对变革充满抵触心理。何去何从，决定权掌握在你自己手中。
你在这一阶段的目标是，注重对事实真相的发掘，尽量消除抱怨、抵制等负面情绪。问问自己：什么样的信息才能让我对当前的变革有一个全面、准确的认识？更多来自高层的资料或理论有用吗？有必要把我对变革的思考进行分解吗？需要大量的细节资料吗？对更多信息的需求会怎样影响我的反应及对变革进程的推动作用？
如果你是员工，那么，在这一阶段你要做一个资料搜集者。如果你是经理或者公司领导，那么你要记住，在变革进程中，明确员工的角色和职责常常是最容易被忽略的一个环节。一旦变革全面展开，员工们首先想到的就是他们的角色和责任会发生什么变化，定期解释这些问题将有助于最大限度地消除员工们的疑虑和抵制心理。
第二阶段的情感表现：怨恨
到了第二阶段，怨恨之情开始流露。不用说，怨恨往往不是什么好东西。由于它包含了一种“我反对你”的情绪，因此，它会使事情每况愈下。在心生怨恨的人眼里，工作上的变革给他/她带来了极大不便，对他/她而言是一种难堪、一种侮辱、一种不公正的待遇。也许以上感受有部分，或许有许多是真的，但是，如此判断变革实际上于事无补。无论有多么正当的理由，抱怨老板、供货商、新的薪资标准，或是委员会其实都无济于事。最重要的是：你现在打算怎么办？
第二阶段的思维表现：怀疑
我们不必对怀疑持全盘否定的态度。怀疑也有其自身的优点，有助于我们谨慎从事，保持警惕，就好比买车之前要先试一下车，检查一下刹车一样。在变革的第二阶段产生怀疑心理是很正常的。而且，正是怀疑，提高了你的信息标准，让你对形势的分析更加透彻，提出的问题更加深刻。
有两种不同类型的怀疑论者。好的怀疑论者属于侦探型，就像电视剧《科伦波》里的主人公那样。这种人更注重资料搜集，看重事实真相，只根据证据做出判断。与之相比，差的怀疑论者则属于多马型的 ，他们似乎本能地怀疑一切。凡是新情况，他们都要怀疑、抵制，甚至摒弃，很可能还会大声抱怨。实际上，正是多马型的怀疑构成了我们前文中所说的“不和谐音”。
所以，在变革的第二阶段，你的目标就应该是成为一个侦探型的怀疑论者。具体地说，你应该多角度考虑问题，多方面查证事实，不要随意假设，先入为主，妄自揣测，也不能过于相信老皇历，更不能轻信他人的高谈阔论。
第二阶段的行为表现：抵制
在第二阶段，人们可能会以各种方式抵制变革。其中，有些抵制行为是显而易见的：譬如，在执行会议上大喊大叫、发电子邮件动员大家支持旧模式，或是明显地消极怠工，等等。相比之下，另一些抵制行为则内敛得多：譬如，在单位不太合群、不积极配合别人的工作（这也会影响他人的工作态度），或是私底下悄悄游说同事，等等。
关键二 是事实，不是幻想（3）
关键二 是事实，不是幻想（4）
关键二 是事实，不是幻想（5）
关键二 是事实，不是幻想（6）
最让我难以释怀的是，我们为公司所做的一切原来根本不被重视，为了捡芝麻，他们宁愿丢掉西瓜。
莎拉一直负责与西区的供货商进行协调，恐怕再没有人比她与该地区的供货商打交道的时间长了。她不仅个人魅力十足，而且能言善辩。多年来，她以自己出色的表现为公司节省了不少资金。由于她与许多供货公司都建立了牢不可破的战略伙伴关系，他们愿意为她肝脑涂地。
过去的这几周是我职业生涯中最难熬的日子。每天，我都会接到上面的指示，不是叫我停产，就是让我中止给计算机科学公司项目送货，可是，他们从来不给我任何理由。我的那些供货商朋友们都很恐慌，可我真的不知道该怎么办。他们总不会在这会儿放弃该项目吧？真是那样的话，我们要花一大笔钱去解决与供货商的合同问题。我一向引以为豪的就是始终把自己当成是团队中的一员，可是，现在我什么都不知道，我都怀疑我的部属和供货商们会不会相信我。我尝试着不去理会那些再明显不过的情况，可是，我知道，厄运就要临头了。那些高管们的脸皮之厚真是令人难以置信，他们竟然能一边在私下里为达成新的外购交易而拍手称快，一边又矢口否认他们已经抛弃了我们，而且很快就要解雇我们了。
善于自我评价，控制好你的愤怒
正确评价自己从来都不太容易，也很难尽善尽美，但是，却还是可行的。只要自己努力，假以时日，自我评估能力就能得到提高。毕竟，它是我们人类所特有的力量。
问问自己：当生活中遇到一些不尽如人意又难以驾驭的问题时（无论大小），你是倾向于大发雷霆，随便找个人或什么东西撒气？还是会承认，无论诅咒或是跺脚，都无济于事，困难就是困难，既然这样，还不如把时间和精力用在别处。
有些人能将注意力迅速转移到自己能控制得住的事情上去，这种人往往不会动辄抱怨。通常，他们产生怨恨之情的过程要慢一些。不过，当他们真的心生怨恨时，那就说明真的有什么事情发生了。对于他们来说这实际上是一种警告：边界已经被冲破！如果是在工作场所，那么对于这类人来说，怨恨则意味着：够了，到此为止，已经越过底线了！
在组织变革期间，保持心胸开阔和灵活变通固然重要，但是，给自己划一条职业界线同样重要。了解你的极限，了解你自己！我们的这本书通篇都在写如何进行“情绪扫盲”，即读懂他人和自己情绪的能力。当然，人的“阅读”能力各有高低，但只要有心，就能做得更好。
愤怒是我们在第二阶段遇到的最大麻烦。如何控制愤怒，不管是主动的还是被动的，是本阶段的核心挑战。随着工作场所或者组织变革的展开，我们原有的控制感会相应地减弱，紧接着，我们会有一种不受重视和成为牺牲品的感觉。除此之外，我们还会感到窘迫、受挫、失望，等等，难以尽数。绝大多数人在生气的时候，其思想、情感以及行为往往都会表现出特定的模式。但是，历经岁月的洗礼之后，这些所谓的模式往往已经变得僵化，所以，很难说清哪些因素会导致人发火，而哪些又不会。正如你所想象的那样，要想统计分类上述因素常常不可能做到像做算术题那样精确。
如果善加引导的话，愤怒可以变成一种催化剂。对我们来说，重要的不是要避免发脾气，那无异于痴人说梦；而是一旦生气以后，我们该怎么办。凡是因为愤怒而惹上麻烦的，都是因为我们未能控制好自己的脾气，纵容它，致使它失控爆发出来。试问：让自己的愤怒爆发出来能让你改变所面临的变革吗？事实上，这种可能性微乎其微。
关键二 是事实，不是幻想（7）
关键二 是事实，不是幻想（8）
关键三 把握当下（1）
第三阶段：从极端不适到产生动力
经过变革的第二阶段，你已能抑制住自己的怒火和抵触情绪，并且逐渐开始接受变革这一现实。你本来以为，这下可以火箭般地飞速进入令人心旷神怡的“探索”阶段了。很遗憾，还不行。为什么？难道你的进步还不够大吗？不，你必须还要经过一个过渡阶段，那就是第三阶段――不适。到了这个阶段，你好比是驱车来到了十字路口：你要么加足马力，信心十足地往前开；要么陷入茫茫车流之中，困顿不前；你甚至还可能会倒退。上述这些可能性，都将取决于事态的发展。
在变革的这个阶段，我们遇到的主要问题是，从现在起，你需要直接与变革打交道了。到目前为止，你已经尽力与变革和平相处，而且也恢复了相当的控制力。你认识到，变革已既成事实，它就在那儿，它正在发生，用不着再去抵抗了，也不必费心去逃避。你开始承担分配给你的那部分任务，当然这可不是件轻松的差事。但不管怎么说，变革已成现实，并逐渐被你所理解。
然而，有些人的心情却相当沉重，变革有如一块巨石压在他们心头。是的，在第三阶段，我们不再愤怒，但是，其他一些问题却开始出现了。比如说，我们变得优柔寡断，心不在焉，没精打采，甚至不知所措等等。总之，到了第三阶段，已经为我们所接受并付诸实施的变革会带给我们巨大的压力，致使我们当中的一些人感到烦躁不安，失望透顶。
刚才我们提到的烦躁不安这个词来自一句希腊短语，意思是“难以忍受”。用这个词表达心情惆怅、精神低迷最恰当不过了。
还记得我们曾经用拼图玩具来比喻变革吗？是的，变革就如同拼装一套拼图。在第一个阶段，映入你眼帘的是一大堆散落在桌上的彩色拼板，你甚至连拼图盒上的图案都没见过。那时，你会感到一点希望都没有。到了第二阶段，你开始去找拼图盒了，而且你找到了。在第三阶段，你抱着盒子回到桌上，可是你却发现，不仅是那些拼图卡片杂乱无章地堆放着，而且盒子上的参考图案也异常复杂――各种细小的人物形象，微妙复杂的色彩层次。
但是，起码你已经看到了参考图案。
第三阶段是一个让你不得不叹息的阶段。的确，你已经不会再气呼呼地把桌子上的拼图卡片扔得满天飞。但是，看着眼前乱七八糟的卡片，你突然意识到，你真的要开始工作了。可是，“从哪儿下手呢？”你不由得问自己，“看来，我晚上甭想睡了”。
对于经理和领导们来说，在第三阶段，你们所肩负的宣传、解释以及让部属接受变革的任务将不再艰巨；现在，你们面临的挑战是如何帮助员工避免过于疲劳，不要让他们被繁重的新任务、新程序、新角色以及新的生产压得喘不过气来。请给他们些时间，让他们逐渐适应新情况，想方设法让他们保持旺盛精力。在第三阶段，无论你对自己的懒散或是超负荷的信息量有多么警觉，也不管你有多少能调动部属积极性的奇思妙想，制订一些减少工作强度的计划始终都是值得的。因为这时员工们的状态不会很好，缺勤率也会有所上升。同时你自己也要注意别为此而过于劳累。
对于员工而言，当走到变革旅程的这个中间阶段时，他们会感到不适。其实这很正常，也很普遍。我们已经多次遇到过此类情况。经过前两个阶段的努力，你已经掌握了什么是变革，现在你要做的是具体实施变革，直至最终完成变革。
关键三 把握当下（2）
不过，事先了解第三阶段可能会出现的情况，可以让那些即将进入本阶段以及那些负责监督管理的人们做好准备，并提高警惕。同时，本章还将告诉你如何最大程度地减少停留在第三阶段的时间。对于那些已在第三阶段的人们来说，请你们记住：下一个阶段――探索，不会让你感到不适。因为很快你就会一帆风顺了。
第三阶段的情感表现：焦虑
从某种程度上说，现在我们觉得轻松多了。事实证明，第一阶段的某些恐惧与担忧原来是言过其实的，甚至是毫无根据的。一些人已不再像刚听到通知时那样全盘否定这场变革了。而且，我们也不必成天怒气冲冲了。这种感觉其实挺不错。
但另一方面，当我们去工作的时候，可能还会觉得不够踏实，有点担心。你会感到有些疲惫，至少比平常要累一些。为什么会这样呢？这是因为，你正处在如饥似渴地吸收新信息的阶段。你将新信息进行重组并加以分类，以便重新获得变革之前所拥有的那种控制感，从而更加出色地完成手头的工作。然而，有些情况还是不太明朗，需要你消化吸收的信息实在是太多了，你甚至开始怀疑自己是否能够胜任。也许，你的某位同事此时好像已经成竹在胸，每天都穿着印有公司标志的服装喜滋滋地在你眼前晃来晃去。此情此景，难免让你感到有些烦躁不安。更何况你时不时地还觉得自己的反应有些“迟钝”，行动有点“笨拙”，心情比较郁闷。请不要过于苛求自己，每个人的接受能力是不一样的。不管怎么说，你也在学习。要知道，你的大脑此时在紧张地工作着，那些新体验、新知识正被分门别类地加以处理。至于穿不穿印有公司标志的服装，又对解决问题能有什么帮助呢？更何况，你的这位同事（先生或女士）的这身打扮，也可能不过是装腔作势罢了。
第三阶段的思维表现：困惑
一位伟大的思想家曾经说过：“困惑再向前迈一步，就变成了知识。”这话固然不假，可麻烦在于，长久的困惑将打消你的信心，拖垮你的精力，让你无论在公司还是在家里都无精打采。在第三阶段，出现信心问题是很普遍的。在前两个阶段，我们脑海里出现的常常是“为什么会这样？”“为什么是我？”“为什么是现在？”之类的问题。在第三阶段，我们遇到的问题则是，“现在干什么？”“下一步干什么？”以及“他们怎么能让我做这么多呢？”即便你在这一阶段只是感觉到了轻微不适，你的态度仍然可能急转直下，沦为一个悲观主义者或失败论者。麻烦！麻烦！什么事看起来都好像是麻烦！
第三阶段的行为表现：工作效率低下
成天感到昏昏欲睡无疑会拖后腿。无论在工作中还是在家里，事情越积越多，而你拖欠得也越来越多。你会说，“现在我才不在乎呢”，可是，以后你就会领教它的后果。你仍然不在乎吗？那好吧，你总有在乎的时候。
效率低下会让你感到更加焦虑与困惑，而且让人每天都有一种挫折感。你总是感到心烦意乱，甚至连日常工作都难以完成。而且，由于你总是完不成重要任务，你的自尊心也将会受到极大伤害。
在我们的培训课上，一名员工给我们讲述了他在第三阶段中的一段经历。
我知道，我睡过头了。宾馆没有打电话叫醒我，我号啕大哭起来。外面下着雨，一想到我要在呼啸的寒风中步行三个街区才能到客户办公室，我就更难受了。我累了，太疲惫了，我不想干了。我不知道该怎么办！我用被子蒙住脑袋继续睡觉，以为这样白天会精力充沛些。就在这时，我突然醒了，意识到那是星期六―― 我在家里，躺在自己床上。刚才不过是做梦，梦见了前几天我去波士顿谈生意。
关键三 把握当下（3）
关键三 把握当下（4）
关键三 把握当下（5）
关键三 把握当下（6）
关键三 把握当下（7）
关键三 把握当下（8）
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（1）
第四阶段：从发现到探索的艰难跋涉
当你历尽千辛万苦，终于到达第四阶段―― 探索时，胜利就在不远的前方。当然，现在还不到庆祝胜利的时候。不过，你马上就会得到一些好消息：进入这个充满活力与希望的阶段，你基本上已经锁定了成功，从此，你将一路向前，直至变革周期的终点；而且，在通往成功的路上，你既用不着再去披荆斩棘，也不会再感到枯燥乏味。现在，需要你做的只有一件事，那就是依靠自己，坚定地做出选择，应对一些并不难应付的挑战。
经理、领导们，请注意：到了这一阶段，员工们的自主能力已经有所增强，你最好把自己当成一个给他们提供支持的办事员，而不是一个发号施令的项目经理。
员工们，请铭记在心：你寻求外部信息和指导的需求已经不那么强烈了。但是，那并不是说你这个阶段可以单枪匹马地干。你仍然需要与他人团结协作。当然，我们这里所说的团结协作不是指那种沉闷的、强迫式的合作，也不是你们在停车场上练习的那种旨在培养团队精神的活动。你也并不是非做不可的。但是，总体而言，这是变革周期中的合作阶段，是一个你和你的同事们都做好准备，真正地开始相互配合的阶段，是一个毫无顾忌、轻松自然地分享思想与方法的阶段。
这是一个大家密切协作的阶段，人人都心往一处想，力往一处使。
那么，你是否已经胜券在握了？别忘了，我们可是提到过挑战的。况且，我们是用黄色而不是绿色来标识这个阶段的。的确也有一些人会滞留在这个阶段。不过，那些滞留者通常都能重新开始，而我们当中的大部分人到达第四阶段之后就再也不必走回头路了。
本章我们将帮助你找到一条顺利通过该阶段的道路，指引你进入下一个阶段。
看过威尔?史密斯的科幻惊险片《我，机器人》 吗？这是个一看就不会忘记的名字（它实际上来自艾萨克?阿西姆的同名科幻小说），所以，我也就照葫芦画瓢，把本节的标题取名为“我，智慧”。你可千万不要认为它和机器人暴动有什么关联。
当然，从一开始，我们就一直鼓励你要做有智谋的人，总是强调内省、监督、倾听等的价值。但是，我们同时还提倡要把这些扩大到其他领域去。为什么呢？因为到目前为止，让你摆脱困境常常意味着回答诸如“现在，谁最能帮助我解决最大的难题”一类的问题。可是，现在情况已经大不一样了。那些有助于你继续前进的工具和智慧如今都已经装在你自己的“口袋里了”，你只要伸手进去把它们拿出来就行了。简言之，你已经全副武装，准备就绪了。说到这里，想必那些“系带尖头鞋”类型的人已经开始欢呼了。
的确，前面的路要好走得多，因为那是一条开始向下倾斜的路。你在沿途可以看到和发现许多新鲜的东西，尽管也会有一些拐弯的地方和为数不多的几个岔路口，但是，现在你不光有地心引力的帮助，而且还有果敢的决断力以及解决问题的强烈意识。
你处理信息的速度已经大大加快，你曾一度失去的控制感又回来了，你又感到精神抖擞、精力旺盛了。现在，问题的关键是如何去使用你的控制感和活力。如果说在第三阶段，无论是在工作之内还是工作之外，你都是在想方设法给你的油箱里多加些油的话，那么，到了第四阶段，你已经加满了油。现在，你的任务就是开足马力向前冲。认识到自己已经进入新的阶段，这一点很重要。你难道没觉得自己走路时的脚步已经轻盈了许多吗？你不觉得自己的注意力更加容易集中了吗？当然，你不必大声回答：是，你只需要一边往前走一边想：嗨，我现在是在探索阶段了！
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（2）
既然已经理清了思路，现在就该付诸具体行动了。因为，你已经准备就绪，能够应付工作变革所带来的各种挑战，随时都能够接手新的项目，随时都能够投入到工作之中。保持你的这份活力，把它融入你的工作之中。让我们来改述《无敌金刚》那部老电视剧里面的一句话：“你可是有技术的”。现在，你的“启动”开关已经被打开，“我，智慧。”
第四阶段的情感表现：期盼
期盼是第四阶段情感游戏的名字。是啊，终于有了一个以字母A开头的词是我们乐意去体验的，而不像我们之前碰到的那些焦虑、苦恼、惊慌、疏远，等等（译注：这些都是以字母A开头的单词）。对于已经到来的变革，你可能仍然不会拍手叫好，甚至可能永远都不会，但是，每当想起变革所带来的一些新情况，比如新的工作节奏、新的轮换制度、新的可能性时，你起码已经感到有些希望了。经过一番艰苦的斗争和内心调适，你已经与变革达成了某种程度的“和平协议”，你意识到，你是可以忍受变革的。不仅如此，你甚至已经开始设想，情况有可能真的会很不错。想到这儿，你突然觉得有些激动起来。
虽然结果并不确定，但是，你仍然急切地想要看看到底会发生什么。
读到这儿，有些人可能会说，他们恐怕是第一次到达工作变革中的探索阶段吧，也许吧。但是，更大的可能性却是，他们以往对变革总是持一种消极悲观的态度，因为变革在他们眼中常常等同于混乱、挫折、斗争，以及其他一些难以名状的东西，所以，留在他们记忆当中的，差不多都是变革初期阶段的体验。如果变革对你来说意味着痛苦，那实际上只是你所看到的假象或者完全是你记忆中的东西。
了解变革的全过程之后，你就不会对变革心生畏惧之情，相反，你会产生一种“阶段意识”。这样一来，你就能更好地调适自己的心理反应，从而更加充分地应对并且利用当前所处的阶段。
在变革周期的前三个阶段，我们关注的是冲击、生存以及安全等问题，而到了第四个阶段，我们需要考虑的则是精力、开放和机遇等问题。如果说之前我们一直思索的都是有关我们的利益以及“我该怎么办”等问题的话，那么，现在我们谈论的却是“我能做到”以及“让我们试试”等话题。我们的态度也变得灵活了许多，我们会问“如果……怎么……”。
那么在本阶段，有没有什么是我们应该加以注意的呢？有的。热切盼望是一回事，兴奋过度却是另一回事。要知道，有些人一旦狂热起来，就会忽视一些不确定因素，从而影响其接下来的行动。这样的“期盼”无异于为了掩饰内心的不安而发出的尴尬笑声。此外，狂热容易导致准备过度，它会驱使你去了解与当前事务相关的所有情况，以便每一个决定都是“完美无缺”的。那么，你是否有一种热切的期盼之情，甚至于有些激动？这是值得欢迎的好现象，只不过，请快速核实一下它们的可靠性，看看它们是否会影响你的行动。
第四阶段的思维表现：活跃
学会全面看待问题是探索阶段送给你的礼物。在变革周期的早期阶段里，我们的视野相对狭隘，只会关注事物很小的一个方面，或者过分关注事物的某一个方面。可是现在，我们的眼界开阔多了，而且愿意接受新的选择和他人的不同意见。我们眼中的世界不再是麻烦不断、障碍重重，也不再是处处充满艰难险阻。视野的拓展使得你能够采取一种更为乐观的态度，用一位管理学理论家的话来说，就是“赞赏性询问”，有时简称为AI。AI实际上是一种评价工作挑战的方法，它主要考查某种挑战可能带来的机会和把握机会所需要的能力，而不是去分析该种挑战本身会造成多大难题。和我们通常持有的“解决纷争”或“攻克难关”的定式思维形成鲜明对照的是，它是一种更加积极乐观的处世态度，它不仅有助于发挥我们自身的长处，而且有助于我们更加珍惜现有的资源。
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（3）
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（4）
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（5）
没想到，刚开始的时候，只要项目组有需要，恺撒总是能及时地给予明确细致的指导。他不仅能把合适的人安置到合适的岗位，而且能让他们随时得到所需的设备。项目组的工作按计划有条不紊地进行着。可是，当项目组到达探索阶段后，恺撒的微观管理风格越来越难以奏效。换一种管理方法，让大家能够团结合作共同完成剩下的任务，显得很有必要。于是，项目组的成员们开始怀疑，恺撒是否合适继续担任负责人。
恺撒本人也开始感到问题很棘手。正如他所回忆的那样：
无疑，拿到与蒙大拿牛肉集团的合同是我职业生涯中的一大亮点。我的同事们个个都很敬业，这是我以前从未遇到过的。尽管我们有时也会出现意见分歧，但是，他们很信任我，我们总算度过了开始那段艰难的时期。之后，我们进入了项目的下一个阶段，那好比是来到了一个十字路口。慢慢地，我发觉，一度非常奏效的、注重细节的管理办法不那么灵验了。
你知道，那的确是一个痛苦的决定，但是，我还是提交了辞呈报告，申请辞去项目负责人的职务。不过，我并没有申请离开项目组，我不想让我们已经取得的成就付之东流，我想尽我所能地做一些事。当然，老板迈克尔对于我所做的决定很吃惊。他感谢我对公司的极大忠诚，同时问我，谁接替我比较合适。我向他极力举荐了杰姬，杰姬不仅熟悉业务，而且善于沟通，人缘很好。老板说，他会考虑我的建议的。
当天下午，迈克尔把大家召集到一起，然后宣布了我的决定。我真的没有想到，大伙对我的评价居然那么高，这让我感到很意外。后来，迈克尔让我们大家都吃了一惊：他让项目组的全体成员现场选举新的负责人。大家就我们已经取得的成绩以及我们面临的任务等进行了开诚布公的交流，最后，他们做出决定，认为让我和杰姬共同负责是最好的选择。对此，杰姬欣然同意。连我自己都感到惊讶的是，我也马上回答“没问题”！
在上面的案例中，我们看到的是一群处于探索阶段的员工。请注意他们的特点：对自己的观点和看法不加隐晦，以对话的方式进行沟通，对自己和团队充满信心，灵活机动地处理和解决问题，高度重视团队协作精神，明确、客观地评价别人的能力。显然，这是一种基于解决问题、具有创造性的思维方式。结果怎么样呢？他们找到了一种富于创意的解决方案―― 共同负责制。这是一个正在向前行进的团体，绿灯阶段正在前方不远处向他们招手。
不过，在同一个公司转型期间发生的另一个故事却和上面的案例形成了鲜明对比。近一年来，桑德拉一直在负责寻找一块合适的地皮，如果泰尔斯通公司成功拿到蒙大拿牛肉集团合约的话，可以用来建成新的配送中心。用于购买地皮的资金已经拨付到位。按计划，一旦发现有合适的地皮，泰尔斯通公司就能立刻把它买下来。要知道，新建配送中心是该项目的基础。如果泰尔斯通公司拿不到合同，就把这块地皮卖出去。后来，泰尔斯通公司终于拿到了合同，项目立刻上马。可是，却没有地皮建配送厂！
正如桑德拉所说的：
一开始，可供我们选择的地段很多。为了谨慎起见，我就抱着一种“再等等看”的态度。我想确保买到一块儿绝对上乘的地皮。有好几次，面对非常不错的地皮，我都犹豫了，结果在竞标中我们失败了。后来，在我还没有弄清楚到底是怎么回事时，我突然意识到机会已经越来越少了。紧接着，地价开始疯涨。管理层不断地催促我抓紧时间购买。
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（6）
再后来，老板越来越不耐烦。她对我说，“我希望你尽快搞定地皮和所有的许可证。”我赶紧又去查看了一些地段，虽然它们不是完全符合我们的规格要求，但也都还说得过去。又过去了一个星期，我仍然举棋不定，因为摆在我面前的几个供选项各有利弊。结果，我始终没能敲定到底该购买哪块。事实上，在我还没有下定最后的决心之前，老板就通知我说，“你去别的部门工作吧”。
桑德拉的故事生动地反映了在变革第四阶段我们容易陷入的误区。现在，你已经掌握了所需的知识，而且已经重新回到了司机的位置，你已经明确了自己在变革中所担任的角色。可是，正需要你扮演该角色的时候，你却失去了决断力，优柔寡断起来。是啊，知道该去做什么是一回事，真正去做又是另一回事了。
这就是第四阶段的麻烦所在。是的，你终于度过了那些让人心烦意乱、无能为力的早期阶段，可是你却发现，轮到自己下定决心时，你居然会是那么的脆弱。但是，既然现在你的确有能力做出决定了，你就必须下定决心做出决定。对于某些人来说，他们这时会面临哈姆雷特式的问题―― 决断危机。在莎士比亚那部有名的悲剧里，主人公哈姆雷特总是念念叨叨要为被谋杀的父亲复仇，甚至苦苦思索应该选择生存还是应该死亡，却总无法下定决心采取行动。
由此一来，哈姆雷特就变成了“不能下定决心的人”的代名词。
就桑德拉的案例来说，她过去的工作表现可能一直都挺好，否则公司不可能把购买地皮这么重要的任务交给她。但是，到了需要做出决断的关键时刻，她却迟迟下不了决心。有时，一场变革的确会造成类似的局面。我们都以为终于把那些挑战、困难统统抛在身后，未来一片光明；我们已准备好要大展身手，为公司开创新局面。但是，等一下！好像有什么东西偷偷接近了我们，突然之间，我们无法下定决心，解决不了问题了。
我们之所以停滞不前，原因之一就是，我们在内心深处强迫自己去做出一个“完美无缺”的决定。就桑德拉来说，她所面临的是一场规模较大的变革，她不想因为自己的原因而使这场变革出现任何瑕疵。所以，她很容易用“完美主义”的标准来要求自己。实际上，她所需要做的，就是放弃研究那些细枝末节的小问题，拓宽视野，认真反思她的工作方法。可是，她只是一味地埋头苦干，一心想要找到一小片“天堂”。
说到这儿，我们想介绍一些有关决策学的最新研究成果，它们与我们正在探讨的话题有着密切联系。当今世界，我们在做每件事时，几乎都有无数可供我们选择的方案，它们成倍递增。无论是购买消费品、选择居住地，还是规划职业生涯、挑选人生伴侣，我们都有好多种选择。但是，正如研究人员着重指出的那样，尽管历经数千年，我们的大脑仍只是在有限的选择环境中不断演化的。
是我们很难适应吗？许多专家认为是的。我们倾向于把具有多种选择的环境看成是一种进步、一件好事。但是，它总是好的吗？心理学家巴里?施瓦兹最近写了本题为《选择的悖论》的书。他考察了我们这个拥有多种选择的世界，发现竟然有207种各式各样的能力棒，873种各式品牌的洗发水。他指出，拥有更多的选择并不总是让我们感到高兴，它实际上只能让我们痛苦。为什么呢？首先，它会拖延我们的决策过程；其次，它使我们被“正确的选择”所迷惑；最后，它会引发一种“这山望着那山高”的想法。难怪这年头，我们总是听到顾客们懊悔不迭的报怨。
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（7）
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（8）
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（9）
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（10）
但是，生意可不是具有娱乐性的垒球比赛。你没有必要虚张声势地称自己公司的生产力有多强，员工们多么地充满活力，公司上下的协作精神多么好。你也大可不必认为“最大化”一旦被用于公司或者单位或者你身上就成了一个令人生厌的词，如果说它意味着尽量抓住并充分利用新机会的话。也许在变革的探索阶段，我们在工作场所还难以发现非常高昂的斗志，就像是垒球比赛中因失败等原因而被激发出来的那种强烈求胜和进攻意识一样。但是，公司里仍然会迸发出种种积极向上的精神，如员工们的乐观自信、生气勃勃、团结一致等等，它们使得整个公司顿时活跃起来。因此，充分利用它们！如果你是经理或者领导，你要善加利用员工们的团结协作精神，给他们提供便利条件，让他们能够集思广益，交流经验。要知道，一旦人们抓住时机，团结互助总比单打独斗取得的成就高。那么，是不是所有的人都处在变革周期的同一个阶段呢？当然不是。但是，当人们通力合作共同完成某项任务时，他们很容易受到相互间的影响，以探索阶段的视角来看待问题。这样，那些还处在变革周期前三个阶段的人就能更快地赶上大家。
现在人们已经做好准备，要心往一处想，劲往一处使。不再犹豫，不再沉默，不再等待。不会像呆伯特那样，来一句经典的话：“变革当然好，但是你先上。”
现在，我们愿意与同事、部属、领导并肩战斗，共同前进。这就是团队精神的体现！
现在，你正在利用那股新生力量，为什么不把它推得更高些呢？精力这种东西有一个特点，那就是只要有一点，就能很容易地得到更多。在上一个阶段，即第三阶段，你找到了克服极端不适感的办法。还记得是什么给你充的电？多运动？加强营养？改变家里的日常生活习惯？改变上下班的路线？改变午餐时间？去电影院看一场新电影？每晚花几分钟读一下那本鼓舞人心的传记？……不管是什么，只要管用，就多试试，并且不断地尝试些新方法。总之，一定要让你的发动机保持运转。
“你得喂猴子了”，由杰夫?布里奇斯在科恩兄弟喜剧片《谋杀绿脚趾》 中扮演的那个花花公子这样说道。当然，他到底说的是什么，我们不得而知，因为他说话总是含糊不清。但是，他的这句话好像是在说，要保持灵感，去做那些让你保持活力的事。毫无疑问，我们随便翻翻书肯定都能找到一些名言警句，它们可比那个长个大胡子、穿件夏威夷T恤的人所说的优雅崇高多了。但是，他的话也并非一无是处，至少容易被记住。
你现在正是勇于开拓、一往直前的时候。保持住这种状态！在这个阶段，甚至连工作之外的发现也会给你的工作增添活力，反之亦然。所以，你要有一种写科幻小说的精神，或者要有一种大手笔的精神。超越自我！
还记得本章是如何开始的吗？―― 我，智慧。
个人心得
去租一部《谋杀绿脚趾》看看。
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（1）
第五阶段：理解变革的益处
工作如同生活，都需要理解。理解是连接探索与智慧的桥梁。在人生的旅途中，驶入陌生的环境，你环顾四周，在心中勾勒出你的所见，用心体味，然后你继续前行，此时你不再需要任何地图。
如果说在探索阶段，你感到精力旺盛（很可能有那么一两次，一下子爆发了出来），并且准备大干一场的话，那么到了第五阶段―― 理解，情况就有所不同了。这时的你会变得冷静、镇定。那个曾经使你的生活及你所在的公司或组织变得一团糟的变革，那个曾让你暴跳如雷的变革，那个曾令人迷惑不解的变革，那个曾让你感到疲惫不堪的变革，如今只不过是一种正常现象，成为了生活、工作中的一部分。如果说此前你好像是在坐过山车，那么现在，一切都趋于平静，波澜不惊。
但是，你还达不到禅宗大师心静如水的那种镜界。你可能仍然会，甚至一直会为一些事所烦恼。也许，你的感受和这个人的差不多：我可不想选择这项变革，而且我敢肯定，我再也不想经历这种变革了。但是，我想说的是，在整个过程中我学到了不少东西，比如，我了解了自己，了解了他人，也了解了变革。
第五阶段的情感表现：自信
第五阶段是一个让人信心倍增的阶段。在探索阶段，你或许已经积蓄了力量，甚至受到了启发，但是，你还是显得有些畏首畏尾、举棋不定。到了现在，你感觉有把握多了，而且信心十足。总之，那些能增强你自信的东西全都回到了你的身体里。
在变革的第五阶段，公司上下士气一片高涨。人人都好像重新焕发了生机一样。当你感到工作一切顺利的时候，在你的内心深处，是否依然有这种希望：要是没有这场变革该多好啊？是的，会有这种想法的。它有点像那个你一年要碰到一两次令人生厌的亲戚，或许你从来都没有喜欢过这个亲戚。但是所幸，他（她）并不是一年到头都在你眼前晃来晃去。
产生上述想法实际上是情绪疏远的一种表象，它是我们在第五阶段可能会陷入的误区之一―― 自尊心过强。有些人就像玩溜溜球一样，感觉一下子从最低点抛到了最高点，以至于对那些在变革周期落后半拍的人失去了耐心。他们的自信演变成了傲慢，极大妨碍了团结合作，禁锢了人们的思想。
然而，绝大多数人在该阶段不会走上这条以自我为中心的道路。实际上，在第五阶段，我们往往很谦虚，对那些一路上向我们伸出援助之手的人（也可能是推了一把，甚至是在后面踹了一脚），我们也时常会心存感激。我们认识到，在变革的早期阶段，我们的一些想法并不都是正确的；我们非常高兴，通过之前的经历，我们的眼界开阔了许多，对变革的理解深入了许多。我们虽然信心十足，但还没有膨胀到自以为无所不能的程度。
第五阶段的思维表现：务实
如果用认知心理学的专用术语表述的话，第五阶段的思维就可以被称作是“高等”思维。这是一种复杂###的思考方式，善于高度概括，善于找到解决问题的办法。恐惧、愤怒、嫉妒等原始的冲动不再主导我们的思维，取而代之的是大脑总指挥。
如果说在工作变革开始之后，你在思想上还有一些难以解开的疑惑，那么，现在正是接受高难度智力挑战的时候。因为，你已经学会了从多个角度去全面地看问题，而不是固执地用一种模式去理解你所遇到的麻烦事。总之，你的思维变得更加灵活和全面。
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（2）
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（3）
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（4）
与此同时，我对怎样取得显著的学习效果，怎样激励别人等问题的思考也更加深入，这些问题长久以来一直让我备感困惑。在爵士乐演奏中，你要随时做好临场发挥的准备，要能即兴表演。无论是在音乐方面，还是在我和妻子的旅行中，我都很容易适应新事物。然而，发生在我们学校的这次变革一开始真的让我很苦恼。我一直在想，为什么我当初反应会那么强烈？这场变革到底对我产生了什么影响？到目前为止，我仍然没有100%（可能是90%）地接受新的教科书，但是在上次召开的教员大会上，我们一致认为，新课程的效果很明显。现在，学生们的表现很不错，他们逐渐能够积极、自信地使用自己学到的新技能。而我这个老教师也学到了新知识―― 改变很好！
常怀感恩之心，更充分地理解变革
在第五阶段，你的学习能力达到了一个顶点，你对变革本身及变革的好处有了更深入的理解。这种理解有一部分是自然而然产生的，这是因为，在经历变革周期的六个不同阶段时，你所消化吸收的知识也会相应地有所不同。虽然从第五阶段开始你将会很顺利地过渡到下一个阶段，但是，你仍然会积极地通过总结报告、小组讨论、个人反思等方式去更加全面地理解变革。
之后呢？你对变革的理解将融入到你生活的各个方面，它不仅会融入到你对先前工作的回忆之中，融入你曾经遭遇的生活变故之中，它还会融入你的现在、你的目标以及你对未来的展望之中。一言以蔽之，你之前所学到的东西将与你的生命完全融为一体。那就是你到了第六阶段的情形。
如果说在组织环境中，自尊自重是一种优良品德的话，那么骄傲自大则是应当加以规避的。从这个意义上说，我们认为，在第五阶段常怀一颗感恩之心应该不无裨益。假如你已经准备好这样去做的话，那就说明你又有了进步。感恩之心能够增强自我意识，提高交际能力。所以，感谢你在变革之旅中已经走过的路程，感谢你辛勤的付出开始有了回报，感谢那些帮助过你的人，感谢当初你对变革还不甚明了的认识，感谢那些你原本可以做得更好的事情，感谢那些你再也不会去做的事情，感谢那些你已经做对了的事情。
在我们人类已经取得较高成就的所有领域，不管是体育、艺术，还是国际象棋，最新的研究结果显示，训练、巩固、投入和支持远比我们想象的重要得多。毋庸置疑，天赋会起到一定的作用，但是，随着研究的深入，那种以为有些人“天生就不同凡响”的说法已经越来越难以服众。事实上，所谓的国际象棋高手、少年小提琴家、大前锋一类的天才不仅比常人下的工夫更多，而且，他们还找到了“深度学习”的方法，即更有效地巩固所学知识的方法。可是，这与感恩之心又有什么关系呢？感激其实就是一种自我巩固，它能够深化学习的过程和结果。所以，要常怀一颗感激之心。如果愿意的话，你也不妨适当地庆祝一下自己在这方面的进步。若果真那样，就证明你已经拥有了这种高贵品质。
典型案例：感恩让你拥抱变革
18年来，我一直在一家坐落于阳光地带 的报社当图书版面编辑。打从新闻学院毕业以来，我就没有离开过这家报社，一开始，我负责报道各类案件，后来我又当过专栏编辑，再后来，由于我是个图书爱好者，所以当报社增加了图书编辑这个职位时，我就转到了图书版面。
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（5）
我热爱这份工作。我不仅要负责一个专栏，指派相关人士撰写书评，而且有机会采访作家、出席文学奖颁奖会、参加大型的年度图书出版展销会。然而，4个月前，突然传来了噩耗，出于削减成本的考虑，我的那个图书版面编辑的职位被取消了。此前，我所在的报社已经把星期天的图书版面从两个版压缩成一个版，后来干脆压缩成了简短的通信评论。虽然不断有读者打电话来或写信来抗议报社的这种做法，而且多年来我一直非常崇敬的两名当地作家还给报社写了感人至深、言辞犀利的信，但是，一点作用都没有。
离开报社的日子到了。我记得那天，我收拾好那间小小的工作室（是的，当时还是一个小小的工作室），向几位同事道别，然后在晚上的告别会上又向更多的同事道别。当然了，要是我的老板能够支持一下我们这个城市的图书文化，我肯定非常高兴；不过，我也理解，报纸毕竟是一种商业活动，这年头生意都不太景气，更何况，随着看书的人越来越少得可怜，在一家只有150,000万订户的报社里，一个图书版面的编辑确实是可有可无的。
直到上班的最后一天，我一直都忙于编辑我的那点版面，所以，我没有工夫去郁闷，也没有时间去多想。但是，从第二天就开始感到百无聊赖了。尽管我也不停地劝自己，现在终于有时间去写本我一直都想写的小说了，可是，一坐到电脑前，我却什么也写不出来，两眼常常直勾勾地盯着天花板。后来，有一天，我在报纸的招聘版面上看到了一张告示，当地的一个社区学校需要一个人去给两个班上写作课。我寻思，这项工作没准能让我摆脱惶惶不可终日的状态。于是，我就拼凑了一份个人简历，通过电子邮件发给那个学校了。三个星期后，我开始给那两个班上课。就在我开始上课的那个周末，我的小说也开始有了一些进展。
我现在的这个教师职位也是临时的，因为正式老师在休病假。至于说写小说是否值得，现在还不好说，要等过几个月我写完了以后才行。我还要说的是，我很怀念以前的工作，怀念我的那些同事们。但是，能让学生对写作感兴趣，我也非常高兴，我觉得我现在的工作效率和过去一样高。我对报社的愤怒差不多已经烟消云散了；每次开车路过以前工作的地方时，我也不会再有一种莫名的痛苦感了。
坚持不懈地学习
在变革的第三阶段（即感到极端不适的阶段），你绞尽脑汁，想让自己恢复活力，哪怕是开辟一条新路去上班这样的小事。现在，当你进入变革的第五阶段时，应该花点时间好好反思一下自己的学习经验了，同时也应该考虑考虑去学一些工作以外的新知识，或者巩固巩固已学的旧知识，完善工作中的知识结构。为什么要这样做呢？就是为了保持大脑的灵活性，养成良好的学习习惯，从而圆满完成当前的工作变革，并做好准备迎接未来可能出现的变革。请记住：不管我们有多少年的成功经验，我们的大脑还是要不断学习的。研究结果清楚地表明，不断学习的大脑才是健康的大脑。
说到这里，请想一想你自己接受教育的经历吧：什么有助于你学得最好？谁是你最好的老师，为什么？假如你的孩子正值上学年龄，教育无疑是你要经常考虑的一个问题。当你在观察自己孩子学习的时候，当你在教育他们的时候，也不妨认真想一想你自己近期以来所面对的变革：就培训而言，什么是成功的？你最近需要学一些与工作没有直接关系的新知识吗，比如说，一个新的电脑程序？哪些知识是有用的？
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（6）
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（7）
然而，在反思时千万要注意自己质询时所使用的语言和方式。想必任何参加过小组集体讨论的人对此都不会陌生吧：一群人围坐在一个房间里，要求对某件事进行批判；于是，众人负责地，甚至是狂热地把那些他们不喜欢的或者他们认为难以奏效的一一列举出来。凡是他们觉得有瑕疵的都会无一遗漏地指出来。这样一来，他们实际上又退回到了变革早期阶段的那种消极思维模式，而对于一些人来说，这种消极看待问题的态度会持续很久。收集信息固然没有错，可是，一旦变成了牢骚的宣泄，就不怎么好了。
在对以往进行反思的过程中，有时只需要彻底掌握哪些措施是得力的，清楚哪些因素发挥了积极作用就足够了。至于那些消极、负面的东西，就权当是提醒自己：在这些方面还需要加以改进。
总结报告无外乎两种：一种是正式材料，反映一个小组、一个单位、一个部门，或者一个公司共同发现的问题；一种是员工个人在指导下独自撰写的反思材料，也有可能只不过是极其简略的个人备忘录。值得注意的是，写总结报告是一回事，沉湎于过去却是另一回事。正如在第五阶段要谨防自我膨胀一样，在回首既往的时候一定要小心，千万不能陷入过度沉思之中。既然变革已经成了新的现实，既然现在已经有了喘息的时间，有些人就想回过头去看看已经走过的路，可惜有时候看过了头，反而起了坏作用。想一想，你是否特别善于发现自己的错误？是的，你已经适应了变革，但是，你的思想是不是又回到了变革的初期阶段，重新开始批判整个变革过程，质问为什么会发生后来的那些情况？我们承认，在你驱车前行的路途中，时不时看看后视镜并没有什么不对，只不过，你看的时间不要太长，或者你只需调整一下后视镜的角度。
关键在于，我们要能够在认清错误与发现优点之间保持平衡。个人应当如此，公司在回顾过去时亦当如此。反思既是明智之举也是绝对必要的，但是，不能总是用批判的眼光回顾既往，因为那样一来，当你转过身要继续前行时，你会突然觉得前方路变得拥堵不堪，崎岖不平。
典型案例：变革无法预测，调适自我迅速恢复
我是个土生土长的新奥尔良人。长大后，我去北方念了大学和商业学校。毕业后，我回到新奥尔良开了一家大圆桌餐饮服务公司。我的公司主要是针对新奥尔良市当时最火爆的行业―― 电影制片业。多亏了州政府和当地政府实行的一系列富有创意的免税政策，越来越多的电影制片厂都被吸引到了新奥尔良，大概除了洛杉矶，就要数新奥尔良拍摄的电影最多了。于是，有好多人都需要吃饭，而且其中不少还是一些高水准的美食家。
我设法搞到了一个操作间，购买了卡车，雇佣了一些厨师。开业当年，我的员工数量就翻了两番。我们给外景拍摄点、摄影棚及闭幕派对运送食品。没过多久，剧务们为了确保吃到我们的饭菜，提前几个月就开始向我们打电话预订。第二年，我的生意更加兴隆了。一位男演员，他的名字你应该知道，他是我的第一批顾客，又回到新奥尔良拍另外一部电影。他说，他还要再回来吃我们做的饭。再后来，飓风卡特里娜来了！要是按照实际破坏估计的话，我的损失可能还要严重。我们不得不对我们的设备进行修缮，我还损失了一辆卡车。我的很多员工在飓风过后变得无家可归，后来陆续离开了路易斯安那州，而我最好的厨师也去了旧金山。我们为之提供饮食的两家大型电影制片厂也搬走了，一家搬到巴吞鲁日，另一家搬到洛杉矶了。
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（8）
关键六 我变革，我成长（1）
第六阶段：体验融合
迄今为止，你已经展示了自己强大的适应能力，你不仅即将到达变革这条漫漫长路的尽头，而且对变革本身的理解已经相当充分和全面了。但是，正如我们之前认为智慧比理解力更重要一样，在变革之旅的终点站，我们认为还有一种比适应性更重要的东西，即随机应变的能力――变通性。众所周知，不易弯者易折。不仅对于正在经历变革的个人，还是对于整个公司而言，变通性都至为重要。可不要把变通性简单地等同于持久性。善于变通意味着思想的持久开放，意味着随时准备去学习新知识，接受新知识，传播新知识。变通性之于变革的作用，就好比是柔韧性之于力量的作用一样―― 柔能克刚。
只有学会灵活变通，才能使潜能得到充分发挥，才能化失望为机遇，化失败为成就，进而取得更大的成功。在经历了一个完整的变革周期之后，对此你想必已有切身的体会：与顽固不化地等待转型结束相比，在适当的时候采取灵活变通的方法显然更有益于产生动力，提高工作效率。这就是为什么主动选择变革是明智之举，而被动等变革来选择你却是冒险行为。
幸运的是，你将把这种变通能力继续发扬光大，而它也会继续在变革之旅中为你服务。在变革的这个阶段，你要有意识地强调并展示之前的所学，把它们牢牢地存放在你的记忆库中，一旦需要，随时把它们调出来派上用场。你不应该忘记，你的工作曾一度显得一团糟，一点儿也不符合你所谓的理想化状态；你不应忘记，困难曾一度如崇山峻岭般横亘在你面前，你似乎永远都无法逾越。然而，你卓有成效地控制住了早期的恐惧惶惑心理，迈步向前不断挺进到新的至高点；面对艰难险阻，你虽曾弯曲过但从未被折服，所以，你成功了！
请问：当智慧这个词在这儿以及在上一章出现在你眼前时，是否会引发你的一些思考？或者说，智慧这个词是否曾经引发过你的一些思考？它可不是一个可以随意使用的词。你是不是特别好奇，想知道它是如何被应用的？你是不是可能想过，智慧，嗯？我注意到，有些人在经历变革的过程中或许体验过智慧，但是，至于它有没有在我身上体现过，我就不太确定了。我对自己的学习能力、掌握知识的能力以及理解能力还算比较满意，尽管最后一条有点自夸之嫌了。
是的，从某种程度上说，我们也赞同你对智慧的看法。人们在工作当中会碰到各种各样的变革，它们涵盖的范围相当广，从工作程序上的微调到突然失业，甚至是遭受像飓风那样严重自然灾害的破坏，等等，不一而足。同理，在经历变革六阶段的过程中，人们洞察力的获知情况以及理解力的提高程度等也不尽相同。如果咬着牙坚持接受一次职业的变革在此之后就可以让男男女女们都变得聪明能干，甚至成为圣人，那样一来，我们生活的这个世界就会大变样了，圣人将随处可见。
可是，不管怎么说，我们还是要正视一点，那就是，你毕竟取得了明显的进步。要知道，在变革的早期阶段，你可不像现在这样感到若无其事。我们不妨回过头去想一想当初：你真真切切地感到了焦虑，感到自己无能为力；你真真切切地感到了愤怒，感觉自己成天提心吊胆；后来，你不断地调适自己的心态，不断地熟悉变革的环境，不断地恢复和保持旺盛的精力，不断地多方搜集相关信息。真可谓路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！终于，你通过变革认识了自我，更加自知之明，从而能够穿越危险的红色和黄色阶段，到达象征一切已经顺畅的绿色阶段。这是一次探索之旅，也是一次学习之旅。
关键六 我变革，我成长（2）
那么，你到底有没有获得智慧？答案只有你自己知道。但是，本章接下来还是要探讨一下在变革的最后阶段―― 融合里，当我们的认识水平已经到达了一定高度，甚至于接近哲学高度时，到底会意味着什么。至此，你之前所学到的有关变革的一切将相互交融，成为一个整体，有些将成为你的第二天性，让你终生受用。读完本章，同时也就读完了本书，你将更加全面地理解变革的全部过程，更加容易接受变革这一现实，你将更加充分地认识你自己。那么，你会因此而变得更加明智吗？这个，我们只能这样回答：据我们所知，所有与智慧有关的传统观念都信奉：旅行具有重要的价值。个中缘由虽然简单，但却亘古不变：旅行教会你去了解生活，了解你自己。难道不是吗？你现在正在旅途当中，并且马上就要到达终点了。虽然你还不能宣告此次旅行结束，但快了，而且很快。
第六阶段的情感表现：满足
用“纯粹的幸福感”来形容你此时此刻的心情也许有点言过其实，那么，“心满意足”这个词听起来是不是更恰当呢？是的，在第六阶段，我们会有一种幸福安宁的感觉。一想到我们已经成功地经历了变革，我们就觉得很满足；一想到我们的付出有了回报，我们就觉得很满足；一想到我们还会经历变革，而且会表现得更好，我们就觉得很满足；一想到我们已经证明了自己能够灵活应对变革，我们就觉得很满足……整个公司上上下下都会有这种感觉。我们已经完成了变革，我们是一个能够顺应变革的公司。
我们不仅在变革中生存了下来，我们还在变革中开始茁壮成长。
就个人而言，我们很喜欢这样的想法：今后无论工作中还是生活中出现怎样的新情况，都将不再是威胁或者损失，而只是各种可能性。环顾四周，我们欣喜地发现，我们的一些同事正沉浸在完成变革周期之后的那种满足感之中。与此同时，对公司所采取的种种旨在推进变革的举措（政策、程序、技术、沟通策略、领导艺术，等等），我们也感到很满意。当然，对那些未曾奏效的措施，我们不会视而不见。但是现在，我们信心十足，满怀希望。
在这一阶段我们发现，自己和同事休戚与共。在变革的绿色阶段，心理学家所谓的种种“社会情绪”表现得尤为突出。同事之间彼此友爱，互相帮助，慷慨大度，善解人意。我们既能够共同分享到达第六阶段之后的那种满足感，也能关心那些行进速度不太快的同事，我们愿意帮助他们尽快赶上。
在这个阶段有没有什么会让我们栽跟头？当然有――自负和自满。我们一会儿再细谈这个问题。
眼下，只管尽情享受出色完成任务之后的那种感觉吧。
第六阶段的思维表现：清晰
到了变革的第六阶段，我们的思考上升到了哲学高度。这是一种高级思维，是一种摆脱了应激反应情绪的那种深思熟虑。那些枝节的问题再也不会对我们的思想构成束缚。当然，这并不是说我们能忽视细节，而是说，我们能够在把握全局的前提下更加高效地处理具体问题。我们学会了用一些指导性的原则来规范我们的思维。我们认为，公平、正义、诚实等优秀品质不只是对个人才有用，它们对我们所从事的工作，以及对整个公司的运营方式，都至关重要。
关键六 我变革，我成长（3）
就行政主管层来说，到了第六阶段，他们会公正地对待那些受到变革的强烈冲击却没有多少发言权的普通员工。这就意味着，公司里上上下下的每个人都会得到关心，受到关注。在体验着第六阶段所特有的满足感的同时，组织中的博爱之心也会随之见长。
就整个公司来说，到了第六阶段，有充分的理由相信，我们的思想已经超越了工作领域。我们开始思考生命，思考如何在工作与生活之间取得平衡，思考什么事情应该放在优先位置，思考什么事情值得我们去珍惜。我们不再拼命地去搜寻更多的信息，我们也不再成天埋头苦苦钻研工作中出现的无数细节。我们越来越多地去思考事物的本意所在，我们越来越多地去关注那些真正重要的东西。
如果说在第五阶段，我们对变革本身进行了一次盘点的话，那么，在这儿，我们或许要对生命的意义进行一次盘点。
经理们、领导们，不必惊慌。第六阶段并不纯粹是哲学性的，不是所有的员工都会变成穿着草鞋的柏拉图或者是齐克果（又译作：索伦?克尔凯郭尔）。他们只是在上下班途中、晚上或者周末的时候才会进行一些哲学上的“伟大思考”。已经充分体验到“融合”的员工们在上班时间会更加努力地工作，他们会把对真善美等哲学问题的思考留到工作之余。实际上，在第六阶段，员工们干工作时能够做到如激光照射一样地专注。我们时常听员工们这样评价第六阶段：“我们最喜欢融合阶段的一点就是，我们的反应非常敏锐，注意力非常集中。”
即便手头有多项任务需要去完成，他们依然能够保持头脑清晰，而不会手忙脚乱。
在下班以后，他们还能兴致勃勃地去思索有关宇宙的大问题。
现在，世界的确成了他们的大舞台。
第六阶段的行为表现：宽容
到了变革的最后一个阶段，我们不仅思维敏锐，工作高效，而且尊重他人，乐于助人。对于他人的付出与努力，我们会由衷地感谢；对于他人的需求与困难，我们会主动伸出援手。当然，到了第六阶段并非人人都变成了圣人，而是我们的社会情绪已经很高，我们的眼界已很开阔，因而我们的行动不由自主地变得更加慷慨大度，而不是更加以自我为中心。读到这儿，你或许会不假思索地问：在一本以组织变革为议题的书里面谈论慷慨行为是否太怪异了？其实，这没什么奇怪的。试问，如果一个公司的“哲学”完全由利益至上、个人主义以及“贪婪无罪”等东西构成，那么，该公司能够真正做到茁壮成长吗？
十几年来，我们在研发变革周期模型的过程中，不断有员工告诉我们说，每当工作中的转型与他们的生活完全融为一体，成为一种新的正常现象时，他们就感觉到自己的灵魂好像得到了一次升华。他们能够跳出自己的小圈子，心胸顿时显得开阔，思维变得清晰，心理上觉得安全多了。至于变革初期感到的困惑、挫折与压力，早已烟消云散。
因此，在变革的这个阶段，即便你不可能做到完全的、彻底的慷慨大度，至少你的归属感以及你对他人的责任感都有所增强。有些人甚至还会产生一种对同事以及对所在组织的强烈回报意识，要是换了在变革的初期阶段，很难想象员工会出现这种伟大愿望。
在第六阶段，还会出现一种影响我们行为的情况，那就是，我们会有意识地去不断改进――不仅想要提高自己的业绩，而且想要提高整个组织的业绩。事实上，这是一种最基本的动机在促使我们去这样做――人人都希望事情好上加好。已经取得的成功只会孕育出取得更大成功的强烈欲望。譬如，一旦到达第六个阶段，我们没准儿会马上想，“让我们赶紧进入阶段六版吧！”
关键六 我变革，我成长（4）
我们把目光投向了未来，现在，我们不仅考虑要如何最大限度地利用此次变革，我们还思索着如何去更好地适应今后可能发生的转变。
典型案例：抓住机会，在变革中不断发展
15年前，我和我的姐姐开了一家咖啡公司。之前，我先后共从事过十余种不同的工作。我们很幸运地选择了一个开咖啡公司的好时机，因为当时刚刚开始风行优质咖啡。
几年后，网上购物开始兴起。这一次我们又占了先机，结果，邮购我们产品的客户遍布全国。在销售咖啡之前，我卖过床垫、当过4年服务员领班、开过自助洗衣店，和姐姐经营过音响生意。
一开始，我们的咖啡公司只有三名员工。现在，我们的雇员快接近一百人了。除了我们的旗舰店和咖啡馆之外，我们还经营了5家圣罗斯咖啡厅，我们的旗舰店后面还有一个咖啡加工厂。我们从墨西哥、南美洲、牙买加、非洲和印度尼西亚采购咖啡豆。我和姐姐满世界旅行，会见咖啡豆种植者和运输者，参加“咖啡峰会”。最近，我们的一个新加工厂已经破土动工，建成后，它的规模将是现在这个加工厂的两倍。今年，一家地方航空公司选中了我们作为他们的咖啡供应商，他们的纸杯上将会印上我们公司的名字！
可是，几乎每一天，在我的脑海里都会闪现出我以前的工作。多少年哪，我不是在尝试这个，就是在尝试那个！有一年夏天，我甚至推着小车卖绉纱。别提那些日子了！当然，我为我们今天的成就感到自豪。姐姐和我是付出了几番艰苦的努力才有今天的。不过，我也认识到，情况本来会大不一样的。本来我们俩当时已经预料到了一些生意场上的行情发展趋势，可是我们没有抓住机会。我们只是跟着感觉走，没想到情况居然还不错。一开始，我们就非常重视环保，比如，我们用的纸包装是可以循环利用的，我们的加工厂留有专门的自行车通道，等等。事实证明，这一点对我们公司也非常有利，当然今天我们的环保措施更多了。我们拥有一批对我们忠心不二的员工，而且，我们对他们也是十分信赖。仅从我们的健康计划、儿童保育设施，以及其他一些政策上就可以看出来，我们是一个紧密团结互信互爱的团体。我们公司还经常大量采购“公平贸易”咖啡豆。我们推行这种所谓的公平贸易咖啡计划旨在增强发展中国家小规模种植户的实力，减少中间商对他们的盘剥，从而让他们赚更多的钱。由于我们在进行采购时注重把收购量与后续的生产加工情况相挂钩，所以这种采购模式能有效地鼓励咖啡豆种植户给我们持续供货。这样做不但能保证小规模种植户的长远利益，而且有助于改善咖啡的质量。
今天，我们的公司仍在不断发展之中。全球咖啡豆生长状况的变化、全球咖啡经济的变化、国内行情的变化等等，都决定了没有什么是一成不变的。无论是营销策略、网络销售，还是管理层与员工之间的协调配合，都在变。我们与这个城市已经结下了亲密的友谊，它对我们一直都很好，我们也要善待它。当然，我们说的不是受到表扬，或者获得企业公民奖一类的东西，我们要说的是，要尊重那些让我们的公司得以良好运营的人，不管他是咖啡馆的咖啡师、咖啡烘焙师、咖啡豆采摘工人，或者是运货商。关于怎样让生意迅速得到发展，姐姐和我一直都在坚守一些最基本的信念。至少到目前为止，对我们而言这些信念一直很管用。
关键六 我变革，我成长（5）
关键六 我变革，我成长（6）
关键六 我变革，我成长（7）
关键六 我变革，我成长（8）
以上种种足以说明，最近以来，你的眼光更加敏锐，你对世界的认识更加深入。现在，凡是与我们生活的这个世界有关的话题，总能在你的心中引起共鸣。
立足全局，体验融合
在第五阶段，你曾经回首既往，盘点过去。的确，那是一个审视变革全程的好时机，是一个总结成功经验与失败教训的好时机，是一个积蓄能量、继续前进的好时机。现在，到了融合阶段，你终于可以无拘无束、动力十足地去规划将来了。你的工作前途、你所在公司或者组织的未来、你所从事行业的前景等等，都会时常出现在你的脑海里。你的目光沉稳而清晰。在变革的第六阶段，无论是回顾过去，还是展望未来，或者是立足当前，你对自己的认识都更加透彻，你对自己的评价都更加准确。
现在我应该怎么做才能让我在将来实现自己的理想？
如果公司按照这种方式运营的话，一年后会发展到什么程度？两年后呢？五年后呢？
在下次变革中，我们不会再犯同样的错误了。
在第六阶段，你不仅能够轻松地将目光迅速转向未来，而且能够顺利地回顾过去，清醒地看到当下。我们把这种状态称之为“套环眼光”，就像套环一样，一环扣一环，将前后连接起来。这也正是你在变革之旅的终点所体验到的融合感之一。简而言之，无论对过去、现在，还是未来，你都能够用一种全局的眼光去观察。
过去、现在和未来，已经完全融为一体，随时可以接受你的审视，就像是已经拼好了的拼图玩具一样，没有任何一块拼板被随意地扔在一旁。那是一种重见天日般的感觉！变革，乃至变革初期不太令人愉快的时刻，都不再让你感到忧虑。面对未来，你不再胆怯，不再迟疑。
重建格式塔
还记得我们在本书导言里曾提到的“格式塔”吗？那是一个由思维、情感、记忆和期望等要素构成的综合体，对人类生活的某些方面产生着深远的影响，比如说变革。当变革降临时，我们所有的人都会借助某种格式塔去分析工作中或者生活中出现的新情况。当然，格式塔既可能对我们有利，也可能对我们不利。正如你可能想象的那样，变革可能会形成一些令人沮丧的格式塔，每每使人想到要完蛋了或者要缴税。除非我们刻意地去重新建构格式塔，或者凭借超强的重塑力去完成某种体验，否则，原有的格式塔便如午夜幽灵般挥之不去。在变革周期里，这两种情形都出现了。变革对我们的情感、行为、思想都产生了强大的冲击。我们不断地努力，尽可能使自己博学多识，尽可能使自己聪明睿智。结果，我们不仅成功地穿越了变革周期各个阶段，而且做好了迎接下一次变革的充分准备。
尽管你已经为下一次变革做好了充分准备，你已改变了你的格式塔。但在下一次变革中，你仍然可能会感到有些失落，有些愤怒，而且肯定会感到有些焦虑、怀疑和不适。但是现在，你知道这些情况肯定是会出现的，而且你有办法对付它们，而且你也清楚地知道，它们最终都会过去的。是的，它们都会过去。你知道，探索阶段马上就会到来，你将精神饱满地向前迈进；然后，你会进入平静的理解阶段；最后，你来到融合阶段，将一路的风景和感悟融入你的生命之中，你感到了满足。也许，你不可能绝对地钟情于下一次变革，尽管从理论上讲，变革总是要发生的；但是，你知道，当你再次穿越变革周期时，你会准备得更充分。
在合上本书之前，你还需要知道一件事，那就是，又一次变革即将发生。是的，变革总是要来的，工作如此，生活亦如此。
不过，你会做好准备的。事实上，你现在已经准备好了。
个人心得
在汉语里，变革也有“危机”的意思。它包含了两层含义：既有危险又有机遇，危险能够转化为机遇。这一点值得反复强调：危机=危险+机遇。
作者：安娜?莎莲娜 李?布洛克
前言
当你的工作或职业生涯面临着巨大的变革时，你的脑海里会浮现出一幅怎样的画面？费尽心机去驱赶一群青蛙？的确，面对变革，你可能会觉得无所适从，倍受挫折，甚至于内心狂躁不安。最糟糕的是，这种充满着挑战性，不期而至的变革往往会沉重地打击你的自信心，让你绝望透顶，就像是在驱赶一群青蛙一样无所适从。
帮助你顺利平稳地经历变革，就是我们写作本书的初衷。我们的目标就是希望你能从容自如地面对变革，而不是像那只被赶到泥泞河边的青蛙一样，慌乱无措。事实上，我们还有更高的追求：我们希望书中的经验教训不仅能指导你在变革中生存下来，更能帮助你通过变革茁壮成长起来，最终使你游刃有余地应对工作中可能随时出现的变革。经过15年的学习研究，我们终于归纳总结出了变革周期的模型：六阶进程。你会欣喜地发现，在工作中，它是应对变革的最佳工具；在生活中，它是解决生活难题的一把万能钥匙。日后，不管你在职业生涯还是个人生活中遇到怎样的变革，本书都能为你提供富有见地的指导意见。
本书提供的变革周期模型（见封内）阐释了在组织变革过程中会连续发生的六个可预测的阶段，以及与之相应的思维、情感与行为表现。在体例上，我们依据变革的各个阶段和每一阶段特有的思想、情感、行为特征来构建全书。一个章节描述变革周期中的一个阶段以及该变革阶段的故事，并吸取了最新的组织行为学和社会心理学研究成果。我们保证：阅读本书时你会感到幽默无处不在，变革已经够沉重了，我们不希望这本书在你眼中像一个阴郁的学者，或者像一个不开心的老板，本书奉献给大家是我们15年来，在变革周期中体会到的最最重要的内容。
自变革周期的六阶进程问世以来，围绕它所展开的培训已经遍布了全美和世界上的四个大洲，我们测试了变革的推动者，也测试了变革的被动者；我们测试了在变革中晋职加薪的人，也测试了在变革中黯然离去的人。领导者、管理者、白领、蓝领，我们的模型适用于职场里所有的角色，所以，我们才有底气与勇气拿起手中的笔写下这本书。
在书中，我们有专门针对员工们提出一些建议，同时也针对经理们提出相应的建议。我们这样做是为了让读者能够多角度进行思考。换言之，本书的推出是基于人人都会经历变革这一背景而进行的。
探讨组织变革的著作汗牛充栋。但是，本书不仅如实记录了你在面临工作变革时的感受，而且告诉你如何成功地去顺应变革。我们的一位好友在读完本书初稿时不无感慨地说：“变革周期说到我的心坎儿里去了。”应该说，这是一句相当中肯的评价。我们衷心希望，你在阅读过程中也能有一种心有戚戚焉的感觉，从而增进你的变革洞察力，使你平稳地经历变革。赶快翻开本书吧！
―― 安娜?莎莲娜 李?布洛克
导言 工作中的变革（1）
来自安娜的“37000英尺高空的对话记录”
由于工作的缘故，我经常需要飞来飞去穿梭于世界各地。在旅途中，邻座的人常会问及我的工作。我告诉他们：“我是个机构培训师，专门给那些寻求变革的组织提供帮助。要知道，不管从事什么业务，如何应对变革决定着组织的成败。它们务必要严阵以待。”
听到我把变革与成功相提并论，他们总是禁不住要问：“你是怎样对公司进行培训，让它们进行变革的？”
我的答案基本上每次都差不多：“我只要告诉他们变革有哪几个阶段，以及各个阶段该如何去驾驭，公司的变革就容易得多了。”
变革每时每刻都在发生――市场波动、行业标准更新、时事变换，等等，都会影响到公司的发展。我要着重强调的是，当论及变革时，我们必须以人为本。要知道，唯有该行业的每个员工都衷心地认同变革、大力落实变革方案、能尽快适应新的机构调整，忠实遵循新的结构体系，变革才能最终实现。
说到这儿，邻座的乘客大都显得将信将疑。他们会说：“你说的没错，我们的确天天都听到有关变革的话题――这个要变，那个要变。”他们都承认这世界瞬息万变，到处都充斥着变革。可是，不论是个人生活中的，还是工作中的这些变革，没有人知道应该怎样去应对。
在这一点上，我也不得不承认，虽然我已经有了15年 “变革顾问”的阅历，但我自己也时常得和家庭、工作中的变革做做斗争。有些变革很是激动人心――一段新的爱情、一次升职、一份丰厚的奖金。然而，人生中绝大多数的变革，却是非常沉重的：失业、离婚、亲人去世、商场失利……诸如此类的变革令我们伤心不已、茫然不知所措。
每当听到像我这样的变革专家在面对变革时也会头大时，邻座的乘客明显地就踏实了许多。接下来，他们一般都会问：“你也能帮助普通人正确面对变化吗？”每当这时，我就知道很快他们就要谈到他们目前遇到的难题了。我会告诉他们，简单来说，应对变革最重要的是了解普通人在面对变革时的一系列应有的反应并接受此类反应，而不仅仅只是“调整态度”。
人生充满变革，变革即人生，它就如同天气一样，挥之不去。变革有可能是偶然出现的，也可能是刻意选择的，甚或是为形势所迫。不管怎样，变革何时发生通常都是难以预知的。但是，我们该如何经历这场变革，其过程却是能够预知的。听到这里，他们往往会露出一种既疑惑不解，又如释重负的神情。
由于工作之便，我接触过许多为变革伤透了脑筋的员工。每当出台新的计划、领导层出现变动、公司理念发生变化时，他们都会产生一种莫名的失落感，以至很难调适自己重新进入工作状态。不管是在工作还是私人生活中，我都见过太多这样的人，他们像是在寻找救命稻草一般，极力想看清楚给他们带来失落的这种大环境，以便决定下一步该怎么办。
我也曾见过那些饱受“变革之苦”的人们：突然袭来的失落感让他们陷入了慌乱迷茫的境地，他们变得忧郁、激动、愤懑、抱怨、恐惧。当然，如果他们事先知道变革的一般周期，情况就大不一样了――作为一个具有规律的、连续的经验模型，它会告诉你在面对变革时，什么该做，什么不该做。
导言 工作中的变革（2）
聊到这儿，有时我会拿起手边的餐巾纸在上面比划，向他们解释变革中人人都必须经历的六个阶段，以及人们在每个阶段所出现的思想、情感和行为特征，以及各阶段是如何以可预测的顺序依次出现的。这样一来，“正在发生什么？”或者“下一步会发生什么？”等问题就不再高深莫测、讳莫如深了。
接下来，我会问我的邻座是否也在为身边发生的一些变化而感到焦虑？虽然萍水相逢，话却很投机，他们此时对我已不太设防。因此，他们往往会告诉我一些个人的不幸遭遇，譬如，“我丈夫刚刚失业了”，“我母亲最近过世了”，“我的大孩子辍学了”，“我最好的朋友得了乳腺癌”，或者“我们刚换了老板”，等等。
通过分析他们讲话时的遣词用句和其它能够反映其思想、情绪等的线索，我能够判断出他们目前正处在变革周期的哪一个阶段。我向他们说明他们目前所处的阶段，以及在这个阶段他们会呈现的各种特征，并建议他们接下来该如何应对。我向他们保证，不管他们是否喜欢这个变化，也不管他们是否能够接受这个变化，迟早他们都会重新掌控自己的。
这是我最喜欢的时刻。因为他们终于明白，无论他们现在面临怎样的困境，这都只是暂时的。我告诉他们，毕竟不会因为爆了一只轮胎就忘记怎么开车了。
说到这儿，我们不由得相视一笑。
的确，如果我们知道下一步会发生什么，心里就会踏实许多。所以在我给他们讲解了变革周期之后，他们很快就明白了，原来变革是按照一定的程序依次进行的，就好比季节交替变换、月有阴晴圆缺一样，是一个非常自然的过程。
在37,000英尺的高空旅途中，这些年来，我听到过无数有关变革的故事。有人失败，有人成功；有人在变革面前垂头丧气，有人历经变革之后意气风发。不管变革会给人生带来怎样的结果，总之我们在人生的不同阶段必然都要经历各种颇有挑战性的变革。
因此，在生活的各个方面，我们都需要学习、提高并熟练掌握应对变革的技巧。我们期望，借助本书，你能更加灵活地应对变革，并从变革的困境中走出来，迅速站稳脚跟。
本书的重点――工作中的变革
我们在本书中所谈及的工作或职业变革涵盖较广：既包括那些重大的变革，也包括那些细微的变化；既有可能需要花费数周或数月才能完成的变革，也有一夜之间就能搞定的变革；既有那些乍看不可能实现却能完美收场的变革，也包括那些看似容易最终却一败涂地的变革。我们希望本书所提供的变革模式能帮助你进一步了解变革及其产生的影响，并能成功地实现变革。
我们的核心目标是，给你提供一些有用的工具，帮助你在日益变化的工作环境中增强自我意识，做出正确评价，从而积极地应对变革。我们在书中提出的指导性原则将有如一盏指路明灯，照亮你原本崎岖不平的变革之路。无论你在公司或组织中扮演什么角色，我们都将帮助你安然无恙地度过变革。我们保证，书中的指导思想不会让你血压升高，也不会对你的职业发展、社会关系、工作效率或是自信心带来任何负面影响。
当然，我们不得不承认，无论是工作中还是日常生活中，并没有什么灵丹妙药能让你毫无痛苦地完成重大变革。但是，我们也同样坚信，只要掌握了变革周期及其规律，你就能够自主地驾驭变革，最大程度地减少变革所带来的恐惧、失落、怨恨、焦虑不安等情绪。
导言 工作中的变革（3）
变革对个体影响的程度不尽相同。对于某些人而言，一次变革可能就是足以撼动其一生的大事情；而对于另外一些人来说，同样的变革只不过是行进途中碰到的一块小小的绊脚石。实际上，就个体而言，如何经历变革往往取决于个人当时所处的环境。同样道理，由个体组成的公司在变革面前也表现各异。例如，同样是生产率下降，对某公司而言是因为新出现了一家食品供应商，而对另一家公司而言，则可能是裁员等原因造成的。
在本书中，你将会读到许多有关工作变革的案例。有些案例堪称是“变革炸弹”――对公司和个人会造成巨大的损失，如工厂倒闭、产品召回、工人暴动、高层贪污等；与之相比，另一些案例则显得有些微不足道。但是，正如前文所说的，无论大小，几乎所有的变革都会给公司造成实实在在的影响。如果再掺杂进一些特定的因素，如管理方式、公司文化、以往变革的经历等，变革就会对公司产生较强的冲击。因此，有时在我们看来是无关紧要的“小变化”，却会引发员工们的愤懑、抱怨和抵制情绪，导致员工们的士气下降。
从某种程度上说，组织变革遵循着一种类似于家庭或社会关系中的一些定律：随着时间的流逝，小问题会逐渐演变成大问题。因为以前发生过的事情会在员工的脑海里留下深深的烙印。如果管理层过去在推行某些会影响员工日常生活的革新措施时（诸如停车、食堂、着装等方面的新要求）过于武断，当该公司即将实行一场重大变革之际，员工们的反应多半是可想而知的，映入他们脑海的首先是以前不快的记忆。那么，底线到底在哪儿？切记：朝令夕改、杂乱无章、处置失当都将使变革付出高昂的代价；变革无论大小，都需要精心管理、熟练处理。
本书适用于参与变革的各阶层人士，我们始终坚持以人为本。无论你在变革过程中是负责传达相关信息，还是负责落实相关计划，亦或是自身面临着艰难的工作转型，都将开卷受益。就内容而言，凡涉及变革进程的方方面面，从公司的总体战略到上下级关系，乃至于变革对相关人员的工作业绩、业务计划、人际关系、精力、士气以及家庭生活的影响，我们在书中都有论及。
工作中遇到的变革犹如一块投进湖心的小石头，不仅会在工作中激起涟漪，也常常会波及到工作之外的生活领域。工作与生活确实很难做到界线分明。值得庆幸的是，我们在帮助你从容应对工作变革的同时，也教会你如何正确处理非工作领域的难题。这些有益的经验和教训不仅让你和你的亲人受益匪浅，也同样会惠及你所在的公司或组织。要知道，家中的涟漪越少，工作中的涟漪越少；反之亦然。
来自变革的挑战
变革为什么总是那么难？
变革需要每个成员全身心的投入。无论是一个团队、部门，还是小本经营的家族企业、大小公司、学校或政府，甚至跨国公司，如果其所属成员并非全心全意地拥护变革，即便需要变革的动机再强，面临的危机与压力再大，甚至于已经制定好了高明的战略计划，并且阐明了变革的益处与固步自封的弊端，可能依然难见成效。
组织变革面临的第一种挑战来自外因。也就是说，无论变革会带来多少好处，也不管采取何种方法，在具体的实施过程中总会由于工作环境的变化以及沟通方式的失当而出现一些难以预料的情况。如果变革计划是自上而下以命令的形式传达的，那么，在信息向下传递的过程中，员工们就会发出种种质疑，诸如：他们是怎么做出这些决定的？他们是怎么知道的？他们根本就一窍不通嘛！等等。
导言 工作中的变革（4）
组织变革面临的另一种挑战源于内因，即领导层和员工在认识上存在较大差距。在整个变革周期中，公司主管和高层管理者要比低级管理人员和普通员工要先知道变革的内容，并对之有较为长远的考虑。而低级管理人员和普通雇员往往都是突然接到命令并被要求去“执行变革”。
当然，如果变革是由员工们主动发起的，在具体的实施过程中也会遇到一些麻烦。不过，这些情况通常能够很快得到自行解决。这种自下而上的变革无论是对服务质量还是对产品的质量标准都能产生比较积极的影响。由于能自主地根据需求进行变革，因此能够及时地就相关问题进行沟通，从而更易于营造一种发现问题、解决问题的良好氛围。相比之下，那种自上而下的变革却容易滋生“新”“旧”方式之间你死我活般的斗争。
变革要想获得成功，主管和经理们的作用至关重要，因为变革计划一经宣布，就得由他们负责传达与落实。战略倡议的落实和组织变革的成功需要超常的注意力、沟通能力、领导能力和管理水平。为了在组织的各个阶层成功地推动和掌控变革，主管和经理们除了需要通晓业务技能外，还必须重视学习并善于沟通，同时要对变革及其预期结果充满信心。
在变革中最重要的、排在首位的，当属这一点：领导层首先要学会管理自己。身处不断变化的环境时，他们首先要对自己做出的反应负责。所以，只有先处理好自己的思想、情感和行为，才有可能解决好下属的问题。
在公司里，我们常常听到高层人士宣称：“我们务必成功”，“要么变革，要么出局”，“我们必须和鲨鱼一起游泳”。这些言论反映了变革初期普遍存在的一种心态――对生存的关切。其实，公司管理层关注的重点不应该是“你是否要与鲨鱼游泳”，而应该是“你会游泳吗？”如果会，就去教别人；如果不会，就抓起一根漂浮物跳进水里，以此来证明，“我们能改变现状”。
往事的羁绊（the pull of the past）
我们之所以难以变革，原因之一是从来没有人教过我们如何去理解变革所带来的情感与认知挑战。最新的大脑和认知心理学研究指出：记忆是一种关键因素，它能够揭示同当人面对不断变化的形势时，如何做出反应。无论你是工人、经理还是领导，当你阅读本书时，你会认同下面的观点：由于员工并不理解所属公司在以往的变革中是“如何处理某些事情的”，因此，当引入新的变革时，他们往往要经历一段“痛苦期”才能逐渐建立起对老板的信任。要知道，曾经遭遇过的不幸或困难总是那么令人难以忘怀，它们会在无形中影响我们的世界观，使我们面对变革时将信将疑、玩世不恭甚至怨声载道，而这样的精神状态很显然是不利于我们专心工作的。
对于如何解读正在发生或即将发生在我们身上的事情以及为什么会发生这样的事情，记忆起着极为重要的作用。就算那些往事毫无实际意义――也就是说，过去的变革与正在经历的变革之间并无密切关联――我们的大脑仍然有办法对那些陈年往事加以编辑、整理和概括，把它们以“有用的”形式硬塞给我们。然后我们又会设法把这些“有用的”信息叠加到现在的情形中，仿佛它们就是能够打开一切锁链的钥匙。而事实上，这些信息可能有助于我们找到正确的方向，也可能会误导我们，将我们引进死胡同。
导言 工作中的变革（5）
“格式塔”的作用
面对变革，人们的心情总是纷繁复杂。我们不断扣问自己：这件事是好还是坏？这样做是行还是不行？在此过程中，记忆与性格（譬如，我们是锐意进取型，还是明哲保身型）一起推动或牵制着我们的思想，要么把变革往好处想，要么把它往坏处想。为什么记忆会有如此大的威力来驾驭我们的思想、情感乃至行为呢？在我们看来，任何变革，不管其是好是坏，首先都会造成一种失控感，进而引发一种恐惧感，甚至于产生一种攸关生存的危机感：要么顽强抵抗，要么逃之夭夭。对于发生在日常工作中的变革而言，上述解释或许有些夸张，但是，有一点是确定无疑的：大脑通过自我保护机制进行信息处理，从而决定是否应该传递恐惧感或失落感的信号来引起我们的注意。
研究表明，每当出现新情况时――换了新老板、提出了新的工作要求、更换了新的生产线、调整了组织机构等等――人脑就会通过回忆来搜寻相关线索，以便对即将发生的事情做出认识与判断。
在大脑的深处储存着各种各样的经历、思想和情感，并且被分门别类地标记成“好的或坏的”、“简单的或难的”、“要忘却的或要记住的”等等。这些信息就如同我们车库里存放的那些玩意儿一样，每当需要的时候，往往没有多少有用的。但是，到了关键时刻，我们的记忆往往有可能出错，使我们对情况的判断比实际更糟或更好。有时候，这种错误是有利的，它会让我们满怀信心地迎接挑战；有时，却会变成一种干扰、一种威慑、一个障碍，甚至是破坏信息的罪魁祸首。
让我们来看下面的例子。一项变革计划已经宣布：根据新的报表系统，销售部门即日起必须按照地区和客户统计订单，而不是销售日期。如果在变革计划宣布之前，该系统一直运作正常，员工们就可能会相信，报表系统的变革能按计划进行。反之，如果该系统在启用之初并不顺畅，那现在就需要额外花费力气加以解释宣传。如果从未使用过该系统，我们的大脑就会将我们引向从前那些相似的经历――并不一定一模一样，而是类似于我们所了解的当前情况。如果往事留给我们的是美好的记忆，那么我们就会倾向于接受变革；反之，我们就可能将过去的挫折、失望和怨恨投射到当下。
认知心理学家将以上现象称作“格式塔”，即当新信息涌入时，人脑会寻找一种相对熟悉的模式，使人能够依照某种相似性来处理新信息。本书的一个重要任务就是帮助你认识自己的工作，重新构建自己的“格式塔”。我们将告诉你怎样卓有成效地重塑旧“格式塔”，搭建切实有效的新“格式塔”。
李?布洛克的随笔――“你的鞋子是否合脚？”
如前所述，对于身处变革之中的人们来说，记忆和性格对其情感、思想和行为起着关键性的作用。在逐一经历变革周期六个阶段的过程中，你的个性特点和交际方式将逐步显现出来。这就是为什么，尽管大家基本上都是以同样的方式在经历变革，但各人的情绪反应不尽相同、完成变革周期所需的时间各有长短的原因所在。
旅游鞋和运动鞋的区别？
鞋子 牲征 优点 缺点
旅游鞋 恪尽职守，有时不惜牺牲自己；善于制造舆论；处处为同事着想 持之以恒，不受外界干扰；重视高质量；追求真理 忽视自我需求；总担心做得不够；不能充分利用影响力
导言 工作中的变革（6）
运动鞋 有魅力，好幻想，善言辞；适应性强；欣赏他人 勇于探索，乐观；敢于决断；能对他人产生积极影响 容易冲动； 毅力不够；对人太苛刻
拖鞋 喜欢多样性, 热衷于挑战；好交际；为人随和 注重人际关系富于团队协作精神自觉，积极进取 一次承接太多项目；喜欢息事宁人；个人主义
系带尖头鞋 小心谨慎；遵纪守法；用自己的“标准”去衡量“真理” 做事一丝不苟，注重调查研究； 重视细节和标准；善于分析 不善于寻求帮助；过度求证；不太接受他人意见
在上面的表格里，我们列出了四种截然不同的性格类型，并为它们配备了四种不同的鞋子。看一下，它们是否适合你？或者某些方面适合你？不过，我要事先声明的是，虽然每种性格类型、每双鞋子都有其自身的优点，但这绝不意味着适合你的那双鞋可以任意摆布你。相反，你需要对它不断加以修补，让它更好地为你服务。你应该最大限度地发挥自己的长处，与此同时，还要与他人精诚合作，以取人之长补己之短。借助这张性格特征表，你可以更好地认识自我，这对于成功度过变革至关重要。
附注：你们可能会问，我们俩是否用这张表格进行过自评？我可以肯定地告诉你们：是的。我们中的一个一年到头都穿运动鞋，另一个人则有时穿旅游鞋，有时穿拖鞋。至于到底什么时候穿旅游鞋，什么时候穿拖鞋，这取决于天气。
变革周期
为了帮助人们解答他们在经受变革时可能碰到的种种疑问，我们走访了多家专业图书馆。爱因斯坦曾说过：“假如我们知道自己在干什么，那我们就不是在搞研究了。”我们搜集了大量的资料，这些资料涉及的领域非常之广，心理学、神经学、生理学、物理学等诸多学科无所不有。其中的大部分资料都非常有趣，甚至让人着迷。但是，充斥于这些资料中的技术术语和细节描述却令那些深受变革之苦的人们望而却步。鉴于此，我们做了一些剪切、粘贴和压缩的工作，把那些资料精简成了一个更容易理解也更具实操性的变革周期模型。下面，热烈欢迎大家观摩该模型。
首先印入你眼帘的是一个圆周状模型。这说明，变革并不是线性发展的，而是循环往复的。圆周的最外层是变革的六个可预测的阶段。我们给各个阶段起的名称――失落、怀疑、不适、探索、理解、融合――预示着你在该阶段的最初体验。圆周里层的饼状图上列出了每一阶段的思维、情感和行为表现。我们相信，通过这种方式你可以直观地感受每一阶段，并最终拥有完整的变革体验。
你会看到，变革周期模型的里层被涂上了和交通指示灯一样的红黄绿三色，这表明你在变革的不同阶段应该采取不同的行动，就好像开车看到交通指示灯一样。举例来说，红灯亮时如果你还不刹车，就可能有危险；同样道理，如果你在变革的第一和第二阶段不能及时刹车或者举措失当的话，你就可能失败。黄灯表示要小心谨慎。有人认为此时应该减速并且停车，也有人会加大油门快速开过。那么，黄灯亮时究竟该怎么办？上面的两种答案都不算错。不过，我们认为，在变革的第三和第四阶段，谨慎是必要的。绿灯亮时，我们大胆前行，不会有太多危险。同样的，在绿色的第五和第六阶段，由于对变革的全过程已经完全理解，你在选择行动时应该能够更加轻松自如。
导言 工作中的变革（7）
研究证明，人们会按顺序逐一经历变革的各个阶段，变革周期模型形象地展现了人们在每个阶段的体验。换言之，变革引发了一系列可预测的连锁反应，在这个过程中，我们的大脑会做好准备，帮助我们做出正确的选择与决策。但我们还不清楚，每经过一个阶段需要多少时间，以及每一个阶段的体验究竟有多强烈。实际上，这些阶段本身无所谓好与不好，人们总有办法成功地度过变革的各个阶段。有趣的是，你并不是非要“喜欢”上变革才能顺利到达第六个阶段。弄明白每一个阶段的运行机制，你就能从整体上了解变革，不至于一叶障目。一旦对变革的全局了然于胸，无论一开始你的情绪如何，你都将摆脱痛苦，驶向胜利的彼岸。
六个阶段
红灯阶段：失落与怀疑
为什么有那么多的人好像生来就要抗拒变革？
最初正是这个问题引起了我们对变革的好奇并最终促成了本书的完成。起先，我们一直试图解决因公司变革（比如兼并、认购、缩小规模等等）而带来的压力和效率低下等问题。后来，我们发现，面对变革，人们的反应具有许多共通之处。无论是员工、经理、配偶、兄弟姐妹，还是合伙人、朋友、父母，我们在变革面前无一例外地遵循着某种固有的模式。
促使我们对变革产生浓厚兴趣的另外两个问题是：
是否存在一些共同的东西，我们称之为“触点”，妨碍了我们对变革的理解，干扰了我们的行动？
有没有一种更加系统的方法，能够帮助人们应对变革中的诸多变数，并顺利地完成转型？
研究表明，这两个问题的答案都是肯定的。
在协助一些组织实施变革的过程中，我们总是能听到各阶层的员工由衷地说，但愿我们的公司一切准备就绪，希望改革进程一帆风顺。经理们则希望员工们准备好，员工们则希望管理层准备好。而底线则是，组织中的每个阶层、每个个体在面对变革时能变得更为灵活。人类，一旦掌握了方法就能进行自我调适。
当然，所谓的自我调适只是一定范围内的。身处变革的环境之中，尤其在变革之初，记忆、潜意识等我们在前文称之为“触点”的因素总在不知不觉中发挥作用。值得庆幸的是，你越是了解这些可能会妨碍你接受和理解变革的“触点”，你就能越快地度过前两个阶段。这样，你就能为自己创造更大的自由行动空间，使你顺利地度过变革。
可是，在变革之初，你可能压根儿就不想作任何尝试，也不想采取太多的行动。你可能走向甚至是奔向错误的方向。这时，你才刚刚开始处理新的信息，你的决策机制――好比是你人生航程中的罗盘、你的卫星定位系统――还没有各就各位。因此，这是“红色”阶段――就好比交通指示灯中的红色意味着停车一样。你的职业生涯、你的生活才刚开始发生变化，别试图去闯红灯。减速、刹车，在十字路口停下来，左右看看。面对变革，你有两种选择模式――要么迎面而上，要么全身而退。可是你不想选其中的任何一个。既然前方是红灯，那就停下来歇一歇，等安全了再走。
第一阶段：从失落到安全
进入第一阶段时，我们的工作已经在某些方面发生了变化。我们或许会失去些什么――丢了工作、失去了升职的机会、客户流失等；我们或许会碰到新问题――一个新老板、一个新项目、一个新职务等。只要出现了上述情况中的任一种，都说明变革已经出现了。在变革的第一个阶段，最主要的感觉就是失控感。不管是有意还是无意，我们都会变得比较谨慎；我们感到有些忧虑，甚至是恐惧，而我们的行动则显得有些迟钝。
导言 工作中的变革（8）
即便是你所认为的那种“好的”变革，如果变革的力度很大，你仍然会产生上述反应。总之，变革的第一个阶段是不太容易度过的。举例来说，在这个阶段，你就好比是在大雾迷茫的天气里开车，前面的路况不明，但为了安全起见，你又不得不继续小心谨慎地前进。在这个阶段，你必须承认自己感到了失落和担忧，要重视这种情况，千万不要对此视而不见或者矢口否认。在这一阶段，对你来说头等大事就是找到安全感，恢复控制力。
此时你迫切需要解答的问题是：“我会受到什么样的影响？”“最糟的情况是什么？”“我能应付这些吗？”
第二阶段：从怀疑到现实
进入变革的第二阶段之后，我们对未来充满怀疑，这种不确定感令人感到十分不安。这个时候，怀疑就是大脑给我们的信号，让我们放慢脚步，甚至于止步不前，直到我们搜集到更多的相关信息。由于对一切充满怀疑，害怕失控，我们的行动更多的是表现出一种自我保护性。于是，我们会出现不同程度的怨愤、多疑、抵触的情绪。但是这些不良情绪往往适得其反，甚至会产生极大的危害。在这一阶段，我们容易忽视那些显而易见的情况，只会固执地按照自己的方式看问题，坚信自己对形势的分析最正确。所以，我们在第二阶段的主要任务就是迅速摆脱幻想，面对现实，积极寻找正确的应对之道。
在组织变革中，这一阶段是极富戏剧性的。我们的情绪变得高涨，愤怒、指责以及不同程度的猜疑会逐渐显现出来，这些都会影响甚至误导人们之间的沟通。比较普遍的情况是，组织内的相当一部分人会指责所发生的一切改变，有些人甚至会极力抗争，设法证明“他们的方式”或“原来的方式”更好，并不需要变革。他们争论不休、极力游说、不断抗议。但是变革就是不公平的，不管你如何苦苦哀求、计划或多么迫切地需要。这一阶段正是组织变革中牢骚的表演舞台，现在正在上映的肥皂剧之家，如《变革与骚动》，《我的全部变革》，《当变革来临时》等都不约而同地在现实生活中上演了。
黄灯阶段：不适与探索
变革周期里的黄色意味着你应该小心谨慎，就像你上下班或驱车前往食品店的途中看到黄色交通指示灯一样。前方可能是车流、十字路口、一辆等待左转的车，既然还没有到达畅行车道，你就不要急着踩油门。不管你是那种“加大油门”型的司机还是看见黄灯亮就减速的司机（这一点你最了解自己），当身处工作中的变革时，你最好不要轻易地闯黄灯。毕竟，你加速的力量是有限的。
当然，前方的路况仍不明朗，你还在判断自己的方向，你还有些迷茫，你也没必要把速度降到最低。
你知道胜利就在前方，可惜你还不知道怎么到达那里。
第三阶段：从不适到充满动力
在第三阶段，你感到极为不适，你时常感到焦虑、困惑、不知所措。你的行为变得有些迟钝。在这个阶段，我们的大脑开始对各种信息进行组合、归类，重新形成对变革的看法。
我们已经了解到大量有关变革的信息，但是，仍然没有从中理出什么头绪。工作效率降低是一种普遍现象，即使那些平日里有条不紊的人也显得心不在焉、懒懒散散，一点也不在状态。至此，员工们已经彻底明白了所要进行的变革是怎么回事了，也知道这将对他们产生什么样的影响，而这种认识往往会使他们产生一种深深的挫折感，缺勤率居高不下。对于任何组织来说，务必要未雨绸缪，顺利度过这一“减速”期。事实会证明，这将是一笔明智的投资。
导言 工作中的变革（9）
为了能披荆斩棘大步向前，在这一阶段，你需要小心谨慎大胆决断，积极采取措施，重新调动自己的积极性，保持这种鞭策自己前行的动力。
失去动力的人会怎样？他们可能止步不前，甚至可能出现倒退。要是这样的话，他们可能就要进入 “危险区域”了。
第四阶段：从探索到正确观察
如果说前三阶段涉及的是“亟待解决的问题”的话，那第四阶段讨论的则是解决的方法。在这一阶段，你将学会全面看待问题，打破思维定势。你会发现自己又能够精力充沛地全心投入到工作中去了。现在，你面临的挑战是如何抓住新的机遇，痛下决心，做出最佳选择的时候了。更加开阔的眼界和愈益坚定的意志使你变得更加乐观自信。
在这一阶段，你学会了包容，那些不同意见不再让你感到苦恼，反而开阔了你的视野。你已经找到了最好的方法，你关注的不只是眼前了，还有更长远的目标。
绿灯阶段：理解与融合
理解与融合，正是你一直为之努力的，也是你不断进行自我反省和自我评价的目的。理解，让你能够冷静地回顾过去，从中汲取有益于你继续前行的经验。当然，这只是本阶段的一个组成部分。到了融合阶段，你将充分发挥自己的聪明才智。展望未来，你的工作和生活目标变得更加清晰，更加令人振奋。
在最后两个阶段， 你终于把最后几块拼板放到了拼图玩具里。豁然开朗，你看到了一幅完整的图案。此时，你无需犹豫，也不用左顾右盼，现在是一路绿灯，你只需向前开进。
第五阶段：理解万岁
在该阶段，由于我们已经清楚地认识到变革会带给我们好处，我们在思想上变得更加富有洞察力，在行动上变得更加务实。我们对所发生的一切有了更深刻的了解：认识了变革成功所必备的条件，认识了我们自己了学到了许多有用的经验和教训。这些都将帮助我们今后顺利地度过工作和生活中的变革。通过这种强化型的“学习模式”，我们发现自己愿意如饥似渴地吸收工作内外的一切新信息。我们变得更加自信，工作也更加富有成效。
为了更好地迈向下一个阶段，我们对变革的内涵及其过程进行了更深刻的反思。
在第五阶段，我们会体会到一种“幸福”感吗？可能有，也可能没有，那要取决于变革本身。和所有的阶段一样，这一阶段我们也会解决一些我们原本以为不可能解决的难题。当然，不是所有的变革都能让我们称心如意地解决或者是完全接受的。有时，危机、机遇或者自然因素会迫使我们不得不委曲求全将就一些难以妥善处理的事情。变革并非总是一帆风顺的。例如，来自工作方面的变革：失业、裁员、并购、工作调动、破产、项目失败、过度劳累等等，人生实质上就像是一桩凌乱不堪、捉摸不定，但终归要完结的买卖。然而，在第五阶段，我们必须接受并理解这样的现实，不管喜欢与否，我们都要想办法进行到底。
第六阶段：体验融合
到了第六阶段，不管是在公司还是在家，变革已经完全融入了我们的生活。在情感上，我们乐于帮助那些还在变革的前几个阶段里艰难跋涉的人们，因为对于他们所承受的痛苦，我们曾经感同身受。在这一阶段中，人们谈论最多的莫过于“全新的目标”和普遍的满足感。我们恢复了以往的自信，相信自己能够自如地应付生命中的又一轮变革。这一阶段我们面临的挑战主要来自于：如何避免过于自我和安于现状；如何让我们的理解力得到升华，成为帮助我们解决问题的智慧等等。
此时的你已经超越了“生存”阶段，开始“茁壮成长”。对于变革的结果、意义及收获，你有了最深刻的认识；现在，你能够清醒地评价变革的过去、现在和未来。
当整个组织坚定地走到第六阶段时，它已经成功地超越了市场。它向自己所在的业界、客户、供应商以及利益攸关者证明了自己的价值。对于这样的组织来说，“变革”已不再是一次重大的转型，它只不过变成了一种现状而已。
当人们坚定地走到第六阶段时，他们更肯定了自己对变革的适应性，能更加灵活地应对生活中的种种不确定性，所以，他们离工作和生活中的远大目标越来越近。
变革101
变革以不同的方式、规模和强度出现。人人都会碰到变革。只不过，有时变革悄然而至，有时又有如五雷轰顶般突然袭来。如果足够幸运的话，有时我们还能够选择变革发生的时机和方式。但不管怎么样，变革总是会发生的。在成长的历程中，变革是一堂必修课，而本书就是讲授该门课程的进修班。我们不会让你失望的！
下页的“变革周期阶段概况表”抓住了第六阶段的本质――当然，前五个阶段也不例外。该概貌图可以被当作快速了解变革周期的简明手册。
变革周期阶段概况
变革周期阶段 目标 挑战 核心问题 脱身之策
阶段1:失落 正视自己的失落感和忧虑 把恐惧转变为适宜的行动 最糟糕的情况是什么？ 为自己和组织营造安全感
阶段2：怀疑 抛弃幻想，面对现实 无论如何都要控制住自己的怒火 谁能告诉我，事实的真相到底是什么 寻求准确有效的信息
阶段3：不适 实现突破，拒绝崩溃 即便受到挫折，也要行动起来 采取什么行动才能迅速实现突破？ 努力寻找使自己行动起来的动力
阶段4：探索 学会全面正确地看待问题 考虑一些能够提高效率的方法，不要停滞不前 怎样才能保证下一步采取的行动是最合适的？ 做出决定，要体现出自己的最佳决策能力
阶段5：理解 更加充分地理解变革的意义 充分享受理解带来的快乐，同时不忘提醒自己革命尚未成功。 我所学到的东西有助于提高自己的效率吗？ 明确变革的好处，准备进入融合阶段
阶段6：融合 让变革成为生活中的一部分 保持稳定，防止自满 怎样去帮助那些后进者？ 融合
关键一 最糟糕的情况会是什么?（1）
第一阶段：从失落到安全
让我们设想一下以下的场景：某一天，你跟往常一样来到公司。忽然，老板宣布，由于个人原因，他决定离开这家公司。在这一瞬间，你的第一反应可能是“万岁！太好了！”或者“噢，天哪，不！”等等。最初的反应过后，你的思维将迅速集中到一点：这对我会产生什么影响？好了，现在欢迎你进入变革周期的第一阶段――失落（也有可能是失控）。
在第一阶段，变革的序幕已经慢慢拉开。不管情况是好是坏，程度是强是弱，有一点是可以肯定的：变革已经开始或即将开始，你已经失去或将要失去一些东西。在一段时间内，变革很可能会给你造成一种失控感，或者至少令你产生一种局面会失控的恐惧感。不管是具有轰动效应的大变革，还是细微的变化，大多数人的反应都是一样的――我们不禁担忧将来会怎样而忧心忡忡；我们开始计算变革对自己的工作和生活所产生的影响。不管是老谋深算的人，还是冲动直率的人，此情此景，大多数人的反应都是一样的，我们几乎在同一时间由安逸模式进入了生存模式。而对未来的不确定性、失落感甚至是恐惧感，就是导致进入生存模式的“触点”。
当然，比起那些不太剧烈的变革（譬如，介于被炒鱿鱼和部门内部搞三天培训之间的那类变革），“重磅炸弹”般的巨变显然更容易激发人们的生存本能。人终归是人，变革的消息总是牵动着与生存感密切相关的那根神经。从进化论的角度看，它其实正是那根存在最久的神经：越是本能的东西，我们就越缺乏理性思维。
因此，在变革一开始的时候，我们会做出一些本能的反应，但这更多的是情绪化反应，是没有经过理性思考的。这样一来，我们头脑中所勾勒出的变革图景很可能与实际情况并不吻合。在这个时候，你要对自己耐心些，不要太过苛求。告诉自己，你现在身处十字路口：深吸一口气，环顾四周，等交通指示灯由红变绿时，你就会成功地完成变革了。
如果你是一名员工，阅读本章将帮助你应对变革中出现的新情况及其带来的各种影响。我们会告诉你，你会有怎样的预期反应，并给你提供一些针对性的工具，以便你更好地评价和监督自己，同时也方便你挑战自我、训练自我。在变革的这个阶段，管理层的职责是想方设法以恰当的方式宣布并执行变革方案；而作为员工，拥有这种自我意识能够增强你的责任感，提高你的工作热情，使你更好地处理你所承担的那部分变革任务。
如果你是经理或领导层，读完本章之后，你会恍然大悟，原来在变革之初，员工们和你一样容易情绪波动。这种情绪上的变化其实可以很轻易地观察到（比如，表情凝重、唉声叹气等等），不过有时也会深藏不露。但不管怎么说，我们只是普通人，面对变革时我们不可能拥有和《星际旅行》中的主人公斯波克博士一样强的逻辑推理能力。
如果你是经理或领导层，那么你现在正处于一个关键时期。因为，在变革计划宣布之后，你的所作所为将直接影响到员工的态度，他们会马上根据你的行为来估量变革对他们的职业发展和个人生活可能产生的影响。
如果管理层一边大肆宣扬一场“伟大的”变革即将开始，它将使“人人受惠”，而上边却无视员工们的担忧与困惑，那么员工很快就会变得悲观起来，甚至消极怠工。因此，管理层最好开诚布公，以务实的态度来对待变革，承认变革既能带来诸多好处，也可能存在某些缺陷，此外，还应积极倾听不同的意见和建议，尽可能多地了解员工们的隐忧。
关键一 最糟糕的情况会是什么?（2）
第一阶段的情感表现：恐惧
郑重警告：本节标题中这个以F开头的词绝对不带任何挑衅的意思，而是指恐惧 。变革的第一阶段会让人心生恐惧。当然，有的人恐惧感要强一些，有的人则轻一些；有些变革产生的恐惧感较为严重，有的则弱些。那些认为变革之初没什么可担心的想法既不现实，也不正确。突然袭来的新情况以及心理上的那种失控感引发了我们对生存的担忧，从而引起了我们的恐惧感，其目的就是要引起我们的注意，告诉我们情况已经开始发生变化了。眼下，我们难以判断变革到底是好是坏。怎样才能恢复我们以往安逸稳定的生活呢？本章将给你一些有用的小窍门，让你从现在就开始行动起来。
根据20世纪中叶著名心理学家亚伯拉罕?马斯洛的理论，在确保基本的生存需求（如水、食物、遮风避雨之所等，千万不要提什么巧克力、娱乐、体育、电视网之类锦上添花的奢侈享受）之后，人最大的需求就是安全――不仅指身体，还包括情感方面。一旦我们的安全感和控制力受到威胁，我们就会在不知不觉中迅速进入下面的模式：要么挺身而上；要么全身而退。虽然与远古时期的祖先们相比，我们今天的工作场所早已不是一望无际的原野和四处透风的洞穴，但是，我们的基本需求及面临威胁时的反应却和祖先们几乎没什么两样。这种与生俱来的本能反应早已根植于我们的血液之中，变成了一种天性。
那么，就我们的工作领域而言，这种“原始大脑”的思维方式意味着什么呢？首先，不要把一切想得太容易。其次，公司和组织在宣布完一项变革方案之后，要对可能出现的种种反应进行全面预测，包括人们被迫脱离熟悉的环境之后的情感变化。
对员工来说，面临的第一个挑战就是如何有意识地应对自己的情绪。从这时起，你要开始试着去分清哪些确实是需要引起你注意的真实恐惧，哪些只不过是毫无来由且会分散你注意力的假恐惧。
当你在思考变革的时候，不妨问问自己：“这次变革可能带来的最糟糕情况是什么？”“我能承受得住吗？”在组织变革的许多案例中，人们对第二个问题的回答常常是肯定的。这样一来，第一阶段中的恐惧感就会大打折扣。记住，要不断提醒自己：最糟糕的情形通常只停留在想象的层面，而很少会成为现实。
第一阶段的思维表现：谨慎
初次面对变革时，你的大脑会向你发出信号，让你小心行事。这种信号具有积极的作用：小心谨慎有助于你三思而后行，不至于盲目做出决定，以免误入歧途。变革的初始阶段，正是你需要大量信息的时候。你的大脑中充满了疑问，迫切需要答案。而谨慎的思维正是一个不断提出问题并寻求解答的过程。
然而，如果你保持警惕的时间太长，就会变得疑神疑鬼，甚至变成偏执狂。想必你在办公室或公司里见过那些患有迫害综合症的人。对这种人来说，周围人似乎总和他（或她）过不去。就连拿着梯子和灯泡去换顶灯的维修工从他旁边经过时，他也觉得时间格外的长，难以挨过。
不用说，这种人在变革期间一定会成为经理的捉弄对象。
所以，请记住：在第一阶段你的思维将会变得谨慎――这本身是无可厚非的，也是难以避免的――但是，千万不能让你的自我评价机制停止运转。因为，当公司的变革尚未明朗时，过度谨慎会逐渐演变为极度恐惧和猜疑。一段时期之后，如果你仍谨小慎微，那只能说明你是一个墨守成规、无法驾驭变革的人。
关键一 最糟糕的情况会是什么?（3）
关键一 最糟糕的情况会是什么?（4）
新的轮班制度宣布后，员工们的反应总体上是积极的。不管怎么样，公司增加生产时间对于大家来说是一件好事。它意味着公司的产品供不应求，表明了公司（包括全体员工在内）的价值在日益提升。然而，这件好事也可能会干扰一些人的正常生活，甚至会给一些人带来真正的麻烦。为了息事宁人，公司给第二个轮班增加额外的小时补助。不幸的是，这项措施仍然无法完全解决某些员工的实际问题。
萨姆是一名敬业的员工，他已经在这家公司工作了9年时间，深得领导喜欢，与同事也相处融洽。可是，一向表现良好的他这回却表现反常：工作效率降低，脾气变得急躁。萨姆的经理一头雾水，不明白哪里出了问题。自新计划宣布以来，萨姆一直沉默不语，问他怎么了，他都回答：“没什么”。萨姆的故事很具代表性，它说明发生在工作中的变革可能会对员工的个人生活造成不良影响。以下是萨姆的原话：
周二、周三晚上，我在自己的教区内教孩子们打球，一个晚上是我女儿所在的队，另一个晚上是我儿子所在的队。这对于离了婚的我来说很重要，它是作为父亲的我和孩子们交流的特定时间。要知道，我是和前妻经过了一番艰苦斗争才就孩子们的监护权和探视时间达成协议的。现在怎么办？我真的很担心实行新的轮班制度后，我和前妻又得有大麻烦了。
让经理意外的是，简在听到新的轮班制度安排后也很不安。她一直都很乐意加班，还说多赚的钱迟早会派上用场的。老板原以为她听到加薪的消息准会很高兴，完全没料到，她居然恳求老板不要让她参加轮班。原来，简是位单身母亲，有三个正在上学的孩子。她讲述了自己的故事：
有机会加班赚外快总是很有吸引力的，但前提是，我得挑我母亲有空替我照看孩子的时候加班。可是实行新的轮班制度以后，我不得不找一个可靠的保姆，每个月有一周的时间晚上在家照顾我的孩子。那样的话，我实际上还要倒贴钱。我的孩子们真的很棒，但放学回家后总是忙得一团糟，他们要忙着做家庭作业，还要完成学校布置的其他任务。一想到整整一个星期都没有多少时间陪孩子，我都快急疯了。孩子们真的需要我。
当然，萨姆和简的行为还不能说明他们就是新制度的受害者。不管遇到多大困难，他们都不会让自己看起来像是受害者。但是，他们已经身陷变革的第一阶段难以自拔：忧心忡忡，小心谨慎，行为即便算不上迟钝，至少也是坐立不安。
相比之下，他们的同事安德鲁面临的问题要严重得多。新的轮班制度宣布两周后，他得知自己要被解雇了。随着生产配额的增加，像他这样工作业绩不突出的人，更容易面临被解雇的危险。对他来说，这个消息也不能算是很意外，因为他实际上已经在“留岗察看”了。然而，在公司需要扩招员工的时候让他走人，对他来说确实打击不小。他要抚养孩子，要还贷，还欠了一沓信用卡债务。为了维持生计，他下班后不得不去开出租车。可是，夜间工作太晚常常让他在白天上班时感到精疲力竭。
我早就不该开出租车了。虽然我不喜欢公司的工作，但它至少能替我缴健康保险，而且有一份稳定收入。听到解雇消息的头两个晚上，我什么都干不了，要么看电视，要么盯着天花板，整晚睡不着觉。我没有心情去开车。我对自己说，“瞧，现在你终于有理由去做你一直想做的事情了―― 搬到阿拉斯加去”。我有一些朋友在那儿。可是，眼下却很难去想将来的事。真是不可思议：尽管有人已经警告过你可能会发生这种事，可是当事情真的发生时，心里别提多么难受了。我不得不另做打算。
关键一 最糟糕的情况会是什么?（5）
关键一 最糟糕的情况会是什么?（6）
A．说出你正在经历的重大变革：新的销售计划可能失败
B．它会给你造成什么样的损失？
身为销售经理，感到不够称职。
失去我们迫切需要的项目奖金。
在重大项目中，失去老板对我的信任。
C．哪种损失最使你感到不安？
失去我们迫切需要的项目奖金。
D．为什么？
我指望这个项目成功后，家里的经济状况得到改善。
E．换一种方式说出你所面临的变革，着重谈谈你现在的想法和感觉。
我觉得自己就像个失败者，我担心得不到奖金。
请注意，在上面这个例子中，我们首先指出一种事实，即主人公面临的变化：新的销售计划可能失败。最后，我们发现了问题：我觉得自己就像个失败者，我担心得不到奖金。有时，事实与问题之间存在着一种有趣的联系；有时，事实与问题之间毫无关联。指出事实很容易，但真正要引起我们注意的却是问题。为什么？因为，正如马丁的案例所说明的那样，在第一阶段，推动我们的思想和情感发展变化的正是问题。
典型案例：注意沟通方式，让员工逐步接受变革
国际数据集团在公司局域网和新闻发布会上宣布，即将在全公司范围内安装一套颇具争议的新软件，然而却没有详细说明有关整改的具体细节、预期效果以及软件的安装时间等等。一时间，谣言四起。有人传言，会计部和财务部在重新定岗后会有许多员工失去原来的工作，不过，也不一定就是被解雇。员工们的士气开始低落，工作效率也随之下降。在项目经理部的一再坚持下，执行委员会决定，为确保员工们接受新系统，集团董事长将召开一次会计部和财务部的全体会议，对即将到来的变革做出具体解释，让大家弄明白这场变革到底是怎么回事。
得知集团高层也对这个基层交流计划很感兴趣，人力资源部副总休?马丁非常激动。可是，等开完筹备会，弄清楚了董事长的打算和交流会的具体形式后，她却再也兴奋不起来了。
在筹备会上，董事长决定召开一次“市政大厅会议”式的见面会。鉴于集团缺少一个大型会议室，董事长还租用了离公司大楼不远处的社区剧院。按照董事长的计划，会议当天，180名员工将步行前往剧院，那里会有一支爵士乐队为大家演奏，还将在大厅给与会人员发放印有公司标志的服装。之后，董事长将向全体与会人员说明采用新系统的目的和前景，并通报最新的执行时间表和目标。董事长希望通过这种方式向大家宣传新系统的种种优点，然后解答大家的疑问。
休不同意这样做。她简明扼要地指出该方案存在的缺陷及隐患，并建议采用其他的沟通方式。她冷静地分析了为什么要这样做，并详细阐明了应该干什么，由谁干，以及怎样干等问题。她的建议获得了多数人的同意。
休是运用变革周期模型说服与会者的。她指出，管理层所谓的“此次变革对公司有益无害”的说法反映的是变革周期第五和第六阶段的心态，可是，在员工们还没有走出红灯阶段（第一阶段和第二阶段）时，他们是体会不到这一点的，也不会认同这种说法。这种变化肯定会让那些合同期较长的员工感到不安。当然，她相信，要不了几个月，新系统就会受到大家的欢迎。然而，在此之前，什么对公司有益，什么对员工有利，对这两者很难达成共识。必须经过一段时间，各阶层对变革的认识同步之后，才可能达成共识。
关键一 最糟糕的情况会是什么?（7）
那么，底线是什么？别指望刚刚宣布一项变革计划，员工们就欢呼雀跃、热烈拥护。他们需要花时间来弄清楚自己的控制力，准确判断变革对个人及其所在团体可能产生的影响。
休并没有全盘否定董事长的计划，她对前往剧院召开见面会大加赞赏：那是个很不错的地方，让人觉得很舒服。不过，她不同意请爵士乐队，因为这样一来将会出现一种极不协调的场面：一边是浓郁的节日气氛，一边是意志消沉的员工。除此之外，她还建议取消发放印有公司标识的服装。理由是，员工中有七成多是女性，而棒球帽、T恤衫不可能激发她们接受变革的热情。她强烈坚持的一点是，董事长不应该直接回答听众提问，因为员工们很可能会追问一些具体的操作问题，一时半会儿他很难解释清楚。经过漫长而激烈的讨论，休最终成功地说服了所有人。
开会那天，休以“调解人”的身份出现在主席台上。她首先对大家的到来表示欢迎，然后简明扼要地宣布了会议议程。最后，她请大家提问，并说明了回答问题的方式：当场把问题输入电脑并显示在大屏幕上，一周之内，通过电子邮件回复相关问题。
果然不出休所料，才提了九个问题，董事长就已经开始出汗了。他不禁暗自庆幸没有坚持要当场回答问题。提问完毕后，休向员工们表示感谢。员工们井然有序地离开了会场。
会后，董事长承认，当员工们安静地离开之后，他才敢长舒一口气。他感谢休运用高明的领导管理能力，成功地化解了一场灾难，促成了他与员工间的良性互动，也给他本人上了一堂课。他承认，休坚决主张在变革之初与员工建立融洽的关系，而不是急着宣传变革，是对员工的尊重，体谅其在第一阶段所承受的不安情绪――失控感。他也承认，如果按照他原来的做法，不管他如何鼓励大家、激励大家，也只能是适得其反，难以获得员工对变革的支持。
在随后的一个星期，那些简单的问题都得到了回复；至于那些有待进一步商议的问题，则由变革中心和系统评议组以不同的方式加以解决。对于这次见面会，员工们的反响很好，他们很喜欢这种沟通，认为这是接受讯息的最佳方式。他们也给了董事长很高的评价，认为他不仅能和员工坦诚相待，而且乐意身先士卒。
信息和交流这两个词经常可以替换使用，但是他们却是完全不同的事情。信息是给予，交流是获取。
哈里斯
管理层要注意与员工沟通的方式
对于组织或公司内的领导人而言，宣布变革方案的任务之所以艰巨，主要是因为，他们已经花费数周甚至数月时间在心理上完成了变革周期，而现在他们面对的传达对象却是第一次正式听到有关变革信息的员工，诸如新的技能要求、系统更换、文化审视、监管机构重组、兼并、失业，等等。
这些“信使们”可能处在变革的第五阶段，而他们的听众呢？刚刚上路，路上随处可见“失落、恐惧、愤怒、拒绝、猜疑”等标语。他们可能在内心深处大声疾呼：“休斯顿，我们有麻烦了。” 管理者们可能早已做好准备向前，向前，向前。他们用绿灯阶段的理解力来处理问题，而员工们此时则完全摸不着头脑，就像卡通片里那个被压成两半的人物一样，正在设法还原成原来的模样。
关键一 最糟糕的情况会是什么?（8）
关键二 是事实，不是幻想（1）
第二阶段：从怀疑到现实
到了变革的第二阶段，焦虑不安、麻木迟钝等变革之初的表现逐渐淡出，取而代之的是抵制、怀疑、怨恨，乃至愤怒之情。很奇怪，我们似乎变成了一头倔犟的驴子、易怒的公牛，或是一只斜睨的猫儿，正被拖曳着往错误的方向走。那么好吧，欢迎进入第二阶段―― 怀疑。
经历过第一阶段之后，你已经知道，天还不至于塌下来。但是，你现在又面临着新的挑战：消除对变革的怀疑。一切都是那么的陌生。对变革本身、对变革的推动者，你满腹狐疑；对你自己到底为什么犹豫不决，你也不甚明了。你的内心世界里正激烈地进行着一场拔河赛。所有的组织变革都无法逃脱这个阶段，所以，处理好这个阶段至关重要。
进入第二阶段，人们的情绪开始高涨，嗓门儿变高，甚至可能曝粗口。没关系，总有人会骂娘的。此时，责备声此起彼伏，人们怒火难平，公司上下的分歧进一步加剧。这种情形和第一阶段没有什么区别。
在公司变革期间，工作场所变成了谣言的加工厂。当然，如果工作间原本就是个谣言加工厂的话，现在则会变本加厉，此时马达会在涡轮发动机的驱动下加速运转。一旦有变革的蛛丝马迹，流言飞语便立刻不胫而走，这种情况在变革的整个实施过程中都不会改变。而变革的第二阶段，正是员工们满腹狐疑，充满抵触情绪的时候，于是，诸如阴谋论、道听途说、抗议、谴责、争论、历史引证、预言，等等，都会爆发出来。然而，人们的内心深处其实是渴望平息这些噪音的。他们希望能找个机会反省一下自己所做的反应，弄清楚自己到底需要什么样的信息、解决什么样的问题。
其实，在第二阶段出现各种杂音很正常，但它们也确实会使你的工作效率下降。这个阶段是一个胡话满天飞的阶段：人人都在散布消息，空气中充斥着各种抱怨和相反的意见，它们铺天盖地向你飞来。明白了这一点，你就应制作一个“过滤器”，过滤掉那些捕风捉影、不负责任的言论，只留下那些你需要的信息。给自己装一个噪音过滤器，能够有效地保护自己的边界不受侵犯。
由于许多组织都没有建立起顺畅的信息传播途径，因此，本阶段所释放出来的情绪犹如决堤的洪水一般，对工作环境、生产效率乃至变革本身都造成了较大的冲击和破坏。一些员工固执己见，坚信自己的判断不容置疑。这种怀疑、抵制变革的情绪很难在短时间内消除。在这红色的第二阶段，公司面临的挑战是，如何确保这种红色就如同红色的交通指示灯一样，只是暂时现象。
不过，这也不完全是个坏消息。正如恐惧感能提高我们的警惕性一样，怀疑也是我们大脑固有的一种自我保护方式，让我们在陌生环境中放慢脚步，直到我们掌握足够多的信息时再采取行动。显然，它能防止我们草率行事，让我们不断透过纷繁复杂的现象看到本质。对它，得以柔克刚，让它为你所用。怎么做到呢？那就需要认识到，怀疑不仅是人们面对变革时的一种自然反应，而且是一个向你发出重要信号的过程。
什么重要信号呢？需要获取更多信息。这其实正是我们在变革第二阶段所要达成的中心目标。只有这样，你才能弄清事实真相，而不至于身陷无穷无尽的疑虑之中时，还以为真理仍掌握在自己手中。
关键二 是事实，不是幻想（2）
对待愤怒也是一样，把它当做一种能量。在第一阶段，当变革的消息传到你耳朵时，你一下子麻木了，踌躇不前了。可是现在，你又有点感觉了，热血开始在体内沸腾。此时，要善加利用你的情绪。准确地说，要让它成为一种动力。
到了第二阶段，我们的心态会有所改变。好像不再是变革把我们给困住了，而是我们下定决心要去把握变革。而这时，我们的情绪又加强了我们的这种诉求。于是，我们变得活跃多了。我们不再像是一头倔犟的驴子，而更像是一头准备上角斗场的公牛。总之，在第二阶段，你既可能对变革形成更为深刻的认识，这无疑将成为你前进的动力，但也可能对变革充满抵触心理。何去何从，决定权掌握在你自己手中。
你在这一阶段的目标是，注重对事实真相的发掘，尽量消除抱怨、抵制等负面情绪。问问自己：什么样的信息才能让我对当前的变革有一个全面、准确的认识？更多来自高层的资料或理论有用吗？有必要把我对变革的思考进行分解吗？需要大量的细节资料吗？对更多信息的需求会怎样影响我的反应及对变革进程的推动作用？
如果你是员工，那么，在这一阶段你要做一个资料搜集者。如果你是经理或者公司领导，那么你要记住，在变革进程中，明确员工的角色和职责常常是最容易被忽略的一个环节。一旦变革全面展开，员工们首先想到的就是他们的角色和责任会发生什么变化，定期解释这些问题将有助于最大限度地消除员工们的疑虑和抵制心理。
第二阶段的情感表现：怨恨
到了第二阶段，怨恨之情开始流露。不用说，怨恨往往不是什么好东西。由于它包含了一种“我反对你”的情绪，因此，它会使事情每况愈下。在心生怨恨的人眼里，工作上的变革给他/她带来了极大不便，对他/她而言是一种难堪、一种侮辱、一种不公正的待遇。也许以上感受有部分，或许有许多是真的，但是，如此判断变革实际上于事无补。无论有多么正当的理由，抱怨老板、供货商、新的薪资标准，或是委员会其实都无济于事。最重要的是：你现在打算怎么办？
第二阶段的思维表现：怀疑
我们不必对怀疑持全盘否定的态度。怀疑也有其自身的优点，有助于我们谨慎从事，保持警惕，就好比买车之前要先试一下车，检查一下刹车一样。在变革的第二阶段产生怀疑心理是很正常的。而且，正是怀疑，提高了你的信息标准，让你对形势的分析更加透彻，提出的问题更加深刻。
有两种不同类型的怀疑论者。好的怀疑论者属于侦探型，就像电视剧《科伦波》里的主人公那样。这种人更注重资料搜集，看重事实真相，只根据证据做出判断。与之相比，差的怀疑论者则属于多马型的 ，他们似乎本能地怀疑一切。凡是新情况，他们都要怀疑、抵制，甚至摒弃，很可能还会大声抱怨。实际上，正是多马型的怀疑构成了我们前文中所说的“不和谐音”。
所以，在变革的第二阶段，你的目标就应该是成为一个侦探型的怀疑论者。具体地说，你应该多角度考虑问题，多方面查证事实，不要随意假设，先入为主，妄自揣测，也不能过于相信老皇历，更不能轻信他人的高谈阔论。
第二阶段的行为表现：抵制
在第二阶段，人们可能会以各种方式抵制变革。其中，有些抵制行为是显而易见的：譬如，在执行会议上大喊大叫、发电子邮件动员大家支持旧模式，或是明显地消极怠工，等等。相比之下，另一些抵制行为则内敛得多：譬如，在单位不太合群、不积极配合别人的工作（这也会影响他人的工作态度），或是私底下悄悄游说同事，等等。
关键二 是事实，不是幻想（3）
关键二 是事实，不是幻想（4）
关键二 是事实，不是幻想（5）
关键二 是事实，不是幻想（6）
最让我难以释怀的是，我们为公司所做的一切原来根本不被重视，为了捡芝麻，他们宁愿丢掉西瓜。
莎拉一直负责与西区的供货商进行协调，恐怕再没有人比她与该地区的供货商打交道的时间长了。她不仅个人魅力十足，而且能言善辩。多年来，她以自己出色的表现为公司节省了不少资金。由于她与许多供货公司都建立了牢不可破的战略伙伴关系，他们愿意为她肝脑涂地。
过去的这几周是我职业生涯中最难熬的日子。每天，我都会接到上面的指示，不是叫我停产，就是让我中止给计算机科学公司项目送货，可是，他们从来不给我任何理由。我的那些供货商朋友们都很恐慌，可我真的不知道该怎么办。他们总不会在这会儿放弃该项目吧？真是那样的话，我们要花一大笔钱去解决与供货商的合同问题。我一向引以为豪的就是始终把自己当成是团队中的一员，可是，现在我什么都不知道，我都怀疑我的部属和供货商们会不会相信我。我尝试着不去理会那些再明显不过的情况，可是，我知道，厄运就要临头了。那些高管们的脸皮之厚真是令人难以置信，他们竟然能一边在私下里为达成新的外购交易而拍手称快，一边又矢口否认他们已经抛弃了我们，而且很快就要解雇我们了。
善于自我评价，控制好你的愤怒
正确评价自己从来都不太容易，也很难尽善尽美，但是，却还是可行的。只要自己努力，假以时日，自我评估能力就能得到提高。毕竟，它是我们人类所特有的力量。
问问自己：当生活中遇到一些不尽如人意又难以驾驭的问题时（无论大小），你是倾向于大发雷霆，随便找个人或什么东西撒气？还是会承认，无论诅咒或是跺脚，都无济于事，困难就是困难，既然这样，还不如把时间和精力用在别处。
有些人能将注意力迅速转移到自己能控制得住的事情上去，这种人往往不会动辄抱怨。通常，他们产生怨恨之情的过程要慢一些。不过，当他们真的心生怨恨时，那就说明真的有什么事情发生了。对于他们来说这实际上是一种警告：边界已经被冲破！如果是在工作场所，那么对于这类人来说，怨恨则意味着：够了，到此为止，已经越过底线了！
在组织变革期间，保持心胸开阔和灵活变通固然重要，但是，给自己划一条职业界线同样重要。了解你的极限，了解你自己！我们的这本书通篇都在写如何进行“情绪扫盲”，即读懂他人和自己情绪的能力。当然，人的“阅读”能力各有高低，但只要有心，就能做得更好。
愤怒是我们在第二阶段遇到的最大麻烦。如何控制愤怒，不管是主动的还是被动的，是本阶段的核心挑战。随着工作场所或者组织变革的展开，我们原有的控制感会相应地减弱，紧接着，我们会有一种不受重视和成为牺牲品的感觉。除此之外，我们还会感到窘迫、受挫、失望，等等，难以尽数。绝大多数人在生气的时候，其思想、情感以及行为往往都会表现出特定的模式。但是，历经岁月的洗礼之后，这些所谓的模式往往已经变得僵化，所以，很难说清哪些因素会导致人发火，而哪些又不会。正如你所想象的那样，要想统计分类上述因素常常不可能做到像做算术题那样精确。
如果善加引导的话，愤怒可以变成一种催化剂。对我们来说，重要的不是要避免发脾气，那无异于痴人说梦；而是一旦生气以后，我们该怎么办。凡是因为愤怒而惹上麻烦的，都是因为我们未能控制好自己的脾气，纵容它，致使它失控爆发出来。试问：让自己的愤怒爆发出来能让你改变所面临的变革吗？事实上，这种可能性微乎其微。
关键二 是事实，不是幻想（7）
关键二 是事实，不是幻想（8）
关键三 把握当下（1）
第三阶段：从极端不适到产生动力
经过变革的第二阶段，你已能抑制住自己的怒火和抵触情绪，并且逐渐开始接受变革这一现实。你本来以为，这下可以火箭般地飞速进入令人心旷神怡的“探索”阶段了。很遗憾，还不行。为什么？难道你的进步还不够大吗？不，你必须还要经过一个过渡阶段，那就是第三阶段――不适。到了这个阶段，你好比是驱车来到了十字路口：你要么加足马力，信心十足地往前开；要么陷入茫茫车流之中，困顿不前；你甚至还可能会倒退。上述这些可能性，都将取决于事态的发展。
在变革的这个阶段，我们遇到的主要问题是，从现在起，你需要直接与变革打交道了。到目前为止，你已经尽力与变革和平相处，而且也恢复了相当的控制力。你认识到，变革已既成事实，它就在那儿，它正在发生，用不着再去抵抗了，也不必费心去逃避。你开始承担分配给你的那部分任务，当然这可不是件轻松的差事。但不管怎么说，变革已成现实，并逐渐被你所理解。
然而，有些人的心情却相当沉重，变革有如一块巨石压在他们心头。是的，在第三阶段，我们不再愤怒，但是，其他一些问题却开始出现了。比如说，我们变得优柔寡断，心不在焉，没精打采，甚至不知所措等等。总之，到了第三阶段，已经为我们所接受并付诸实施的变革会带给我们巨大的压力，致使我们当中的一些人感到烦躁不安，失望透顶。
刚才我们提到的烦躁不安这个词来自一句希腊短语，意思是“难以忍受”。用这个词表达心情惆怅、精神低迷最恰当不过了。
还记得我们曾经用拼图玩具来比喻变革吗？是的，变革就如同拼装一套拼图。在第一个阶段，映入你眼帘的是一大堆散落在桌上的彩色拼板，你甚至连拼图盒上的图案都没见过。那时，你会感到一点希望都没有。到了第二阶段，你开始去找拼图盒了，而且你找到了。在第三阶段，你抱着盒子回到桌上，可是你却发现，不仅是那些拼图卡片杂乱无章地堆放着，而且盒子上的参考图案也异常复杂――各种细小的人物形象，微妙复杂的色彩层次。
但是，起码你已经看到了参考图案。
第三阶段是一个让你不得不叹息的阶段。的确，你已经不会再气呼呼地把桌子上的拼图卡片扔得满天飞。但是，看着眼前乱七八糟的卡片，你突然意识到，你真的要开始工作了。可是，“从哪儿下手呢？”你不由得问自己，“看来，我晚上甭想睡了”。
对于经理和领导们来说，在第三阶段，你们所肩负的宣传、解释以及让部属接受变革的任务将不再艰巨；现在，你们面临的挑战是如何帮助员工避免过于疲劳，不要让他们被繁重的新任务、新程序、新角色以及新的生产压得喘不过气来。请给他们些时间，让他们逐渐适应新情况，想方设法让他们保持旺盛精力。在第三阶段，无论你对自己的懒散或是超负荷的信息量有多么警觉，也不管你有多少能调动部属积极性的奇思妙想，制订一些减少工作强度的计划始终都是值得的。因为这时员工们的状态不会很好，缺勤率也会有所上升。同时你自己也要注意别为此而过于劳累。
对于员工而言，当走到变革旅程的这个中间阶段时，他们会感到不适。其实这很正常，也很普遍。我们已经多次遇到过此类情况。经过前两个阶段的努力，你已经掌握了什么是变革，现在你要做的是具体实施变革，直至最终完成变革。
关键三 把握当下（2）
不过，事先了解第三阶段可能会出现的情况，可以让那些即将进入本阶段以及那些负责监督管理的人们做好准备，并提高警惕。同时，本章还将告诉你如何最大程度地减少停留在第三阶段的时间。对于那些已在第三阶段的人们来说，请你们记住：下一个阶段――探索，不会让你感到不适。因为很快你就会一帆风顺了。
第三阶段的情感表现：焦虑
从某种程度上说，现在我们觉得轻松多了。事实证明，第一阶段的某些恐惧与担忧原来是言过其实的，甚至是毫无根据的。一些人已不再像刚听到通知时那样全盘否定这场变革了。而且，我们也不必成天怒气冲冲了。这种感觉其实挺不错。
但另一方面，当我们去工作的时候，可能还会觉得不够踏实，有点担心。你会感到有些疲惫，至少比平常要累一些。为什么会这样呢？这是因为，你正处在如饥似渴地吸收新信息的阶段。你将新信息进行重组并加以分类，以便重新获得变革之前所拥有的那种控制感，从而更加出色地完成手头的工作。然而，有些情况还是不太明朗，需要你消化吸收的信息实在是太多了，你甚至开始怀疑自己是否能够胜任。也许，你的某位同事此时好像已经成竹在胸，每天都穿着印有公司标志的服装喜滋滋地在你眼前晃来晃去。此情此景，难免让你感到有些烦躁不安。更何况你时不时地还觉得自己的反应有些“迟钝”，行动有点“笨拙”，心情比较郁闷。请不要过于苛求自己，每个人的接受能力是不一样的。不管怎么说，你也在学习。要知道，你的大脑此时在紧张地工作着，那些新体验、新知识正被分门别类地加以处理。至于穿不穿印有公司标志的服装，又对解决问题能有什么帮助呢？更何况，你的这位同事（先生或女士）的这身打扮，也可能不过是装腔作势罢了。
第三阶段的思维表现：困惑
一位伟大的思想家曾经说过：“困惑再向前迈一步，就变成了知识。”这话固然不假，可麻烦在于，长久的困惑将打消你的信心，拖垮你的精力，让你无论在公司还是在家里都无精打采。在第三阶段，出现信心问题是很普遍的。在前两个阶段，我们脑海里出现的常常是“为什么会这样？”“为什么是我？”“为什么是现在？”之类的问题。在第三阶段，我们遇到的问题则是，“现在干什么？”“下一步干什么？”以及“他们怎么能让我做这么多呢？”即便你在这一阶段只是感觉到了轻微不适，你的态度仍然可能急转直下，沦为一个悲观主义者或失败论者。麻烦！麻烦！什么事看起来都好像是麻烦！
第三阶段的行为表现：工作效率低下
成天感到昏昏欲睡无疑会拖后腿。无论在工作中还是在家里，事情越积越多，而你拖欠得也越来越多。你会说，“现在我才不在乎呢”，可是，以后你就会领教它的后果。你仍然不在乎吗？那好吧，你总有在乎的时候。
效率低下会让你感到更加焦虑与困惑，而且让人每天都有一种挫折感。你总是感到心烦意乱，甚至连日常工作都难以完成。而且，由于你总是完不成重要任务，你的自尊心也将会受到极大伤害。
在我们的培训课上，一名员工给我们讲述了他在第三阶段中的一段经历。
我知道，我睡过头了。宾馆没有打电话叫醒我，我号啕大哭起来。外面下着雨，一想到我要在呼啸的寒风中步行三个街区才能到客户办公室，我就更难受了。我累了，太疲惫了，我不想干了。我不知道该怎么办！我用被子蒙住脑袋继续睡觉，以为这样白天会精力充沛些。就在这时，我突然醒了，意识到那是星期六―― 我在家里，躺在自己床上。刚才不过是做梦，梦见了前几天我去波士顿谈生意。
关键三 把握当下（3）
关键三 把握当下（4）
关键三 把握当下（5）
关键三 把握当下（6）
关键三 把握当下（7）
关键三 把握当下（8）
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（1）
第四阶段：从发现到探索的艰难跋涉
当你历尽千辛万苦，终于到达第四阶段―― 探索时，胜利就在不远的前方。当然，现在还不到庆祝胜利的时候。不过，你马上就会得到一些好消息：进入这个充满活力与希望的阶段，你基本上已经锁定了成功，从此，你将一路向前，直至变革周期的终点；而且，在通往成功的路上，你既用不着再去披荆斩棘，也不会再感到枯燥乏味。现在，需要你做的只有一件事，那就是依靠自己，坚定地做出选择，应对一些并不难应付的挑战。
经理、领导们，请注意：到了这一阶段，员工们的自主能力已经有所增强，你最好把自己当成一个给他们提供支持的办事员，而不是一个发号施令的项目经理。
员工们，请铭记在心：你寻求外部信息和指导的需求已经不那么强烈了。但是，那并不是说你这个阶段可以单枪匹马地干。你仍然需要与他人团结协作。当然，我们这里所说的团结协作不是指那种沉闷的、强迫式的合作，也不是你们在停车场上练习的那种旨在培养团队精神的活动。你也并不是非做不可的。但是，总体而言，这是变革周期中的合作阶段，是一个你和你的同事们都做好准备，真正地开始相互配合的阶段，是一个毫无顾忌、轻松自然地分享思想与方法的阶段。
这是一个大家密切协作的阶段，人人都心往一处想，力往一处使。
那么，你是否已经胜券在握了？别忘了，我们可是提到过挑战的。况且，我们是用黄色而不是绿色来标识这个阶段的。的确也有一些人会滞留在这个阶段。不过，那些滞留者通常都能重新开始，而我们当中的大部分人到达第四阶段之后就再也不必走回头路了。
本章我们将帮助你找到一条顺利通过该阶段的道路，指引你进入下一个阶段。
看过威尔?史密斯的科幻惊险片《我，机器人》 吗？这是个一看就不会忘记的名字（它实际上来自艾萨克?阿西姆的同名科幻小说），所以，我也就照葫芦画瓢，把本节的标题取名为“我，智慧”。你可千万不要认为它和机器人暴动有什么关联。
当然，从一开始，我们就一直鼓励你要做有智谋的人，总是强调内省、监督、倾听等的价值。但是，我们同时还提倡要把这些扩大到其他领域去。为什么呢？因为到目前为止，让你摆脱困境常常意味着回答诸如“现在，谁最能帮助我解决最大的难题”一类的问题。可是，现在情况已经大不一样了。那些有助于你继续前进的工具和智慧如今都已经装在你自己的“口袋里了”，你只要伸手进去把它们拿出来就行了。简言之，你已经全副武装，准备就绪了。说到这里，想必那些“系带尖头鞋”类型的人已经开始欢呼了。
的确，前面的路要好走得多，因为那是一条开始向下倾斜的路。你在沿途可以看到和发现许多新鲜的东西，尽管也会有一些拐弯的地方和为数不多的几个岔路口，但是，现在你不光有地心引力的帮助，而且还有果敢的决断力以及解决问题的强烈意识。
你处理信息的速度已经大大加快，你曾一度失去的控制感又回来了，你又感到精神抖擞、精力旺盛了。现在，问题的关键是如何去使用你的控制感和活力。如果说在第三阶段，无论是在工作之内还是工作之外，你都是在想方设法给你的油箱里多加些油的话，那么，到了第四阶段，你已经加满了油。现在，你的任务就是开足马力向前冲。认识到自己已经进入新的阶段，这一点很重要。你难道没觉得自己走路时的脚步已经轻盈了许多吗？你不觉得自己的注意力更加容易集中了吗？当然，你不必大声回答：是，你只需要一边往前走一边想：嗨，我现在是在探索阶段了！
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（2）
既然已经理清了思路，现在就该付诸具体行动了。因为，你已经准备就绪，能够应付工作变革所带来的各种挑战，随时都能够接手新的项目，随时都能够投入到工作之中。保持你的这份活力，把它融入你的工作之中。让我们来改述《无敌金刚》那部老电视剧里面的一句话：“你可是有技术的”。现在，你的“启动”开关已经被打开，“我，智慧。”
第四阶段的情感表现：期盼
期盼是第四阶段情感游戏的名字。是啊，终于有了一个以字母A开头的词是我们乐意去体验的，而不像我们之前碰到的那些焦虑、苦恼、惊慌、疏远，等等（译注：这些都是以字母A开头的单词）。对于已经到来的变革，你可能仍然不会拍手叫好，甚至可能永远都不会，但是，每当想起变革所带来的一些新情况，比如新的工作节奏、新的轮换制度、新的可能性时，你起码已经感到有些希望了。经过一番艰苦的斗争和内心调适，你已经与变革达成了某种程度的“和平协议”，你意识到，你是可以忍受变革的。不仅如此，你甚至已经开始设想，情况有可能真的会很不错。想到这儿，你突然觉得有些激动起来。
虽然结果并不确定，但是，你仍然急切地想要看看到底会发生什么。
读到这儿，有些人可能会说，他们恐怕是第一次到达工作变革中的探索阶段吧，也许吧。但是，更大的可能性却是，他们以往对变革总是持一种消极悲观的态度，因为变革在他们眼中常常等同于混乱、挫折、斗争，以及其他一些难以名状的东西，所以，留在他们记忆当中的，差不多都是变革初期阶段的体验。如果变革对你来说意味着痛苦，那实际上只是你所看到的假象或者完全是你记忆中的东西。
了解变革的全过程之后，你就不会对变革心生畏惧之情，相反，你会产生一种“阶段意识”。这样一来，你就能更好地调适自己的心理反应，从而更加充分地应对并且利用当前所处的阶段。
在变革周期的前三个阶段，我们关注的是冲击、生存以及安全等问题，而到了第四个阶段，我们需要考虑的则是精力、开放和机遇等问题。如果说之前我们一直思索的都是有关我们的利益以及“我该怎么办”等问题的话，那么，现在我们谈论的却是“我能做到”以及“让我们试试”等话题。我们的态度也变得灵活了许多，我们会问“如果……怎么……”。
那么在本阶段，有没有什么是我们应该加以注意的呢？有的。热切盼望是一回事，兴奋过度却是另一回事。要知道，有些人一旦狂热起来，就会忽视一些不确定因素，从而影响其接下来的行动。这样的“期盼”无异于为了掩饰内心的不安而发出的尴尬笑声。此外，狂热容易导致准备过度，它会驱使你去了解与当前事务相关的所有情况，以便每一个决定都是“完美无缺”的。那么，你是否有一种热切的期盼之情，甚至于有些激动？这是值得欢迎的好现象，只不过，请快速核实一下它们的可靠性，看看它们是否会影响你的行动。
第四阶段的思维表现：活跃
学会全面看待问题是探索阶段送给你的礼物。在变革周期的早期阶段里，我们的视野相对狭隘，只会关注事物很小的一个方面，或者过分关注事物的某一个方面。可是现在，我们的眼界开阔多了，而且愿意接受新的选择和他人的不同意见。我们眼中的世界不再是麻烦不断、障碍重重，也不再是处处充满艰难险阻。视野的拓展使得你能够采取一种更为乐观的态度，用一位管理学理论家的话来说，就是“赞赏性询问”，有时简称为AI。AI实际上是一种评价工作挑战的方法，它主要考查某种挑战可能带来的机会和把握机会所需要的能力，而不是去分析该种挑战本身会造成多大难题。和我们通常持有的“解决纷争”或“攻克难关”的定式思维形成鲜明对照的是，它是一种更加积极乐观的处世态度，它不仅有助于发挥我们自身的长处，而且有助于我们更加珍惜现有的资源。
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（3）
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（4）
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（5）
没想到，刚开始的时候，只要项目组有需要，恺撒总是能及时地给予明确细致的指导。他不仅能把合适的人安置到合适的岗位，而且能让他们随时得到所需的设备。项目组的工作按计划有条不紊地进行着。可是，当项目组到达探索阶段后，恺撒的微观管理风格越来越难以奏效。换一种管理方法，让大家能够团结合作共同完成剩下的任务，显得很有必要。于是，项目组的成员们开始怀疑，恺撒是否合适继续担任负责人。
恺撒本人也开始感到问题很棘手。正如他所回忆的那样：
无疑，拿到与蒙大拿牛肉集团的合同是我职业生涯中的一大亮点。我的同事们个个都很敬业，这是我以前从未遇到过的。尽管我们有时也会出现意见分歧，但是，他们很信任我，我们总算度过了开始那段艰难的时期。之后，我们进入了项目的下一个阶段，那好比是来到了一个十字路口。慢慢地，我发觉，一度非常奏效的、注重细节的管理办法不那么灵验了。
你知道，那的确是一个痛苦的决定，但是，我还是提交了辞呈报告，申请辞去项目负责人的职务。不过，我并没有申请离开项目组，我不想让我们已经取得的成就付之东流，我想尽我所能地做一些事。当然，老板迈克尔对于我所做的决定很吃惊。他感谢我对公司的极大忠诚，同时问我，谁接替我比较合适。我向他极力举荐了杰姬，杰姬不仅熟悉业务，而且善于沟通，人缘很好。老板说，他会考虑我的建议的。
当天下午，迈克尔把大家召集到一起，然后宣布了我的决定。我真的没有想到，大伙对我的评价居然那么高，这让我感到很意外。后来，迈克尔让我们大家都吃了一惊：他让项目组的全体成员现场选举新的负责人。大家就我们已经取得的成绩以及我们面临的任务等进行了开诚布公的交流，最后，他们做出决定，认为让我和杰姬共同负责是最好的选择。对此，杰姬欣然同意。连我自己都感到惊讶的是，我也马上回答“没问题”！
在上面的案例中，我们看到的是一群处于探索阶段的员工。请注意他们的特点：对自己的观点和看法不加隐晦，以对话的方式进行沟通，对自己和团队充满信心，灵活机动地处理和解决问题，高度重视团队协作精神，明确、客观地评价别人的能力。显然，这是一种基于解决问题、具有创造性的思维方式。结果怎么样呢？他们找到了一种富于创意的解决方案―― 共同负责制。这是一个正在向前行进的团体，绿灯阶段正在前方不远处向他们招手。
不过，在同一个公司转型期间发生的另一个故事却和上面的案例形成了鲜明对比。近一年来，桑德拉一直在负责寻找一块合适的地皮，如果泰尔斯通公司成功拿到蒙大拿牛肉集团合约的话，可以用来建成新的配送中心。用于购买地皮的资金已经拨付到位。按计划，一旦发现有合适的地皮，泰尔斯通公司就能立刻把它买下来。要知道，新建配送中心是该项目的基础。如果泰尔斯通公司拿不到合同，就把这块地皮卖出去。后来，泰尔斯通公司终于拿到了合同，项目立刻上马。可是，却没有地皮建配送厂！
正如桑德拉所说的：
一开始，可供我们选择的地段很多。为了谨慎起见，我就抱着一种“再等等看”的态度。我想确保买到一块儿绝对上乘的地皮。有好几次，面对非常不错的地皮，我都犹豫了，结果在竞标中我们失败了。后来，在我还没有弄清楚到底是怎么回事时，我突然意识到机会已经越来越少了。紧接着，地价开始疯涨。管理层不断地催促我抓紧时间购买。
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（6）
再后来，老板越来越不耐烦。她对我说，“我希望你尽快搞定地皮和所有的许可证。”我赶紧又去查看了一些地段，虽然它们不是完全符合我们的规格要求，但也都还说得过去。又过去了一个星期，我仍然举棋不定，因为摆在我面前的几个供选项各有利弊。结果，我始终没能敲定到底该购买哪块。事实上，在我还没有下定最后的决心之前，老板就通知我说，“你去别的部门工作吧”。
桑德拉的故事生动地反映了在变革第四阶段我们容易陷入的误区。现在，你已经掌握了所需的知识，而且已经重新回到了司机的位置，你已经明确了自己在变革中所担任的角色。可是，正需要你扮演该角色的时候，你却失去了决断力，优柔寡断起来。是啊，知道该去做什么是一回事，真正去做又是另一回事了。
这就是第四阶段的麻烦所在。是的，你终于度过了那些让人心烦意乱、无能为力的早期阶段，可是你却发现，轮到自己下定决心时，你居然会是那么的脆弱。但是，既然现在你的确有能力做出决定了，你就必须下定决心做出决定。对于某些人来说，他们这时会面临哈姆雷特式的问题―― 决断危机。在莎士比亚那部有名的悲剧里，主人公哈姆雷特总是念念叨叨要为被谋杀的父亲复仇，甚至苦苦思索应该选择生存还是应该死亡，却总无法下定决心采取行动。
由此一来，哈姆雷特就变成了“不能下定决心的人”的代名词。
就桑德拉的案例来说，她过去的工作表现可能一直都挺好，否则公司不可能把购买地皮这么重要的任务交给她。但是，到了需要做出决断的关键时刻，她却迟迟下不了决心。有时，一场变革的确会造成类似的局面。我们都以为终于把那些挑战、困难统统抛在身后，未来一片光明；我们已准备好要大展身手，为公司开创新局面。但是，等一下！好像有什么东西偷偷接近了我们，突然之间，我们无法下定决心，解决不了问题了。
我们之所以停滞不前，原因之一就是，我们在内心深处强迫自己去做出一个“完美无缺”的决定。就桑德拉来说，她所面临的是一场规模较大的变革，她不想因为自己的原因而使这场变革出现任何瑕疵。所以，她很容易用“完美主义”的标准来要求自己。实际上，她所需要做的，就是放弃研究那些细枝末节的小问题，拓宽视野，认真反思她的工作方法。可是，她只是一味地埋头苦干，一心想要找到一小片“天堂”。
说到这儿，我们想介绍一些有关决策学的最新研究成果，它们与我们正在探讨的话题有着密切联系。当今世界，我们在做每件事时，几乎都有无数可供我们选择的方案，它们成倍递增。无论是购买消费品、选择居住地，还是规划职业生涯、挑选人生伴侣，我们都有好多种选择。但是，正如研究人员着重指出的那样，尽管历经数千年，我们的大脑仍只是在有限的选择环境中不断演化的。
是我们很难适应吗？许多专家认为是的。我们倾向于把具有多种选择的环境看成是一种进步、一件好事。但是，它总是好的吗？心理学家巴里?施瓦兹最近写了本题为《选择的悖论》的书。他考察了我们这个拥有多种选择的世界，发现竟然有207种各式各样的能力棒，873种各式品牌的洗发水。他指出，拥有更多的选择并不总是让我们感到高兴，它实际上只能让我们痛苦。为什么呢？首先，它会拖延我们的决策过程；其次，它使我们被“正确的选择”所迷惑；最后，它会引发一种“这山望着那山高”的想法。难怪这年头，我们总是听到顾客们懊悔不迭的报怨。
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（7）
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（8）
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（9）
关键四 决定！然后迈出你最重要的一步（10）
但是，生意可不是具有娱乐性的垒球比赛。你没有必要虚张声势地称自己公司的生产力有多强，员工们多么地充满活力，公司上下的协作精神多么好。你也大可不必认为“最大化”一旦被用于公司或者单位或者你身上就成了一个令人生厌的词，如果说它意味着尽量抓住并充分利用新机会的话。也许在变革的探索阶段，我们在工作场所还难以发现非常高昂的斗志，就像是垒球比赛中因失败等原因而被激发出来的那种强烈求胜和进攻意识一样。但是，公司里仍然会迸发出种种积极向上的精神，如员工们的乐观自信、生气勃勃、团结一致等等，它们使得整个公司顿时活跃起来。因此，充分利用它们！如果你是经理或者领导，你要善加利用员工们的团结协作精神，给他们提供便利条件，让他们能够集思广益，交流经验。要知道，一旦人们抓住时机，团结互助总比单打独斗取得的成就高。那么，是不是所有的人都处在变革周期的同一个阶段呢？当然不是。但是，当人们通力合作共同完成某项任务时，他们很容易受到相互间的影响，以探索阶段的视角来看待问题。这样，那些还处在变革周期前三个阶段的人就能更快地赶上大家。
现在人们已经做好准备，要心往一处想，劲往一处使。不再犹豫，不再沉默，不再等待。不会像呆伯特那样，来一句经典的话：“变革当然好，但是你先上。”
现在，我们愿意与同事、部属、领导并肩战斗，共同前进。这就是团队精神的体现！
现在，你正在利用那股新生力量，为什么不把它推得更高些呢？精力这种东西有一个特点，那就是只要有一点，就能很容易地得到更多。在上一个阶段，即第三阶段，你找到了克服极端不适感的办法。还记得是什么给你充的电？多运动？加强营养？改变家里的日常生活习惯？改变上下班的路线？改变午餐时间？去电影院看一场新电影？每晚花几分钟读一下那本鼓舞人心的传记？……不管是什么，只要管用，就多试试，并且不断地尝试些新方法。总之，一定要让你的发动机保持运转。
“你得喂猴子了”，由杰夫?布里奇斯在科恩兄弟喜剧片《谋杀绿脚趾》 中扮演的那个花花公子这样说道。当然，他到底说的是什么，我们不得而知，因为他说话总是含糊不清。但是，他的这句话好像是在说，要保持灵感，去做那些让你保持活力的事。毫无疑问，我们随便翻翻书肯定都能找到一些名言警句，它们可比那个长个大胡子、穿件夏威夷T恤的人所说的优雅崇高多了。但是，他的话也并非一无是处，至少容易被记住。
你现在正是勇于开拓、一往直前的时候。保持住这种状态！在这个阶段，甚至连工作之外的发现也会给你的工作增添活力，反之亦然。所以，你要有一种写科幻小说的精神，或者要有一种大手笔的精神。超越自我！
还记得本章是如何开始的吗？―― 我，智慧。
个人心得
去租一部《谋杀绿脚趾》看看。
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（1）
第五阶段：理解变革的益处
工作如同生活，都需要理解。理解是连接探索与智慧的桥梁。在人生的旅途中，驶入陌生的环境，你环顾四周，在心中勾勒出你的所见，用心体味，然后你继续前行，此时你不再需要任何地图。
如果说在探索阶段，你感到精力旺盛（很可能有那么一两次，一下子爆发了出来），并且准备大干一场的话，那么到了第五阶段―― 理解，情况就有所不同了。这时的你会变得冷静、镇定。那个曾经使你的生活及你所在的公司或组织变得一团糟的变革，那个曾让你暴跳如雷的变革，那个曾令人迷惑不解的变革，那个曾让你感到疲惫不堪的变革，如今只不过是一种正常现象，成为了生活、工作中的一部分。如果说此前你好像是在坐过山车，那么现在，一切都趋于平静，波澜不惊。
但是，你还达不到禅宗大师心静如水的那种镜界。你可能仍然会，甚至一直会为一些事所烦恼。也许，你的感受和这个人的差不多：我可不想选择这项变革，而且我敢肯定，我再也不想经历这种变革了。但是，我想说的是，在整个过程中我学到了不少东西，比如，我了解了自己，了解了他人，也了解了变革。
第五阶段的情感表现：自信
第五阶段是一个让人信心倍增的阶段。在探索阶段，你或许已经积蓄了力量，甚至受到了启发，但是，你还是显得有些畏首畏尾、举棋不定。到了现在，你感觉有把握多了，而且信心十足。总之，那些能增强你自信的东西全都回到了你的身体里。
在变革的第五阶段，公司上下士气一片高涨。人人都好像重新焕发了生机一样。当你感到工作一切顺利的时候，在你的内心深处，是否依然有这种希望：要是没有这场变革该多好啊？是的，会有这种想法的。它有点像那个你一年要碰到一两次令人生厌的亲戚，或许你从来都没有喜欢过这个亲戚。但是所幸，他（她）并不是一年到头都在你眼前晃来晃去。
产生上述想法实际上是情绪疏远的一种表象，它是我们在第五阶段可能会陷入的误区之一―― 自尊心过强。有些人就像玩溜溜球一样，感觉一下子从最低点抛到了最高点，以至于对那些在变革周期落后半拍的人失去了耐心。他们的自信演变成了傲慢，极大妨碍了团结合作，禁锢了人们的思想。
然而，绝大多数人在该阶段不会走上这条以自我为中心的道路。实际上，在第五阶段，我们往往很谦虚，对那些一路上向我们伸出援助之手的人（也可能是推了一把，甚至是在后面踹了一脚），我们也时常会心存感激。我们认识到，在变革的早期阶段，我们的一些想法并不都是正确的；我们非常高兴，通过之前的经历，我们的眼界开阔了许多，对变革的理解深入了许多。我们虽然信心十足，但还没有膨胀到自以为无所不能的程度。
第五阶段的思维表现：务实
如果用认知心理学的专用术语表述的话，第五阶段的思维就可以被称作是“高等”思维。这是一种复杂###的思考方式，善于高度概括，善于找到解决问题的办法。恐惧、愤怒、嫉妒等原始的冲动不再主导我们的思维，取而代之的是大脑总指挥。
如果说在工作变革开始之后，你在思想上还有一些难以解开的疑惑，那么，现在正是接受高难度智力挑战的时候。因为，你已经学会了从多个角度去全面地看问题，而不是固执地用一种模式去理解你所遇到的麻烦事。总之，你的思维变得更加灵活和全面。
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（2）
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（3）
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（4）
与此同时，我对怎样取得显著的学习效果，怎样激励别人等问题的思考也更加深入，这些问题长久以来一直让我备感困惑。在爵士乐演奏中，你要随时做好临场发挥的准备，要能即兴表演。无论是在音乐方面，还是在我和妻子的旅行中，我都很容易适应新事物。然而，发生在我们学校的这次变革一开始真的让我很苦恼。我一直在想，为什么我当初反应会那么强烈？这场变革到底对我产生了什么影响？到目前为止，我仍然没有100%（可能是90%）地接受新的教科书，但是在上次召开的教员大会上，我们一致认为，新课程的效果很明显。现在，学生们的表现很不错，他们逐渐能够积极、自信地使用自己学到的新技能。而我这个老教师也学到了新知识―― 改变很好！
常怀感恩之心，更充分地理解变革
在第五阶段，你的学习能力达到了一个顶点，你对变革本身及变革的好处有了更深入的理解。这种理解有一部分是自然而然产生的，这是因为，在经历变革周期的六个不同阶段时，你所消化吸收的知识也会相应地有所不同。虽然从第五阶段开始你将会很顺利地过渡到下一个阶段，但是，你仍然会积极地通过总结报告、小组讨论、个人反思等方式去更加全面地理解变革。
之后呢？你对变革的理解将融入到你生活的各个方面，它不仅会融入到你对先前工作的回忆之中，融入你曾经遭遇的生活变故之中，它还会融入你的现在、你的目标以及你对未来的展望之中。一言以蔽之，你之前所学到的东西将与你的生命完全融为一体。那就是你到了第六阶段的情形。
如果说在组织环境中，自尊自重是一种优良品德的话，那么骄傲自大则是应当加以规避的。从这个意义上说，我们认为，在第五阶段常怀一颗感恩之心应该不无裨益。假如你已经准备好这样去做的话，那就说明你又有了进步。感恩之心能够增强自我意识，提高交际能力。所以，感谢你在变革之旅中已经走过的路程，感谢你辛勤的付出开始有了回报，感谢那些帮助过你的人，感谢当初你对变革还不甚明了的认识，感谢那些你原本可以做得更好的事情，感谢那些你再也不会去做的事情，感谢那些你已经做对了的事情。
在我们人类已经取得较高成就的所有领域，不管是体育、艺术，还是国际象棋，最新的研究结果显示，训练、巩固、投入和支持远比我们想象的重要得多。毋庸置疑，天赋会起到一定的作用，但是，随着研究的深入，那种以为有些人“天生就不同凡响”的说法已经越来越难以服众。事实上，所谓的国际象棋高手、少年小提琴家、大前锋一类的天才不仅比常人下的工夫更多，而且，他们还找到了“深度学习”的方法，即更有效地巩固所学知识的方法。可是，这与感恩之心又有什么关系呢？感激其实就是一种自我巩固，它能够深化学习的过程和结果。所以，要常怀一颗感激之心。如果愿意的话，你也不妨适当地庆祝一下自己在这方面的进步。若果真那样，就证明你已经拥有了这种高贵品质。
典型案例：感恩让你拥抱变革
18年来，我一直在一家坐落于阳光地带 的报社当图书版面编辑。打从新闻学院毕业以来，我就没有离开过这家报社，一开始，我负责报道各类案件，后来我又当过专栏编辑，再后来，由于我是个图书爱好者，所以当报社增加了图书编辑这个职位时，我就转到了图书版面。
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（5）
我热爱这份工作。我不仅要负责一个专栏，指派相关人士撰写书评，而且有机会采访作家、出席文学奖颁奖会、参加大型的年度图书出版展销会。然而，4个月前，突然传来了噩耗，出于削减成本的考虑，我的那个图书版面编辑的职位被取消了。此前，我所在的报社已经把星期天的图书版面从两个版压缩成一个版，后来干脆压缩成了简短的通信评论。虽然不断有读者打电话来或写信来抗议报社的这种做法，而且多年来我一直非常崇敬的两名当地作家还给报社写了感人至深、言辞犀利的信，但是，一点作用都没有。
离开报社的日子到了。我记得那天，我收拾好那间小小的工作室（是的，当时还是一个小小的工作室），向几位同事道别，然后在晚上的告别会上又向更多的同事道别。当然了，要是我的老板能够支持一下我们这个城市的图书文化，我肯定非常高兴；不过，我也理解，报纸毕竟是一种商业活动，这年头生意都不太景气，更何况，随着看书的人越来越少得可怜，在一家只有150,000万订户的报社里，一个图书版面的编辑确实是可有可无的。
直到上班的最后一天，我一直都忙于编辑我的那点版面，所以，我没有工夫去郁闷，也没有时间去多想。但是，从第二天就开始感到百无聊赖了。尽管我也不停地劝自己，现在终于有时间去写本我一直都想写的小说了，可是，一坐到电脑前，我却什么也写不出来，两眼常常直勾勾地盯着天花板。后来，有一天，我在报纸的招聘版面上看到了一张告示，当地的一个社区学校需要一个人去给两个班上写作课。我寻思，这项工作没准能让我摆脱惶惶不可终日的状态。于是，我就拼凑了一份个人简历，通过电子邮件发给那个学校了。三个星期后，我开始给那两个班上课。就在我开始上课的那个周末，我的小说也开始有了一些进展。
我现在的这个教师职位也是临时的，因为正式老师在休病假。至于说写小说是否值得，现在还不好说，要等过几个月我写完了以后才行。我还要说的是，我很怀念以前的工作，怀念我的那些同事们。但是，能让学生对写作感兴趣，我也非常高兴，我觉得我现在的工作效率和过去一样高。我对报社的愤怒差不多已经烟消云散了；每次开车路过以前工作的地方时，我也不会再有一种莫名的痛苦感了。
坚持不懈地学习
在变革的第三阶段（即感到极端不适的阶段），你绞尽脑汁，想让自己恢复活力，哪怕是开辟一条新路去上班这样的小事。现在，当你进入变革的第五阶段时，应该花点时间好好反思一下自己的学习经验了，同时也应该考虑考虑去学一些工作以外的新知识，或者巩固巩固已学的旧知识，完善工作中的知识结构。为什么要这样做呢？就是为了保持大脑的灵活性，养成良好的学习习惯，从而圆满完成当前的工作变革，并做好准备迎接未来可能出现的变革。请记住：不管我们有多少年的成功经验，我们的大脑还是要不断学习的。研究结果清楚地表明，不断学习的大脑才是健康的大脑。
说到这里，请想一想你自己接受教育的经历吧：什么有助于你学得最好？谁是你最好的老师，为什么？假如你的孩子正值上学年龄，教育无疑是你要经常考虑的一个问题。当你在观察自己孩子学习的时候，当你在教育他们的时候，也不妨认真想一想你自己近期以来所面对的变革：就培训而言，什么是成功的？你最近需要学一些与工作没有直接关系的新知识吗，比如说，一个新的电脑程序？哪些知识是有用的？
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（6）
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（7）
然而，在反思时千万要注意自己质询时所使用的语言和方式。想必任何参加过小组集体讨论的人对此都不会陌生吧：一群人围坐在一个房间里，要求对某件事进行批判；于是，众人负责地，甚至是狂热地把那些他们不喜欢的或者他们认为难以奏效的一一列举出来。凡是他们觉得有瑕疵的都会无一遗漏地指出来。这样一来，他们实际上又退回到了变革早期阶段的那种消极思维模式，而对于一些人来说，这种消极看待问题的态度会持续很久。收集信息固然没有错，可是，一旦变成了牢骚的宣泄，就不怎么好了。
在对以往进行反思的过程中，有时只需要彻底掌握哪些措施是得力的，清楚哪些因素发挥了积极作用就足够了。至于那些消极、负面的东西，就权当是提醒自己：在这些方面还需要加以改进。
总结报告无外乎两种：一种是正式材料，反映一个小组、一个单位、一个部门，或者一个公司共同发现的问题；一种是员工个人在指导下独自撰写的反思材料，也有可能只不过是极其简略的个人备忘录。值得注意的是，写总结报告是一回事，沉湎于过去却是另一回事。正如在第五阶段要谨防自我膨胀一样，在回首既往的时候一定要小心，千万不能陷入过度沉思之中。既然变革已经成了新的现实，既然现在已经有了喘息的时间，有些人就想回过头去看看已经走过的路，可惜有时候看过了头，反而起了坏作用。想一想，你是否特别善于发现自己的错误？是的，你已经适应了变革，但是，你的思想是不是又回到了变革的初期阶段，重新开始批判整个变革过程，质问为什么会发生后来的那些情况？我们承认，在你驱车前行的路途中，时不时看看后视镜并没有什么不对，只不过，你看的时间不要太长，或者你只需调整一下后视镜的角度。
关键在于，我们要能够在认清错误与发现优点之间保持平衡。个人应当如此，公司在回顾过去时亦当如此。反思既是明智之举也是绝对必要的，但是，不能总是用批判的眼光回顾既往，因为那样一来，当你转过身要继续前行时，你会突然觉得前方路变得拥堵不堪，崎岖不平。
典型案例：变革无法预测，调适自我迅速恢复
我是个土生土长的新奥尔良人。长大后，我去北方念了大学和商业学校。毕业后，我回到新奥尔良开了一家大圆桌餐饮服务公司。我的公司主要是针对新奥尔良市当时最火爆的行业―― 电影制片业。多亏了州政府和当地政府实行的一系列富有创意的免税政策，越来越多的电影制片厂都被吸引到了新奥尔良，大概除了洛杉矶，就要数新奥尔良拍摄的电影最多了。于是，有好多人都需要吃饭，而且其中不少还是一些高水准的美食家。
我设法搞到了一个操作间，购买了卡车，雇佣了一些厨师。开业当年，我的员工数量就翻了两番。我们给外景拍摄点、摄影棚及闭幕派对运送食品。没过多久，剧务们为了确保吃到我们的饭菜，提前几个月就开始向我们打电话预订。第二年，我的生意更加兴隆了。一位男演员，他的名字你应该知道，他是我的第一批顾客，又回到新奥尔良拍另外一部电影。他说，他还要再回来吃我们做的饭。再后来，飓风卡特里娜来了！要是按照实际破坏估计的话，我的损失可能还要严重。我们不得不对我们的设备进行修缮，我还损失了一辆卡车。我的很多员工在飓风过后变得无家可归，后来陆续离开了路易斯安那州，而我最好的厨师也去了旧金山。我们为之提供饮食的两家大型电影制片厂也搬走了，一家搬到巴吞鲁日，另一家搬到洛杉矶了。
关键五 终于明白：什么是过去，什么是现在（8）
关键六 我变革，我成长（1）
第六阶段：体验融合
迄今为止，你已经展示了自己强大的适应能力，你不仅即将到达变革这条漫漫长路的尽头，而且对变革本身的理解已经相当充分和全面了。但是，正如我们之前认为智慧比理解力更重要一样，在变革之旅的终点站，我们认为还有一种比适应性更重要的东西，即随机应变的能力――变通性。众所周知，不易弯者易折。不仅对于正在经历变革的个人，还是对于整个公司而言，变通性都至为重要。可不要把变通性简单地等同于持久性。善于变通意味着思想的持久开放，意味着随时准备去学习新知识，接受新知识，传播新知识。变通性之于变革的作用，就好比是柔韧性之于力量的作用一样―― 柔能克刚。
只有学会灵活变通，才能使潜能得到充分发挥，才能化失望为机遇，化失败为成就，进而取得更大的成功。在经历了一个完整的变革周期之后，对此你想必已有切身的体会：与顽固不化地等待转型结束相比，在适当的时候采取灵活变通的方法显然更有益于产生动力，提高工作效率。这就是为什么主动选择变革是明智之举，而被动等变革来选择你却是冒险行为。
幸运的是，你将把这种变通能力继续发扬光大，而它也会继续在变革之旅中为你服务。在变革的这个阶段，你要有意识地强调并展示之前的所学，把它们牢牢地存放在你的记忆库中，一旦需要，随时把它们调出来派上用场。你不应该忘记，你的工作曾一度显得一团糟，一点儿也不符合你所谓的理想化状态；你不应忘记，困难曾一度如崇山峻岭般横亘在你面前，你似乎永远都无法逾越。然而，你卓有成效地控制住了早期的恐惧惶惑心理，迈步向前不断挺进到新的至高点；面对艰难险阻，你虽曾弯曲过但从未被折服，所以，你成功了！
请问：当智慧这个词在这儿以及在上一章出现在你眼前时，是否会引发你的一些思考？或者说，智慧这个词是否曾经引发过你的一些思考？它可不是一个可以随意使用的词。你是不是特别好奇，想知道它是如何被应用的？你是不是可能想过，智慧，嗯？我注意到，有些人在经历变革的过程中或许体验过智慧，但是，至于它有没有在我身上体现过，我就不太确定了。我对自己的学习能力、掌握知识的能力以及理解能力还算比较满意，尽管最后一条有点自夸之嫌了。
是的，从某种程度上说，我们也赞同你对智慧的看法。人们在工作当中会碰到各种各样的变革，它们涵盖的范围相当广，从工作程序上的微调到突然失业，甚至是遭受像飓风那样严重自然灾害的破坏，等等，不一而足。同理，在经历变革六阶段的过程中，人们洞察力的获知情况以及理解力的提高程度等也不尽相同。如果咬着牙坚持接受一次职业的变革在此之后就可以让男男女女们都变得聪明能干，甚至成为圣人，那样一来，我们生活的这个世界就会大变样了，圣人将随处可见。
可是，不管怎么说，我们还是要正视一点，那就是，你毕竟取得了明显的进步。要知道，在变革的早期阶段，你可不像现在这样感到若无其事。我们不妨回过头去想一想当初：你真真切切地感到了焦虑，感到自己无能为力；你真真切切地感到了愤怒，感觉自己成天提心吊胆；后来，你不断地调适自己的心态，不断地熟悉变革的环境，不断地恢复和保持旺盛的精力，不断地多方搜集相关信息。真可谓路漫漫其修远兮，吾将上下而求索！终于，你通过变革认识了自我，更加自知之明，从而能够穿越危险的红色和黄色阶段，到达象征一切已经顺畅的绿色阶段。这是一次探索之旅，也是一次学习之旅。
关键六 我变革，我成长（2）
那么，你到底有没有获得智慧？答案只有你自己知道。但是，本章接下来还是要探讨一下在变革的最后阶段―― 融合里，当我们的认识水平已经到达了一定高度，甚至于接近哲学高度时，到底会意味着什么。至此，你之前所学到的有关变革的一切将相互交融，成为一个整体，有些将成为你的第二天性，让你终生受用。读完本章，同时也就读完了本书，你将更加全面地理解变革的全部过程，更加容易接受变革这一现实，你将更加充分地认识你自己。那么，你会因此而变得更加明智吗？这个，我们只能这样回答：据我们所知，所有与智慧有关的传统观念都信奉：旅行具有重要的价值。个中缘由虽然简单，但却亘古不变：旅行教会你去了解生活，了解你自己。难道不是吗？你现在正在旅途当中，并且马上就要到达终点了。虽然你还不能宣告此次旅行结束，但快了，而且很快。
第六阶段的情感表现：满足
用“纯粹的幸福感”来形容你此时此刻的心情也许有点言过其实，那么，“心满意足”这个词听起来是不是更恰当呢？是的，在第六阶段，我们会有一种幸福安宁的感觉。一想到我们已经成功地经历了变革，我们就觉得很满足；一想到我们的付出有了回报，我们就觉得很满足；一想到我们还会经历变革，而且会表现得更好，我们就觉得很满足；一想到我们已经证明了自己能够灵活应对变革，我们就觉得很满足……整个公司上上下下都会有这种感觉。我们已经完成了变革，我们是一个能够顺应变革的公司。
我们不仅在变革中生存了下来，我们还在变革中开始茁壮成长。
就个人而言，我们很喜欢这样的想法：今后无论工作中还是生活中出现怎样的新情况，都将不再是威胁或者损失，而只是各种可能性。环顾四周，我们欣喜地发现，我们的一些同事正沉浸在完成变革周期之后的那种满足感之中。与此同时，对公司所采取的种种旨在推进变革的举措（政策、程序、技术、沟通策略、领导艺术，等等），我们也感到很满意。当然，对那些未曾奏效的措施，我们不会视而不见。但是现在，我们信心十足，满怀希望。
在这一阶段我们发现，自己和同事休戚与共。在变革的绿色阶段，心理学家所谓的种种“社会情绪”表现得尤为突出。同事之间彼此友爱，互相帮助，慷慨大度，善解人意。我们既能够共同分享到达第六阶段之后的那种满足感，也能关心那些行进速度不太快的同事，我们愿意帮助他们尽快赶上。
在这个阶段有没有什么会让我们栽跟头？当然有――自负和自满。我们一会儿再细谈这个问题。
眼下，只管尽情享受出色完成任务之后的那种感觉吧。
第六阶段的思维表现：清晰
到了变革的第六阶段，我们的思考上升到了哲学高度。这是一种高级思维，是一种摆脱了应激反应情绪的那种深思熟虑。那些枝节的问题再也不会对我们的思想构成束缚。当然，这并不是说我们能忽视细节，而是说，我们能够在把握全局的前提下更加高效地处理具体问题。我们学会了用一些指导性的原则来规范我们的思维。我们认为，公平、正义、诚实等优秀品质不只是对个人才有用，它们对我们所从事的工作，以及对整个公司的运营方式，都至关重要。
关键六 我变革，我成长（3）
就行政主管层来说，到了第六阶段，他们会公正地对待那些受到变革的强烈冲击却没有多少发言权的普通员工。这就意味着，公司里上上下下的每个人都会得到关心，受到关注。在体验着第六阶段所特有的满足感的同时，组织中的博爱之心也会随之见长。
就整个公司来说，到了第六阶段，有充分的理由相信，我们的思想已经超越了工作领域。我们开始思考生命，思考如何在工作与生活之间取得平衡，思考什么事情应该放在优先位置，思考什么事情值得我们去珍惜。我们不再拼命地去搜寻更多的信息，我们也不再成天埋头苦苦钻研工作中出现的无数细节。我们越来越多地去思考事物的本意所在，我们越来越多地去关注那些真正重要的东西。
如果说在第五阶段，我们对变革本身进行了一次盘点的话，那么，在这儿，我们或许要对生命的意义进行一次盘点。
经理们、领导们，不必惊慌。第六阶段并不纯粹是哲学性的，不是所有的员工都会变成穿着草鞋的柏拉图或者是齐克果（又译作：索伦?克尔凯郭尔）。他们只是在上下班途中、晚上或者周末的时候才会进行一些哲学上的“伟大思考”。已经充分体验到“融合”的员工们在上班时间会更加努力地工作，他们会把对真善美等哲学问题的思考留到工作之余。实际上，在第六阶段，员工们干工作时能够做到如激光照射一样地专注。我们时常听员工们这样评价第六阶段：“我们最喜欢融合阶段的一点就是，我们的反应非常敏锐，注意力非常集中。”
即便手头有多项任务需要去完成，他们依然能够保持头脑清晰，而不会手忙脚乱。
在下班以后，他们还能兴致勃勃地去思索有关宇宙的大问题。
现在，世界的确成了他们的大舞台。
第六阶段的行为表现：宽容
到了变革的最后一个阶段，我们不仅思维敏锐，工作高效，而且尊重他人，乐于助人。对于他人的付出与努力，我们会由衷地感谢；对于他人的需求与困难，我们会主动伸出援手。当然，到了第六阶段并非人人都变成了圣人，而是我们的社会情绪已经很高，我们的眼界已很开阔，因而我们的行动不由自主地变得更加慷慨大度，而不是更加以自我为中心。读到这儿，你或许会不假思索地问：在一本以组织变革为议题的书里面谈论慷慨行为是否太怪异了？其实，这没什么奇怪的。试问，如果一个公司的“哲学”完全由利益至上、个人主义以及“贪婪无罪”等东西构成，那么，该公司能够真正做到茁壮成长吗？
十几年来，我们在研发变革周期模型的过程中，不断有员工告诉我们说，每当工作中的转型与他们的生活完全融为一体，成为一种新的正常现象时，他们就感觉到自己的灵魂好像得到了一次升华。他们能够跳出自己的小圈子，心胸顿时显得开阔，思维变得清晰，心理上觉得安全多了。至于变革初期感到的困惑、挫折与压力，早已烟消云散。
因此，在变革的这个阶段，即便你不可能做到完全的、彻底的慷慨大度，至少你的归属感以及你对他人的责任感都有所增强。有些人甚至还会产生一种对同事以及对所在组织的强烈回报意识，要是换了在变革的初期阶段，很难想象员工会出现这种伟大愿望。
在第六阶段，还会出现一种影响我们行为的情况，那就是，我们会有意识地去不断改进――不仅想要提高自己的业绩，而且想要提高整个组织的业绩。事实上，这是一种最基本的动机在促使我们去这样做――人人都希望事情好上加好。已经取得的成功只会孕育出取得更大成功的强烈欲望。譬如，一旦到达第六个阶段，我们没准儿会马上想，“让我们赶紧进入阶段六版吧！”
关键六 我变革，我成长（4）
我们把目光投向了未来，现在，我们不仅考虑要如何最大限度地利用此次变革，我们还思索着如何去更好地适应今后可能发生的转变。
典型案例：抓住机会，在变革中不断发展
15年前，我和我的姐姐开了一家咖啡公司。之前，我先后共从事过十余种不同的工作。我们很幸运地选择了一个开咖啡公司的好时机，因为当时刚刚开始风行优质咖啡。
几年后，网上购物开始兴起。这一次我们又占了先机，结果，邮购我们产品的客户遍布全国。在销售咖啡之前，我卖过床垫、当过4年服务员领班、开过自助洗衣店，和姐姐经营过音响生意。
一开始，我们的咖啡公司只有三名员工。现在，我们的雇员快接近一百人了。除了我们的旗舰店和咖啡馆之外，我们还经营了5家圣罗斯咖啡厅，我们的旗舰店后面还有一个咖啡加工厂。我们从墨西哥、南美洲、牙买加、非洲和印度尼西亚采购咖啡豆。我和姐姐满世界旅行，会见咖啡豆种植者和运输者，参加“咖啡峰会”。最近，我们的一个新加工厂已经破土动工，建成后，它的规模将是现在这个加工厂的两倍。今年，一家地方航空公司选中了我们作为他们的咖啡供应商，他们的纸杯上将会印上我们公司的名字！
可是，几乎每一天，在我的脑海里都会闪现出我以前的工作。多少年哪，我不是在尝试这个，就是在尝试那个！有一年夏天，我甚至推着小车卖绉纱。别提那些日子了！当然，我为我们今天的成就感到自豪。姐姐和我是付出了几番艰苦的努力才有今天的。不过，我也认识到，情况本来会大不一样的。本来我们俩当时已经预料到了一些生意场上的行情发展趋势，可是我们没有抓住机会。我们只是跟着感觉走，没想到情况居然还不错。一开始，我们就非常重视环保，比如，我们用的纸包装是可以循环利用的，我们的加工厂留有专门的自行车通道，等等。事实证明，这一点对我们公司也非常有利，当然今天我们的环保措施更多了。我们拥有一批对我们忠心不二的员工，而且，我们对他们也是十分信赖。仅从我们的健康计划、儿童保育设施，以及其他一些政策上就可以看出来，我们是一个紧密团结互信互爱的团体。我们公司还经常大量采购“公平贸易”咖啡豆。我们推行这种所谓的公平贸易咖啡计划旨在增强发展中国家小规模种植户的实力，减少中间商对他们的盘剥，从而让他们赚更多的钱。由于我们在进行采购时注重把收购量与后续的生产加工情况相挂钩，所以这种采购模式能有效地鼓励咖啡豆种植户给我们持续供货。这样做不但能保证小规模种植户的长远利益，而且有助于改善咖啡的质量。
今天，我们的公司仍在不断发展之中。全球咖啡豆生长状况的变化、全球咖啡经济的变化、国内行情的变化等等，都决定了没有什么是一成不变的。无论是营销策略、网络销售，还是管理层与员工之间的协调配合，都在变。我们与这个城市已经结下了亲密的友谊，它对我们一直都很好，我们也要善待它。当然，我们说的不是受到表扬，或者获得企业公民奖一类的东西，我们要说的是，要尊重那些让我们的公司得以良好运营的人，不管他是咖啡馆的咖啡师、咖啡烘焙师、咖啡豆采摘工人，或者是运货商。关于怎样让生意迅速得到发展，姐姐和我一直都在坚守一些最基本的信念。至少到目前为止，对我们而言这些信念一直很管用。
关键六 我变革，我成长（5）
关键六 我变革，我成长（6）
关键六 我变革，我成长（7）
关键六 我变革，我成长（8）
以上种种足以说明，最近以来，你的眼光更加敏锐，你对世界的认识更加深入。现在，凡是与我们生活的这个世界有关的话题，总能在你的心中引起共鸣。
立足全局，体验融合
在第五阶段，你曾经回首既往，盘点过去。的确，那是一个审视变革全程的好时机，是一个总结成功经验与失败教训的好时机，是一个积蓄能量、继续前进的好时机。现在，到了融合阶段，你终于可以无拘无束、动力十足地去规划将来了。你的工作前途、你所在公司或者组织的未来、你所从事行业的前景等等，都会时常出现在你的脑海里。你的目光沉稳而清晰。在变革的第六阶段，无论是回顾过去，还是展望未来，或者是立足当前，你对自己的认识都更加透彻，你对自己的评价都更加准确。
现在我应该怎么做才能让我在将来实现自己的理想？
如果公司按照这种方式运营的话，一年后会发展到什么程度？两年后呢？五年后呢？
在下次变革中，我们不会再犯同样的错误了。
在第六阶段，你不仅能够轻松地将目光迅速转向未来，而且能够顺利地回顾过去，清醒地看到当下。我们把这种状态称之为“套环眼光”，就像套环一样，一环扣一环，将前后连接起来。这也正是你在变革之旅的终点所体验到的融合感之一。简而言之，无论对过去、现在，还是未来，你都能够用一种全局的眼光去观察。
过去、现在和未来，已经完全融为一体，随时可以接受你的审视，就像是已经拼好了的拼图玩具一样，没有任何一块拼板被随意地扔在一旁。那是一种重见天日般的感觉！变革，乃至变革初期不太令人愉快的时刻，都不再让你感到忧虑。面对未来，你不再胆怯，不再迟疑。
重建格式塔
还记得我们在本书导言里曾提到的“格式塔”吗？那是一个由思维、情感、记忆和期望等要素构成的综合体，对人类生活的某些方面产生着深远的影响，比如说变革。当变革降临时，我们所有的人都会借助某种格式塔去分析工作中或者生活中出现的新情况。当然，格式塔既可能对我们有利，也可能对我们不利。正如你可能想象的那样，变革可能会形成一些令人沮丧的格式塔，每每使人想到要完蛋了或者要缴税。除非我们刻意地去重新建构格式塔，或者凭借超强的重塑力去完成某种体验，否则，原有的格式塔便如午夜幽灵般挥之不去。在变革周期里，这两种情形都出现了。变革对我们的情感、行为、思想都产生了强大的冲击。我们不断地努力，尽可能使自己博学多识，尽可能使自己聪明睿智。结果，我们不仅成功地穿越了变革周期各个阶段，而且做好了迎接下一次变革的充分准备。
尽管你已经为下一次变革做好了充分准备，你已改变了你的格式塔。但在下一次变革中，你仍然可能会感到有些失落，有些愤怒，而且肯定会感到有些焦虑、怀疑和不适。但是现在，你知道这些情况肯定是会出现的，而且你有办法对付它们，而且你也清楚地知道，它们最终都会过去的。是的，它们都会过去。你知道，探索阶段马上就会到来，你将精神饱满地向前迈进；然后，你会进入平静的理解阶段；最后，你来到融合阶段，将一路的风景和感悟融入你的生命之中，你感到了满足。也许，你不可能绝对地钟情于下一次变革，尽管从理论上讲，变革总是要发生的；但是，你知道，当你再次穿越变革周期时，你会准备得更充分。
在合上本书之前，你还需要知道一件事，那就是，又一次变革即将发生。是的，变革总是要来的，工作如此，生活亦如此。
不过，你会做好准备的。事实上，你现在已经准备好了。
个人心得
在汉语里，变革也有“危机”的意思。它包含了两层含义：既有危险又有机遇，危险能够转化为机遇。这一点值得反复强调：危机=危险+机遇。
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“同性恋”为什么能在社会中生存呀？
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谁了解梵蒂冈,如何在大国夹缝中可以生存下来,他的生存政治策略
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在沙漠中生存的常识
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小金鱼在糖水和盐水中生存临界浓度
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