偶看新闻古格王朝遗址干尸图片:从＂权力的媒介＂到＂市场的媒介＂
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/27 22:20:47
从＂权力的媒介＂到＂市场的媒介＂ 
摘要：中国传媒的集团化多数为行政主导的产物，不是市场化的自然结果，因而竞争力不强。因此无论是在集团化发展的动因上还是发展模式、路径上，都必须进行反思。行政力量今后一定会继续存在，但必须让出主导地位，从产业发展、资本运作和宏观媒体管制的多元角度来规范传媒市场的发展，以做强我国的传媒集团为根本出发点，从而达到市场力量与政府管制的协调配合。唯有如此，从能从“权力的媒介”真正演变成“市场的媒介”。
所谓集团化，指的是一个企业由于业务的发展或市场扩张或出于竞争的需要，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，由单一经营方式向群体经营方式转化的过程。【1】可以说，集团化尤其是组建跨行业、跨媒体的传媒集团，是世界各国传媒普遍实施的一种媒介战略，也是媒介资本运营一种重要方式，是媒介产业发展的必经之路。目的很明确，就是要整合优势资源、实现规模化经营、降低经营风险，打造一个有竞争力的优势互补、结构优化、资源充分利用的集团平台，从而取得“1+1]2”的整合协同效应。
中国传媒的集团化是一个动态的发展过程。从1996年 1月 25日中宣部批准成立第一个传媒集团——广州日报报业集团，到2004年底共组建了42家报业集团、17家广电集团。【2】虽然实践已经证明集团化改革终于被确认为媒体产业化道路成功的方向与模式，但是从集团化发展的动因和模式来看，明显存在着问题与隐忧，需要作一番反思与检讨。
一、集团化发展的动因：行政主导还是市场主导
传媒集团的出现应该是我国传媒整合现有力量来对抗西方媒介竞争一种应对之策。也就是说，集团化不再是媒介数量的结构性治理（治滥、治散），而是要上升到更高的一个层次，更多地从与国外传媒巨头竞争的角度来考虑，从而有利于整个文化产业合理格局的形成。
同时，从世界跨国传媒5巨头：迪斯尼、时代华纳、新闻集团、维亚康姆、贝塔斯曼的发展历程来看，传媒集团的发展更多的是市场驱动型，是在市场利润的诱导下的一种自发行为，而不是行政主导，即在政府政策的推动下进行的一种适应市场的被动行为。因此我们的传媒集团其组建的目标和性质定位与世界传媒巨头不同。西方国家传媒集团化的直接目标是追求商业利益的最大化，即通过集团化资本运作大限度地实现资本的增值；而“我国传媒的集团化所追求的既有商业利益，同时也有社会效益。我国的传播媒介在其基本性质上是事业单位，尽管它也在实施企业化经营，但其基本目的立足于弥补经营亏损，从而其政治任务始终是第一位的，绝对不能片面地追求商业利益。”【3】
然而，目前中国传媒集团不是真正的企业集团，多数为行政捏合的集团，是行政主导的产物，不是市场化的自然结果。因而效率不高，规模效应不明显，缺乏竞争力。行政主导破坏了资源配置的效率，导致将一些“体弱多病”的媒体强行联合，或者划拨给一些实力较强的媒体，而这，显然不是一种优势互补、资源整合的方式。第一，这些入不敷出的媒体“尾大不掉”，半死不活、不生不死，是市场竞争的失败者但又不甘心，没有按照市场规律“自然淘汰”，浪费了媒介资源。第二，把他们“托付”给经营状况良好的媒体虽然出于一种保护性的制度安排，但是无形中给后者增加了沉重的负担，人员怎么妥善安置、资源如何处理等等问题一时难以解决，看起来规模“庞大”，其实是背上了沉重的资金和人事包袱。因此，传媒集团的行政主导还是市场主导其实反映出了媒体管制（行政力量）与市场力量的微妙的博弈过程：你中有我、我中有你，带着“利益驱动”的高帽子，而实际上走的是“行政捏合”的歧路。
对此，喻国明教授有精辟的分析。他认为，传媒产业扩张中的“权力嫁接”模式即将让位于“资本联姻”的模式【4】。即要以资本作为联结相关传媒资源的扭结，以提升传媒影响力和竞争力作为产业扩张的价值取向，而坚决反对直接使用行政权力来配置传媒市场的相关资源和以权力的意志来实现传媒产业的扩张。
传媒集团化不是单纯的市场力量自然形成的成果，也不是行政力量强制推行的产物，这是既定的事实。如果说行政力量的介入对我们传媒集团的形成初期起了“媒婆”（不管是“自由恋爱”还是“拉郎配”）的作用，具有一定的积极意义，极大地促进了传媒集团化的快速发展。那么现在当集团化烽烟四起，资本的魔力和市场的热情应该唱主角。市场的西风应该压倒行政的东风。也就是说，在传媒产业化、资本化和国际化的大背景下，从微观而言，传媒自身生存发展的内在需要才是主导，从宏观而言，作为媒体管制的政府宏观调控只能是作为外在的补充。
二、集团化发展的模式：大与强的争论
集团化是西方企业高度市场化的产物，企业之间的联合与兼并，目的都是为了在整合资源、优势互补的基础上，节约成本，获得规模效应，从而实现效益最大化，最后实现资本的增值。这是资本的扩张本性，也是市场化发展的必然。
对于我们传媒集团化发展的模式或者路径，基本有两类：内生扩张型和合并重组型。
合并重组型主要表现为“大鱼吃小鱼”或者强强联手（以文汇新民联合报业集团为典型）。对于前者，往往是子报养母报并且支撑整个报业集团，如扬子晚报就成了新华报业集团的顶梁柱。在这种情况下，集团大而不强，盈利模式单一，对未来发展不利。对于后者，“大鱼吃小鱼”往往也是行政力量所为，并不是符合市场规律的兼并，而强强联手虽然表面上看起来是两强的结合，形成了规模优势，但是两者之间的磨合却破费周折，资源的整合、权利和利益的再分配等都是突出的问题。从国际范围来看，跨行业的强强联手的典型案例就是2000年美国在线购并时代华纳一举成为世界传媒业当之无愧的老大，但是此后的几年出现了“消化不良”的状况，集团盈利状况令人失望。当然，这并不是一个政府干预的例子，并不适合我们传媒集团发展的现状，我们也远远没有达到这样高度市场化的程度。只是要说明，传媒集团的发展规模并不一定越大越好，一味求大并不必然能在短时间内成为市场的“强者”。
回过头来说，对于或多或少带有行政干预色彩所形成的传媒集团，无疑在发展模式上是先迈进了大而不强的行列，那么下一步呢？是继续做大还是企图做强？做大，就要扩张、兼并、联合；做强，就要整合资源，调整结构，突出主营业务、打造核心竞争力，再在此基础上谋求更大发展。大与强的争论不是孰先孰后的问题，而是切实关系到未来我们传媒产业的布局。
有人经过仔细分析，中国传媒的集团化发展模式是通过以行政配置为主要资源配置方式来实现的一种“超常规发展”。【5】表现在两点：第一，非完全产业化背景下的超常规发展；第二，以行政配置为主导的资源配置方式。
还有学者甚至发出了这样的感叹：“从1996年1月广州日报报业集团成立至今，我国依靠行政力量快速完成了报业集团化、广电集团化，速度之快、规模之大，世所罕见。但正因为完全依靠行政力量的速配，新组建的媒介集团已经暴露出资源配置不合理引发的子报结构重复、内耗不断的弊端。为此，集团内部的资源整合成为集团进一步发展的当务之急。否则，集团将真成为乌合之众，名存实亡。这不是未来学家的预测，而是现实的描绘。”【6】可以说，学界和业界在经历了集团化初期发展的阵痛之后，开始痛定思痛，仔细思考集团化发展的模式问题。起初的“超常规发展”毕竟不是正常的发展之路和长久之计，是为了“做大”而“做大”，不是为了“做强”而“做大”。当“扩张－整合－再扩张－再整合－再……”成为我国传媒发展的基本趋势时，进一步的关于集团化发展模式的探讨就要跳出“大与强”之争论的窠臼。
林如鹏以西方传媒集团的发展为参照，提出跨媒体、跨区域、跨行业发展，是中国传媒集团做强做大的必然之路。喻国明提出传媒集团今后发展模式主要有：1、系列化模式；2、一体化模式；3、多元化模式；4、混合化模式；5资本化模式。陈刚认为我国传媒集团存在三种扩张策略：1、纵向扩张，渗透上下游产业；2、横向扩张，谋求市场分额；3、混合扩张，跨行业多元化发展。张志安提出了组建区域性报业集团的构想。【7】他们的分析具有共同点，都是肯定市场力量的主导地位，来描绘传媒集团新的扩张模式。张金海教授对此作出了分析和总结，他在《我国传媒集团新一轮扩张的态势》一文中进行了这样的预测：
一、在资源配置方式上，将由行政配置转向市场配置为主；
二、在现实路径选择上，将由局限于同质媒体和区域范围内扩张转向跨媒体、跨区域扩张；
三、在产业发展取向上，将由从传媒产业自身拓展转向以文化、信息、产业为主要指向的相关多元产业扩张。
笔者以为，这是一种客观、冷静、合理的分析，它跳出“大与强”的争论，从中国传媒集团发展的现实动向、可行路径及扩张策略等角度全面剖析了集团化发展的现状，是对集团化的本质的一种回归和正本清源。“集团化就是一条以质取胜的道路，集团化的最原始目的是追求规模效益，追求资本的增值。通过组建集团，迅速积累资本、降低成本，发挥资源的最大价值。”【8】
诚然，“媒体要为了做强而做大，做大是手段，做强才是目的”——这种说法不无道理，但是一味纠缠于两者先后次序的讨论没有实际意义。其实，“做大”与“做强”之间没有必然的联系。要使“大”变成“强”，由“强”发展到“大”，需要靠“实”来实现【9】。只有符合产业发展的逻辑和资本扩张、价值增值的需要，充分释放集团内部的能量，这样才能形成实力强劲的航空母舰，而不是捆绑一个个小舢板而形成的乌合之众。
总而言之，无论是集团化发展的动因和还是模式，对待行政力量，笔者认为现在不是争论该不该干预、要不要干预的问题（因为事实上作为媒体管制手段之一的行政干预是必不可少的），而是谈论“怎么干预”的问题，也就是如何从产业发展、资本运作和宏观媒体管制的多元角度来规范传媒市场的发展，以做强我国的传媒集团为根本出发点，从而达到市场力量与政府管制的协调配合。这种由博弈到配合的转变具有非常重要的意义，它立足于发挥市场的主导作用，让行政权力走下神坛，从“权力的媒介”真正演变成“市场的媒介”，这将标志着我们具有双轨制特殊性的传媒产业正是立足于我们的国情，找到了一条适合自己的道路。
【1】【2】冉华、梅明丽：《中国传媒集团化发展的历史检讨》，《江西社会科学》，2005.5。
【3】周鸿铎等：《传媒集团运营机制》，经济管理出版社，2005年1月第1版，P8。
【4】喻国明：《“去碎片化”：传媒经营的新趋势》，《视听界》，2005年04期。
【5】冉华、梅明丽：《中国传媒集团化发展的历史检讨》，《江西社会科学》，2005.5。
【6】林晖：《未完成的历史——中国新闻改革前沿》，复旦大学出版社，2004年11月第一版，P163。
【7】张金海、黄玉波：《我国传媒集团新一轮扩张的态势》，《江西社会科学》，2005.5，P32。
【8】冉华、梅明丽：《中国传媒集团化发展的历史检讨》，《江西社会科学》，2005.5。
【9】丁柏铨等：《加入WTO与中国新闻传播业》，社科文献出版社，2005年3月第1版，P349。
来源：中国新闻研究中心
日期：2006-10-28 19:20:50
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摘要：中国传媒的集团化多数为行政主导的产物，不是市场化的自然结果，因而竞争力不强。因此无论是在集团化发展的动因上还是发展模式、路径上，都必须进行反思。行政力量今后一定会继续存在，但必须让出主导地位，从产业发展、资本运作和宏观媒体管制的多元角度来规范传媒市场的发展，以做强我国的传媒集团为根本出发点，从而达到市场力量与政府管制的协调配合。唯有如此，从能从“权力的媒介”真正演变成“市场的媒介”。
所谓集团化，指的是一个企业由于业务的发展或市场扩张或出于竞争的需要，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，由单一经营方式向群体经营方式转化的过程。【1】可以说，集团化尤其是组建跨行业、跨媒体的传媒集团，是世界各国传媒普遍实施的一种媒介战略，也是媒介资本运营一种重要方式，是媒介产业发展的必经之路。目的很明确，就是要整合优势资源、实现规模化经营、降低经营风险，打造一个有竞争力的优势互补、结构优化、资源充分利用的集团平台，从而取得“1+1]2”的整合协同效应。
中国传媒的集团化是一个动态的发展过程。从1996年 1月 25日中宣部批准成立第一个传媒集团——广州日报报业集团，到2004年底共组建了42家报业集团、17家广电集团。【2】虽然实践已经证明集团化改革终于被确认为媒体产业化道路成功的方向与模式，但是从集团化发展的动因和模式来看，明显存在着问题与隐忧，需要作一番反思与检讨。
一、集团化发展的动因：行政主导还是市场主导
传媒集团的出现应该是我国传媒整合现有力量来对抗西方媒介竞争一种应对之策。也就是说，集团化不再是媒介数量的结构性治理（治滥、治散），而是要上升到更高的一个层次，更多地从与国外传媒巨头竞争的角度来考虑，从而有利于整个文化产业合理格局的形成。
同时，从世界跨国传媒5巨头：迪斯尼、时代华纳、新闻集团、维亚康姆、贝塔斯曼的发展历程来看，传媒集团的发展更多的是市场驱动型，是在市场利润的诱导下的一种自发行为，而不是行政主导，即在政府政策的推动下进行的一种适应市场的被动行为。因此我们的传媒集团其组建的目标和性质定位与世界传媒巨头不同。西方国家传媒集团化的直接目标是追求商业利益的最大化，即通过集团化资本运作大限度地实现资本的增值；而“我国传媒的集团化所追求的既有商业利益，同时也有社会效益。我国的传播媒介在其基本性质上是事业单位，尽管它也在实施企业化经营，但其基本目的立足于弥补经营亏损，从而其政治任务始终是第一位的，绝对不能片面地追求商业利益。”【3】
然而，目前中国传媒集团不是真正的企业集团，多数为行政捏合的集团，是行政主导的产物，不是市场化的自然结果。因而效率不高，规模效应不明显，缺乏竞争力。行政主导破坏了资源配置的效率，导致将一些“体弱多病”的媒体强行联合，或者划拨给一些实力较强的媒体，而这，显然不是一种优势互补、资源整合的方式。第一，这些入不敷出的媒体“尾大不掉”，半死不活、不生不死，是市场竞争的失败者但又不甘心，没有按照市场规律“自然淘汰”，浪费了媒介资源。第二，把他们“托付”给经营状况良好的媒体虽然出于一种保护性的制度安排，但是无形中给后者增加了沉重的负担，人员怎么妥善安置、资源如何处理等等问题一时难以解决，看起来规模“庞大”，其实是背上了沉重的资金和人事包袱。因此，传媒集团的行政主导还是市场主导其实反映出了媒体管制（行政力量）与市场力量的微妙的博弈过程：你中有我、我中有你，带着“利益驱动”的高帽子，而实际上走的是“行政捏合”的歧路。
对此，喻国明教授有精辟的分析。他认为，传媒产业扩张中的“权力嫁接”模式即将让位于“资本联姻”的模式【4】。即要以资本作为联结相关传媒资源的扭结，以提升传媒影响力和竞争力作为产业扩张的价值取向，而坚决反对直接使用行政权力来配置传媒市场的相关资源和以权力的意志来实现传媒产业的扩张。
传媒集团化不是单纯的市场力量自然形成的成果，也不是行政力量强制推行的产物，这是既定的事实。如果说行政力量的介入对我们传媒集团的形成初期起了“媒婆”（不管是“自由恋爱”还是“拉郎配”）的作用，具有一定的积极意义，极大地促进了传媒集团化的快速发展。那么现在当集团化烽烟四起，资本的魔力和市场的热情应该唱主角。市场的西风应该压倒行政的东风。也就是说，在传媒产业化、资本化和国际化的大背景下，从微观而言，传媒自身生存发展的内在需要才是主导，从宏观而言，作为媒体管制的政府宏观调控只能是作为外在的补充。
二、集团化发展的模式：大与强的争论
集团化是西方企业高度市场化的产物，企业之间的联合与兼并，目的都是为了在整合资源、优势互补的基础上，节约成本，获得规模效应，从而实现效益最大化，最后实现资本的增值。这是资本的扩张本性，也是市场化发展的必然。
对于我们传媒集团化发展的模式或者路径，基本有两类：内生扩张型和合并重组型。
合并重组型主要表现为“大鱼吃小鱼”或者强强联手（以文汇新民联合报业集团为典型）。对于前者，往往是子报养母报并且支撑整个报业集团，如扬子晚报就成了新华报业集团的顶梁柱。在这种情况下，集团大而不强，盈利模式单一，对未来发展不利。对于后者，“大鱼吃小鱼”往往也是行政力量所为，并不是符合市场规律的兼并，而强强联手虽然表面上看起来是两强的结合，形成了规模优势，但是两者之间的磨合却破费周折，资源的整合、权利和利益的再分配等都是突出的问题。从国际范围来看，跨行业的强强联手的典型案例就是2000年美国在线购并时代华纳一举成为世界传媒业当之无愧的老大，但是此后的几年出现了“消化不良”的状况，集团盈利状况令人失望。当然，这并不是一个政府干预的例子，并不适合我们传媒集团发展的现状，我们也远远没有达到这样高度市场化的程度。只是要说明，传媒集团的发展规模并不一定越大越好，一味求大并不必然能在短时间内成为市场的“强者”。
回过头来说，对于或多或少带有行政干预色彩所形成的传媒集团，无疑在发展模式上是先迈进了大而不强的行列，那么下一步呢？是继续做大还是企图做强？做大，就要扩张、兼并、联合；做强，就要整合资源，调整结构，突出主营业务、打造核心竞争力，再在此基础上谋求更大发展。大与强的争论不是孰先孰后的问题，而是切实关系到未来我们传媒产业的布局。
有人经过仔细分析，中国传媒的集团化发展模式是通过以行政配置为主要资源配置方式来实现的一种“超常规发展”。【5】表现在两点：第一，非完全产业化背景下的超常规发展；第二，以行政配置为主导的资源配置方式。
还有学者甚至发出了这样的感叹：“从1996年1月广州日报报业集团成立至今，我国依靠行政力量快速完成了报业集团化、广电集团化，速度之快、规模之大，世所罕见。但正因为完全依靠行政力量的速配，新组建的媒介集团已经暴露出资源配置不合理引发的子报结构重复、内耗不断的弊端。为此，集团内部的资源整合成为集团进一步发展的当务之急。否则，集团将真成为乌合之众，名存实亡。这不是未来学家的预测，而是现实的描绘。”【6】可以说，学界和业界在经历了集团化初期发展的阵痛之后，开始痛定思痛，仔细思考集团化发展的模式问题。起初的“超常规发展”毕竟不是正常的发展之路和长久之计，是为了“做大”而“做大”，不是为了“做强”而“做大”。当“扩张－整合－再扩张－再整合－再……”成为我国传媒发展的基本趋势时，进一步的关于集团化发展模式的探讨就要跳出“大与强”之争论的窠臼。
林如鹏以西方传媒集团的发展为参照，提出跨媒体、跨区域、跨行业发展，是中国传媒集团做强做大的必然之路。喻国明提出传媒集团今后发展模式主要有：1、系列化模式；2、一体化模式；3、多元化模式；4、混合化模式；5资本化模式。陈刚认为我国传媒集团存在三种扩张策略：1、纵向扩张，渗透上下游产业；2、横向扩张，谋求市场分额；3、混合扩张，跨行业多元化发展。张志安提出了组建区域性报业集团的构想。【7】他们的分析具有共同点，都是肯定市场力量的主导地位，来描绘传媒集团新的扩张模式。张金海教授对此作出了分析和总结，他在《我国传媒集团新一轮扩张的态势》一文中进行了这样的预测：
一、在资源配置方式上，将由行政配置转向市场配置为主；
二、在现实路径选择上，将由局限于同质媒体和区域范围内扩张转向跨媒体、跨区域扩张；
三、在产业发展取向上，将由从传媒产业自身拓展转向以文化、信息、产业为主要指向的相关多元产业扩张。
笔者以为，这是一种客观、冷静、合理的分析，它跳出“大与强”的争论，从中国传媒集团发展的现实动向、可行路径及扩张策略等角度全面剖析了集团化发展的现状，是对集团化的本质的一种回归和正本清源。“集团化就是一条以质取胜的道路，集团化的最原始目的是追求规模效益，追求资本的增值。通过组建集团，迅速积累资本、降低成本，发挥资源的最大价值。”【8】
诚然，“媒体要为了做强而做大，做大是手段，做强才是目的”——这种说法不无道理，但是一味纠缠于两者先后次序的讨论没有实际意义。其实，“做大”与“做强”之间没有必然的联系。要使“大”变成“强”，由“强”发展到“大”，需要靠“实”来实现【9】。只有符合产业发展的逻辑和资本扩张、价值增值的需要，充分释放集团内部的能量，这样才能形成实力强劲的航空母舰，而不是捆绑一个个小舢板而形成的乌合之众。
总而言之，无论是集团化发展的动因和还是模式，对待行政力量，笔者认为现在不是争论该不该干预、要不要干预的问题（因为事实上作为媒体管制手段之一的行政干预是必不可少的），而是谈论“怎么干预”的问题，也就是如何从产业发展、资本运作和宏观媒体管制的多元角度来规范传媒市场的发展，以做强我国的传媒集团为根本出发点，从而达到市场力量与政府管制的协调配合。这种由博弈到配合的转变具有非常重要的意义，它立足于发挥市场的主导作用，让行政权力走下神坛，从“权力的媒介”真正演变成“市场的媒介”，这将标志着我们具有双轨制特殊性的传媒产业正是立足于我们的国情，找到了一条适合自己的道路。
【1】【2】冉华、梅明丽：《中国传媒集团化发展的历史检讨》，《江西社会科学》，2005.5。
【3】周鸿铎等：《传媒集团运营机制》，经济管理出版社，2005年1月第1版，P8。
【4】喻国明：《“去碎片化”：传媒经营的新趋势》，《视听界》，2005年04期。
【5】冉华、梅明丽：《中国传媒集团化发展的历史检讨》，《江西社会科学》，2005.5。
【6】林晖：《未完成的历史——中国新闻改革前沿》，复旦大学出版社，2004年11月第一版，P163。
【7】张金海、黄玉波：《我国传媒集团新一轮扩张的态势》，《江西社会科学》，2005.5，P32。
【8】冉华、梅明丽：《中国传媒集团化发展的历史检讨》，《江西社会科学》，2005.5。
【9】丁柏铨等：《加入WTO与中国新闻传播业》，社科文献出版社，2005年3月第1版，P349。
来源：中国新闻研究中心
日期：2006-10-28 19:20:50
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媒介市场的二重属性
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什么是二元化媒介产品市场?或者什么叫媒介产品的二元性？
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