到底是叶雄还是华雄:赚钱老板不传的关键决定

　　赚钱老板不传的关键决定

　　专为中小企业写的决策心法

　　所谓的商业用书或是经营管理指南之类的书籍，市面上随处可见。也有不少的企业经营者会花时间阅读这些书。然而，究竟能不能从这些书籍当中，找到最合适自己公司经营的妥善方案、对很多人来说，我想答案应该多半是否定的。

　　为什么呢?理由其实很简单。因为市面上的经营管理专书，大部分作者都是股票上市公司、知名大企业、菁英企业的管理者，要不然就是知名管理顾问公司的总经理。说句实说，那些知名企业的专业经理人或是企业管理顾问，他们的想法、意见根本不适用于中小企业的经营。

　　当然，我并不是要说这些书籍“一点用都没有”。反过来说，如果想要知道世界的趋势或是业界潮流，这些大企业、知名企管顾问公司的经营者，绝对有独到的见解。

　　不过，这里有一点是绝对不能忘记的，也是理所当然的，就是大企业和中小企业在规模上的差别。包括营业额、利润、员工人数 不管是哪一项数字，有三位数以上的差别应该也是稀松平常的事。对于一般人来说，有着三位数差异的世界，根本是无法想象的。

　　假设，每个月可以自由运用的零用钱是10万块。其中有几万是娱乐花费、几万是杂支 在无意识的状况下，很自然地就会加以计划、分配运用。如果，突然增加三个零，零用钱变成1亿日币的话，情况会变成如何?可以想象吗?一般是无法想象的吧。基本上是同样的道理。

　　也许有人会问，那就单纯地将规模缩小不就好了。这种想法基本上就是错误的。我会这样说，主要是因为中小企业和大企业最大的差别就在于人员的“素质”。

　　我在2005年出版的《打造赚钱模式》意外受到大家的欢迎，成为畅销书籍，其实是因为在当时众多的商业书籍当中，这本书的诉求是与众不同的。当然，出版社的努力推广绝对功不可没，不过我认为最重要的原因还是在于这本书是写给“中小企业的老板”、可以说是“提供中小企业老板方向”的书。换句话说，就是因为书中的内容能够贴近大众的生活，于是能得到许多读者的青睐。

　　对于我们这些中小企业的管理者来说，动辄100亿、上千亿资金往来的世界，不是我们所能掌握或想象的。我们所在乎的只是每个月营业额达到数十万或数百万，让人忧喜参半的情况。而我们想知道的，只是面临到下个月资金调度发生困难、让人伤神时，该如何有效解决这些难关的对策。

　　该如何获得有效的对策?方法有两种，第一种就是将所有的业务手法都制式化，也就是说公司业务的拓展靠的是制式流程而不是仰赖业务员本身的能力。这也就是我在《打造赚钱模式》所强调的主题。

　　另外还有一种方式，就是透过“决定”。

　　也就是决定要生存下去。要能够赚钱。要让组织更稳固、让自己的公司不会倒闭，以及思考实现这些决定的手段。透过不断在错误中学习、累积经验，才能够找到最有效的对策。

　　当公司发生亏损的时候，问题不在于大环境。而是老板做出“发生亏损也无所谓”的决定才会造成亏损的结果。公司破产也是同样的道理。因为主事者决定“公司破产也是没办法的事”，才会让公司倒闭。简单来说，经营其实只是无数决定的累积。

　　希望大家要相信决定的力量。对公司而言，能够做出最后决定的只有一个人，那就是老板。也就是说，你与你的家庭、还有公司员工究竟是幸福还是不幸，完全取决于你所做的决定。

　　本书正是记录我自己本身、我公司所做的“决定”，以及“实现”决定的过程。书中所介绍的内容是我过去在中小企业30年来所累积的各种经验。我可以很自豪地说，这些内容是我在过去的作品中没有介绍过的，并添加了许多“来不及写进去”的东西，而且是市面上同类型书籍所没有的内容，包括许多我个人的亲身体验。

　　希望各位读者在看完本书之后，可以体验到透过“做决定”决定一切、改变一切。持续决定所引导的公司营运。因为“持续才能产生力量”。然后，在一年之后，试着重新检视自己公司的状况。相信各位读者应该会很惊讶，自己所决定的事大部分都能被实现。

　　在前言的最后，我要借着这个机会感谢给我第二次出书机会的河出书房新社、小野寺优、让我获益匪浅的全国企业管理者各位先进，以及武藏野股份有限公司的全体同仁。此外，在我写作过程中给予我极大协助的诹访弘先生，我也要致上由衷的谢意。 第一章 决定经营的蓝图 才能预先面对未来

　　公司的未来究竟会如何，其实完全是由“决定”所主导。换句话说，公司发生亏损，完全是因为老板做出“发生亏损也无所谓”的决定所导致的结果。

　　营运计划书是生存的道具

　　我相信每年都会提出营运计划书的老板应该不在少数。这绝对是件好事。也就是说，要设法让员工明确地知道，如果想要让公司成为“不会倒闭的公司”，就必须实行“接下来该这样做”、“我们公司应该要这样”等各种方针，并且写成计划书，让全体员工有一致的目标，这点是非常重要的。

　　公司的未来究竟会如何，其实完全是由“决定”所主导。换句话说，公司发生亏损，完全是因为老板做出“发生亏损也无所谓”的决定所导致的结果。不管是多么琐碎的事情，如果没有“决定”的形成，组织是不会产生任何变化的。然而，在公司里唯一可以做决定的只有老板一人。这点是大家绝对不可以忘记的。

　　因此，营运计划书基本上可说是集所有决定的大成。正因为如此，老板在着手规划营运计划书之前，理所当然要做好心理准备，并且掌握所有的诀窍，这点绝对是必要的。然而，如果过于谨慎，花太多时间规划，又很可能错失商机。另外，如果只是规划，当然可以自我满足，不过所谓的方针如果不实行就没有任何意义。所以前述两种状况的任一种，都不在我的讨论范围内。

　　换句话说，营运计划书不是拿来当装饰品的。说得更贴切一点，应该是一种道具。也就因为是道具，如果不常常使用就会失去意义。接下来，我想跟大家介绍一下我们公司是如何规划营运计划书。

　　营运计划书要能随身携带才有用

　　想要制作东西就一定需要道具，同样的，想要打造一个出色的公司，当然也需要道具。不管理念和目标多么伟大，如果没有道具，就什么也做不了。而这里所强调的道具，就是所谓的营运计划书。

　　在国内相当知名的蜡烛专卖店Pegasuscandle股份有限公司，也是我公司经营支持事业部的法人会员，该公司现任总经理井上隆夫曾经对我说，“小山先生，营运计划书是一本魔法书”。因为只要在营运计划书里写清楚公司的方针，就可以让规划的案子全部实现，是很不可思议的。

　　事实上，有很多公司的老板虽然也有既定的计划和方针，但只是利用口头指示的方式传达给员工，而没有白纸黑字写下来。员工往往也是听过就算了，因为没有做笔记，所以根本不会记得。这就等于老板的指示并没有确实地传达给员工。当然，也就不会有人去执行。

　　正因为如此，计划和方针必须条文化。一旦写在纸上就不容改变。

　　我们公司过去的营运计划书都是统一用A4大小的纸张，就像毕业纪念册一样，做得非常精美，但是因为很厚重，所以很多员工拿到之后就直接放进办公桌的抽屉。过去，我们公司制作的，只是“精美”的经营计划书。

　　但是，营运计划书不是纪念品，而是拿来打造出色公司的道具。既然是道具，就要常常使用才会有价值。因此，我决定改成让大家可以随身携带的大小。

　　然而，虽然我把营运计划书的尺寸改小，但是我们公司的员工还是不愿意随身携带。为了改变他们的习惯，可是花了一些工夫。我将一整年的行事历也放进营运计划书中，员工最关心的黄金周假期、暑假、寒假的日程表等，都写在营运计划书里。也就是说，如果没有经营计划书，员工就不知道什么时候可以放长假，也没办法事先规划私人的行程。因此，他们不得不随身带着公司特别准备的营运计划书。

　　在营运计划书首页，印的是“营运计划书发放人员一览表”，如前所述，这是要给所有员工阅读的，因此所有员工的名字都会按照表现好坏的顺序排列。另外，每天早上的读书会分组或是公司员工旅游时的房间分配，也都是用这个顺序为准则所分配的。包括连员工的结婚典礼座位安排，也是根据这个顺序。此后，任何人在分组或安排房间时，就不需要再伤脑筋。

　　另外，在员工的名字后面会加注员工工号。以工号的数字作为语音信箱的代号，再者，在工号之后加上“musashino.jpmusashino”(为“武藏野”公司的英文拼音)就成为该员工的电子邮件账号。

　　总之，随身携带营运计划书对自己绝对是有好处的。换句话说，营运计划书对员工来说，应该算是“不可或缺”的道具。只要随身携带一定会派上用场，也正因为这样才称得上是道具。

　　与其苦等正确的决定，不如迅速决定!

　　所谓的经营，归根究柢就是“决定”。老板所做的决定究竟该如何进行，决定了公司的未来。营运计划书中包括做了什么决定，以及该如何执行等事项，因此可说是公司赖以生存最重要的道具。

　　以我个人来说，每年都会准备营运计划书。根据大环境的景气，和自己公司本身的情况，综合主观、客观数据的分析，进行营运计划书的制作。照理说应该是准确度很高的东西，但是偶尔也会出现预估错误的失败计划。

　　例如，我们公司经营支持事业部也曾经做过失败的案例。由该事业部所主导的“实践经营保证班”研讨会，花了7000万的宣传费，竟然只有两家新客户报名，造成公司很大的亏损。

　　所以，我们做出“提高业绩”的决定。因为做法不对，所以没办法争取到新客户。既然知道问题在于做法，就必须改变做法。经过这样的改变，推广业务变得相当顺利。顺带讲个题外话，因为进展太过顺利，导致客户大幅增加，反而衍生出其他的问题。

　　换句话说，会导致不同结果的原因，不是因为做法，而是决定。所以要认清这一点，将思考的重点放在“该怎么做”，因为决定了错误的做法，才没办法顺利进行。首先，决定“改变”是很重要的。

　　究竟怎样做决定才是正确的?

　　答案是“迅速决定”。

　　当然，要求自己马上就做出正确的决定是不可能的。要做出正确决定是必须花时间的。就算自己认为做出了正确的决定，也不一定就是如此。最大的问题，在于这个决定对客户来说是正确的或是错误的。因为，所有的关键都掌握在客户看了之后的反应。

　　也就是说，只要客户看了之后觉得这是正确的决定，那就一切没问题。不过，在现实生活中，这样的情况往往可遇不可求。但如果客户不能接受，那么所做的一切都是没有意义的，只有重新来过一途。

　　对客户来说，任何的事物只有“正确”和“错误”两种结果。也就是说，不管厂商要在仔细思考之后做出决定，或者是要抢时间以最快的速度做出决定，正确的几率都只有一半。并不是说花时间仔细思考就能提高正确率。花再多的时间做决定的正确率，并不会比当下立刻做决定来得高。那么，当下立刻做的决定如果是错的，该怎么办?下一步就是决定赶紧修正。如前所述，答对的几率只有一半，从或然率来考虑，只要重复做六次，正确率就可以达到99%。

　　与其在一开始就为了满足自己所认定的“正确”而伤透脑筋，不如早早做决定，如果反应不好可以立即采取修正措施，我认为这才是最有效率的方式。也许有人会觉得这种做决定的方式太过草率，但是我倒认为这才是最正确的决定模式。

　　修正错误要小幅度慢慢修正，才能接近事实的真相

　　早早做出决定，如果发现决定错误，就可以进行反复修正。然而，这样的主张有一个前提，那就是“不做大幅度的修正”。

　　举例来说，假设原本是销售女用衬衫，但是销路并不好，千万不能因为要修正决定，就选择改卖男士西装裤，这样的决定是不可行的。也就是说，还是继续卖女用衬衫，而修正的范围，则是从专卖黑色改成白色。

　　简单来说，就是一点一点慢慢地改善。根据不断地修正，就可以更接近客户的需求。再者，釜底抽薪的改变需要时间，而小幅度的修正则可以立刻执行。而没办法顺利进行的理由，也可以很容易理出头绪。

　　如果碰到不知道该如何修正的情况，直接询问客户就可以得到答案。以我公司的经营支持事业部为例，他们会提供问卷调查、顾客回函、客服专线，直接向客户询问究竟该提供什么样的服务或商品。

　　以我个人为例，我会仔细阅读参加讲习会的员工意见调查表。在那些意见表中可以看到员工的需求，包括“想知道更多人事评鉴的标准”、“讲习会时间太短”、“教材是否可以不要用录像带，希望改用DVD”等意见，在下一次办讲习会的时候就可以尽量依照员工的需求加以安排。这是最简单的做法。好处是可以得到让顾客满意的结果。

　　如果不愿意倾听顾客的需求，只是坚持“这才是正确的”，自以为是地决定公司的营运方向，又会产生怎样的结果?答案很简单，因为没办法提高顾客的满意程度，长期来看，公司的经营一定会失败。

　　总之，不要把事情复杂化，只要考虑该如何实现客户的需要，这点是很重要的。也就是说，公司要做的，就是在掌握客户的需求之后，做决定去改变现状，以满足客户的期望。而什么决定都不做，是最不应该的。因为很多事如果不去做，就不会知道结果如何，即使是不周全的决定也没关系，老板应该要懂得这个道理才对。

　　我在念小学的时候，老师常在家庭联络簿上写道“坐不住、不稳重”。但是，稳重的孩子就一定是好孩子吗?正因为我坐不住、不稳重，所以根本很少待在公司，才能跑遍日本，甚至到世界各地收集资料。这也就是我们公司之所以能够掌握因应客户需求、提供适当商品的各种诀窍的原因所在。

　　如果我只是躲在公司里，就不可能有机会收集到最新的情报，当然也包括身为老板所不想听到的讯息。如果在做决定上花费太多的时间，在很多事情上就会落于人后。而只是躲在自己地盘的老板，一定会被社会淘汰。

　　无法做出决定，再简单的事也不可能实现

　　此外，有很多当老板的人会因为“不知道该如何定计划”而感到苦恼。特别是第一次做规划的时候，往往会考虑很多不必要的事情。关于这个问题，其实也可以用很简单的模式去克服的。

　　请大家看下页的照片。这是我公司所做的营运计划书(又称之为利益计划)。内容包括“销售总额”、“卖价”、“卖价盈余”等项目。这个格式跟我在讲习会所介绍的大致相同。在制作计划的时候，最重要的就是要有数字。不过对老板来说，没有数字、只有格式也没关系。只要做好既定的格式，再把过去一年的实际成绩(数字)填进去就可以了。就这么简单，应该谁都会做吧。

　　只要把过去一年的实际成绩填进去，等到要规划下一个年度的计划时，就可以参考前一年的数字把评估的工作简化。因为只要数字比前一年的高，就可以证明“今年的努力”。

　　也正因为前一年的数字是自己公司所达到的成绩，拿来做比较的基准是再适合不过的。不管是好是坏，因为是自己的成绩，大家都必须接受，没人可以抱怨。

　　再者，制订计划的时候，最重要的就是不要复杂化。因为一旦考虑太多，就很难有所进展。这是主事者最不愿意看到的状况。如果不去做，永远也不会知道究竟结果是好是坏。当然，也就找不到对策。

　　简单来说，针对营运计划书，不管是考虑得复杂化或是决定轻率都没有关系，总之就是要决定出数字。然而，从这些数字开始加以规划，是非常重要。

　　接下来，跟大家说一个有关于“决定”的有趣案例。

　　我有个好朋友叫做久保田辉男。他年轻的时候曾经当过模特儿，而且还是信越电台的主持人，是个相当有才华的人，现在他自己创业，成立了新生股份有限公司。附带一提的是，久保田辉男的妹夫过去曾经担任过长野市市长。

　　在他妹夫要竞选市长的时候，久保田义不容辞参与助选活动。听说当时的辅选工作是困难重重，尤其该如何制订选举政见，更是让他们伤透脑筋。问题出在不管怎么制订，好像都无法摆脱八股找到新意。

　　当时，久保田灵机一动，想起自己在大学时代参加登山社常常去滑雪，因此他跟竞选团队的人员提出“帮助长野争取冬季奥运主办权”的政见。之所以会提出这个政见，就是为了和其他竞争对手有所区别。然而这个政见在当时是非常辛苦的梦想，因为在当时，这样的政见根本是荒诞可笑的提议，其他参与辅选的大佬也相当不满，重炮抨击“可笑至极，难道我们要用这种痴人说梦的政见来打选战”。

　　当年的选战竞争相当激烈。因此，参选者的政见变成了大家注目的焦点，所以“争取冬季奥运主办权”的政见开始受到大家的关注，这个政见等于是为长野市民规划一个梦想。最后，选举结果就是久保田的妹夫以些微票数获胜。也因为这是竞选时的政见，他在当选之后不得不努力推动。为了完成这个目标，久保田的妹夫不单针对长野市，甚至动用全国的力量。透过长野市的动员，进而扩展到全日本的努力，最后真的让长野拿下冬季奥运的主办权。

　　这样说或许有点失礼，但是久保田当初在选举政见中提到“帮助长野争取冬季奥运主办权”，应该只是临时想到的主意，为了凸显候选人而一时兴起加进政见的。但不管真相如何，他妹夫因为这个政见，顺利当选市长，让这个决定真正地实现。

　　虽然久保田的例子有点极端，但也充分表现出“决定”的重要性。而且，我一直强调在公司内部唯一可以做决定的，只有老板一个人。希望大家要好好思考这句话的意义。

　　不要制订无法实现的方针

　　这是我在研讨会中常常会说的一句话，“这个研讨会的目的不是要让各位读书的，如果各位想读书的话，还有其他更好的选择。而且费用不会这么贵。”

　　当然，这句话有一半是开玩笑的。但相对的，有一半是认真的。其实我在说这句话的时候，主要是想唤起各位对“读书”的注意。

　　说实话，不管老板读多少书，公司也不会有所改变。除非他能把所学习到的东西，落实在公司的执行过程中，公司才会有所改变。

　　与其引经据典、套用许多理论主张，制作精美的营运计划，还不如按照自己公司可以做到的程度制订计划书来得有用。无法“执行”的计划就好像画在纸上的大饼，没有任何作用。

　　当然，如果公司能够制订精美的营运计划，又能彻底执行，绝对是上上策。不过，通常能够做到的公司都是精英企业。因为从现实面来看，中小企业想要做到这一点通常很困难。

　　营运计划书是本魔法书。因为里面所写的每一条都是可以实现的。

　　说得更确实一点，在刚开始制订营运计划书的时候，做不到的事情不用写进去。如果稍微勉强一点就可以达到的目标，则可以写进去。因为坚持这样的原则，所以营运计划书里写的都是“可以实现的事”。

　　我自己在制订营运计划书时，一定会先考虑该怎么做才能达到目标。因此，即使是再好的事，如果没办法达成，我就不会写进营运计划书里。就算写得煞有其事，如果不能实现，就没有任何意义。不仅如此，还可能导致后遗症，也就是会让员工误以为“老板所规划的方针其实不执行也没关系”。

　　这是我过去看过的例子。某家公司在营运计划书中规范员工“面带微笑以宏亮的声音叫出对方的名字，而且要比对方先打招呼”。我个人觉得“这是个好点子”，所以就决定赶紧在我们公司的营运计划书里增加这一条。

　　在这个规定发表之后没几天，我就发现公司内部出现极大的混乱。“早安某某先生，早安某某先生”，只听到员工一一跟身边所有人打招呼。要是当场有八个人，简直就是一场灾难。怎么想都觉得这样的规定，在执行上有困难。

　　因此，我决定改变一下规定，改成“大家不用称呼对方的名字”，只要“面带微笑以宏亮的声音互相问候”。这样应该在执行上就没有问题了。

　　换句话说，如果在营运计划书上所写的方针是没有办法执行的，那么就会变成“不执行也没关系”的方针。反过来说，既然定出方针，就非得执行不可。因此，就像前面所说的，“做不到的事情不要写”、“如果稍微勉强一点就可以达到的目标就要写进去”，是非常重要的。我想这一点也是初学者所无法了解的道理。

　　还有一点很重要，那就是在订定方针的时候不可以太贪心。这个也想要、那个也不能少，写了一堆方针，结果就让员工无所适从，只能“放弃”。所谓的方针，是用来决定方向的。如同字面的意思，像针一样锐利，不够具体就失去意义。如果方针不够明确，员工就无法有所行动。

　　我常常在专题演讲时会跟大家说，“针对其他公司的优势，请大家直接模仿学习”。但是，这些东西却未必全部写在营运计划书里。因为，我个人觉得营运计划书的内容，应该是“从容易执行的部分开始，排好先后顺序”才对。

　　第一次制订营运计划书的公司，如果是完全模仿我们公司的营运计划书，搞不好会让公司倒闭也说不定。虽然武藏野股份有限公司在业界可以算是异数，但是好歹我们制作营运计划书的经验也有30年左右，也就是说，我们是以这些计划为准则，来推动公司的营运。因为有不短的历史背景，可想而知我们的方针也不在少数。

　　这些方针经过员工的努力执行，逐渐成为公司不可或缺的一部分，最后形成企业文化。能够模仿当然是件好事，然而在模仿之前必须先筛选出自己公司做得到的方针。

　　制订“完美“的目标只会让公司陷入绝境

　　接下来，我想利用一个实例来说明“开始”的重要性。在前述提过的我的好友久保田辉男，其实也是我所主办的研讨会学员(他的年纪大我八岁)。他非常好学，我跟他都曾经参加知名企管顾问一仓定所主办的讲习会，并且一起参加许多公司的营运计划说明会。我想，他手上至少有数十家公司的营运计划书。

　　就我来看，久保田真的是个很棒的人，但是如果看他做事，有时会觉得他似乎有点过于谨慎。尤其是对于制作营运计划这件事，他非常追求完美，希望“自己公司的营运计划书必须是最完整而且是无懈可击的”。为了达到这个目标，他认为自己就算花费五年的工夫，可能也无法完成营运计划书。

　　为了改变他的想法，我特别想了一个对策。我先跟他约好一个时间见面，然而在那之前我特地请印刷厂帮我印了一张营运计划书的封面，然后带着封面去找他。久保田看到我拿着东西，很自然地问我“那是什么”。我面不改色地说，“这是营运计划书的封面”，并且把印刷厂给我的收据一并交给他。他惊讶地问我，“只有封面!内容呢?”他的神情显得有些不自然。我表现得事不关己，只是简单地告诉他，“因为我明天就得回去，所以请在我离开之前把内容完成。”

　　各位不妨猜一猜，结果如何呢?久保田抱着破釜沉舟的心情，在三小时之内就把营运计划书完成了。他原本是个即使花五年时间也没办法完成营运计划书的人。所以，只要有心，没有做不到的事。不要拘泥无谓的地方，总之，开始做就对了。

　　其实，久保田的制作方法很简单，他以武藏野股份有限公司的营运计划书为范本，拿掉不适合的条文，就变成自己公司的营运计划书，再交给印刷厂印制，如此而已。这就是他为什么可以只花三小时就完成营运计划书的秘密。说真的这没什么不好。因为，第一次的计划书就算不是无懈可击也没关系。

　　如果做出来的计划是无懈可击的，最可怜的还是员工。站在员工的立场，光是看到那么厚重的计划书，就已经觉得无福消受。而且方针多如牛毛，根本没办法执行。做老板的绝对不能忘记，员工都希望自己不用做事就可以领取高薪。

　　一下子就要求大家写出完美的营运计划书是没有必要的。薄薄的几张纸也没关系。反正，一般来说员工很少会去看的。不管内容写得如何，也不会有员工因为看了营运计划书，就觉得“老板好厉害”。大部分的情况，都是员工在看到厚厚一迭的计划书时，心里想着“反正也是抄来的”，就收进柜子里。

　　然而，计划书的“存在”是很重要的。对老板来说，计划书应该越薄越好。因为如果一开始就搞得厚厚一大本，第二年就很难在页数上做变化加以区隔，很容易让员工觉得“老板也不过就那几招”。

　　换句话说，不管是轻轻松松地做，或是做得累得半死，结果都一样。既然如此，就没必要拘泥格式，用抄的也无妨，选择一种最简单的方式来做即可。

　　能依样画葫芦的老板，才是优秀的老板

　　不管做什么，都必须先考虑作业的步骤。把先后次序安排好，自然就能顺利进行。

　　制订营运计划应该也一样。我通常会跟参加研讨会的老板说，“这是我公司的营运计划书，提供大家参考，如果有适用于贵公司的部分，不用客气，就直接拿去当做贵公司的计划”。大略翻阅后，从自己可能做的部分开始，即使是依样画葫芦也没关系。把困难的部分留到日后再烦恼。否则，再多的时间也不够用。

　　再举个例子，龙头井辻食产股份有限公司以生产饺子皮、春卷皮独占日本西部的市场，该公司的总经理井辻先生，就是非常擅长“依样画葫芦”的人。他来参加我公司的营运计划发表会之后，将我公司的计划书稍做修改，做成自己公司的营运计划。我怎么知道呢?因为他们公司的营运计划书里，有一条要求员工“利用语音信箱保持联络”。但是他自己本身根本没有使用语音信箱。

　　尽管有点小瑕疵，但他的态度是正确的，这一点让我很感动。无论如何，先大致学起来，不符合的部分再加以修正。这样迟早可以找到最适合该公司的计划书。井辻食产在尚未实行营运计划前，年营业额是7亿元，不过在总经理采用我们公司的计划书之后，年营业额达到13亿元，成长的幅度相当惊人。

　　总之，营运计划书最重要的就是要“尽早完成”。一般来说，如果没有参考数据，很难凭空创造出完整的计划。参考范本依样画葫芦个两、三年，自然就会写出自己独创的营运计划书。换句话说，依样画葫芦才是创造的最高境界。

　　跟大家分享一个15年前的故事，Venn股份有限公司的总经理高桥敏幸(现任财团法人全国租赁住宅协会会长)，也曾经以我公司的营运计划书当范本，经过10次修改，终于完成他们公司的计划书。

　　另外，铃木Fronte福山销售股份有限公司的佐佐木通诚总经理，除了仿照我们公司的营运计划方针之外，连经营宗旨也采用自我们公司。虽然我笑着跟他说，“不用模仿得这么彻底吧”，但是能像他这样放下身段、全盘接受他人的东西，也是一门艺术。

　　结果，该公司连续获得2004年和2005年日本经营质量大奖的优秀部门的特别赏。并连续四年获选为铃木汽车最佳代理店大奖，成为业界数一数二的优秀企业。正因为他能放下身段参考别人的优点，才有机会得到这么多殊荣。

　　订定的计划越多，越能看清楚自己的公司

　　我都会要求参加我主办的“实践经营专修班”讲习会的老板，制作自己公司的营运计划书。因为讲习会的内容，就是教他们订定自己公司计划书的方法。

　　透过订定计划，让老板了解自己公司的真实状况，而这些状况可能是他们不想知道的。一般来说，老板最多只会看PL(ProfitAnd LossAccount，损益表)，但却很少碰BS(Bal-ance Sheet，资产负债表)。因为他们觉得“就算看了BS也搞不懂”。

　　正因如此，几乎没有任何老板可以确实地掌握自己公司的状态。但是，透过制订营运计划，他们就可以了解这些状况。

　　另外，几乎没有任何人能够在一开始就制订正确的计划。最重要的是边学习边修正自己制订的计划。如果想着“等到全部搞清楚了再开始制订”，很可能会变成根本做不出来，业绩当然会越来越糟。

　　请大家回想一下。学骑脚踏车时，难道要了解脚踏车的原理吗?再者，使用计算机时，是否完全清楚计算机的理论基础?答案应该都是否定的。不管是哪一项，应该都是在一知半解的状况下，就踏出第一步，从不断的尝试错误、失败的过程中，终于学会操作的方法。换句话说，会觉得“等到全部搞清楚”其实就等于“不想做”。

　　那么，具体来说，营运计划书究竟该如何制订才对?

　　首先，要从决定目标数字开始。假设现在的营业额是100。那么，明年的营业额要定在150?还是维持在100?或者下修为50?甚至变成零也无所谓?先决条件就是决定数字。

　　数字决定了之后，方针自然就出现了。比方说，如果明年的目标还是维持在100，那么“继续采取现行的方针”就可以了。如果目标定在150，“增加人员”、“扩充分店”的方针就很明确了。相反的，如果要从“是不是应该增加人手”、“现在的方针究竟对不对”等根本做法开始检讨，最后只是浪费时间，不会有任何结果。

　　既然如此，该如何决定数字才对?刚开始，最好是随便抓个数字，然后针对这个数字进行仿真测试，找出达成这个数字所需要加强的部分，或是该舍弃的部分，自然就可以勾勒出轮廓。

　　换句话说，决定数字时，老板的脑中就应该浮现这些相关的想法。这些想法，如果是透过计算机进行仿真试算，务必打印出来，然后写进方针。备忘录或只是随手抄在空白处的笔记都可以。

　　如果硬要“写成正式的文章”，很容易就觉得麻烦，变成什么都没做就宣告结束了。因此在这个阶段，老板所想到的东西要设法留下来，这是非常重要的。日后如果看到这些打印出来的资料，就可以很快地回想起当初模拟时究竟是怎么想的。而当时的意见想法，也都可以当做现在的方针。

　　然而，决定数字、找到方针之后，难道不会产生矛盾吗?应该很多人有这样的疑问吧。

　　答案是“YES”。还是会矛盾。尤其检视自己公司各部门的数字时，常常会发现跟公司方针很难整合。碰到这种情况，就以方针为基础，调整数字。反复几次后，就可以找到数字和方针的平衡点。

　　想要一开始就制订出完美无瑕的营运计划，在现实状况中并不容易。所以，即使制订的计划书漏洞百出也没关系，至少要先有基本的雏形。否则，连雏形都没有，就永远也做不出完整的计划书。也就是说，就算有再好的意见，如果不能化成有形的实体，就没有任何意义。这是人的本性，当什么都没有的时候，就什么也不会想。

　　其实我要说的是，一个是花了很多时间准备，却没有经过任何修正的计划，另一个则是急就章完成，但历经五次调整修改的计划，究竟哪一个比较容易实现呢?不用说，当然是后者。

　　那么，为什么数字可以决定公司的营运计划呢?因为如果不制订计划，就无法掌握公司的整体状况。

　　就我所知，没有任何老板能够清楚地掌握自己公司的实际状况。大部分老板都是想着“我有打算要掌握”，事实上却不了了 之。这是我跟参加讲习会的老板接触后的实际感受。换句话说，想要打造公司的经营模式，最重要的是先了解公司的现状。 把握自己公司的“优势”，并落实在营运计划书中

　　此外，营运计划书通常也代表老板的态度。因此，在本书中所提到的方针，并不是员工应该采取的态度，而是老板的态度。

　　比方说，“倾听客户的声音”是员工应该有的态度。相对的，“倾听”则是老板该有的态度。因此，营运计划书里记录的方针必须是老板的态度，而不是员工的态度，不可以弄错对象。简单来说，计划书里写的就是，“老板”该做的诸多事项。

　　再者，必须很明确掌握“做出的成果”。特别是把握自己公司的“优势”是非常重要的。一般来说，自己公司的优势往往被视为“理所当然”的，所以大部分优势就变得很抽象。对员工来说，反而很容易被忽略。另一方面，公司的弱点却是非常具体而明显的。

　　对于自己公司的弱势或弱点，不管知道得多么清楚，对于公司的业绩成长并没有帮助。相反的，如果能够知道公司的优势或优点，加以运用发挥就有助于提升业绩。所以，老板必须在营运计划书中注明自己公司的优势。

　　以我公司的营运计划书为例，针对两大重要概念：“使命”和“模式”，都清楚地记录着我们的优势。虽然内容有点多，还是节录部分提供大家参考。

　　公司“使命”如下：

　　“目标是要让公司成为社会所欢迎、尊敬的公司，因此要持续改善经营质量，确立公司的竞争优势”。“透过与客户、合作伙伴的往来，促进员工的成长，打造独一无二的企业文化”。“透过经营支持事业的推展，让大家清楚知道武藏野股份有限公司的经营模式，提供并协助中小企业改善经营质量”。

　　有关于“模式”的规范则是“每年三月部长级以上的主管、中阶主管、助理主管必须针对营运计划书进行检讨评论，然后制订新年度的营运计划书”。“将营运计划书做成万用手册，当做经营道具加以灵活运用，并针对方针、数字、事业年度计划的概念，将各个事业部和事业团队的策略落实于实践计划中”。“事业团队的活动(一)方针的主要改善结果，必须靠组织中不同的事业团队彼此自发性的合作才能达成。(二)事业团队各自制订实施计划书，而达成的情况则由经营质量提升委员会掌握。(三)每年进行三次评鉴，透过评鉴结果验证各事业团队模式的改善方案”。“为了让大家拥有共同的价值观，公司必须举办营运计划发表会、政策研讨会、员工读书会、早餐会报、执行说明会”。“对于日常业务，一般是以上司、部属所达成的共识为原则设定方针、目标、检验规范、指针、重点实施政策所构成的执行计划为准则，到工作现场，再由上司和相关人员直接讨论，进行评价、验证”。

　　能够确实做到上述的概念正是我公司的优势。其中包括制订营运计划书或是个人目标、规划实际执行计划、召开营运计划发表会进行通盘讨论，以及出席早餐会报。这些都称得上是我公司的强项。换句话说，就是要像这样条列出公司的优势，才能让方针更为明确。 设想到“最糟”状态的计划，才是“最佳”的计划

　　另外，针对公司的经费可以分为“进攻”和“守成”两方面进行考虑，这样一来，遇到任何状况，才不会陷入困境。所谓的“进攻”，指的是开发新客户所需要的费用。相对的，“守成”指的则是维持现有利益所需要的花费。

　　以我的公司为例，“进攻”的费用是日币2.5亿。万一发生了任何不可预期的状况，只要忍痛割舍这个部分，就不会造成公司的伤害。也就是说，对我的公司而言，最糟的状况就是承担日币2.5亿的亏损，还在可以接受的范围。

　　确实掌握公司可以承受的底线，制订计划时就会很轻松。这样一来，就知道该如何因应、可以做哪些准备。一般来说，老板通常没有考虑到最坏情况的习惯，一旦发生亏损，就会惊慌失措。接着，就会在慌乱中做出错误的决定，选择了最糟的对策。比方说，针对目前赚钱的部门进行经费控管，或是删减畅销商品的广告费用等。但是，这种做法只会导致业绩滑落，陷入恶性循环。

　　相反的，如何模拟最糟的状况，才能知道公司是否真的很困难?首先，针对最好的状况进行模拟。制订所谓的梦幻计划，预估经常利润(Ordinary Profit)为日币1亿元。再以此回推，就算出现1亿元的亏损，公司的资金调度仍旧不会有问题。如此一来，就可以进行最糟状态的模拟估算。

　　事先预估公司的最糟状态，然后将日币3600万元的预备现金放在信用金库的保险箱里。假设明天东京发生大地震，公司该怎么办?没有储蓄的员工面临必须流落街头的命运。但是，如果有日币3600万元的现金，全体360位员工平均每人可以分得日币10万元。如果只算正式员工的话，120人平均每人可以分得30万元。这样一来，他们就能用来支付一个月的房租和膳食费用，也就有能力处理灾后家园重建或是公司的修复作业。

　　我之所以要留现金当做预备金是有理由的。因为，一般银行很少会随时准备大笔的现金，如果发生大地震，银行联机中断，就算有钱存在户头里也领不出来。

　　另外，不管是要购并竞争对手或是公司破产，手上拥有的现金越多，谈判筹码也就越多。举个例子，与其三个月后有人出5000万元收购，还不如有人能马上支付3600万元。说得白话一点，就是“有钱才有爱”。

　　别花力气想经营宗旨，如何执行计划才最重要

　　有许多第一次制订营运计划书的老板，会烦恼不知该如何打造属于自己的经营宗旨。然而我要告诉大家的是，一开始有没有理念都不要紧。也就是说，如果没有，也不必勉强一定要找到自己的理念。只要能找到对自己公司有利的加以模仿即可。

　　如果是程度不好的人，就算兴致勃勃地要打造“自己公司独有”的理念，说得残酷一点，充其量只是在浪费时间。所谓的理念，现存已有的早就数不清了。所以，就算花再多时间制订自己公司的经营宗旨，最后也只会被认为是模仿其他公司罢了。换句话说，坚持原创其实没有多大意义。

　　打造经营宗旨不是主要目的。制订营运计划书，如何执行计划中所记载的方针，才是最重要的。经过不断地累积，很自然地就会形成公司的经营宗旨。

　　我们公司的经营宗旨，诉诸文字就是所谓的依样画葫芦。究竟最原始的出处为何早已不复记忆，大约是在20年前，将忘了在哪里看到的文章稍加修改，就拿来当做公司的经营宗旨。基本上，前面所提到的佐佐木总经理所做的事，我以前也做过。

　　简单来说，营运计划书的完成法则在于“讲求速度、内容越简单越好”。然后，一边执行一边逐步修改，才是最正确的选择。

　　虽然我提到制订营运计划书的法则要讲求速度，然而有一个部分，我觉得是必须花时间好好整理才能完成的。我曾经以“对照营运计划发表会”为题发表过一篇文章。内容有点长，但是我想在这里跟大家分享第43期(2006年5月1日～2007年4月30日)里所写的部分内容。

　　没有人能顶替小山的位置，这是毋庸置疑的。

　　如果将小山的部分工作分派给主管接手，只交给一个人是不可能的，必须要大家合作，才能应付大部分的工作。

　　不管是人或是企业，究竟是一流还是二流，是由本身的“企图心”来决定的。

　　我们公司既然是务实的企业，想要长久为社会所接纳，就必须创造全体员工都心服口服的组织，而这种组织的经营方式不能只是强调规则，必须是讲求原理原则的。

　　坚定信念，恪守公司的经营宗旨和七大精神，并且将这些当做是所有行为的规范，同时确立自己独一无二的商业模式，持续进行不断的蜕变。(译注：经营之神松下幸之助所制订的七大精神：一、生产报国的精神;二、光明正大的精神;三、亲爱团结的精神;四、奋斗向上的精神;五、遵守礼节的精神;六、顺应同化的精神;七、感恩图报的精神。)

　　不管碰到任何情况，成长发展都是最明确的选择，而且必须毫无保留地执行，不断反复进行自我改革，累积该项成果。

　　不管组织内外的变化如何激烈，以坚定不变的“价值观”为基础，进行“价值革新”。

　　公司就好像大家庭。家族的建立不是只靠享乐。

　　除了要分享痛苦、快乐之外，还要集合大家的力量选择一条正确的道路。

　　透过这些方法，目标是创造对社会有价值的公司、能够对社会有所贡献的公司。

　　这份营运计划书，其实是针对去年的错误进行修正，为了成为顾客爱戴的企业，以数字所决定出来的目标为基础，明确指出“我们公司要这样做”的方针和企图。为了达成目标，有哪些事情非做不可，或是哪些事情绝对不能做，将这些诚恳的回应牢记在心中，重新改写而成。

　　当老板最重要的任务就是提供员工环境，让他们做有价值的事情，而结果若是有所回报，完全都是员工的功劳。

　　这里所提到的目标、方针，都是干部参与讨论制订出来的，但是，最终是否能够获利，责任则是由老板一人承担。因此，老板必须要让执行计划的主角，也就是每位员工，都清楚了解自身所背负的责任。

　　有效运用“依照营运计划书所进行的经营”优势，让营运计划书成为打造优秀公司的道具。

　　经过每天不断的努力，对于大家可以一起工作的缘分充满感激，充满许多感动的公司。努力让公司成为每位员工都引以为傲的地方。

　　这样的要求有些无理，但是希望大家能同心协力，为达成这个目标一起努力。

　　所谓的“对照营运计划发表会”，其实也就是以方针、数字、事业年度计划为基础，再加注老板的“想法”。因此绝对不可以省略。另外，还有一点一定不能忘记，那就是必须注明“获利责任是由老板一人承担，执行责任则是全体员工”。明确规范责任归属也是营运计划书中很重要的一部分。 这个也要那个也要，最后却什么也没做到

　　执行方针可说是员工最重要的工作。此外，还必须完全了解方针的内容，才有可能达成目标。如果没有融会贯通，最后一定什么也做不到。以我个人为例，很多时候，我明知这些要求有点无理，但还是会要求员工执行。

　　员工虽然不是故意偷懒，但有时仍然无法执行方针。因此，就有必要找出“可以完成执行的模式”。

　　具体来说，究竟该怎么做呢?就是要“减少方针的数目”。说得简单，然而往往很难达成。因为老板通常数据看得越多，越觉得“这个方针一定要加入”、“少了那个可不行”，所以计划书里的方针越来越多，老板的期望也就一发不可收拾。

　　不过，员工不是三头六臂。方针一旦过多，光是看到就让人反感。这点是老板必须谨记在心的。

　　所谓的方针，必须很明确，而且是即刻可行的，最多不可以超过三个。因为执行新的方针。需要相当的精力。这个也要那个也要，最后只会沦于失败。

　　也许会有人反应无法将方针缩减成三个，因为大家都是从“想要做的事”来决定。如果能从决定“不想做的事”着手的话，应该就能够很简单地缩减。

　　换句话说，不管方针是如何制订的，最重要的就是付诸实现。如果方针没有确实执行，反而会变成“不做也没关系”的指示。一般来说，员工都会想最好不要做就算了。因此，该如何让员工执行，就是当老板的任务。

　　作为老板，考虑这些方针时，通常会认为不管是谁来做、不管有多少，应该都可以完成。但是，脑袋里“想的”，跟实际在工作上付诸行动“做得到”，完全是两码子事。特别是针对某些事情要做改变时，更是超乎想象的困难。所以，必须决定方针的优先级，找出排名前三的方针是非常重要的。简单来说，要把想做的事情全部条列出来，这种工作谁都会。如何能够缩减找出非做不可的事，就要看老板的能耐了。

　　经营公司时要牢记：老板的资格取决于数字

　　另外，在经营公司的过程中，往往会产生很多意想不到的事。但是，如果不希望公司倒闭，就必须找到相对应的经营模式。

　　该怎么做呢?在公司制订事业计划时，必须考虑最糟状况并找出因应策略。这样一来，就算是真的发生意外的状况，也可以安心应对，不至于惊慌失措。毕竟，当事情发生的时候，在慌乱中思考对策，很容易产生错误的判断。换句话说，就算发生什么料想不到的情况，只要事前沙盘推演过，就可以立刻进行修正计划，加以应对。

　　我的公司过去曾经有过“创意事业部”。当这个部门撑不下去时，的确让我的公司面临极大的危机。因为那时我们已经先投资了28000万的资金，可是营业额却只有3000万左右。最后只是替公司留下了庞大的债务。而且，为了要结束这个部门，另外又跟银行借了3000万，让公司面临更大的困境。尽管如此，在妥善订定还款计划后与银行进行沟通说明，没有面临任何的财务危机。

　　因此，准确的制订计划是非常重要的。针对这一点，营运计划无论如何都是必要的。尤其是不擅长经营公司的老板，务必试着制订自己公司的计划。

　　在计划当中，最重要的就是数字。每一个数字都有相对应的名称，也可以说是资格。说得更具体一点，如果本年度的营业额是100，而下个年度也是100的话，就算是“维持方针”;若是能增加为150的话，则可说是“战力增强”;若是缩减到50，就算是“战力减半”。最糟状况是只剩下零的时候，就等同于“撤退”。根据不同的数字，决定不同的方针，而不同的方针又会导致不同的数字。因此，两者其实是一体的两面。

　　我必须老实说，我是一个吃喝嫖赌样样来的糟糕老板。即使如此，银行还是愿意在没有任何担保的前提下借钱给我们公司，这是因为我们很确实地制订出“名称”、“资格”相对应的数字。

　　换句话说，一个老板就算是正人君子，但是公司却是连续三期都出现亏损，银行会怎么办呢?答案非常清楚，银行一定会抽银根。这也是因为数字代表的资格。具有资格的人不一定是优秀的人。然而能够缔造出色成绩的人，就一定是有资格的人。

　　正因如此，当我发现自己不适合某个事业，我就会毫不犹豫立即收手。这些年来我做过很多不同的事，也当机立断放弃过许多事业。老实说，懂得放弃也是很了不起的策略。明知道没有任何胜算，还一直不肯收手，这种老板实在是太缺乏责任感。要思考如何在这样的范畴内收敛，就是公司的策略。

　　利用营运计划书摆脱无计划的经营

　　有些老板对于自己公司的处境显得漫不经心，对我来说，简直就是不可思议的事。比方说，现在公司的借贷状况、一年平均要支付多少利息、库存量究竟有多少，大部分老板对于这些数字往往搞不清楚。因为他们都觉得这些只要“交给专业人士负责”就没问题。

　　毕竟大家都不喜欢见到讨厌的东西，更不想面对残酷的现实。这可以说是人类的本能。但是在公司里，老板就应该比其他人都清楚这些数字的。因为，如果没办法确实掌握自己公司的真实状况，绝对不可能进行任何的改革。

　　尤其在制订计划的时候，当做大前提的基本数据(数字)必须是完全正确的。如果只是依照“不由得”或是“凭直觉”所制订的计划，在刚开始的时候或许可以进展得很顺利，但是早晚会发生问题。

　　因此制订营运计划书的另一项好处就是“让很多事情都变得很清楚”。也就是说，要让自己公司平安无事，做老板的不管觉得多麻烦，都必须制订营运计划书，而且要确实执行，不可以偷懒。

　　透过数字知道自己不想知道的现实

　　接下来，我想要跟大家分享的，是为了要掌握公司的数字，我究竟做了哪些努力。

　　我们公司的营运计划数据的数字，通常是以日币100万元为单位。因此，身为老板的我，在决定买东西的时候，也是以百万元为单位。而员工的日常生活花费是以千元为单位，所以员工的计划数据数字则是以千元为单位。另外，对老板来说，所使用的数字通常只要看最前面两位的数字即可，但由于会计人员要追求正确度，就必须连一块钱都要计较。

　　我们公司每个月底都会进行结算，而第二天就会提出该月的BS(资产负债表)和PL(损益表)。为什么可以做到这一点呢?答案很简单，因为公司的模式就是这样建立的。

　　对于公司来说，不到月底不会知道的数字究竟是什么?应该是营业额、月底核发的员工薪水，以及采购金额。但是，营业额是每天都可以计算的，月底核发的薪水改成15天结算一次，在25日就核发也行。因此，唯一无法掌握的只有采购金额。因为每到月底，各家厂商就会开发票来请款，早一点的付款日是在下个月5号，晚一点则是在10号，所以想在月底结账后的第二天就做出BS和PL根本就是不可能的。

　　不过，我们公司的采购是以每个月的20日为结算日期。这样一来，即使有些厂商请款动作比较慢，一般到月底前都会收齐请款单。也就是说，日常消耗品的购买周期，是从每个月的21日到下个月的20日。对于各种经费的结算日期，包括员工的薪水发放，我都会尽量避免安排在月底。这样一来，要计算BS和PL就会变得很轻松。

　　虽然说，能将所有的采购请款日都要求在20日之前，当然是最理想的。但光是做这样的安排，就有很多情况要协调，因此只能要求部属在应对上要具备弹性。

　　这也正是追求“速度”的模式才能达成的结果。为了要实现速度，究竟该怎么做才好，从结果反推回来，自然就会产生这样的构造。换句话说，明确订出目标，然后思考该如何做，才能实现目标的方式，才是正确的发展方向。

　　利用言词才能让员工感受到老板是“玩真的”

　　总而言之，在公司里能做最后决定的，只有老板一人。如果说得夸张一点，老板的工作就是“做决定”。所谓的决定，是从可能的手段当中选择出最适合的、并且能与未来相连结的工具。这点也是当老板最重要的工作。对公司来说，不是靠“做法”来决定未来，而是根据不同的“决定”有不同的发展。

　　那么，老板要决定的究竟是什么?其实很简单，就是公司的方针。所谓的决定方针，就如同字面的意思，像指南针一样指出方向。

　　然而，不称职的老板是不会决定方针的。大多数不称职的老板都觉得“交由专业人士负责”就可以了。这样一来，员工变得无所适从就只能“放弃”。当然，最后的结果就是人心浮动。怎么看也不可能发展顺利。

　　但是，就算我说“像指南针一样指出方向”，也不要做得太超过。如果每一个细节都要顾及，反而会让员工变成没有判断力的人，一旦发生意外状况，他们也只能被动地等待指示。

　　那么究竟该如何决定才正确?答案就是“决定大纲即可”。只要确定大方向，剩下的部分就交给各部门主管，让他们自行判断如何应对。

　　比方说，我规定全公司员工每天早上必须进行30分钟的清扫(环境整理)工作。细节容后再述，但是这项任务对我的公司来说是非常重要的经营策略。

　　对于环境整理，我所制订的方针是“所有的物品都必须以同一个方向摆放整齐”。不过，就现实面来说，当然不会要求大家连文具都要放同一个方向，所以不会对工作造成影响。但是，因为有这样的方针，就要让员工遵守。这就是所谓的大纲。然而，统一方向是向左还是向右，就不做硬性规定。这个部分就让大家自己依喜好摆放即可。所以要朝向哪一个方向摆放，就由各部门主管决定。这就是我所说的“交由下属判定该如何应对”。

　　另外，我只要订出任何方针，都一定会写入营运计划书，然后发布给全体员工。当然，如果只是发给大家，根本不会有人想看，但是要执行这些方针的是我的公司的员工，因此每天的晨会，我都要求员工必须一起阅读。并利用早餐会报或是政策说明会讲解，让所有员工都能了解营运计划书的内容。

　　然而，人是健忘的动物，不喜欢做很麻烦的事。正因为如此，必须想办法将公司的方针写成白纸黑字，并且让大家阅读，不设法建立这种机制是不行的。心里所想的事，如果没有变成文字，就无法传达给别人。只是单纯的思考，任何人都能做到。但是要将这些想法变成言语传达给员工，就是老板的责任。

　　除了要将方针变成言语之外，更重要的是要充分运用数字。我们公司在20年前所制订的营运计划书中，对于有关“环境整理的方针”规定，清楚注明“每个月的环境整理经费是100万”。但是，现实生活中根本不可能有这样的经费。请大家试想一下，难道每个月会需要花费100万来买清扫用具吗?绝对不可能嘛。就算是请专门打扫的公司负责环境整理，也不用花到100万。

　　但是，当员工看到营运计划书中写着“经费是100万”，他们一定会觉得“老板是认真的”。这就是言语的力量。就因为是“方针”，即使要花费100万，也得去做。其实数字也是一种言语。也就是说，透过数字让员工感受到老板的决心，经过反复的尝试，就算原先认为是“做不到”、“不可能”的事，最后都有机会完成。

　　小心“达成计划强迫症”!

　　或许大家有听过“达成计划强迫症”，按照字面解释，就是有些老板如果没办法完全照计划进行，就会觉得浑身不对劲。乍听之下，如此追求完美的老板应该是值得推崇的，然而这根本就是错误的。当然，如果当会计的人做事马马虎虎，会造成公司很大的困扰，但是当老板的人，最好是差不多先生就可以了。

　　所谓的达成计划强迫症指的不只是个人。和我公司往来的厂商当中，有间都市银行就真的让人大开眼界。每当我前去拜访，负责的人员就会跟我说，“按照贵公司的计划书，应该是这样做，但是好像并没有真正付诸实现”。

　　面对这样的询问，我都会做以下的说明。“假设我公司目前的营业额是100。营运计划预定要达成2%的成长，如果能达成目标，营业额就会是102。然而，如果过度乐观，营运计划书所制订的营业额为200，就算最后只达成60%，营业额也会有120。对于这两种结果，贵公司的选择是哪一个?”不用说也是后者吧。

　　换句话说，不应该被计划或是目标束缚，变得施展不开。而是应该从眼前所能掌握的现实或是实际状况回推，才是正确的方式。假设按照计划要卖掉100颗梨子和500颗苹果，但是事实上却只卖了40颗苹果和30颗梨子。很多的老板都因为有达成计划强迫症，面对这种状况时，就会想尽办法达成计划。也就是说，他们会拚命努力推销梨子。

　　然而，现实情况又是如何呢?从现阶段的结果就可以清楚发现，对客人来说，苹果是比较好的选择。所以，对公司来说，最好的策略应该是想办法让苹果卖得更好，至于梨子则“不必刻意推销”。

　　事实上，最重要的是如何扩大计划和绩效。进行削减则是错误的做法。因为客户想要的是苹果而不是梨子。既然如此，就应该对症下药、满足客户的需求，才是正确的经营方法。换句话说，能够达成计划，某种程度上来说，也是必须舍弃可能创造更大利益的机会。

　　因为负责的人员了解我的想法，所以那间患有达成计划强迫症的银行，最后还是同意贷款给我的公司。只要能够仔细说明，让对方确实理解，即使是银行也会改变的。也就是说，要想办法让对方清楚了解自己的想法。

　　要建立机制让员工同时追求营业额跟毛利

　　所谓的经营，通常必须设想最糟的状况，然后事先采取应对措施。

　　现在，我们公司已经编列了2.5亿元的营销费用当做是“未来的经费”。那么就要在这样的前提下思考，倘若今后公司的营运状况陷入困境，该如何应对。

　　节省时间直接讲结论，如果我们公司业绩大幅滑落，就不要使用这2.5亿元即可。因为所谓的营销费用，最后是要从将来所产生的利益当中回收。既然知道不会赚钱，当然也就不用花钱。简单来说，为了确保获利，有“守住现在的利润”和“为了将来的利润进行投资”两种方法。一旦减少现在的利益，很容易造成公司的损害。

　　公司的业绩大幅滑落时，更应该重新思考决定采取应对措施，如此一来，就能轻松应对。举例来说，我们公司的获利是3000万元。另外，如前所述，编列了2.5亿元的营销费用。换句话说，如果不做任何的营销活动，将这些费用全部当做是利益，总金额就有2.8亿元。因此，员工就会发现，不管他们怎么败家鬼混，公司也不会产生亏损。

　　然而我的员工只看到眼前的庞大利益，真的会变得偷懒鬼混。因此，我增加了一项员工的评鉴机制。以前，不管是毛利或是营运收益，只要有任何一个数字能够提升，就会得到很高的评价。但是新的评鉴机制则改为“两种数字都必须提升才会得到评价”。因为单看一项数字，员工就会有偷懒的借口。

　　另一方面，我们公司也针对津贴进行了调整。过去我们公司实行的制度一直是“出差的时候，如果能交出10000元以上的营业额，公司就会给付当天的津贴”，新制度则取消了这种补助。因为我们公司的状况比较特别，产品是属于低毛利的商品，就算营业额达到10000元，毛利也只有300元，如果再支付员工的津贴，公司就形同亏损。原本的制度可说是毫无意义。还不如什么都不做，至少公司不会产生亏损。新制度便改为毛利超过7000元，或是针对贩卖的特定东西，员工就可以获得相对的津贴。这样一来，每个人就不得不努力推销商品。

　　所谓的公司，其实只是想办法取悦客户、追求利润的集团。最重要的是建立机制，让员工不仅有追求营业额的意识，更会想办法提高毛利。

　　要让员工清楚认知营业额和获利的结构才好工作

　　我有个朋友开公司的营运利益可以达到3000万元。姑且先称之为A公司。而该公司的营业额是5亿元。

　　A公司的老板发表新的方针，要求营运利益必须成长两倍，达到6000万元的目标。这样一来，员工只是很单纯地认为“营业额必须要达到倍数成长”。换句话说，营业额必须要做到10亿元。一旦发现这个事实，员工绝对是两手一摊，什么也不想做。这是理所当然的。因为这个数字根本就是天方夜谭。

　　然而，事实并非如此。请大家看一下左页的图表，那是A公司的利益计划审核表。从“试算1”的例子就可以清楚发现，只要营业额提高10%，营运利益就可以产生倍数成长。若是如此，员工就会觉得目标其实不太难达成，因为只要提高10%的营业额即可。

　　究竟是怎么做到的呢?这是营业额提高的部分所衍生的规模效应。因为就算要让营运利益提高两倍，但是人事费用、开支、折旧等的费用，并不会因此产生倍数成长。就是要这样想办法让员工搞清楚公司的事业构造变化，他们才有意愿继续努力。

　　这样的状况也可以从反方向来解释。假设营业额减少10%，公司就会出现亏损。换句话说，也就是当客户要求“降价10%”的时候，如果贸然同意，就会产生很大的问题。从利益计划审核表可以发现，降价的限度是7%。这点务必要让员工了解。当然，不同的公司会有不同的利益计划审核表，所以要请大家先确认自己公司的决算表、电子表格。

　　另外，如果毛利可以增加5%，就算营业额维持不变，也可以让利益达到倍数成长。相反的，如果毛利减少7%，公司就会出现亏损。毛利究竟是如何决定的?其实就是商品的组合。也就是说，决定哪种商品要卖多少数量，就可以决定最后的毛利。

　　像这样事先检查、检讨，再制订营运计划书，对公司来说是非常重要的。单单对员工说“努力去卖”，是行不通的。

　　为了要确实计算公司的利益计划，我还开发了专用的软件。虽然透过计算机，不到几秒钟就可以计算完成，但是第一次的模拟计算，我通常会要求员工用电子计算器逐项进行。如此一来，才能让他们记忆深刻，若是透过计算机计算，对他们来说只是无关痛痒。我的做法，目的是让员工了解公司架构的模式。

　　就算要降价也得想办法保住毛利

　　让员工亲自计算利益计划书，就可以让他们确实了解到“什么”、“该怎么做”、“变成怎样”等内容的实际样貌。

　　比方说，如果客户提出不合理的降价要求，员工自然就会想办法建议客户换其他符合他们需求的产品。而且还可以藉此提高毛利。

　　我公司过去曾经发生过这样的状况。那是在泡沫经济刚刚出现衰退的时候，市面上出现了强劲的竞争者X公司。他们推出的产品零售价是DUSKIN乐清的一半，很快的就开始瓜分我们公司的市占率。

　　负责清洁用品的采购，在一般公司通常都是总务性的工作。发生人员异动的时候，新接手的负责员工通常会被赋予“必须做得比前任好”的使命。想要达到这个目标，最简单的方法就是找复数厂商报价，这样一来就可以压低成本。

　　有个极具分量的客户跟我的员工这样说。“武藏野的东西要卖1000元，X公司的同等商品只卖800元”、“你们可以打个五折，也就是以500元成交如何”。

　　事实上，该项商品的进价是400元，也就是说我们公司的毛利是600元。因此，就算是打对折贩卖，也还可以维持100元的毛利。即使如此，这样的交易依然无法接受。因为我们公司的业务员很清楚公司的利益计算方式，所以他知道自己的底线在哪里，因此他向客户提议降价两成，也就是用跟X公司相同的价格进行交易。然后，他带着进价更低的B级品脚踏垫去给客户确认。

　　当然，虽然这里说“B级品”，指的并不是性能比较差的商品。而是所谓的瑕疵品，比方说编织纹路没对准、或是有点色差的问题，如此一来就能再把采购价格压低200元。采购价格降低后，即使卖价降低，也没有影响毛利，依然维持在600元。就是因为员工充分了解公司的利益计划，他们才会做这样的努力以维持原来的毛利。不然，大多数的情况下，员工会同意客户降价交易的要求。

　　换句话说，在卖东西的时候，能够意识到从该项交易行为中可以获得多少利益的员工，和什么也不知道只是努力销售的员工是截然不同的。但是，回归现实面，很少有员工会去主动了解这些内情。因此，即使再不愿意，还是必须训练员工讲究利益、打造降价的对应机制。相对的，要做出“获取利益”、“打造机制”的决定，毫无疑问是老板的职责。

　　找出数字所代表的意义，并充分灵活运用

　　想要用数字表示某些含意时，往往都会用“比率”。以棒球为例，如果用“三割男”(打击率超过三成)形容，就表示这个选手的打击火力非常优异。但有个问题需要冷静地思考一下，这位选手究竟打出多少支安打?假设是一位替补选手，基于同情让他在某一场不重要的比赛中上场担任代打。刚好运气不错，他击出一支安打。在那场比赛结束之后，他的打击率是100%。难道，可以因此说他比铃木一朗或是松井秀喜还要厉害吗?当然，这样的推论是不能接受的。因为单纯考虑比率，就无法看到真正的实力。

　　经营公司也一样。如果当老板的只考虑毛利率、劳动分配率、成长率、达标率等这些比率，公司铁定倒闭。公司讲求的是“数量”。如果再以棒球为例，说的就是安打、全垒打数。对公司来说，不管契约完成度多高，如果营业额太小或是毛利过低，就没有任何意义。相反的，就算达标率很低，只要能够签下几张大契约，赚取足够利益即可。

　　当然，业种不同追求的东西也不同，因此无法随便下判断。即使如此，过度重视比率仍然会为经营带来危机，这点是不变的。换句话说，获利率再高，如果毛利无法让固定费用提升，公司还是会出现亏损。

　　我们公司的劳动分配率虽然很高，但是每年的营运利益还是持续增加。如果觉得可以达成预定的利益，所以投入更多的资金和教育研修费用，就会压缩公司的利益。假设去年的获利是1000万元，而今年预计将达到3000万元的目标，就可以规划1500万元作为培训人材的费用，虽然会造成实质利益减少，但也更容易确保第二年的利益。这是我们公司达成每年收入增加、利益增加的模式之一。

　　当公司的规模还小、或是开发新商品时，成长率都会变得很高。假设大家预期营业额可以成长10%，却将目标设在5%，就可以让达标率变得很高。换句话说，“比率”其实是根据老板的想法所创造出来的。因此，光看比率，是无法真正看见公司状况的。

　　然而，想要运用比率完整呈现实质状况，其实是有可能的。“我们公司的获利比起前年同期成长超过30%!”针对以上的情境，假设要从100万元成长到130万元，应该不是很困难的任务。就像每年只出场十次的打者，只要打出三支安打，就是打击成绩优异的“三割男”。

　　其实数字也是一种语言。数字可以用来客观地描述事情，而且数字本身就具有说服力。数字本身是不会说谎的，但是可以有多种不同的解释。换句话说，最重要的，是根据不同的状况灵活地运用数字。

　　第二章　决定经营的模式 才能创造真正的获利

　　所谓的经营，其实就是决定的大集合。公司究竟是亏损还是会有盈余，关键都掌握在老板所做的决定。

　　先做决定，再思考实现决定的方法

　　在做经营的决定时，很多老板都采取归纳性思考。例如，营业额是这么多，开支、折旧只有这样，对于将来的预测应该是这样，因此公司该如何做决定等。这样的决定过程，看起来很合乎逻辑，但事实上却是错误的。这样的过程不能称为“做决定”，而是“被决定”。

　　像这样的“被动”做决定的方式，大家可以接受吗?其实理由很简单，如果发生无法挽回的亏损而必须做出“让公司破产”的决定，其实是不得不的选择。

　　我通常用演绎法来做决定。最初要决定的是“想要这样”、“想要拥有这个”，再思考该怎么做才能实现这个决定。所以，首要是做出决定。

　　所谓的经营，其实就是决定的大集合。公司究竟是亏损还是会有盈余，关键都掌握在老板所做的决定。正因为老板做出“要能获利”、“不要让公司倒闭”的决定，公司自然就能赚钱，也就能够永续经营。而身为老板，更应该要对这些事情展现更高的敏感度。

　　畅销的东西一定是好东西

　　身为一个员工，能够把手头的事按照顺序做完，就算是很好的员工。但是，当老板的却不然。我身为武藏野股份有限公司的代表，如果希望自己10年后还能很有元气地继续坐在这个位置上，究竟该怎么做才正确?这个问题打从几年前我就已经开始认真思考了。

　　现在的我虽然很健康，但是接下来免不了要面临体力衰退，极有可能无法顾及广大的事业版图。所以，有必要对公司进行瘦身，也就是配合自己的体力调整营运事业的范围。因为做了这样的判断，所以我开始积极地针对事业范围精致化。首先，把营业额超过10亿元的事业部门卖掉，再不然就是让有能耐的下属自立门户。不管是哪种做法，都要做到财务完全分开，让他们独立发展。

　　当老板最重要的就是做“决定”。以我个人为例，我的决定是“10年后还能很有元气地继续坐在这个位置上”。为了要实现这个决定，该用怎样的做法，稍后再考虑也不要紧。

　　另一方面，我在考虑“要让这个事业成功的关键在哪里”。而下一步才是思考该怎么做。举例来说，要让我们公司经营支持事业部能够成功的关键只有一个，那就是要提升武藏野股份有限公司的品牌、小山升的个人魅力。为了做到这一点，最省事的方法就是让我写的书成为畅销书。

　　我的前一本著作《打造赚钱模式》，创下商业书籍的销售纪录。一直到现在，在许多书店里仍然摆在畅销书主打专区，属于长销书籍。再者，在海外也翻译成多种语言版本，受到多方的赞赏和评价。

　　当然，写好书是很重要的。但是，我个人的想法是“好书不一定卖座，而畅销书一定是好书”。一般来说，大家都会想要写出内容很棒的书。不过，有些内容很棒的书曲高和寡，无法获得读者的青睐。

　　一本书到底是不是好书，光是在书店里看到是很难判断的。除非是买回家，读过之后才会知道是不是好书。读者在书店决定要不要买的关键，就在于该书是不是畅销。如何判定是否畅销，当然就是看这本书陈列的位置和方式。

　　另外，在报纸上打广告、或是荣登亚马逊等网络书店的畅销排行，这些都可以说是“畅销”的左证。很现实的，若《打造赚钱模式》不是畅销书，没有人会浪费时间夸赞我。

　　就我所知，许多老板会感叹“明明商品这么好，为什么得不到消费者的青睐”。我想这根本就是错误的想法。因为，畅销商品才是好商品。

　　我们公司过去也曾经发生过下述的故事。

　　在1991年，我们公司成立了“创意事业部”。当初，我们向客户做预定开发商品的简报，客户的响应是“太棒了”。因此，我觉得这绝对是不可错过的大好商机，所以投资了2.8亿元的资金。

　　然而事与愿违，在实际推出之后，营业额竟然只有3000万元，造成公司极大的亏损。当时，我很快就做出收手的决定。但是，就算要结束这个事业部，还是需要一笔经费，因此我向银行借了3000万。当时，面对这样的挫折真的是欲哭无泪。我所说的“畅销商品才是好商品”，就是当时所得到的教训。

　　书能够畅销或是事情能够顺利，其实背后都有所谓的因果关系和架构。以我个人的经验来说，如果要以自己的书当成赠品送人，我一定会到书店购买。虽然直接跟出版商购买可以享有两成的折扣，但我还是会直接去书店用原价购买，因为这样才能让书店赚钱。只要能够赚钱，书店当然会愿意帮忙促销。如果只是偶尔才跟书店往来，就无法掌握瞬息万变的读者市场。 只要能够制式化，就能够被接受

　　以我公司为例，我每年都会制定所谓的五年计划，也许会有人觉得“既然是长期的计划，那么不用每年做也没关系吧”。这种想法是完全错误的。

　　之所以要决定五年后的目标，只是为了要促成今天的决定。如前所述，我决定要当总经理当到67岁，为了达成这个目标，就得倒推回来，决定现在该做哪些事、不该做哪些事。尤其是“不用做的事”也因此变得非常明确。

　　比方说，夏天要去冲绳，或许会为了该带哪一套泳装而犹豫不决，不过，不用带外套这件事倒是可以立刻决定的。同理可证，立刻就可以决定“不用做”。

　　换句话说，接下来的10年，我得加紧脚步培育新人。为什么呢?因为10年后我已经年老力衰，还想继续当总经理的话，总得有人抬轿才行。为了达成这个目标，就必须尽快培养得力助手。

　　此外，还得注意自己的身体状况，以免体力大幅滑落。在工作上最需要耗费体力的，应该就是所谓的“移动过程”。比方说，在飞机上或是新干线上，大部分的人都选择闭目养神，因为往返的距离太远，所以让人觉得很疲惫。因此，我们公司都会尽量把讲习会安排在市中心主办。这样一来，员工就不需要四处奔波，也可以减少体力的耗费。

　　主要是因为我替公司建立了一个机制，就算我不用四处跑，也可以达成公司的目标。所谓的机制，就是不管制定什么假设目标，都让周围的人觉得“这样也是不得已的”。如果没有事先建立这样的机制，只是做同样的事，就很容易被认为是任性不够成熟。

　　老板更要走上第一线

　　说到这点，老板的工作究竟是什么?答案很简单，就是站在第一线。也就是说，如果当老板的无法在第一线指挥若定，这家公司也不会有太大的发展。尤其是销售性质或服务性质的公司更是如此。

　　然而，现实状况往往都是相反的，大部分老板都觉得“交给专业人士负责”即可，老板本人因此退居幕后，远离重要的第一线。当然，这样的举动会大大折损第一线的士气，业绩也会一落千丈。

　　毕竟，只有在第一线才看得到真相。究竟谁是会做事的人?瓶颈在哪里?想要知道这些，不在第一线，是绝对无法掌握的。正因为如此，走上第一线是非常重要的。

　　我平均每年主办120场的讲习会和演讲。但是，我相信大家应该都很清楚，我们公司的主要业务是代理DUSKIN乐清的产品。如果当总经理的人放着本业不管，净做一些不相关的活动，很容易造成业绩滑落。原因是当老板的没有时间走上第一线。但是，我们公司却是例外，业务依然蒸蒸日上。

　　这又是为什么呢?主要是因为在讲习会中，我们会将参观现场状况放进教育课程中。除了环境整备检查、公司内部标竿管理示范讲习(译注：所谓的标竿管理是一项透过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公司作为学习的对象，透过持续改善来强化本身的竞争优势)之外，就连拜访银行、逢年过节拜访客户的部分都一并公开。

　　换句话说，只要有举办讲习会，参加的学员就可以得到许多学习的机会。另一方面，每一次的访问课程，我都会随同参加，以便随时回答学员的问题。正因如此，我可以完全掌握现场的状况和各种问题。对双方来说都是有好处的。这样的机制其实是强迫我自己，即使不喜欢，也得走上第一线。

　　一般来说，员工通常不会主动报告现场所发生的状况。理由很简单，主要是因为大部分的员工应该都有相同的经验，主动跟长官或上司描述现场情况的时候，得到的响应是“我在忙，这种小事不用报告”，为了不要自讨没趣，干脆就不主动报告。

　　因为没有清楚地掌握状况，所以提出来的对策多半也是敷衍了事。这样一来，就会让员工觉得报告也没用，干脆不报告，公司整体的营运状况则因此陷入恶性循环。虽然长官真的很忙，并不是故意不处理，但造成的结果是一样的。而所产生的后果是，不管对公司有利的情报或是不利的消息，都很难向上传达。我会强调“老板走上第一线”，是因为我本身有这样的经验。举例来说，我每年固定会去拜访重要客户两次。到1999年为止，每年拜访的客户是450家。从2000年开始，拜访的客户变成250家。今年开始，只拜访了100家。

　　去拜访其中一家客户时，我特地带了花束，但是接待我的人却神情有异，我想一定有什么内情。因为觉得“很奇怪”，所以就直接开口询问对方，果然不出我所料，客户向我提出抱怨，因为他们对我公司的服务感到不满。

　　对方其实是我公司某事业部最大的客户，但是我却去拜托他们“造成贵公司的困扰，由衷感到抱歉。前一笔的款项不用付了，请您换一家能够满足贵公司需求的厂商吧。”

　　为什么我要这样做呢?事实上，这家客户的营业额虽然在所有客户当中占第一位，但是我知道跟他们做生意每个月所产生的亏损也是第一位。因此，我毫不犹豫，决定跟他们解除合约。

　　也就是说，第一线的员工心里想的是“营业额会滑落，所以不能解约”。何况，他们的收入很大的一部分是佣金，一旦跟客户解约会造成薪水减少，所以就算会造成亏损，只要不影响他们本身的权益，就不会主动跟客户解约。

　　然而，“损失”的决定只有老板可以做。的确，跟重要客户解约会导致营业额降低，但是在这个案例上也可以大幅减少亏损。对公司来说，重要的是利润而不是营业额。

　　强调“走上第一线”的我，大部分上班时间都在外面跑，在外处理公事。只要有网络，不管在世界上任何一个角落，都可以联机到公司的服务器，就可以成为所谓的行动办公室。

　　先想好结果，再决定如何对应客诉

　　应对客诉的方法，也是需要做出决定的。当然，在发生客诉之后，要迅速采取应对的手段，这点是毋庸置疑的，但是，在跟重要客户道歉赔罪之前，应该要事先决定“该怎么做”才是上策。

　　一般来说，先设想好结果、决定该怎么做之后，才去拜访客户，和先去拜访客户，再依照客户反应决定该怎么做，这两者最大的差别，在于解决的速度。接下来，跟大家分享一下我公司过去处理客诉的经验。那是发生在某年的12月。我们公司的居家清洁服务部门，接到客户的委托，去整理某栋大楼里一间已经多年无人居住的空房间。清洁人员到了现场准备开始整理时，才发现该住户的水龙头转开后竟然没有水流出来。当下别无他法，只好到别处运水过来进行清洁工作。当天一直到清洁工作完成，水龙头都没有流出水来。因此，工作人员压根忘记水龙头是开着的，就这样收拾道具回公司了。

　　结果发生了什么事?到了半夜，大楼的其他住户都停止用水，水压上升。原本应该被断水的水龙头竟然开始有水流出。而我公司整理的那间空房间在二楼。

　　更惨的是，一楼的住户是经营酒店的生意人。当水从天花板滴滴答答漏个不停时，就是他店里生意正忙的时候。清晨五点回到家，发现家里已经变成室内游泳池，一楼的住户简直要抓狂了。

　　因此，一早我公司就接到客户强烈的抗议。当初是由我负责处理这个问题，所以我决定采用的应对方式是“不管对方要求什么都可以，只求能够圆满解决”。

　　对方开口问我“我要住哪?”我低头道歉，并告诉他“我们会在附近的饭店帮您订一间精致双人套房”。“吃饭哩?”“您可以去任何餐厅用餐，再将收据给我们报销”。“那衣服呢?”“请您依照需要自行购买，所有的费用都由敝公司支付”。

　　就像这样，只是诚心认错，完全不找任何借口，这样的态度才能让客户受创的心灵得到慰藉。三天之后，我公司接到客户来电表示“我搬到单人房”、“饭钱我自己会负担”、“衣服我会送洗”。这是件真实的案例。我们公司在这个案例上所付出的代价，不包括室内恢复原状的费用，差不多是日币50多万元。

　　无论如何，从这个案例可以看到“比起公司的损失，更重要的是展现公司的诚意”的决定是很成功的。相反的，如果在一开始，就以“让公司的损失降到最低”为前提，后果又会如何?说实话，人在抗议的时候，是很容易意气用事的。这种时候想要跟他们讲道理，通常是行不通的。

　　毕竟错误是由我们所造成的，因此最重要的就是要让对方感觉到我们解决问题的诚意。但是，第一步必须先抚慰心灵受到创伤的客户。为了达到这个目标，即使公司会有金钱上的损失也无所谓，总之要在最短的时间内想办法解决问题。

　　改变业务结构，打造高收入的体制

　　武藏野股份有限公司的事业内容，从基本面上来说，是赚不了什么钱的。

　　正如前面所说的，我们公司的核心业务是代理DUSKIN的各类产品。然而，DUSKIN的商品在市场上的销售额正逐年降低。尽管如此，我们公司每年的采购金额，这15年来没有改变过。

　　另一方面，公司员工的薪水每年都会调涨。换句话说，市场销售额减少、采购金额不变、员工薪资提高，导致公司的整体营收减少。这是很简单的计算。如果能够因为市场销售额降低，相对减少采购金额，也还可以抵消部分的损失，然而事实往往不能尽如人意。

　　因此，我们公司开始采取全面计算机化管理。提升业务效率，降低不必要的损失，透过有效控制费用的方式，达到提升利润的目标。然而，这只是对症下药的应对措施。

　　推动公司计算机化管理的时候，我们公司也开始致力于参加日本经营质量奖评选。因为员工无私的贡献，让公司在2000年得到日本经营质量奖，也让大家开始知道武藏野股份有限公司的名字。还因此有许多公司想要申请参观标竿管理示范讲习。1997年的日本经营质量奖得主千叶夷隅高尔夫俱乐部，会邀请参加标竿管理示范讲习的客户，上果岭挥杆体验一下。再者，1998年的得主吉田原创(现为IBIZA股份有限公司)连定价数万元的包包都照样卖得呱呱叫。

　　对此，我考虑了很久。事实上，我们公司没有这类型的东西可以贩卖。既然如此，不如就卖自己公司吧!

　　虽然，“卖自己公司”的这种表现方式容易招致误解，但重点是在于告诉大家，一间位于乡下地方、几乎濒临倒闭的企业，如何进行组织重整、成长，最后竟然可以获得日本经营质量奖的荣誉。我所要卖的正是这段过程。

　　为了达到这个目标，公司成立了所谓的经营支持事业部。先讲个题外话，“经营支持事业部”的名称由来，是结合了小田急线的特快列车的名字所想出来的。当初为了协助某家公司的员工训练课程，来到小田原这个地方，去的时候搭的列车是“HAKONE”号，回程则是坐“SUPPORT”号。(译注：小田急线一共有六条线路，包括从新宿到小田原的“小田原线”，连接到湘南的“江之岛线”，多摩新市镇的“多摩线”三条主要路线。另外，还包括延伸东京地下铁千代田线，箱根登山铁路以及御殿场线。贯穿箱根、小田原、江之岛、御殿场之间的特快列车RomanceCar，原本设定为观光列车，近年来也被许多上班族当做主要交通工具，因此，小田急电铁将停站数较多的列车统称为“HAKONE”号或“SUPPORT”号。此外，如果中途只停小田原站的快速列车，则命名为“SUPERHAKONE”号。2004年12月重新修订时刻表，并废除“SUPPORT”号列车，将开往箱根汤本的列车称之为“HAKONE”或是“SUPERHAKONE”，至于开往小田原以东的列车，则更名为“SA-GAMI”。)

　　对于加盟店来说，生意的好坏通常是受总公司的政策所左右，这也可以说是加盟店的宿命。除了零售价格无法由自己决定之外，自己公司所开发的商品也不可以利用DUSKIN的通路进行贩卖。然而，为了改善公司体制的商业模式所产生的贩卖行为，则不违反加盟店契约，而且价格也可以由自己决定。

　　也就是说，成立经营支持事业部，意味着为了打造高收入的体制，公司的业务结构将产生大幅度的改变。至于如何决定商业模氏的概念和产品价格，我的好友，同时也是Venn股份有限公司的总经理高桥敏幸，以客户的立场给了我许多的指导和意见。同时，高桥总经理也成为该事业部的主要客户。

　　经营支持事业部的主管苫米地修，对于我所说的话虽然充耳不闻，但却愿意虚心接受高桥的意见。老实说，公司内部对我的评价真的不高。

　　经营支持事业部所主办的各种讲习会中，收费最贵的“实践经营保证班”，为期17天，费用是日币150万元。

　　然而，市场上某知名管理顾问所开设的相同课程，要价是日币500万元。我们之所以将价格决定为日币150万元，主要是根据“蓝彻斯特法则(Lanchester's Law)”(出生于英国的技术工程师Frederick William Lanchester以战场为例，提出在敌我之间的兵力与武器性能中，以量化归纳出的特定法则，后来被整理成市场营销理论)所强调的“目标是要跟竞争对手保持三倍以上的差异”，因此才决定用竞争对手三分之一的价格来举办这项讲习会。

　　再者，经营支持事业部所主办的各种讲习会，还有一点跟其他竞争对手不同，那就是我们提供所谓的“第一线”状况，可以让学员实际看到实践所谓的经营理论的方法和诀窍。每一位学员都能亲自观察，这也是我们公司才有的特别教材。

　　将危机当成改变的绝佳机会

　　DUSKIN的第一代总经理铃木清一，曾经说过“本公司和加盟店可以说是命运共同体”。而第二代总经理则主张“理念共同体”。也许大家会认为命运共同体和理念共同体是一样的，但事实上截然不同。

　　因为命运共同体就像是乘坐同一艘船，如果加盟店倒闭了，DUSKIN总公司也会受到牵连而倒闭。但如果是在理念共同体的前提下，加盟店倒闭了，总公司却不会受影响。

　　因为这样，当DUSKIN总公司宣布修正方针，将命运共同体改为理念共同体的时候，我们公司的市场范围包括目黑区、北区、川崎市以及山梨县的一部分，算是相当广阔。说个题外话，当时在目黑区的客户还包括棒球先生长嶋茂雄，我本人还曾经前去拜访他。

　　在DUSKIN总公司决定把方针改变为“理念共同体”后，我们公司的市场范围大幅缩小，只剩下四分之一。因此，我开始找其他同样是加盟店的业主交换客户，所以在我们公司所在的小金井市外围的客户都相当稳定。当时我将营业额日币100万元的客户换给其他加盟店，而他们则把营业额日币80万元的客户换给我。照数字来看，大家可能都会觉得跟我交换的其他加盟店赚到了。

　　但是，事实上真正赚到的是我们公司。因为我交换出去的客户区域虽然营业额是100万，采购金额为40万，毛利为60万。毛利中，扣除人事费用35万和支出20万后，其实利润只有5万。然而，换到的客户虽然营业额只有80万，采购金额32万，毛利为48万。但是不需要额外的人事费用，也没有额外的支出。因此利润有48万。简单来说就是这样。但这是为什么呢?

　　理由很简单。因为市场范围广阔，所以必须要雇用更多的员工。就算营业额相同，但是生产效率不好，所以重点地区的人事费用和支出都会相对变多。市场范围缩减，就会把市场集中到重点区域，不用增加员工也能够供应业务的需求。

　　在我们公司所在地的东京都小金井市，我们公司的市场占有率高达85%。这是在DUSKIN总公司宣布修正方针后才能实现的。也就是说，跟自己公司相关的状况或法律产生改变的时候，正好可以当做是自我改变的绝佳机会。

　　公司亏损，或是出现实力坚强的竞争对手的时候，对很多人来说是“危机”。但换个角度，所谓的“危机”，其实有“危险”也有“机会”。

　　以我个人来说，我会利用数字去确认一般做老板的人所不想看到的现实、不想接触的事实，特别是遭遇危机的时候，我会开始寻求改变。换句话说，在烦恼“糟糕、糟糕”的同时，要想办法改变公司的政策才是重要的。