偶看新闻易中天中华史豆瓣:都是韦尔奇惹的祸(书摘)
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/24 02:45:32
相关书评作者简介 封面导语：当一位优秀的职业经理人被包装成无所不能的管理之神的时候，祸害就在狂信与盲从的煽动下肆无忌惮地蔓延开来……作者简介：●
黄国辉博锐管理论坛（www.boraid.com）创始人之一兼营运总监，南海生产力促进中心项目总监，合智咨询（UNI-WIS）高级咨询顾问，泛德营销管理咨询有限责任公司高级咨询顾问，AMC安盛企业管理顾问公司高级咨询顾问，历任广东卓力集团项目经理、《IT时代周刊》管理编辑室主任、《高科技创业者》和《经理人》撰稿人。曾策划并参与了广东南方知识产权中心的规划、《南海日报·南海科技》策划、大沥城区CIS的规划、南方生产力网（www.scpol.com）的规划与组建、南海产业竞争情报系统的规划等多个项目。 ●
温荣辉 毕业于广东商学院，美国哥伦比亚大学研究生，某知名外资咨询集团华南区副总经理。其研究报告之一《亚洲金融风暴后的香港经济转型战略》对CEPA战略的实施做出了重要贡献，获国际专业管理学会（IIM）颁发的2002年度论文金奖。大学期间表现杰出，曾率队夺得2003年中国大学生学术科技竞赛一等奖和2002年中国大学生创业计划竞赛铜奖。
相关书评万卷出版公司简介 21世纪中国社会发展的浪潮为中国文化事业的繁荣注入了无限活力，也催生了中国出版业无数弄潮儿，万卷出版公司在这种背景下应运而生。
2003年10月，在新闻出版总署的支持下，辽宁出版集团正式组建了颇具现代出版产业气息的万卷出版公司。万卷出版公司取“读万卷书，行万里路”之义，以人类文化的积累与传播为己任，以现代出版现产业的运作理念为信条，为自身的成长和壮大构建了稳步前进的规划。
万卷出版公司是在原辽宁画报出版社和辽宁版权代理中心的基础上按公司法重新组建的一个与国际接轨、具有独立出版权和超强竞争力的现代出版实体。新的万卷出版公司扩大了选题出版范围，在发扬原辽宁画报出版社收藏图书专业出版优势领域的同时，将自己的出版领域拓展至社科、财经、文化等众多大众出版领域。
原辽宁画报出版社在收藏类图书专业领域的探索使其成为中国传统文化的传播与积累做出了不俗的贡献，被专业人士誉为中国出版业中的“民间收藏之家”，据开卷调查显示，在全国收藏类图书的市场份额中稳居前三位。在此基础上，万卷出版公司组建了万卷收藏读者俱乐部，形成一批稳定的读者群体。同时不断挖掘深层次的出版资源，以学术出版的方向为自己制定一条长远扩展之路。
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相关书评作者自述 这是一个需要偶像、并且不断产生着偶像的年代。GE的成功使韦尔奇成为美国乃至全世界最耀眼的商业明星。今天的韦尔奇已经取代了比尔·盖茨成为人们最推崇的商业领袖：人们崇拜比尔·盖茨更多的是因为他从一个辍学生到世界首富的传奇经历；而人们崇拜韦尔奇则是因为他面对现实、锐意改革的勇气、简单而深邃的管理思想和他在GE的成功之路。
物极必反，人们总是会慢慢地犯下那种因为偶像而偶像的错误，但这种错误却不像娱乐明星那样的无所谓，因为这种错误的代价往往是葬送了一个企业。令韦尔奇自己也感到不可理解的是，自己竟然被人神话起来。
《都是韦尔奇惹的祸》就产生于这样的时代背景之下，在颠覆与推崇、怀疑与肯定、批判与继承之间，我们找到了一个平衡点。
我们对GE本身并不感兴趣，我们在意的是从韦尔奇的领导方式和GE的发展轨迹中找到一种适用于我们大多数企业、具有普遍指导意义的真理。
事实上，韦尔奇和GE的成功经验只是一个引子，我们除了要了解概念以外，更需要这个概念下的那套成熟的实施手法，这正是我们努力尝试做到的。
本书所指的韦尔奇惹的祸有下面三个意思：
●韦尔奇错了。GE的成功不代表他所有的做法都是对的。韦尔奇的每一个做法和GE的成功并不都是成正向关系的。
●韦尔奇没有错，我们错了。GE的做法不是任何时候都可以借鉴的，更不是适用于所有的企业，GE的很多所谓成功经验都有他特定的历史因素与潜前提。没有关注到这一点，盲目的将其用于实践，将是一场灾难的开始。
●韦尔奇没有错，我们也没有错。但是，GE所推行的和我们所理解的以及所用的存在着很大的差距，同一个概念在不同地方推行却导致了两种截然不同的结果，一个是成功的GE，另一个却是不成功的我们。
与很多研究韦尔奇和GE成功的著作不一样的是，本书是建立在怀疑与批判的基础之上。殊途同归，出发点虽然不同，但终点却只有一个：GE的成功是可以复制的，期望本书能为中国的企业少走点弯路做出微薄的贡献。
就在我们歌颂韦尔奇和GE那套领先世界的管理思想时，我们还忽略了中国有着这么一群早已把这套“GE理论”在他们的企业里中国化了的企业家们，从他们身上，我们可以看到，中国的企业离GE其实不像想象中那么遥远。
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2003年，中国企业界谈得最多的一个词便是执行力，可谓“执行力”年。 2004年因着波特、韦尔奇几位管理大师的到访，中国领土的上空弥漫了浓厚的神秘色彩，而《都是韦尔奇惹的祸》一书的出版，则再一次将沸腾的情绪提到了顶点。
韦尔奇热带来了什么？
我看了访问波特的现场直播，也通过其他媒体了解到韦尔奇采访情况（可惜不能目睹，只好以“读”过瘾）。当日,国内一些知名企业的老总亲自到场聆听大师的观点并与大师交流，更有甚者TCL花巨资包机前往。
波特给人的感觉是学院的，而韦尔奇则给人的印象是实战，更具魅力，因为他在GE的三十年所创造的奇迹都不是纸上谈兵：20年的时间做了993次兼并、市值从130亿美元膨胀到5600亿美元；在《商业周刊》和《福布斯》这类媒体中找不到杰克•韦尔奇的任何负面评论，也很难在华尔街的媒体看到对杰克•韦尔奇的微词……。
中国有中国的现状，企业有企业的现实。无疑韦尔奇不是包治百病的良方，而只是一剂药引。中国企业界之所以掀起韦尔奇热潮，我相信也是被其经营中的精华所感。企业都有问题，只是不同的问题，靠波特、韦尔奇都不能解决本企业现实存在的问题，但是意识所带来的转变比单一问题的解决更有意义。
太多的人都可以成为CEO
我们看到太多的人都可以是CEO，但是太多的CEO不能让人感到精彩。正向《都是韦尔奇惹的祸》书中所说——中国大多数的管理者……事事亲力亲为的结果，使中国出现了大批集业务员、技术员、管理者等角色于一体“杂工式”的管理者。其实，中国成功的老总往往出现的两种极端，一种是事事亲历亲为，一种是盲目自大，一叶遮目。
中国的老总很多是从特殊的年代成长起来的。我们记忆犹深的是那个年代虽然是无可依循的东西太多，但因此充满了更多的机遇成就了太多的草莽英雄。有更多的可能成为CEO，但同时也是窄门——去的人多，能够真正进去的人少……来让我们看看中国企业老总还少了些什么？
一、 目标。不是口头所说的目标，而是行动所带出来的。
二、 学习。管理虽然是技术不是艺术，但是站在前人的肩膀上总是看得更远，可以少走弯路，因而街头巷尾存在太多的“宁花巨资吃饭，不肯出钱学习”的现象。
三、 空杯的心态。诚然，摸石头过河带来的成功确实让人兴奋，但是当真正洗脚上田后，穿上西装成为城里人时，这套土路子已经不能立足。因而，企业家需要的是空杯的态度，而不是盲目的自以为是。
我们需要自己的CEO
CEO带给企业不仅是骄人的业绩，更是一种时代影响力。中国改革开发，步入市场经济已经二十年，中国需要什么样的CEO？借古明今，中国历来是崇拜英雄的国家。历代重大的起义和改革都因着一个英雄，准确来讲是英雄的力量而成就的。虽然中国市场经济的进程还很短，但是竞争是残酷的，是没有任何理由的。我注意到当中国的企业家问及波特在中国的现状下，如何为企业制定战略时，波特的回答的大意是没有人可以预测十年后会发生什么，但是你可以估计三至四年发生的事情，可以对业务进行战略定位，而韦尔奇回答则是“你一定要不断的提高你们的竞争力，只有在竞争中获胜才是成功的战略”。
为什么上海的周正毅——所谓中国的首富在其发展到二十个年头的时候倒下，德隆现象给人留下更多的思考。这些曾经被人景仰的老总们倒下的时候，我们说需要能够激发别人的英雄，而不是成为别人盲目崇拜的偶像。
“可以食无肉，不可一日无书读。”当我们的企业家每日忙碌于工作与企业的发展时，也静下心来读好书。虽然，只是只言片语，如果可以带给你心灵上的震撼，你已经收获了。如果说韦尔奇拓宽了你的视野带来的思考，那么《都是韦尔奇惹的祸》可以让你基于中国的现状悟得更透。
李玉萍，经济师、会计师、苏州曼吉科管理信息咨询有限公司执行副总、高级咨询师、苏州民企研究发展中心主任。
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知识需要精华，企业需要灵魂，而《都是韦尔奇惹的祸》 的作者为中国的企业管理者敲响了警钟，照般硬套必定上演企业在发展的悲剧。韦尔奇的名字与通用一样闪亮，而跨国公司在世界上屡屡成功，而到了中国却不能运用自如，从而验证了伟人的话，中国有中国的特色。在当今中国经济高速发展的时代，急需国外的先进思想，现代的科学管理方法的时侯，《都是韦尔奇惹的祸》 一书出世，对当今的个人崇拜和盲目推崇作了深刻提醒，因为当一个人的名字和成功的跨国企业驱驾并进的时侯，这时这个名字已经不属与个人，既是拥有也只是一个符号而已。它可以说是“成功”的代名词。
韦尔奇先生和GE一样都是让世人尊重的，因为他们成功的销售业绩是有目共睹的。而当韦尔奇先生再次来到中国，中国的企业家们沸腾了，感觉中国的企业有希望，中国的企业可以和国际化大企业比试比试了。韦尔奇先生一来，中国各大新闻媒体，各大企业老总们也纷纷热闹起来。对当代企业的管理者来说，韦尔奇管理思想谁都不陌生，韦尔奇先生有一个非常明确的思想，来自团队的力量是伟大的，而《都是韦尔奇惹的祸》的作者也是在书中提醒中国的企业管理者们，千万不要盲目的去崇拜个人，使个人神奇而神化，个人崇拜在中国的历史上已经有着深刻的历史教训，《书》的作者在这个时刻来敲敲钟，无论怎样都对当代的中国企业是有益处的。
笔者前一时期去过一个国内的中型企业，在老总的大班桌上，墙上都能看到韦尔奇先生的相片，老总笑呵呵的说，最近一直攻读韦尔奇先生的书，我问他给企业带来了什么样的东西，他一连告诉我几十个“我希望，”最后，我告诉他，我希望回到现实中来，任何时侯合适才是最有效的。
最后非常感谢《都是韦尔奇惹的祸》的两位作者，在这时出版这本书，给当代的中国企业管理者们泼一点冷水，这是非常善意的冷水，当细细读完这本书的时侯，可能冷水的温度也会变了，争论中学习，争议中成长，智慧是多种思想在一起碰撞，才能产生智慧的火花。我们和作者的愿望是一致的，真心期望21世纪的中国企业与世界级的跨国公司缩小差距，当然期望是美好的，更愿意看到的是中国的优秀企业脚踏实地的去前进，而不是频频做秀。去读一下《都是韦尔奇惹的祸》，应该有些收获的。
秦国伟先生具有十年食品行业销售与市场的管理经验，拥有从国企、民企到跨国食品集团公司的经历。经济管理研究生。
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早就买了一本《杰克·韦尔奇自传》，也认真地翻看了两遍，却最终因为与现实离得太远而将其放下。在社会竞争环境一日十变、我们不得不为生活而吸取更多的切合实际的经验、走更短的捷径的时代，我发现我们有时虽强压自己，但最终还是很缺乏耐心。
可以说，韦尔奇离我们很近，这几年始终萦绕在一些企业改革的空气里，他的书长期放在我们很多经营管理领导人才的书桌上、枕头边，他的管理风格受到业界最激烈的讨论，他的思想被很多企业接收并效仿，他的任何举动，都牵动着我们搜寻的目光……所有这些，让我们如同看到了一个导师般的长者，就站在我们面前，带着他的绝顶聪明脑袋里装着的睿智管理思想，引领着我们，将我们带入二十一世纪的管理长河。
然而，我觉得，韦尔奇又离我们太远。我们身边没有一个庞大得像GE一样的企业帝国，我们身边也还很少有像韦尔奇一样有着神奇的从业轨迹，最后为锐意改革而不惜被贬称为“中子”的企业管理者，我们也见不到周围的企业像GE一样来培养接班人。可以说，韦尔奇的成功环境，离我们太远；韦尔奇的成功学，离我们太远；韦尔奇的思想，离我们不远，但我们看不到它能落实到中国的何处，我们好像只能仰望它。
好在我们还能仰望韦尔奇的思想，这样，这样伟大的管理思想总算没有脱离我们的视线，也没有远离我们渴望成功的心灵。
我们发现，只要他的思想还在我们的心里，那它就离我们已经很近了！只有这种形式的近了，才让有志让一些国外的管理思想来促进中国管理发展的先行者，去研究它，去拓展它，去找到它的真正优点，去发现它的瑕疵，甚至在适合自己的环境中勇敢地否决它，从而对管理思想进行革命性的提升。通过这样的切实的方法，这样的有针对性的研究，这样的实际拓展，这样的提高，让我们能实实在在重造一个能对中国企业管理思想改革进行指引的另外一个“韦尔奇”。
尽管韦尔奇还健在，近期还来了中国，但对中国的企业界来讲，他不深入其中再做几年CEO，他的管理思想对中国的企业就如同虚幻缥缈。我们没有能力让韦尔奇将其管理思想再亲身付诸于中国企业管理的实践，但我们可以试图设计一个这样的环境，将其理论见证一番。当我们将韦尔奇的管理思想越辨越明、或者越辨其理论越不合时宜的时候，我们发现，韦尔奇管理思想已不在书上，而是深深印在我们的脑海里。
或许就是这样的心路历程，成了作者写这本《都是韦尔奇惹的祸》的初衷？
我也尚处在一个正在向GE学习的一个大型多元化企业里，企业也想将韦尔奇的一些管理思想进行扬弃再吸取。但，努力嗅一下，还真没闻到韦尔奇的思想弥漫在我的办公室的某个角落，甚至在我所处的这栋有名的写字楼的某个角落。当然，这也可能还在老板的心里面吧。既然这样，那就让让这本书的一些新的管理思想，弥漫到我的脑海里，弥漫到我们这些正在学韦尔奇，又没有时机或环境来检验、印证的企业中去吧！
它不是一本书，它是在创造一种现实环境，既然这样，那就让我们在这个现实环境中，来慢慢见证韦尔奇的管理思想吧！
看《韦尔奇惹自传》的人首先拿起这本书，可能更多的崇拜之情，在这种浓厚的感情之下去读这本书，更多的是想如何在实际中去实践，或是否能将其管理思想全部吸纳。但在《都是韦尔奇惹的祸》这本书中我们可以看到一些伟大的哲学思想，那就是具体问题具体分析和不看表面来看实质。两位作者非常清晰地看到了这个问题，也非常冷静地用剖析的眼光对待了这个世界第一CEO，并用无情的笔墨将“韦尔奇”光环下隐藏的一些还有待斟酌或还有讨论意义的一些命题进行了切中要害的分析。这不能不说是一种胆量、一种冷静、一种理智、一种清醒和一种良好的学习作风。
感谢两位愿为中国的管理思想发展而甘于潜心研究的作者，给我们提供了一个见证韦尔奇思想的平台。
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前些日子，好友黄国辉告诉我，他们写了一本名叫《都是韦尔奇惹的祸》的书，希望我发表一下对这部书的看法。
实话实说，无论是通用电气，还是韦尔奇，我都没有评价资格。因为通用电气是一家伟大的公司，而韦尔奇则是个了不起的职业经理人。
但心中一直憋了一句话，直如骨鲠在喉，不吐不快。什么话呢？——韦尔奇的祸惹得实在不小！
无可非议，韦尔奇是位举世瞩目的企业英雄。这位出身铁路工人家庭的孩子于1981年登上了通用电气公司董事长兼CEO的宝座后，领导这家全球500强公司实现了20年持续不断的增长，使通用电气的市值增加了30多倍，达到了5 000亿美元，使公司成为世界排名第二位的超级巨无霸。
而且这位号称“世界第一CEO”的老头还拥有 “中子弹杰克”、“数一数二杰克”、“服务杰克”、“全球化杰克”、“6个西格玛杰克”和“电子商务杰克”等显赫的封号，一时间，韦尔奇仿佛成了无所不能的全能型高手，成为全球众多企业家们崇拜的偶像。尤其是在产业经济迅猛发展的中国，在骨子里充满了英雄崇拜情结的中国企业家的心目中，韦尔奇的一言一行，仿佛都是企业经营真理的浓缩，甚至有些企业的老板觉得，只要他老人家肯说出一两点经营方法，就可以使自己的企业发展速度如有神助，立马乘上“直升机”。
看到通用电气的多元化竟然在十几个行业都能游刃有余、胜似闲庭散步，于是大家都一窝蜂地开搞多元化。心想，人家老杰克能够同时干十几个行业，我们适当地“多元化”几个行业还是没问题的吧！如果不行就学习一下通用电气的招数嘛！照葫芦画瓢谁不会？
这就是韦尔奇惹的第一桩祸。他使得众多中国企业老板心浮气躁，眼高手低、只想做大，认为只要大了，占有尽可能多的资源，就能加快实现做强的所谓“宏伟战略规划”。
但是我们想过没有，一个企业做大是需要时间积累的，通用电气之所以能够搞多元化，是因为他有100多年的资源积累，没有这个底子，就算韦尔奇是天神转世也是“瞎子点灯白费蜡”。
因此，我觉得中国企业应该一步一个脚印，先专心把一个产业做成“小强”，循序渐进地为企业积累做大的资源，然后再徐图把企业做大的目标，这才是正途。如果一意孤行的话，可能还没做大，自己就先消失了。
杰克韦尔奇还有一个外号叫“数一数二杰克”，意思是韦尔奇一向认为，一个企业如果在自己的行业里不做到第一或第二的话，那么就最好不做。
这就是韦尔奇惹的第二桩祸。从那以后，我们的耳朵里就时常听到很多中国的老总们雄心勃勃地谈论自己的企业“要么不做，要么做前三名”的豪言壮语。
正如王冉先生调侃的那样——这好比夜深人静的时候一个人走在没有路灯的小胡同里大喊两句“谁敢惹我”，主要是为自己壮胆。壮胆无妨，只是从来没有听到比尔•盖茨想进入传媒或者房地产或者零售并以“我们微软要么不做，要么就做最好”来为自己击掌助威。其实微软在软件业已经是最好的了，这就足够了。
于是我们遗憾地看到一些在自己的行业中刚刚站稳了脚跟的企业受其影响已经在大喊“我们要做行业第二”，结果在好大喜功的昏热中碰得头破血流。
韦尔奇倡导的无边界管理，或者说管理越简单越好的原则，就是韦尔奇惹下的第三桩祸。我们发现，身边一些老板的口头语都变了：不要把事情想得那么复杂嘛，你只考核结果就行了，过程让他们去搞定嘛！于是先是感觉自己轻松了，解脱了，可以登山钓鱼了，而后才发现出大问题了，结果欲哭无泪把肠子都悔青了。
其实这种管理模式只适合像通用电气这样发展到相当大的规模，而且已经出现了机构臃肿、信息传递缓慢、官僚主义盛行等“大公司病”的企业。
但你本身还是一个中小企业，没有达到一定的规模和水平，规范化管理的工作还从来没有做过，已经很灵活、随意了，还要说管理越简单越好，基本的规章制度也不建立，其结果往往是适得其反。
看来杰克•韦尔奇惹的“祸”实在不小，好心给本身就稚嫩的中国企业和一些还稍显缺乏理智的企业家们灌输的先进“管理生产力”，却被众多中国企业家们进行了不切实际的运用。
侥幸用对了一点儿的暗挑大指，出错的却占了绝大多数，在面对烂摊子时的尴尬之余大概只有暗自埋怨老杰克：“你这都是些什么呀！”但是嘴上兴许还是不承认的。
我一直非常担心老杰克费力讨不了好，看到国辉的这本《都是韦尔奇惹的祸》后，这种感觉竟然愈发强烈了。
理由实在很多，几句话也说不完，建议您不如买本书看看！
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韦尔奇来中国了，用他自信的笑容、睿智的语言、卓越的管理思想征服了中国企业界。哪个企业不想成为GE？又有哪个CEO不想成为韦尔奇？于是，人们迫不及待的想知道GE成功的奥秘，希望从韦尔奇身上找到成功的答案。
这是一个需要商业明星，不断产生商业明星，也是一个崇拜商业明星的时代。韦尔奇被公认为世界上最伟大的CEO之一，不仅因为韦尔奇是世界著名的美国通用电气公司历史上最年轻也最有作为的董事长兼首席执行官，而且因为他的经营之道一直是全世界企业家和经理人必须学习的；由韦尔奇现身说法所揭秘的一整套助他走向成功、走向卓越的人性化管理思想和方法，使世界上所有梦想成功的企业都会从中获得启迪和教益。成功的人总会被神话，韦尔奇更不会例外。韦尔奇在受别人尊重与爱戴的同时，悄然被神话了，带上了传奇色彩。中国有海尔、有TCL，有张瑞敏、有李东生……但是，到目前为止，中国还没有任何一个企业强大如GE，也没有任何一个CEO具有如韦尔奇般的世界影响力。无疑，GE是伟大的，韦尔奇也是伟大的。
我们需要学习GE,需要学习韦尔奇，更需要借鉴一些西方优秀的管理思想。但是，中国的企业，我们知道学什么,怎么学吗？
自从韦尔奇的成功经验和管理精髓被引入中国之日起，中国企业界就掀起了一股“韦尔奇”旋风。在这股旋风的作用下，关于韦尔奇的管理思想和GE经营之路的书籍接踵而来，甚至出现了专门研究GE，研究韦尔奇的学术团体，在这股旋风之中，有些企业把学习GE当成了时尚，一些企业家把韦尔奇当成自己个人成功的楷模。中国的一些企业把GE作为自己的目标，家电巨人海尔、春兰甚至宣称要做中国的GE 。
全球化时代来临了，加入WTO了，面对的机遇多了，面临的竞争也大了。每个企业都想在全球化的浪潮中将自己冲刷成金，这是人之常情，也是生存法则。于是，很多企业开始追逐管理时尚，很多CEO开始模仿世界成功CEO的做法。可是企业并不是进行几次“6西格玛”的培训，就真正提高了质量，不是引进了核心竞争力的概念就真的无坚不摧了。CEO们既不是看几本杜拉克管理思想的书，就领会了管理精髓，也不是模仿了韦尔奇的某些做法就能够使自己成功如韦尔奇了。
如果可以这么简单，我们也就用不着去崇拜GE和韦尔奇了。韦尔奇真正的伟大之处实际上在于他找到了一条真正适合GE的道路，并运用了一套适合自己公司和员工的管理方法。韦尔奇在通用实行的策略完全符合通用，却不一定适合我们。所以韦尔奇可以让通用更上一层楼，对于我们来说却可能只是纸上谈兵。
韦尔奇不是圣人，圣人都会犯错何况韦尔奇；韦尔奇的管理思想不是圣经，不是放诸四海而皆准的。我们在大讲特讲中国特色的时候，却把最需要中国特色的经营管理领域抛在了脑后。
韦尔奇确实为GE做出了不可磨灭的贡献，韦尔奇之于GE正如时代英雄之于历史的变革。对于英雄人物般的韦尔奇应该如何正确客观地看待和评价？
可能没有乔治·伊斯曼，就没有柯达公司，没有山姆·沃尔顿，就没有世界零售巨头沃尔玛。但是，没有韦尔奇之前的通用已经是扛鼎业界的大公司，韦尔奇之后的通用也仍然如火如荼的发展着。韦尔奇在适当的时机进入到了一个适当的公司，在自己的岗位上做了很多正确的事，当然我们并不否认韦尔奇的管理思想和正确决策让通用锦上添花。我们在评价一个成功CEO时不要忘了加上企业的背景。
我们都习惯了用朝圣般的态度去崇拜韦尔奇和他创造的GE神话，韦尔奇身上笼罩着的神圣光环让我们忘记了辩证法，忽视了韦尔奇所犯的错误。韦尔奇的成功之处是我们要学习和借鉴的，韦尔奇在经营管理上的一些错误对于我们的意义恐怕更大。事实上，每一个企业都是特定环境下的结合体，都有内在和外在的制约因素，盲目的追求其他企业成功的经验和顶级管理大师的思想，都可能会侵害自己的肌体，甚至导致企业的死亡。
每一个企业都面临着和别的企业不同的境况，即使境况相似，总是有那么一些的不同。假如有一天很多东西都可以被复制、被克隆，但是，时间总是不能被复制的。用来解决一个公司问题的方案，如何能够完全照搬的用在时空不同，境况不同的另一个公司身上？西方的GE，有着我们现在企业所没有的一些境况，它在此之前已经是享誉世界的大公司，韦尔奇才可以那么自信的采取数一数二策略。由于GE的企业文化和员工所受到的西方思想的熏陶，韦尔奇才可以深潜到员工当中而且可以安全的浮上水面。这些，中国的企业，你可以照搬过来用吗？
在对韦尔奇的众多颂词当中，终于有一本客观评价韦尔奇和他的管理思想了。《都是韦尔奇惹的祸》就像一部警世恒言，与很多研究韦尔奇和GE成功的著作不一样的是，本书是建立在怀疑与批判的基础之上。通过对韦尔奇和GE的管理方法全面地透视，诊断出中国企业与韦尔奇和GE管理思想的不适应症。发现问题才能解决问题，发现最伟大CEO失误的地方才能真正领会他的管理思想的精髓。
既然韦尔奇是世界上最伟大的CEO之一，他所领导的GE近十年来连续保持了高增长，但韦尔奇又惹了祸，怎么惹了祸的韦尔奇竟然是世界上最伟大的CEO？我们很欣喜的看到，《都是韦尔奇惹的祸》突破了传统的思维习惯和写作手法，它在对韦尔奇颠覆与推崇，怀疑与肯定，批判与继承之间，找到了一个平衡点。韦尔奇和GE仍然是伟大的，关键要洞察出GE真正的管理思想和对中国企业的借鉴之处，这才是学习韦尔奇的正确方法。
如果从正反两方面全面考察每一种管理思想和管理方法的潜前提，就可以得出客观的论断，韦尔奇和GE的管理理念并不完全适合所有的企业。抛开企业的实际，盲目地奉行这些思想是极端错误的，忽视了这些思想实施的条件更是危险的。对企业来说，盲目崇拜韦尔奇和GE，丧失的不仅是金钱和时间，甚至可能是企业的前途和身家性命。
不可否认，中国大部分企业现在的实力比较弱小。在狼鹿竞争中扮演的角色是处于弱势的鹿。如何应对强大的狼，是中国企业最为关心的问题，学习狼的生存技能是一个不错的方法，我们所要知道的是狼和鹿的生理结构和体质是不一样的，盲目学习可能会误入歧途。要想在竞争中获得持久的优势，我们必须成为狼，成为强势的一方。
中国的企业，首先应该从练好内功做起，这项工作不需要多少华丽的招式，需要的是能够沉得住气，能够一心一意而决不能急于求成，这不是一时半会就可以做到的，但是练成之后就会成为自己终身受用的东西，形成自己的竞争优势、不会轻易被人模仿。
其次，中国的企业由于起步比较低，必须要学习借鉴（而不是照搬），学习是一种快速提高自我的有效方法。日本的很多企业就是通过学习西方的先进技术和管理经验取得了成功，最后反而比当初的学习对象更为强大了。日本企业如何通过学习借鉴别人的成果而构建起了自己的竞争优势，这是最值得我们学习的地方。借鉴是必要的，也是有用的，关键在于如何与公司所面临的内外资源、内外环境有机结合。从这个角度来说，也许，SONY、丰田更值得我们学习和借鉴。
最后，中国的企业和CEO们应该具有不断创新的意识，创新是一个企业保持领先的源泉。GE可以借鉴，韦尔奇可以借鉴，但是只有创新才能成为自己的东西。如果不是张瑞敏和海尔人创造出来的独特的企业文化，就不会有今天走出国门的海尔。
近年来，中国出现了很多优秀的企业进入了世界500强，中国企业界出现了一些优秀的CEO，哈佛商学院的案例教程也开始选择中国CEO作为正面学习的对象了，在这些成功的优秀企业和成功的CEO当中，我们很难发现原封不动的GE和韦尔奇的影子，剖析中国企业的成功之路，我们发现只有将GE和沃尔玛们，将韦尔奇和沃尔顿们中国化才有可能在中国的这片土地上创造出中国自己的成功企业和卓越的CEO。
我们都期待中国能出现像GE一样伟大的公司，出现像韦尔奇一样有影响力的CEO。在此之前，让我们细细解剖GE和韦尔奇。《都是韦尔奇惹的祸》从辩证的角度客观看待GE的成就和韦尔奇的贡献，在解剖GE和韦尔奇的同时给中国企业界提出了很多建议，对于中国企业界的启发可能更深。
相关书评真理往往最易被人忘记 当今中国的企业场中，可以说没有哪个企业榜样比GE更热，没有哪个企业明星比杰克·韦尔奇更光芒四射的了。不信的话，有空到书店乱逛一圈，一本又一本关于韦尔奇和GE的书，让你连看书名都觉得应接不暇；没空的话，到网上瞧瞧，一连串相关主题的文章使你犹如置身于韦尔奇的海洋之中。中国很多著名企业的老总们，更是言必称GE，一本《杰克·韦尔奇自传》，几乎成为每一位老总案头上的“必配装置”，三九集团的赵新先更是亲自启程美国，亲聆韦老教诲，中国企业对韦尔奇的顶礼膜拜程度，由此可见一斑。
而偏偏在这个“百企朝韦”的时代，一本像王朔挑战金庸一样挑战韦尔奇的书——《都是韦尔奇惹的祸》(以下简称《都》)问世了。
《都是韦尔奇惹的祸》，光看书名，就很有杀伤力。与很多研究韦尔奇和GE成功的著作不一样，书中不单止批判了中国企业“盲目崇拜”的企业病，而且大胆的对某些“通用圣经”提出质疑。事实上，《都》是站在怀疑和批判的基础上来审视韦尔奇和GE的。角度的转换，使我们能更立体地去解读韦尔奇和GE的成功经验。
《都》一书主要着手分析GE一系列为人称道的企业战略，管理手法取得成功的企业内外部环境，并指出一些韦尔奇提出，但存在隐患的“成功经验”，以及一些并不适用于目前中国企业的“成功经验”。这些“成功经验”就包括了广大中国企业认同并模仿的“组织结构扁平化”，“多元化战略”，“数一数二战略”，“活力曲线”等。总的来说，书的主要内容包括以下几点：
第一，书中对韦尔奇成功经验的审视，是建立在对该经验所处企业内外部环境分析之上的。就如《扁平，成功组织管理的代名词》这一部分中，作者就指出韦尔奇80年代在GE实行“扁平化”，是有其历史背景的。韦尔奇曾经多次毫不讳言他对由他前任建立的多层次组织结构所带来的“官僚体制”的“痛恨”，但《都》一书中就举出韦尔奇的两个前任：波契和琼斯，分别在特定的企业内外部环境下主持的“战略事业单位”的变革和“超事来部制”变革的例子。这两种组织结构都是在原有结构上增加了管理层级，但就是这种“臃肿”，造就了GE六七十年代的成功。“而到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常出现“战略赶不上环境”的情况……为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的‘扁平化’药方”，由此可见，适当的管理层次并不是昨日暮途穷黄花，扁平化也并不是放诸四海而皆准。总之，一种“成功经验”之所以“成功”，原因之一是其符合企业经营背景这一大前提。
第二，书中大胆地指出韦尔奇也有失误的地方，“GE的成功不代表他所有的做法都有是对的，韦尔奇的每一个做法和GE的成功并不都是成正向关系的”。书中更用理据批判了“神化韦尔奇”的企业现象。就如书中《“话力曲线”起作用的背后》部分，通过对作者和一位已离开GE的A类（优秀）员工的对话的描写，对韦尔奇推行的“员工ABC分类法”提出质疑，并指出把“员工ABC分类法”作规律式的运行，不仅变成了为淘汰而淘汰的形式主义，更糟的是大大增加了员工的焦虑，影响企业的长期效益。
第三，《都》一书通过指出中国企业对韦尔奇经验的误读，阐明其实很多“成功经验”并不适用于现阶段的中国企业。就如韦尔奇在自传中用较长篇幅提到的“深潜”，书中指出，由于目前中国企业机制不完整，很多中国管理者不是把自己定位为战略设计师，而是事必亲躬，“集业务员，技术员，管理者等角色于要全‘杂工式’的管理者”，如果再要他们“深潜”下去和低层员工共同讨论研究，就无疑陷入了与有限精力作战的“死亡游戏”。
总的来说，《都》一书的写作就一个对韦尔奇的成功经验进行背景剖析，利弊分析和中国企业适用性分析的过程。姜汝祥的《差距》也是一本分析中外名企差距，批判盲目企业崇拜之作，但相比之下，《都》一书用了较少的术语，而且大篇幅地用了对话，图表等较活泼的形式阐述观点，所比相比之下较容易理解，更具有可读性。反过来想，为什么这本书的观点这么容易理解全是因为对话和图表吗？还是……
细心一想，恍然大悟。对话和图表是原因之一，更主要是因为它的根基早已萌芽在我们的头脑当中。不是吗？书中大部分观点不外乎源自几个我们早已熟读于口的真理：
“具体问题具体分析”
“理论联系实际”
学习优秀企业的经验无可厚非，但上升到“GE崇拜”、“韦尔奇教条”就大有危害。如果GE的经验真是一拷贝就灵的话，为什么诺基亚多年来对专业化“坚定不移”呢？如果生搬硬套韦尔奇的教条，那么中国企业就会失去很多发展机会。譬如说如果非第一第二不做，那么吉利、奇瑞就没必要去生产汽车了。“时势造英雄，但英雄只能在特定文化背景、时代脉络与特定的形势下产生的”（刘永炬）。“在中国还没有趋于稳定成熟阶段的市场，韦尔奇的教条根本不能用，否则就超越了我们现在的发展阶段。”（国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁）。况且，GE成功的因素还有很多，不是说你看见人家做金融业务就是因为人家投资了该领域，这多元化的背后是四大公司战略（全球化、服务转型、六西格玛和电子商务）的支撑，是强大企业文化的支撑。再者，“人非圣贤，孰能无过”，如果连韦尔奇存在隐患的东西都学到家了，后果就更不堪设想了。
谁都把“东施效颦”引为笑柄，但为什么诸多中国著名企业在现实中就是要犯这种不分析自身状况就照搬照抄的“低级错误”呢？目前看来，很多中国企业都抱住要“克隆成中国通用”的决心。越来越多企业指向多元化，渗入金融业务，追捧“数一数二”战略，这当中有目前正干得红红火火的海尔，联想，也有走金融之路遭受失败的德隆。
面对目前中国商场上这种狂热的“韦尔奇风暴”，《都》一书的出现，与其说是一种关于新观点的论述，不如说是一种“警钟”式的提醒，它旨在重新敲响中国企业心中“具体问题具体分析”和“不要教条主义”的那根真理之弦。在漫天遍地对GE和韦尔奇的谟拜声中，难得作者能冷静地提出质疑，引导读者辩证法中的真理来看待问题。
有些真理常常被挂在嘴边，但流于口中便成了口号，没有经过深刻理解和啄磨，心中就常常忘记了，说得出是因为条件反射。所以，真理又往往最易被人忘记。在这个当头，《都是韦尔奇惹的祸》阐述的，就是一个大家已熟能详的真理，一个让中国企业用脑去思考的真理，而不是用手去模仿的“真理”。
相关书评中国需要什么样的CEO 齐渊博
我们相信，韦尔奇和通用、松下幸之助和松下、张瑞敏和海尔……都已经成为一个时代的象征,前者为后者的发展建立了里程碑式的功勋，并成为新时代CEO的典范。
我们相信，松下幸之助的离开不会动摇松下的根基，而可口可乐百年来更换过数届CEO都不曾使可口可乐品牌受挫……但是，如果海尔失去了张瑞敏,海尔还是不是今天的海尔?
倪润峰曾经感叹“高处不胜寒”，退居二线后还是要再次出山；柳传志也一直是联想的精神偶像和支柱；段永基几乎是四通的代名词……在这个团队制胜的时代，中国的CEO身上依然是挥之不去的英雄主义光芒。
中国需要什么样的CEO？这是一个相对复杂的问题。就我们目前形式，我们依然需要张瑞敏式的英雄，需要决策者的魄力和个人英雄主义甚至个人崇拜。但是抛开个人英雄不谈，我们对执行力的认识还远远不够，就海尔内部制度而言，执行力和“战略事业单位（SBU）”具有至高无上的地位。执行力绝对不是一个人的行为，而是企业文化的积累和标准化的实行。“如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1~12月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。”（摘自书中言论）把企业管理当作流水线来分析，每道工序都应该各负其责一丝不苟。
前段时间，欣闻TCL李东生放TCL移动万明坚单飞，忽然之间就对李总充满了好感。和当年联想分拆不同，李东生是真正想让TCL移动成为一个摆脱自己光芒的企业，也算是对中国企业负责和探索——说不要把鸡蛋放在一个篮子里也罢，说从一言堂到民主也罢，我们说李东生是真正的英雄。
未来几年内，中国一大批企业都会面临“禅让”的问题——这里的禅让是真正的禅让，所有决策权、日常管理的全面转交，而绝对不是“垂帘听政”的幕后操作。如何使企业摆脱盲目的个人崇拜，如何建立企业核心竞争力，在本书中，我们也欣然看到了这样的观点“GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。因为强势凝聚力和控制力的企业文化可以使公司形成共同理念，减少管理成本。”。我认为，随着创业者年龄的增大和体质各种原因，企业若想长久的发展，“禅让”是最合理的方式。借古而明今，从尧舜禹的时代就有业绩考察和品行考察的系列举动，今天同样不会例外。在“禅让”过程中，不可避免会遇到几个问题：
一、 继任者要敢于改革，但绝对不仅是人事上的改革。几乎每个CEO都把改革当作一种使命，而彻底否定自己的上一任则是最大的错误。在《都是韦尔奇惹的祸》一书中，作者也提出了自己 “能否笑到最后” 的鲜明观点。在现阶段，我们说类似皇明集团的黄鸣，格兰仕的梁庆德都是一种必然，也就是决策者的角色扮演还处于战国时代。
二、 CEO和管理层首先要解决决策和专业之间的矛盾——这是目前国内企业面临的一大悖论。“外行管理内行”曾一度被误解为官僚，但是决策者就是决策者，企业的兴旺首先需要决策，而专业人士是企业的战士和将军，而不是元帅。“每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现？能否象原来一样实现？这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。”企业的兴衰说白了就是决策的正确与否和团队的战斗力是否足够。
今天我们在这里解剖GE和韦尔奇，也希望国内企业走出盲目崇拜的误区，走出适合自己的特色之路。
相关书评中外权威人士书评 管理的成功，不在于其先进性，而在于其适合用性。《都是韦尔奇惹的祸》敢于冒犯权威，指出先进的韦尔奇管理方法背后的种种“水土不服”。这种理智与冷静，的确是每个务实的经理人都应该具备的优秀的职业素质。
——英国国际管理协会（IMCA）亚太区教育总监Dr. Antony Hii（许·安东尼教授）
真正的学习，并不是简单地模仿和复制，而是基于独立思考的批判式的吸收。《都是韦尔奇惹的祸》一书里充满了这种学习的智慧，它为人们能真正地向韦尔奇学习提供了一条通道。
——国际学习联合组织的主席Dr. Michael Marquardt（麦克·马卦尔教授）
造就GE20年来长盛不衰的因素有很多，然而不少人却把它完全归因于被神化了的韦尔奇。这种错误的认识导致了错误的行为，最终必然会导致错误的结果——这种结果甚至可能是灾难性的。《都是韦尔奇惹的祸》能清醒地看到这一点，该书以详实的案例分析手法给人以启示，的确值得推荐。
——AMC安盛企业管理顾问公司总经理周文
任何管理方法都带着深厚的文化特性，因为管理主要与人相关，而人又是文化动物。忽视这种文化特性而盲目地效仿，就像试图用对一种病有效的药来医治百病一样。美国文化、通用电器（GE）企业文化和韦尔奇的个人色彩，都是韦尔奇方法成功的不可缺少的因素。《都是韦尔奇惹的祸》能清晰地看到这点，并把这些因素与韦尔奇的方法联系及其背景在一起进行剖析，就正是它值得一读的地方。
——磊石跨文化发展有限公司总裁黄伟东
理性地认识和看待别人管理成功的经验，是管理创新的基础。以批判和怀疑的观点事后分析和评价企业的成功我并不十分赞同，但在目前中国企业管理思想和方法发展与演化过程中，对管理内涵辩证的深邃性思维是许多管理者所最缺少的，从这一点上，《都是韦尔奇惹的祸》会让你更加理性和深邃。
——科特管理顾问有限公司总裁李宝库
如果说《韦尔奇自传》是火焰，那么《都是韦尔奇惹的祸》则是海水。当韦尔奇先生以成功者的身份来中国布道并极有可能掀起新一轮“神话”的时候，该书的出版无疑给中国的企业家更多层面的考量。作为世界第一的企业，GE之所以能够获得持续的成功，有其更深层次的内涵，绝非CEO韦尔奇一人之功。读书益智，不妨一阅。
——南京榭兰德投资管理有限公司董事副总经理、职业经理人联盟网运营总监庞亚辉
这是一个需要偶像的时代，因为偶像可以充当明灯，鼓舞士气、引导前行；这更是一个倡导自我的时代，因为自我蕴涵了独立、怀疑与创新；崇拜偶像不等于模仿偶像，更不等于神话偶像，是偶像错了，还是我们错了？《都是韦尔奇惹的祸》以其独特的视野折射出了当今社会的种种盲目与无知，以详实的案例分析，予人以全新的启迪。
——中国营销精英组织主席闫新程
时势造就了英雄，但英雄只能在特定的文化背景、时代脉络与特定的形势下产生，时间点的不同以及文化的不同，都造就了不同时代、不同国家的英雄，但一个国家的英雄只能符合当时那个时代社会的需求，并不能成为所有国家仿效的对象。
——北京方圆润智营销顾问公司总经理刘永炬
追求和保持理性的自我，是成功的企业家与职业经理人都必不可少的修炼。《都是韦尔奇惹的祸》一书充满了理性的思辨，确为有志于攀登商界巅峰的中国企业家与职业经理人们提供了不少启示。
——上海华彩管理咨询有限公司总裁白万纲
第一部分“活力曲线”起作用的背后(1) 以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（如下）：
利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为"活力曲线"。"活力曲线"当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%-70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。
除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被"处理掉"和"清除出去"。光从"活力曲线"这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置--它是保持GE活力的最要根源。"经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了C类"，韦尔奇在自传就是这样表达他要把"活力曲线"贯彻到底的无比坚定的决心。●
对话GE的A类员工自第一次读到"活力曲线"相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑--企业不应该向员工承诺"提供终身就业"，而应该努力让他们拥有"终身就业能力"。然而我跟约翰·白的一次交谈，改变了我对"活动曲线"的看法。约翰·白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。约翰·白无疑是GE里的A类员工--他是六西格玛的黑带（Black
Belt），在他八年的GE从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。"失去A类员工是一种罪过"，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。那么，约翰·白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答案却大出我意料之外。
下面是一段我与约翰对话的记录，希望这种最真实的信息重现，能让大家更明白我后面要做出的结论。…… 我：约翰，能告诉我，你为什么要离开GE吗？约翰：原因有很多，主要是因为我觉得我开始不习惯GE的一些理念吧。我：哪一些理念？约翰：比如我不喜欢GE那种员工的ABC分类法。我：你是指韦尔奇主张的"活力曲线"法则？约翰：是的。我：为什么？我觉得这一法则很合理啊。它非常符合优胜劣汰的竞争法则，能保持企业的活力。你是觉得这一法则很不人性化？很不人道？约翰：（笑）我在职场也快二十年了，当然不会这么幼稚地看待问题。我同意企业应该引入竞争意识和淘汰机制，也认为这是企业发展的重要动力。我是一个非常现实的人，我并不主张?quot;人性化"、"人道"这种词来模糊企业经营的目标。松下说过，"不盈利的企业是不道德的"。我很认同！所以只要一套制度对企业经营真正有利，我是不会站在什么人道的角度去批评的。我：那你是觉得，"活力曲线"对企业的经营有着负面的影响？约翰：应该这样说吧，任何管理制度要起到最佳作用，都必须找到一个平衡点。正如中国的一句古话，"过犹不及"。"活力曲线"是有点"过"了。我：能具体说一说吗？
约翰："活力曲线"与超级市场的"末位淘汰制"可以说是源出一门，惟一的差别是，"活力曲线"的作用对象于人，而"末位淘汰制"的作用对象是货物。我举一个"末位淘汰"的例子，你就明白了。"末位淘汰"一开始当然可以优化资源，这是无可非议的。随着优化的不断进行，结果就是"末位淘汰"名单上的商品与名列前茅的商品之间的利润贡献率差距越来越小。最终有一天，你发现，他们之间的利润贡献率已经基本没有差别了，比如说，变成了100与98、99之间的差别了。那么在这种情况下，你是不是还要淘汰这些末位？我：这时的淘汰的确有点牵强。约翰：呵呵，就是这样。革命是必须的，但把革命变成常规的活动，那就变成完全的形式主义，对企业有害而无益。当实际的业务指标已经难以区分时，就会出现一些很政治化的指标，来制造这种差异。这样的区分有任何意义吗？我前面举的是超级市场的商品管理的例子，事实上超级市场要发生我描述的那种状况可能不太容易。因为超级市场的商品种类很多，动辄上万，甚至十万、百万。在这样的情况下，用一种常规的淘汰机制是合理的。但团队里的人就不同了，基数就这么几十，多的也不过上百，要达到实际业绩差异很小的局面，并不是一件难事。这时候，如果每年还是硬要淘汰10%，就非常的形式主义了。
第一部分“活力曲线”起作用的背后(2) ……在韦尔奇的设计里，"活力曲线"的功能之一就是要留住企业的A类人才。想不到居然还会有A类人才因为和"活力曲线"产生理念冲突而离开的，这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。约翰·白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点，希望能成为"活力曲线"应用的几个补充性意见。首先，可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。"活力曲线"最直接的可能是令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。由于员工对"末位淘汰"目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合作，如：为避?quot;教会徒弟，淘汰师傅"，老员工不愿"传帮带"新员工；其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评来产生"末位员工"，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的"棱角分子"。其次，紧紧记住"活力曲线"的目标，避免走入形式化的误区。竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。"活力曲线"的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候，"活力曲线"的应用就应该停止。无止境推行，就是一种过分的形式主义。?quot;活力曲线"变成为淘汰而淘汰的工具，那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。另外，还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现"替换"；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优秀的人才，其选择空间则较小，"替换"难度明显增大。再者，淘汰员工是有成本的，要好好地衡量带来的投入-产出比。淘汰员工的成本是非常高的，因为他并不是一个单独的问题，而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。完整地说，淘汰员工所引致的成本至少包括以下的五个方面：淘汰员工可能引致的成本遣散成本为了平衡员工被解雇的心理，企业一般都会做出一定程度的补偿。除了金钱的补偿之外，不少大企业还对被解雇的员工提供一些服务，比如为被解雇员工提供面试技巧的培训。这些就构成了遣散成本。招聘成本淘汰一个员工后，为了保持企业人力资源生态的平衡，企业必然产生对外招聘的需求。发布招聘信息等环节所产生的费用，就构成了招聘成本。
培训成本 新晋员工往往不能马上达到理想的工作状态，他们需要接受态度、技能、知识等一系列的培训，以求具备与职位要求真正相应的能力。而这一系列培训的设计和举办所涉及的费用，就构成了培训成本。时间成本新晋员工往往要经历一段适应期才能进入比较良好的工作状态。在适应期内，新晋员工很难为企业带来现实的业绩，但企业又必须按规定给员工发放薪酬。这就构成了时间成本。机会成本新晋员工在达到良好的工作状态后，其工作绩效如果还不如被淘汰的员工，那两者之间的差距对企业造成的损失，就构成机会成本。
需要特别指出的是，像GE这样的企业，有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力，他们在人才供求上处于绝对的优势地位，因此企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接，造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题，深入地思考淘汰员工造成的投入-产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升，反而造成严重的损失。根据国内一些曾经用过"ABC分类"的企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用"活力曲线"时，更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施"ABC分类法"的"操刀"者和失败者说，记得每每到了年终，只觉"山雨欲来风满楼"，"综合考核"、"交叉评议"搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打"感情分"、"印象分"，硬是把那些自视为"眼中钉"、"肉中刺"的拔尖的优秀人才打入"另类"；有时某一层次或某一班组实在没有末位者，也要像"文革"一样，无端揪出一个"右派"来充数，真让人寒心。
第一部分“数一数二”战略的真相(1) GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，使得"数一数二"战略成为世人瞩目的焦点，倍受赞誉与景仰。正如数学中最优美的"不动点定理"所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，"数一数二战略"仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象，而对韦尔奇的称呼也由他极其厌恶的"中子弹杰克"变为"了不起的杰克"，这一切变化皆因为"数一数二"奏效了，并给GE带来了巨大的成功。"数一数二"战略对20世纪80年代的GE业务产生了革命性的推动意义，为GE创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移，到20世纪90年代中期，这一战略仿佛有点后劲不足，并逐渐显现出疲态来。为了保持企业持续、稳定的高速增长，1995年，一个由50位GE中层经理组成的小组被赋予一项艰巨的任务--他们要在一个月的时间内，就"如何使GE这样成熟的综合性大公司象新兴小公司那样蓬勃发展"这个题目展开访问和分析。这个小组希望能从军事领域的经验中得到一点启发，他们来到了美国陆军学院，在那里他们和那里的上尉们展开了一场激烈而新颖的讨论。结果GE坚持了十多年的"数一数二战略"受到了一位上尉的严厉挑战--"如果GE坚持‘数一数二‘的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会?"这个疑问无疑是当头棒喊，使杰克·韦尔奇和通用电气在"数一数二战略"的思维定势里惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，因为随着越来越多的GE业务实现"数一数二"目标之后，"数一数二战略"的负面意义就日渐突显：GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证数一数二的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，"数一数二"战略已经流于形式，起不到它最初的作用了。
例如，GE电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其他市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划定了自己的市场。又例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，说自己在高档冰箱市场上排第一，这也没错。这种采取狭窄视角看待一个市场的方法，被某些经理们利用来标榜自己数一数二的地位，在经历千辛万苦实现"数一数二"之后，坐守这一隅的"冠军"也就成为该部门惟一可以做的事，完全漠视相关领域内的种种机会。因为没有谁喜欢被"整顿，出售，或者关闭"，而重新定义市场将会使自己处于这样的风险之中。这种情况使得GE在运用"数一数二"战略力求取得更大利润的同时，也为它的发展埋下了潜伏的危机并增添了难以预测的变数。这种不能捕抓新的商业机会所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖--苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅；IBM在大型机领域虽然从来都是"数一数二"，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了"美国历史的遗憾"；福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过，但由于漠视其他车型的市场机会，最终只能与汽车冠军与亚军的宝座绝缘……
● GE资本的例外--重新审视"数一数二"随着问题的逐渐显露，韦尔奇也觉察到了"数一数二"的弊端。其中，最大的问题在于"数一数二"会使企业的战略变得保守、缺乏进取精神。他承认："我一直倡导的‘数一数二‘的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二"。用他自己的话来说当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是应为害怕市场占有率下降而不敢涉足潜存巨大商机的整个家具市场。事实上，从1997年开始，正当大家还沉迷于"数一数二"战略原则所带来魔幻般的效力时，"数一数二"已经开始在杰克·韦尔奇的嘴边消失了。取而代之的是"重新定义市场"，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。这样GE能够更广泛地开拓市场，而不仅仅是占市场的10%或者更少。例如，历史上GE仅仅只为自己品牌的发动机提供服务和配件，但从1997年开始，它也开始为其他的产品如PRATT&WHITNEY和罗尔斯.罗依斯的飞机发动机提供修理服务和配件。通过重新定义市场，虽然企业的排名可能会下降，如电力事业部在重新定义的市场中只位居第三，但却使GE能以更广泛的市场定位去获得更多的利润！通过对GE的"大儿子"
--GE资本的研究，我们发现了一个令人惊讶的事实：作为GE最主要的收入来源，GE资本占GE总收入的40%左右，这个GE最为强大的中流砥柱，本应起到一些榜样效应和示范作用，但它不仅在"数一数二战略"上是一个绝对的"后进份子"，甚至在不自觉间还摒弃了这一久负盛名战略。GE资本事业部的首席执行官加里C.
温特说，"不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有1 %的市场。对GE资本事业部的27个事业部门来说，是不是第一并不重要。通过确定我们特定的顾客群，我们可以一样做得很好，我们是最大的轿车租赁商，但在银行卡事业部里我们可能只排第14或第15位。"
一向"治军从严"的杰克·韦尔奇怎么会允许这种事情发生呢？是杰克·韦尔奇偏心犯的错吗？连GE都不用"数一数二"？"数一数二"战略已经不适应时代的要求？我们被韦尔奇骗了吗？答案当然是否定的。GE资本之所以能置"数一数二"战略于不顾，并不是因为它居功自傲，更不是杰克·韦尔奇网开一面，而是因为一个"数一数二"战略并不是放诸四海皆可的万能之钥，在其使用上有一些特定的要求，而GE资本正是它不能发挥作用的市场。我们不妨重读一下杰克·韦尔奇对"数一数二战略"的诠释--"当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组"。
意思再明显不过了，杰克·韦尔奇追求"数一数二"，并不是他对排名有什么特殊的偏好，而是因为他要获得垄断市场的规模优势，要掌握该行业的话语权。这才是杰克·韦尔奇"数一数二战略"背后的真解。
战略大师迈克尔·波特从产业理论的角度提出：一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，包括潜在进入者的威胁、买方讨价还价的实力、卖方讨价还价的实力、替代产品或服务的威胁以及产业内现有公司之间的竞争，这五种作用力正是产生产业竞争战略方法的驱动力。
波特的五力竞争模型
第一部分“数一数二”战略的真相(2) 我们知道，完全的市场竞争只能得到平均利润，垄断才能获取超额利润，要想在"物竞天择，适者生存"的激烈市场竞争中获得所谓的竞争优势，就必须实现某一个方向上的"垄断"，要么保持成本领先，使得顾客能够以更低的价格购买到你的产品；要么差异化，形成一些在整个产业范围内惟你独有的、个性化的东西；要么集中一点，占领某个特定的细分市场。如果一个公司不能沿三个发展战略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，则意味着这个公司被夹在中间，其注定是低利润的。波特理论揭示的实际上正是这一关键点。如何把有限的资源应用在利润最高的业务上，并快速地建立这个业务上的竞争优势，取得垄断地位，便成为企业制胜的关键之所在。韦尔奇
"数一数二"战略思路的产生就是建立在这一简单思路的基础上的。具体地说，就是要降低制造业在整个业务组合中的比重，尤其是要把其中没有竞争优势和没有发展潜力的部分"扫地出门"；同时不断增加高科技和服务业的比重，像医疗系统、金融服务、有线电视等，这些业务能够提供更丰厚的回报。被保留下来的企业要符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。然而"数一数二"与"垄断市场的规模优势"之间却没有必然关联关系：在垄断市场环境下，这种关联存在；在寡头市场环境下，这种关联存在；在垄断竞争市场环境下，这种关联也存在；但在完全竞争的市场环境下，这种关联就不复存在了。
"数一数二战略"在一个完全竞争的市场环境下，是不能获得垄断市场的规模优势的。在这种情况下，"数一数二"就仅仅是一个排名，不能给企业带来任何的实质性的价值。在金融业和银行业极为发达的美国，GE资本所处的市场正是这样的完全竞争市场。杰克·韦尔奇正是看到这一点，所以才让GE资本掉队于"数一数二战略"之外。虽然在完全竞争的市场中GE资本独立于"数一数二"战略之外，鉴于"数一数二战略"的局限性，GE又提出了"重新定义市场"战略，但GE并没有放弃
"数一数二"战略的运用。"重新定义市场"并不是对"数一数二"战略的推倒重来、毁灭性的破坏，而是在原有基础上的修补，通过不断的修订、完善使之焕发出新的生命力！他的意图是使GE在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，胆子更大些，最终目的是使GE在更多的领域做到"数一数二"！以GE的冰箱业务为例，如果它在高档冰箱市场上占有50%，排第一，如果把市场扩大，其冰箱业务可以只占整个冰箱市场的20%，就做不到数一数二了。韦尔奇说只扩大到整个冰箱市场还不够，还要看GE的冰箱业务在整个家电市场上的占有率是多少？这就要把彩电、空调等等都算进去，这时可能就只有3%了。在这种情况下，怎样把3%提高到3.1%、3.5%？这时GE事业部的领导，就不得不想办法学习其他企业的经验--不光要学冰箱制造企业的经验，也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后服务。当韦尔奇扩展了"数一数二"的战略、市场被重新定义之后，GE数一数二的目标不仅没受到制约，经过修正的"数一数二"思想反而使GE在夺取关键市场时显得更具进取性，而且通过放大自己的思维，GE赢得了更多的业务。比如有的事业部发现，尽管产品占市场份额的50%，但在产品的售后服务市场上，可能只占10%。这时这个事业部就会想怎样扩大服务。杰克·韦尔奇对GE继续保持领先地位充满信心。他认为通过更积极和更努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额。GE与杰克·韦尔奇的步伐迈向了更广阔的领域。六年来，韦尔奇对如此重大的调整缄口不提，人们只是在最近他致股东们的最后一封信中才得以了解内幕。然而六年来GE
64％的年收入增长成为韦尔奇当年高瞻远瞩战略思维最好的印证。
第一部分变革——韦尔奇在GE点燃的第一把火 从20世纪80年代早期韦尔奇发动的战略重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的六西格玛行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着GE的一个又一个发展计划，目标只有一个——不断发展，而手段和方法则层出不穷。韦尔奇时常提醒他的员工：接受变革，不要惧怕！他主张以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃，富有柔性，更具适应力，更加灵活。韦尔奇还要求每一位事业部主管都应及时审视自己的工作计划，正视每天早晨就面临的新问题。“那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的事情今天可能已不再重要。所以，，你必须要去面对、适应新的情况。” GE事业部的负责人之一麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出完全不同的结论。”
韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。罗伯特·赖特——GE所辖的NBC（美国国家广播公司）电视网的董事长这样说，“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”
总结起来，韦尔奇提出的变革的理念有：
n居安思危
洞察到变革的必要，韦尔奇提出企业要居安思危。上世纪80年代初，美国经济开始萧条，1980年美国通货膨胀率高达18%。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性，他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲，只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。
但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：来自亚洲的威胁尤其是日本强有力的竞争、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。他认为这是一个警告，提醒他们要干得更好，行动更快。于是，他觉得应在公司内部传达这样的信息，“游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。” 在韦尔奇看来，如果对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。韦尔奇常对他的员工说：“你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮水那样有涨有落，他们的竞争力只会越来越强。”
韦尔奇接手GE的前一年，在大多数人看来，GE当时的情况是令人艳羡的——它有250亿美元的销售收入，利润达15亿美元。然而，韦尔奇并没有被GE表面的繁荣所蒙蔽，他认识到：如果不对公司的结构、产品、规模等方面进行一些较大的变革，GE会走向衰退。他看到企业经营环境已日益严峻，市场环境的变化将会给GE带来不容忽视的冲击，而公司应付不断发展的经营环境最有效的方法就是自我调整以适应市场需要。他的任务是艰巨的，因为，正如他乐于指出的，变革是没有选民支持的，他将遭遇很难召集大批员工来支持他的计划的尴尬，几乎没有一位在岗人员认为变革是令人愉快的。变革像GE电气这样一家历史悠久的公司在许多人看来是荒唐的。正如他在接受《哈佛商业评论》采访时所说：“GE电气公司中有些管理人员不愿变革，他们反复地要求我们不要打扰他们。他们因循守旧，希望在一旁闲着。事实的确如此——直到他们以及他们的大多数员工不得不滚蛋。这是变革工作中令人头疼的部分……但问题的关键是，决定你命运的并非是你手中的牌，而是看你如何去玩这副牌。最好的办法是要面对现实、真实地看待世界并采取相应的行动。”
n忘记过去的辉煌
韦尔奇告诫GE的员工，别把自己曾经的辉煌当一件艺术品一样供奉着。辉煌只代表过去，并不象征未来。GE人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近100年来这家公司在美国一直处于前列。谁买了GE的产品，GE的人就说：“这证明你有眼力，我们就是这么一个好公司。”
而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注GE今天的地位。更为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。因为对韦尔奇而言，每天都是新的一天。
n从新开始
韦尔奇的口号是:把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张以崭新的视角审视自己的工作，并进行一切必要的、有力的变革。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要勇于接受变化，还要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事情。韦尔奇提出要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快得多，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至要采取领先于市场的变革性行动。
在韦尔奇的变革理念指导下，GE在管理思想（如管得越少越好）、战略(如全球化、六西格玛、电子商务等战略)、组织(如扁平化的改革)等多方面进行了改造。
很多人都认为，GE的成功说到底就是变革的成功，GE的发展得益于变革给它带来的澎湃动力。于是，在韦尔奇“将变革进行到底”思想潜移默化的感染下，国内很多企业家也开始跃跃欲试了。
其实，变革的原因很简单，变革归结起来就是外部环境与内部条件相适应的问题。因为环境和条件总是在不断的变化，所以企业也必须跟着变革。理想的组织应该总能做到持续不断地适应环境变化，因此，变革总是发生在组织适应能力不强之时。总的来说，变革是没有错的，事实上国内很多企业的确也需要通过变革不断提高公司的竞争力。然而，变革所带来的一定就是动力吗？变革在GE取得成功——这是事实；韦尔奇的变革理念没有错——至少在经过GE的验证后可以这样说。但也应该清醒地知道，并非所有的变革都会给企业带来动力或令人欣喜的进步。因为太多的事实表明，除了在变革过程中所必须付出必要的代价外，变革的结果也绝非“动力”一种。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第二部分多元化，是馅饼还是陷阱？(1) 谈到多元化，必言GE。多元化战略可谓是GE的一种"传统"，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致--从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服务到电子商务，韦尔奇时代的GE几乎成了无所不包的巨无霸。GE的13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者，每年都能创造120亿美元以上的收益。这的确让人艳羡。难怪海尔、春兰、联想、TCL、长虹、方正、奥克斯等国内众多企业都争先恐后地以GE为师，大举实施其多元化战略。但时至今日，我们还没有看到哪一个企业敢站出来宣称，自己满师毕业了，做得像GE一样成功；反而有不少的企业陷入了多元化的泥淖，弄得焦头烂额，不能自拔。这种多元化战略的"滑铁卢"现象，并不仅限于中国。纵观全球，我们也能发现，多元化经营本身就不是一种普遍成功的经营模式。财富500强的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有GE一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。有一个三段论的逻辑关系，是值得重新考虑研究的：GE是多元化的，GE是成功的，所以多元化就是成功的。这是一个在人们潜意识里一直默认的逻辑，也是动辄过亿的多元化战略投资的根源。然而重新审视这一逻辑就会发现，它并不站得住脚。●
GE多元化的葫芦里在卖什么药？"多元化的优势在于分散经营风险，避免企业在经营环境突变时遭遇灭顶之灾"、"多元化经济会分散企业的精力，加大企业有限资源分配的难度"……大多数关于多元化战略的讨论，就是落在这些层面上。事实上这种讨论的价值是相当有限的。因为用一个简单的统计数据，就足以清晰地说明多元化经营和专业化经营之间孰优孰劣。麦肯锡就曾经提供过这样的数据。通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元化经营方式，TRS18%；多元化经营方式，TRS16%。结论再直接不过了：从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。GE无疑是这个规律以外的特例，为什么它会成为特例呢？我们先来看一些GE的数据与案例。这些数据与案例，你可能曾经分别看到过，然而你可能没有将它们放在一起去分析，更没有发现它们与GE多元化战略之间隐含的逻辑关系。
……■ 在上任头两年里，韦尔奇就购进了118个新业务，合资企业或收购企业，同时出售了原有的71项业务（如果按5天工作制算，等于每2天一次！）。在韦尔奇20年的GE职业生涯里，他操刀的业务收购、兼并、出售项目多达近千项。■
标准普尔的罗伯特·佛里德曼(Robert Friedman)在对GE从1995到2001年的数据进行分析后发现，如果把所谓的"非核心"(non-core)的业务利润（这包括养老金收入、期权成本和资产处置等）剥离出去，那么GE每年的增长只有9.2%。■
1986年，在韦尔奇的坚持下，GE收购了华尔街最老的投资金融公司之一--皮勃第的基德公司。但这家公司给韦尔奇带来的却是无穷无尽的烦恼：首先是刚接手，基德公司就因为严重违规操作而被罚款2700万元，并被迫开除该公司的几乎所有高层；接下来，从1987年到1990年，连续四年的大额亏损；1991年开始，情况有所好转，开始重新盈利；然而好景不长，1994年基德公司的"明星员工"杰特利用公司电脑系统的纰漏行骗，亏空了3.5亿美元。1994年，韦尔奇在终于将这个"梦魇"抛在了脑后--GE把基德公司卖掉了。由于后来资本运营的极大成功，基德公司这个项目的年平均税后回报高达10%，甚至超过了其他一些本身经营得不错的项目。……你从中解读出什么了？对了，超乎于产业经营之外的资本经营的力量！韦尔奇的多元化经营之道，不但在于"卖买什么产品"，更在于"卖买什么企业"！韦尔奇经营之道的核心，在于资本运作。如果把资本运作对GE业绩所产生的贡献去掉，那GE就只是一个平常无奇的企业。而GE对基德公司项目的运作历程，就更加为韦尔奇的经营之道提供了一个例证--企业本身经营不善并不是什么大不了的问题，关键要懂得如何通过资本运作的手法，把企业卖个好价钱！GE多元化经营成功的实质，就是利用庞大的资本规模和优质的企业信用，利用美国发达的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋求远超产业经营利润的资本经营利润的过程。更直接一点的说法，就是--GE并不是在靠生产和销售什么产品来赚钱，它是通过倒买与倒卖企业来获得超额的利润。在认清GE多元化的实质之后，接下来的问题就更为严峻了：我们具备一个像美国那样的资本环境吗？我们能像GE那样，每年100多次地"卖买企业"吗？我们能像GE那样灵活地应用各种金融工具和金融衍生工具来提高我们自己资本运营的收益吗？……答案不言自明，但结论是令人沮丧的。如果我们不能像GE那样进行大规模的资本运作，那么充其量我们能模仿到的，就只是一个没有资本运作下的GE--一个年增长率只能跟GDP增长相差无几的平庸的公司。那还是一个值得我们模仿的企业偶像吗？更令人心寒的是，在多元化的战略下，要达到这种"平庸"，也绝非易事！
第二部分多元化，是馅饼还是陷阱？(2) ●
是什么在维系着GE多元化的经营？除资本运作收益之后的GE每年的增长只有9.2%，这虽然已经不再是一个惊人的增长。然而为了达到这个增长率，GE所付出的努力和所建立的体系，还是一般企业难以望其项背的。■
高效的业务运营管理系统如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1~12月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。GE在2000年的年报中，其业务管理系统被称为公司业务运行软件(Operating
Software of the Company)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始地开展对卓越业绩的追求。到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是其利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，GE70%的收入均来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在其30多种业务和30万员工中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出、一个月内就能完全进入操作状态、而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。■
超越具体业务的公司战略GE拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来愿景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的。
■ 精明的业务筛选策略GE愿景与具备筛选功能的业务模型非常有竞争性，所以公司业务"多而不乱"。ü 数一数二战略ü
三圈业务战略ü GE业务矩阵GE业务矩阵图■
强大的企业文化GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。因为强势凝聚力和控制力的企业文化可以使公司形成共同理念，减少管理成本。"高超的资本运作×完整的经营体系"，打造了GE多元化的成功。然而这种成功，又有多少可以模仿和复制的余地呢？当企业"画虎类?quot;的时候，这种失败又将给企业带来多少伤害呢？我们为什么要放普遍的成功规律不跟随，硬是要向GE这个形单影只的特例学习呢？所有这些问题，是否应该在以GE为师之前，在多元化之前，好好考虑清楚呢？
第二部分杰克.韦尔奇= GE的B类CEO 数字是最真实的，使GE的平均收益率达到29%的韦尔奇，在琼斯（29.7%）、拉尔·科迪纳（40.4%）、查尔斯·威尔逊（46.7%）等几位前辈面前黯然失色。这位号称“世界第一CEO”的神奇人物，在GE的CEO的业绩榜上居然三甲不入。如果用韦尔奇的ABC分类法来评价他自己的业绩，那他只能算是GE的B类CEO。也许分析师詹姆斯·科林斯的话能更客观地概括韦尔奇与GE的关系——“我把韦尔奇看成是GE的产品，而不把GE看成是韦尔奇的产品”。
2001年，就在韦尔奇退休前，阳光卫视的主持人杨澜在美国纽约GE总部大楼采访韦尔奇的过程中，有过一段很有意思的对话：
“事实上您是全世界最成功的总裁之一，很多人都这么说。”——杨澜挺崇拜地说。
“事实上成功是由我们的公司——作为一个团队共同创造的，这个事实大家都很清楚，这都是些常识。”——韦尔奇以一脸无辜加无奈的表情回答（韦尔奇这时的表情蛮有意思的）。
海尔集团首席执行官张瑞敏对韦尔奇倍加推崇。他认为韦尔奇思想的核心在于，一要有基本的价值观、基本的经营理念；二要变革，特别是企业内部的变革，需要不断推动。
联想集团董事局主席柳传志最希望能够与之交流的人也是韦尔奇，“他的确有很多做法都是我想做而琢磨不太透的事情，他做得非常成功。”
春兰集团董事局主席陶建幸则表示，他60岁（2013年）退休前最大的愿望是把春兰做成中国的“GE”。
中国首富刘永好对韦尔奇的自传爱不释手，他说这本书太好了，对他帮助很大。
……
或许韦尔奇永远都不能理解，为什么中国大大小小的企业家对他的崇拜可以上升到精神的境界。
什么是“韦尔奇神话”？在各种各样的理解中有以下3个代表版本：
● 数字的奇迹。1981年的美国经济处于衰落期，高利率与高失业率并存，但GE依然获得了增长。20年后，GE的利润是127亿美元，市值比1981年增加了5000亿美元，年营业收入由279亿美元提高到了1300亿美元。
● GE的规模。GE已经成为全球市场价值最高的公司。如果把GE下属的业务集团独立出来，有9个可以单独打入世界500强。近年来，GE先后被《财富》、《金融时报》、《商业周刊》、《福布斯》等著名杂志评为“美国最大的财富创造者”、“世界上最受推崇的公司”和“世界上最受尊敬的公司”。
● 韦尔奇的魅力。GE历史上最具影响力的首席执行官。自1981年上任的20年来，韦尔奇领导了被誉为商界经典的“GE复兴”，把一个严重依赖于传统制造业的庞然大物，转变为一个具备了全球战略、以服务为先导、多元化发展的产业巨人。在为股东创造了巨大价值的同时，韦尔奇也为美国的大企业输送了无数的优秀人才，为全球商界留下了无比宝贵的管理思想。管理大师德鲁克赞誉韦尔奇是“本世纪最优秀的公司领导”。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第二部分深潜,死亡游戏(1) 20世纪70年代以前，不管是熟悉的不熟悉的人们，见面的第一句问候基本上都是：您吃了吗？当时，在人们的眼中，吃饭可谓人生第一大事，是生之根本。到了90年代，这句问候显然已经落伍，网上交流成为思想进步的象征，于是，见面问候语变成：您上网了吗？可见，人们对于精神层面的关注开始多于对物质的关注。全球化的发展和中国对外开放取得的巨大成就，中国的企业掀起了向世界成功跨国公司学习的浪潮，伟大的GE成为中国企业学习的典范，韦尔奇开创的许多管理理念被中国企业奉为灵丹妙药，媒体以及企业管理者十分关注的一个问题是：中国的企业，你深潜了吗？
“作为GE的董事长和CEO，最大的好处是什么？”
相信这个问题是很多人都想问韦尔奇的。然而韦尔奇的回答依然是一如既往地出人意料，他的答案只有两个字——“深潜”。
韦尔奇的“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。
“我经常这样做”、“我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天”……从自传中的字里行间，我们可以发现韦尔奇对“深潜”简直是乐此不疲。而从他后面的描述里，不少人也开始相信这是一种值得所有CEO都去做的“游戏”，不仅仅是因为这是20世纪最伟大的CEO喜欢做的事，更因为“深潜”为企业带来了胜利，极大的胜利。
在他的自传里，韦尔奇历数经历的种种“深潜”的成功案例，让人逐渐觉得“深潜”与成功之间，似乎有着天然的联系：
CNBC《商务中心》节目里的“深潜”为该节目带来了极大的成功——该节目一举击败了其对手CNN的同类节目《货币之线》，夺得了明显高于对手的收视率。
在超声波成像项目的“深潜”同样是成果显著的——“我们从1996年的一无所有一跃成为2000年的行业第一，创建了一家盈利能力极高的企业。我们年收入增长速度达20%至30%，今天这家公司的年收入已经超过5亿美元。”
而在CT设备的射线管质量提升项目里的“深潜”，其成功效果更具有震憾性——“在5年的时间里，这个团队把射线管的寿命从25，000次提高到接近200，000次。到2000年，利用‘六西格玛’技术，他们研制出平均寿命达到500，000次的新型射线管，并且被定为行业标准。由于这一关键部件的突破，我们的CT扫描仪以空前的速度被用户抢购，其销售速度之快几乎赶上了GE照明公司的速度”。
……
“深潜”的效果是如此的显著，以至于韦尔奇信心十足地在他的自传里与所有人打赌——“我绝对敢打赌，杰夫一定会做出他自己的‘深潜’，而且会从这些捣乱中得到同我一样的快乐。”
l “深潜”：被过分夸大的名词
偶尔拾起韦尔奇的自传，再翻到“深潜”那一章，无意之中却发现一句与后面韦尔奇自信的“赌誓”非常不相配的话——“在过去的许多年里，我进行过数百次的‘深潜’，这些‘深潜’并不都很成功……”这句话被淹没在大段大段为“深潜”歌功颂德的溢美之辞里，几乎让读者感觉不到它存在的意义。事实上，它是一个应该让我们警醒的信息——如果真正地去统计一下韦尔奇“深潜”的成功率，结果将会是怎么样的呢？
“优秀的企业领导人制定、阐明、积极地控制愿景目标，并且不遗余力地为实现目标而奋斗。但最主要的是，优秀的领导者必须开明。他们深入组织接触下属员工。他们并不恪守成规旧习。他们不拘礼节，与员工开诚布公。他们将易于让人接近作为其孜孜追求的目标。他们总是不厌其烦地讲述自己的经历。真正的沟通需要反复的、长时间的眼神交流。沟通意味着更多的倾听而非表述。这不同于做报告录像；不同于在报纸上发表声明。而是人与人之间通过旨在达成一致意见的不断相互作用的过程来认识和接受事物。必须要做到彻底的坚持不懈。对于我们来说将是一大挑战。公司中仍然缺乏开诚布公的意识。”
“我的意思是说要面对现实，以世界的本来面目而不是你心中所期望的模样来看待世界。许多企业面临市场衰退、竞争更趋激烈和客户要求更高的情况时往往不可避免地做出过于乐观的预测。这样的例子不胜枚举。这表明他们并未利用通常变革所提供的机遇。市场变化并不是什么令人可怕的事情；而是洗牌重新开始游戏的重大机遇。坦率的管理人员并不因为组织的‘脆弱’而感到气馁。他们把真相告诉员工，而且他们对此并不感到担心，因为他们知道不管怎么说他们的员工是了解真相的。
韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限，这一做法被称为Workout计划。各个企业、各个层次的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受到批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来愿景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系以及面对面的沟通。
韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。
“我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由、迅速和无界限进步的东西。”
“任何层次都是坏的层次。世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”
无可厚非的是，韦尔奇的这些做法打破了阻隔员工与管理者之间的厚厚的围墙，使信息的传达更有效率，管理者可以有机会和员工面对面地沟通，还可以帮助管理者更直接地了解员工的工作，对员工也可以起到激励的作用。
然而，“深潜”在实际执行中真的像韦尔奇说得那么有效吗？中国的企业，适合“深潜”吗？
沟通的核心在于信息的传递和思想的交流。压缩组织的层次、打破组织的边界只能让有效沟通具备了物理基础，而更重要的则是要形成一个能够保障有效沟通的制度和文化，这样才能打破沟通的障碍。
组织结构决定了领导者和员工之间在管理层级中地位的不同，因此在领导者与员工的沟通中，这个双向沟通的天平是向领导者一边倾斜的。如果企业缺乏有效的制度来保障员工的发言权，如果企业文化不能赋予员工自尊与自信，如果企业领导者不能遵循这样的制度和文化，那么员工往往不敢也不愿意对领导者提出意见与建议，企业和员工之间的分歧就会越来越大。即使员工很少或者说不会对领导者所宣扬的理念、价值观或者企业的方向、目标提出不同的意见，但这并不代表他真正认同。不说出来可能出于很多目的，觉得自己说出来领导也不会听，不如不去自讨苦吃。
对于中国企业而言，沟通的重点应该是在理性的基础上，创造企业内部有效沟通的体制和制度环境，形成领导者与员工之间融洽配合的良好互动，这正是中国企业最缺乏的。上千年传统文化的影响使高层管理人员对权利的推崇和占有欲望很强烈，同时普通民众对领导直觉地持有抵触和防范的心理。大多数中国企业还不具备“深潜”所需要的企业文化，如果没有保障有效沟通的制度文化和企业文化，那么组织越开放，往往意味着越混乱。
长此以往，领导者只能在企业里听到自己的声音，听不到员工的声音，而且即使听到，那些也不是员工真正的所想所思，这对企业的发展是非常有害的。
要员工能够实话实说，首先要求领导者在沟通的时候要真正地沉下去，对员工要有一种尊重的态度，并以这种尊重为基础，塑造一种企业氛围和企业风格，建立一套企业制度和工作程序，这样员工才可能有真正的自尊和自信。在此基础上，领导者必须注意的是自己要成为这种文化和制度的楷模，要做到实话实说，说出你的想法以及形成这种想法的根据，不要试图对员工欺瞒。一旦员工发现领导者实际上是在说谎或者自欺欺人，那么制度与文化在员工心目中的权威性就会大打折扣。
第二部分深潜,死亡游戏(2) l 你拥有一片怎样的海？
一位做企业主的朋友曾经对我说过这样话，“我怎么也想不通，为什么韦尔奇会有这么充裕的时间去‘深潜’，而且是‘数百次’的‘深潜’。我的企业不过是GE几万分之一的规模，我就已经是每天除了睡觉就是工作了，哪里还有什么时间去‘深潜’！”
他的话非常有代表性，同时也引出一个非常关键的问题——韦尔奇所拥有的，是一片怎样的“海”？
GE的CEO职位，是一个真正意义上的战略决策者、方向制定者、企业精神领袖的角色。凭着GE百年来打造的严谨管理体系和GE人强马壮的精英团队，作为CEO的韦尔奇根本不需要介入到具体的业务中去，他绝不会象中国大多管理者那样，在客户、研发部、生产线之间疲于奔命。然而远离具体业务，却使他面临将变成飘渺无所依的空中楼阁的危机。“深潜”就是解决这一危机的好办法，它能让韦尔奇深入地了解他的业务和员工，让韦尔奇的信息触角深入到GE的业务基层，为韦尔奇操控这个庞大的商业帝国提供准确的基层信息。
另外，在深潜的过程中，GE的这一片海是均匀的深蓝色，没有特别闪亮的明灯，没有一个被大片海水围绕的孤岛。
GE也有员工风趣地说：韦尔奇先生又来捣乱了。韦尔奇称在各种场合与下属平等讨论问题为“打滚”，他的一个口号就是“让我们进去打滚吧”。例如他发现GE某个公共关系出了问题、环境出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，很多好的点子和思想非常有可能诞生。
韦尔奇的“打滚”实际上就是在传统的会议这种管理沟通方式上运用深潜思想的一种创新，韦尔奇认为这个做法很好，对这种方法的效果也是深信不疑。大家一起开动脑筋，采用头脑风暴的方式集思广益，这本身也是一种身体力行。
在众多关于“深潜”的完美描述当中，我们见到的重要字眼不乏“公平”，“无拘无束”等，而这种公平却是建立在扁平非官僚机构的公司架构之上的。不能说深潜不能在中国企业内运作，至少从目前来讲，以国人的观念，国内企业的架构不会也不可能有这样的基础。由于内部和外部环境都不成熟，要真正运用深潜来解决目前公司中存在的很多沟通和信息方面的问题，国内的企业尚需三思而行。
就算是日本的GE，虽然已经有了多年的发展历史，杰克和杰夫也只不过是“前往日本做商务旅行时，与14位发展潜力很大的女性职员一起吃了一顿私人晚餐。她们中包括GE塑料日本公司的CFO、GE医疗设备日本公司销售与市场部的总经理、GE消费金融日本公司的营销总监以及GE-东芝硅晶公司和GE医疗设备公司的人力资源总裁。”这种深潜和在美国本部的深潜的“潜”简直是天渊之别：日本GE所有参与深潜的员工都是带一个“C”和一个“总”的，而且是限于会谈，见面；美国本部的深潜，却是由韦尔奇带头向全体员工发出一封电子邮件，结果在48小时内收到了6000个回复。从高层经理到普通工人，他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。韦尔奇带领GE人一同进入角色。虽然日本GE在“聘用女性员工”方面大大优越于其他日本公司，但是“深”和“潜”的力度和效果却不到GE的三分之一。
反观中国大多数的管理者，他们所面临的问题恰恰与韦尔奇所面临的问题相反。由于企业机制的不完善、企业人才的缺乏和中国传统观念的限制，中国管理者的角色与定位往往是不明确的。事事亲力亲为的结果，使中国出现了大批集业务员、技术员、管理者等角色于一体“杂工式”的管理者。他们已经在企业的业务层次里“潜”得太深了，他们需要做的，不是继续“深潜”，而是要让自己从万般杂务里“浮出水面”。从全局和整体出发，去思考企业的长远发展问题。
沉溺——解脱——深潜，这是一种与企业发展层次相配的企业管理理念的螺旋式上升。在欣赏“深潜”的时候，我们同时也应该清楚地看到：GE的企业层次比我们中国绝大多数的企业层次都要高两级。离开了GE这种“海”的环境，韦尔奇的“深潜”只能成为摧毁企业与CEO的“死亡游戏”。诚然，如果你已经能像万科的董事长王石那样，即使花上三个月的时间去攀登珠穆朗玛峰也能保证企业的正常的发展，那么你就的确具备了跟随韦尔奇去“深潜”的资格与能力。
l “深潜”之后，你能否安全浮上水面
“深潜”就是这样一个难以平衡的“死亡游戏”。如果你不得不玩它，那你就必须明白，它可能产生的危害在哪里。
“把自己的职务地位抛到脑后”，这是韦尔奇附加在对“深潜”的诠释后面的一句话，它也是“深潜”能获得成功的重要前提。对于优秀的管理者本身而言，“把自己的职务地位抛到脑后”并不难做到。关键的难题是，你“深潜”到的那个业务单元里的员工，是否也能“将你的职务地位抛到脑后去”，把你视为一个平等的团队成员，而不是一个高高在上的领导者。这种角色转换的认知是极难完成的，特别是在“三纲五常”观念根深蒂固的东方。
如果这种角色转换的认知无法完成，那灾难性的结果绝对是可以预见的。“深潜者”往往不能像一线员工一样具备丰富的相关知识，甚至在某种情况下，他们连当一个团队新成员的基本资格都不具备。他们所提出的一些思路与方法往往是幼稚与不可行的。在这样的情况下，如果团队成员不敢“犯上作乱”地指出“深潜者”的错误，“有违纲常”地抛弃“深潜者”的提案，那最终的结果可想而知。
“我的很多想法一直没有被采纳”，韦尔奇自传在提及“深潜”时，曾经这样写道。然而这样的事，可能在你的企业里发生吗？
“深潜”的破坏力可能影响到的人，还包括该业务单元的直接管理者。我们无从得知当韦尔奇深潜于CNBC电视频道的《商务中心》节目时，CNBC总裁安迪·莱克的真实想法。但我们不妨做一个假设，如果你是NBC的总裁，当韦尔奇饶有兴致地跑到你的《商务中心》节目里来“深潜”时，你是否会产生以下的想法：
“大老板居然干涉我的业务！？看来他已经不相信我的能力了，我还是……”
“既然大老板这么重视这个节目，我不惜代价也要把它做上来！”
“岂有此理！苏·埃雷拉（该节目的女主持人）那混蛋居然越级将大老板请来，她一定是不把我放在眼里。哼，我一定会让那混蛋好受……”
……
想必你已经明白这种破坏是如何产生的了。“深潜者”的角色转换，不但不容易让业务单元的团队成员接受，同时也不容易让业务单元的直接上司接受。在错误认知的引导下，该业务单元的直接上司会产生一些错误行为——对自己的能力产生怀疑、破坏资源投入的平衡性、对下属产生厌恶的心理等。一旦情况到了这种境地，相信没有人会觉得，“深潜”所带来的收益是大于其成本的。
更糟糕的事还在后面呢。当完成一次“深潜”以后，“深潜者”又摇身一变，从一个业务单元的普通团队成员恢复成为一个主宰一切的CEO。“深潜者”要从自我认知上完成这一角色的变换，当然并不困难。但让相关的人去明白这点，却绝对不是一件容易的事。事实上，这变来变去的角色，也的确是很难让人搞明白的。
于是，“深潜者”就开始发现，自己从“深潜”的地方重新“浮出水面”并不是一件容易的事：
被“深潜”过的业务单元的员工在经历与“深潜者”的紧密合作之后，常常会养成一个非常不良的习惯——直接越过自己的直接上司，满怀热情地去找“深潜者”汇报事情、征求意见和索要资源。这时候“深潜者”往往就面对进退两难的尴尬：拒绝继续听这些汇报，就必然严重地打击这些业务单元员工的积极性，那当初“深潜”的意义就灰飞烟灭了；但如果接受他们的汇报并做出响应，无疑就是“在替自己的下属养猴子”，并造成越权管理的不良影响。
下面传递上来的信息也变得“投其所好”了。业务汇报经常都是在被“深潜”过的业务上浓墨重彩，而其他的业务都仅仅是轻描淡写地一带而过。
第三部分韦尔奇真的就是中国企业的救世主吗？ 就在“韦尔奇热潮”席卷中国的2002年，在一片众人颌首的“英雄赞歌”中，怀疑的声音也渐渐响起。越来越多的人开始关注，从每一个独立思考者的心底发出的，只是我们一度因喜悦而忽视了它存在的声音。
为什么韦尔奇的一些做法柳传志琢磨不透呢？其实，不仅柳传志如此，很多企业家和管理学家也是如此。韦尔奇的管理理念中存在着不少对传统的颠覆，对理论的颠覆。他的很多成功做法在以前曾经是管理大师们划出的禁地，比如GE的多元化战略和管理这种多元化的组织结构。
我们要学习GE，学习韦尔奇，因为韦尔奇的思想在现实中依然是一种成功经验的结晶。但我们更要思考，要批判地吸收，因为只有深刻地理解问题的本质，才能西为中用，探索在中国特殊的国情和特殊的时代背景下企业发展壮大的道路选择。这也是中国20年改革开放总结出来的思想精髓。
■韦尔奇的GE之路
1960年，当韦尔奇从伊利诺伊大学拿到博士学位后，加入了GE，成为马萨诸塞州匹兹菲尔德GE新化学开发部门的一位初级工程师。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，把工厂建立起来。在匹兹菲尔德一座破旧的楼房里，他与另外一名化学专家花了一年时间建立了这座工厂。当时韦尔奇并没有想到自己的整个职业生涯都将在这个公司中度过，更没有想到有朝一日自己竟然会成为这个巨型公司的首席执行官。实际上，在工作一年之后，他甚至一度想辞职另谋他就，因为公司的官僚主义体制让他窒息。幸运的是，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，最终使韦尔奇答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的阻碍。古托夫当时的想法只是不希望公司的官僚习气逼走了一名优秀的人才，正是他的爱才之举才为GE留下了一个伟大的领导者。
从这时起，韦尔奇的职业生涯一帆风顺。
1968年，他被提升为GE塑料工厂的总经理，掌管这个年销售额高达20亿美元的业务。
1973年，他成为GE分管消费产品和客户服务的副总裁。在这一年的年度总结和发展计划中，韦尔奇毫不隐讳地袒露他的雄心——其目标就是“GE的首席执行官”。
1981年，他的愿望真的实现了，年仅45岁的杰克·韦尔奇正式接替琼斯成为GE第八代掌门人。琼斯对于自己的眼光非常满意：“我们需要一位深思熟虑且敢于冒险的企业家——不仅如此，他必须了解如何在这个巨大的企业体系中协调地拓展工作。因此，在才智能力上的需求，远远地超过那些较不复杂的组织在这方面的需求。”他认为韦尔奇正是这样的人选。在随后的几年时间里，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。不过，韦尔奇也大胆地买入260亿美元的新业务，包括美国无线电公司（RCA），为公司的产业重组铺平了道路。
1987年，韦尔奇看到了海外市场日益膨胀的市场机会，这使他相信，只在美国本土的成功根本不算成功。这一年，韦尔奇正式宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用到世界市场，收购和合资等不同的方式大举介入全球市场，成为全球市场的赢家。”到2000年，GE已经有将近一半的收入来自美国以外的国家和地区。
1995年，韦尔奇决定全力挺进服务业。因为服务业的毛利率远远高于制造业，而且更能树立GE的品牌优势。在5年之后，也就是2000年，GE的服务收入已经占到了公司总收入的70%。
同样在1995年，当韦尔奇看到GE产品品质上存在着严重的问题时，一项被称为“6δ”的活动像熊熊烈火一样燃遍了整个GE。到1998年，它已为GE的营业收入提供了13亿多美元的回报。
1998年，韦尔奇突然发现周围的每一个人都在使用网络，他开始认识到网络革命性的机会和同样具有革命性的挑战。
1999年，韦尔奇提出电子商务将是今后工作的重点，并以“摧毁你的业务”、“壮大你的业务”和“复制、再复制”的方法，在很短的时间里就让网络的应用贯穿了GE采购、生产和销售的每一个环节。
就这样，韦尔奇一直在努力实现着他的梦想，在他执掌GE的20年里，GE的增长率始终高于标准普尔500指数。截止到2000年6月，GE的股票市价已达5202亿美元，成为全球最有价值的公司。
这就是韦尔奇的GE之路，成就他今天盛名的基础，其实并不复杂。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第三部分伟大的GE：韦尔奇的创造？ 如果有人问：如今美国有哪些世界级的巨型企业？很多人不用思考就可以说出好多耳熟能详的公司名字。但如果再问：美国哪几家企业名列世界前茅的时间能持续100年？道—琼斯30种工业股价指数从1896年设立以来，首批入选至今仍未名落孙山者，又有几家？答案恐怕就只有GE一家了。
1900年美国《财富》杂志列举了12家最有名的公司，GE名列其中。100多年过去了，大浪淘沙，许许多多的公司被经济规律无情地淘汰，又有许许多多新的公司进入到经济社会中来，惟独GE依然保持着年轻稳健的步伐，傲视来来去去不断更迭的竞争对手。1998年至2002年还连续5年位居《财富》“全美最受推崇公司”排行榜的首位。
● 巨人托起韦尔奇
GE建立之初主要利用托马斯·爱迪生的专利，不久就发展了一系列业务，致力于发电、电力的配送和使用。其业务领域在当时非常广泛。后来，在发电机、变压器、电线、电缆、照明和家用电器等基本业务的基础上又增加了诸如飞机发动机、工程塑料、原子能和计算机等业务。
GE的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了112年。GE致力于在其所经营的每个行业取得“数一数二”的地位。其业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人。
GE的规模和复杂程度对于其任何一个领导人都是很大的挑战。20世纪30年代，公司加强了财务力量以帮助控制组织的多样性。到了20世纪50年代，当时的公司首席执行官拉尔夫·科迪纳引进了利润中心和小组人员，以便促进适合多样性的企业文化的发展。作为战后部门化趋势的设定者，GE公司分化成100多个企业，而这些企业一旦规模壮大就会再次分化成无数更小的企业。科迪纳用于管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广泛的效仿。
20世纪60年代，弗雷德·博尔奇依靠其计划人员和一流的咨询公司发展了PIMS和组合投资战略计划，以便为解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提供大量的分析。GE的革新再次成为全球所有公司广泛效仿的对象。
● 琼斯的“遗产”
当雷吉·琼斯于1972年就任GE主席和首席执行官时，当时公司包括10大集团企业，有46个分部和190个部门，组成了43个战略经营单位，每个单位都有一个计划人员负责。
到20世纪70年代中期，公司有些管理人员认为，尽管战略经营单位的计划有利于加强公司的竞争地位和提高利润，但同时也会导致公司的分裂和力量的削弱。在琼斯看来，公司对战略经营单位计划的审核也存在工作量过大的问题。他解释道：
“自从1972年开始实行战略经营单位计划以来，琼斯和公司副主席们试图详尽地审核每一项计划。这一努力花费的时间无可计数，给公司经理办公室带来了巨大的负担。过了一段时间后，琼斯开始意识到不管他们如何努力地去做，都无法深入了解40多个战略经营单位的计划。不管怎么说，审核的工作必须由更多的人员来承担”。
1977年，琼斯宣布使用代表宏观意义上的企业或行业区域的“分区”组织结构作为新的管理结构。琼斯的意图是分散审核工作量，并增加公司管理层的价值含量。当六大分区结构在公司植根后，琼斯总结道，“这一分区方法超出了我的期望。我现在只需审核6本计划报告，从而对其能有个充分的了解以提出适当的问题。”琼斯也因此被《财富》杂志冠之以“管理传奇人物”的称号。
琼斯进行这一组织变革还有其个人原因。他认为考虑其继任人的时候到了，而分区经理职位将有助于发现竞争首席执行官的候选人。此外，这一职位还有助于他通过分派管理人员管理陌生的企业来拓宽他们的能力范围。例如，杰克·韦尔奇在成功地将工程塑料部门建成一个了不起的高科技企业后被调任主管家用电器的分区经理一职，并从这一职位上被选为首席执行官。
促使GE创造奇迹的有多种多样的原因，管理天才韦尔奇对于GE的贡献当然不可磨灭，但我们并不能因此将GE取得的所有成就归功于韦尔奇个人，在前面一章中我们已说到在韦尔奇加盟GE以前，GE已发展成为美国屈指可数的大公司，GE自身的积累为韦尔奇的成功铺平了道路。在韦尔奇接手GE后，GE延续并扩展了过去的辉煌，这与GE一贯的管理机制和策略有密切的关系。是GE的企业文化，商业模式，发展战略以及韦尔奇的杰出领导共同造就了GE的辉煌。与其说韦尔奇是伟大的，不如说是伟大的GE为一个杰出领导人提供了展示才能的舞台并给予了充分的支持。
大多数的人都只看到韦尔奇对GE的贡献，而忽略了成就韦尔奇之美的其他因素。事实上，如果没有GE 完善的经营管理机制，韦尔奇的神奇作用也就没有了发挥的场所。那样，英雄也无用武之地了。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第三部分我们被韦尔奇骗了？ ——连GE都不再坚持的“数一数二”
“我一直倡导的数一数二的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二。”
——杰克·韦尔奇
● “数一数二”的红旗还能扛多久？
GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，使得“数一数二”战略成为世人瞩目的焦点，倍受赞誉与景仰。正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，“数一数二战略”仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象，而对韦尔奇的称呼也由他极其厌恶的“中子弹杰克”变为“了不起的杰克”，这一切变化皆因为“数一数二”奏效了，并给GE带来了巨大的成功。
“数一数二”战略对20世纪80年代的GE业务产生了革命性的推动意义，为GE创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移，到20世纪90年代中期，这一战略仿佛有点后劲不足，并逐渐显现出疲态来。为了保持企业持续、稳定的高速增长，1995年，一个由50位GE中层经理组成的小组被赋予一项艰巨的任务——他们要在一个月的时间内，就“如何使GE这样成熟的综合性大公司象新兴小公司那样蓬勃发展”这个题目展开访问和分析。这个小组希望能从军事领域的经验中得到一点启发，他们来到了美国陆军学院，在那里他们和那里的上尉们展开了一场激烈而新颖的讨论。结果GE坚持了十多年的“数一数二战略”受到了一位上尉的严厉挑战——“如果GE坚持‘数一数二’的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会?”
这个疑问无疑是当头棒喊，使杰克·韦尔奇和GE在“数一数二战略”的思维定势里惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，因为随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标之后，“数一数二战略”的负面意义就日渐突显：GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证数一数二的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，“数一数二”战略已经流于形式，起不到它最初的作用了。
例如，GE电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其他市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划定了自己的市场。又例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，说自己在高档冰箱市场上排第一，这也没错。这种采取狭窄视角看待一个市场的方法，被某些经理们利用来标榜自己数一数二的地位，在经历千辛万苦实现“数一数二”之后，坐守这一隅的“冠军”也就成为该部门惟一可以做的事，完全漠视相关领域内的种种机会。因为没有谁喜欢被“整顿，出售，或者关闭”，而重新定义市场将会使自己处于这样的风险之中。这种情况使得GE在运用“数一数二”战略力求取得更大利润的同时，也为它的发展埋下了潜伏的危机并增添了难以预测的变数。
这种不能捕抓新的商业机会所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅；IBM在大型机领域虽然从来都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了“美国历史的遗憾”；福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过，但由于漠视其他车型的市场机会，最终只能与汽车冠军与亚军的宝座绝缘……
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
黄国辉博锐管理论坛（www.boraid.com）创始人之一兼营运总监，南海生产力促进中心项目总监，合智咨询（UNI-WIS）高级咨询顾问，泛德营销管理咨询有限责任公司高级咨询顾问，AMC安盛企业管理顾问公司高级咨询顾问，历任广东卓力集团项目经理、《IT时代周刊》管理编辑室主任、《高科技创业者》和《经理人》撰稿人。曾策划并参与了广东南方知识产权中心的规划、《南海日报·南海科技》策划、大沥城区CIS的规划、南方生产力网（www.scpol.com）的规划与组建、南海产业竞争情报系统的规划等多个项目。 ●
温荣辉 毕业于广东商学院，美国哥伦比亚大学研究生，某知名外资咨询集团华南区副总经理。其研究报告之一《亚洲金融风暴后的香港经济转型战略》对CEPA战略的实施做出了重要贡献，获国际专业管理学会（IIM）颁发的2002年度论文金奖。大学期间表现杰出，曾率队夺得2003年中国大学生学术科技竞赛一等奖和2002年中国大学生创业计划竞赛铜奖。
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相关书评作者自述 这是一个需要偶像、并且不断产生着偶像的年代。GE的成功使韦尔奇成为美国乃至全世界最耀眼的商业明星。今天的韦尔奇已经取代了比尔·盖茨成为人们最推崇的商业领袖：人们崇拜比尔·盖茨更多的是因为他从一个辍学生到世界首富的传奇经历；而人们崇拜韦尔奇则是因为他面对现实、锐意改革的勇气、简单而深邃的管理思想和他在GE的成功之路。
物极必反，人们总是会慢慢地犯下那种因为偶像而偶像的错误，但这种错误却不像娱乐明星那样的无所谓，因为这种错误的代价往往是葬送了一个企业。令韦尔奇自己也感到不可理解的是，自己竟然被人神话起来。
《都是韦尔奇惹的祸》就产生于这样的时代背景之下，在颠覆与推崇、怀疑与肯定、批判与继承之间，我们找到了一个平衡点。
我们对GE本身并不感兴趣，我们在意的是从韦尔奇的领导方式和GE的发展轨迹中找到一种适用于我们大多数企业、具有普遍指导意义的真理。
事实上，韦尔奇和GE的成功经验只是一个引子，我们除了要了解概念以外，更需要这个概念下的那套成熟的实施手法，这正是我们努力尝试做到的。
本书所指的韦尔奇惹的祸有下面三个意思：
●韦尔奇错了。GE的成功不代表他所有的做法都是对的。韦尔奇的每一个做法和GE的成功并不都是成正向关系的。
●韦尔奇没有错，我们错了。GE的做法不是任何时候都可以借鉴的，更不是适用于所有的企业，GE的很多所谓成功经验都有他特定的历史因素与潜前提。没有关注到这一点，盲目的将其用于实践，将是一场灾难的开始。
●韦尔奇没有错，我们也没有错。但是，GE所推行的和我们所理解的以及所用的存在着很大的差距，同一个概念在不同地方推行却导致了两种截然不同的结果，一个是成功的GE，另一个却是不成功的我们。
与很多研究韦尔奇和GE成功的著作不一样的是，本书是建立在怀疑与批判的基础之上。殊途同归，出发点虽然不同，但终点却只有一个：GE的成功是可以复制的，期望本书能为中国的企业少走点弯路做出微薄的贡献。
就在我们歌颂韦尔奇和GE那套领先世界的管理思想时，我们还忽略了中国有着这么一群早已把这套“GE理论”在他们的企业里中国化了的企业家们，从他们身上，我们可以看到，中国的企业离GE其实不像想象中那么遥远。
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2003年，中国企业界谈得最多的一个词便是执行力，可谓“执行力”年。 2004年因着波特、韦尔奇几位管理大师的到访，中国领土的上空弥漫了浓厚的神秘色彩，而《都是韦尔奇惹的祸》一书的出版，则再一次将沸腾的情绪提到了顶点。
韦尔奇热带来了什么？
我看了访问波特的现场直播，也通过其他媒体了解到韦尔奇采访情况（可惜不能目睹，只好以“读”过瘾）。当日,国内一些知名企业的老总亲自到场聆听大师的观点并与大师交流，更有甚者TCL花巨资包机前往。
波特给人的感觉是学院的，而韦尔奇则给人的印象是实战，更具魅力，因为他在GE的三十年所创造的奇迹都不是纸上谈兵：20年的时间做了993次兼并、市值从130亿美元膨胀到5600亿美元；在《商业周刊》和《福布斯》这类媒体中找不到杰克•韦尔奇的任何负面评论，也很难在华尔街的媒体看到对杰克•韦尔奇的微词……。
中国有中国的现状，企业有企业的现实。无疑韦尔奇不是包治百病的良方，而只是一剂药引。中国企业界之所以掀起韦尔奇热潮，我相信也是被其经营中的精华所感。企业都有问题，只是不同的问题，靠波特、韦尔奇都不能解决本企业现实存在的问题，但是意识所带来的转变比单一问题的解决更有意义。
太多的人都可以成为CEO
我们看到太多的人都可以是CEO，但是太多的CEO不能让人感到精彩。正向《都是韦尔奇惹的祸》书中所说——中国大多数的管理者……事事亲力亲为的结果，使中国出现了大批集业务员、技术员、管理者等角色于一体“杂工式”的管理者。其实，中国成功的老总往往出现的两种极端，一种是事事亲历亲为，一种是盲目自大，一叶遮目。
中国的老总很多是从特殊的年代成长起来的。我们记忆犹深的是那个年代虽然是无可依循的东西太多，但因此充满了更多的机遇成就了太多的草莽英雄。有更多的可能成为CEO，但同时也是窄门——去的人多，能够真正进去的人少……来让我们看看中国企业老总还少了些什么？
一、 目标。不是口头所说的目标，而是行动所带出来的。
二、 学习。管理虽然是技术不是艺术，但是站在前人的肩膀上总是看得更远，可以少走弯路，因而街头巷尾存在太多的“宁花巨资吃饭，不肯出钱学习”的现象。
三、 空杯的心态。诚然，摸石头过河带来的成功确实让人兴奋，但是当真正洗脚上田后，穿上西装成为城里人时，这套土路子已经不能立足。因而，企业家需要的是空杯的态度，而不是盲目的自以为是。
我们需要自己的CEO
CEO带给企业不仅是骄人的业绩，更是一种时代影响力。中国改革开发，步入市场经济已经二十年，中国需要什么样的CEO？借古明今，中国历来是崇拜英雄的国家。历代重大的起义和改革都因着一个英雄，准确来讲是英雄的力量而成就的。虽然中国市场经济的进程还很短，但是竞争是残酷的，是没有任何理由的。我注意到当中国的企业家问及波特在中国的现状下，如何为企业制定战略时，波特的回答的大意是没有人可以预测十年后会发生什么，但是你可以估计三至四年发生的事情，可以对业务进行战略定位，而韦尔奇回答则是“你一定要不断的提高你们的竞争力，只有在竞争中获胜才是成功的战略”。
为什么上海的周正毅——所谓中国的首富在其发展到二十个年头的时候倒下，德隆现象给人留下更多的思考。这些曾经被人景仰的老总们倒下的时候，我们说需要能够激发别人的英雄，而不是成为别人盲目崇拜的偶像。
“可以食无肉，不可一日无书读。”当我们的企业家每日忙碌于工作与企业的发展时，也静下心来读好书。虽然，只是只言片语，如果可以带给你心灵上的震撼，你已经收获了。如果说韦尔奇拓宽了你的视野带来的思考，那么《都是韦尔奇惹的祸》可以让你基于中国的现状悟得更透。
李玉萍，经济师、会计师、苏州曼吉科管理信息咨询有限公司执行副总、高级咨询师、苏州民企研究发展中心主任。
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知识需要精华，企业需要灵魂，而《都是韦尔奇惹的祸》 的作者为中国的企业管理者敲响了警钟，照般硬套必定上演企业在发展的悲剧。韦尔奇的名字与通用一样闪亮，而跨国公司在世界上屡屡成功，而到了中国却不能运用自如，从而验证了伟人的话，中国有中国的特色。在当今中国经济高速发展的时代，急需国外的先进思想，现代的科学管理方法的时侯，《都是韦尔奇惹的祸》 一书出世，对当今的个人崇拜和盲目推崇作了深刻提醒，因为当一个人的名字和成功的跨国企业驱驾并进的时侯，这时这个名字已经不属与个人，既是拥有也只是一个符号而已。它可以说是“成功”的代名词。
韦尔奇先生和GE一样都是让世人尊重的，因为他们成功的销售业绩是有目共睹的。而当韦尔奇先生再次来到中国，中国的企业家们沸腾了，感觉中国的企业有希望，中国的企业可以和国际化大企业比试比试了。韦尔奇先生一来，中国各大新闻媒体，各大企业老总们也纷纷热闹起来。对当代企业的管理者来说，韦尔奇管理思想谁都不陌生，韦尔奇先生有一个非常明确的思想，来自团队的力量是伟大的，而《都是韦尔奇惹的祸》的作者也是在书中提醒中国的企业管理者们，千万不要盲目的去崇拜个人，使个人神奇而神化，个人崇拜在中国的历史上已经有着深刻的历史教训，《书》的作者在这个时刻来敲敲钟，无论怎样都对当代的中国企业是有益处的。
笔者前一时期去过一个国内的中型企业，在老总的大班桌上，墙上都能看到韦尔奇先生的相片，老总笑呵呵的说，最近一直攻读韦尔奇先生的书，我问他给企业带来了什么样的东西，他一连告诉我几十个“我希望，”最后，我告诉他，我希望回到现实中来，任何时侯合适才是最有效的。
最后非常感谢《都是韦尔奇惹的祸》的两位作者，在这时出版这本书，给当代的中国企业管理者们泼一点冷水，这是非常善意的冷水，当细细读完这本书的时侯，可能冷水的温度也会变了，争论中学习，争议中成长，智慧是多种思想在一起碰撞，才能产生智慧的火花。我们和作者的愿望是一致的，真心期望21世纪的中国企业与世界级的跨国公司缩小差距，当然期望是美好的，更愿意看到的是中国的优秀企业脚踏实地的去前进，而不是频频做秀。去读一下《都是韦尔奇惹的祸》，应该有些收获的。
秦国伟先生具有十年食品行业销售与市场的管理经验，拥有从国企、民企到跨国食品集团公司的经历。经济管理研究生。
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早就买了一本《杰克·韦尔奇自传》，也认真地翻看了两遍，却最终因为与现实离得太远而将其放下。在社会竞争环境一日十变、我们不得不为生活而吸取更多的切合实际的经验、走更短的捷径的时代，我发现我们有时虽强压自己，但最终还是很缺乏耐心。
可以说，韦尔奇离我们很近，这几年始终萦绕在一些企业改革的空气里，他的书长期放在我们很多经营管理领导人才的书桌上、枕头边，他的管理风格受到业界最激烈的讨论，他的思想被很多企业接收并效仿，他的任何举动，都牵动着我们搜寻的目光……所有这些，让我们如同看到了一个导师般的长者，就站在我们面前，带着他的绝顶聪明脑袋里装着的睿智管理思想，引领着我们，将我们带入二十一世纪的管理长河。
然而，我觉得，韦尔奇又离我们太远。我们身边没有一个庞大得像GE一样的企业帝国，我们身边也还很少有像韦尔奇一样有着神奇的从业轨迹，最后为锐意改革而不惜被贬称为“中子”的企业管理者，我们也见不到周围的企业像GE一样来培养接班人。可以说，韦尔奇的成功环境，离我们太远；韦尔奇的成功学，离我们太远；韦尔奇的思想，离我们不远，但我们看不到它能落实到中国的何处，我们好像只能仰望它。
好在我们还能仰望韦尔奇的思想，这样，这样伟大的管理思想总算没有脱离我们的视线，也没有远离我们渴望成功的心灵。
我们发现，只要他的思想还在我们的心里，那它就离我们已经很近了！只有这种形式的近了，才让有志让一些国外的管理思想来促进中国管理发展的先行者，去研究它，去拓展它，去找到它的真正优点，去发现它的瑕疵，甚至在适合自己的环境中勇敢地否决它，从而对管理思想进行革命性的提升。通过这样的切实的方法，这样的有针对性的研究，这样的实际拓展，这样的提高，让我们能实实在在重造一个能对中国企业管理思想改革进行指引的另外一个“韦尔奇”。
尽管韦尔奇还健在，近期还来了中国，但对中国的企业界来讲，他不深入其中再做几年CEO，他的管理思想对中国的企业就如同虚幻缥缈。我们没有能力让韦尔奇将其管理思想再亲身付诸于中国企业管理的实践，但我们可以试图设计一个这样的环境，将其理论见证一番。当我们将韦尔奇的管理思想越辨越明、或者越辨其理论越不合时宜的时候，我们发现，韦尔奇管理思想已不在书上，而是深深印在我们的脑海里。
或许就是这样的心路历程，成了作者写这本《都是韦尔奇惹的祸》的初衷？
我也尚处在一个正在向GE学习的一个大型多元化企业里，企业也想将韦尔奇的一些管理思想进行扬弃再吸取。但，努力嗅一下，还真没闻到韦尔奇的思想弥漫在我的办公室的某个角落，甚至在我所处的这栋有名的写字楼的某个角落。当然，这也可能还在老板的心里面吧。既然这样，那就让让这本书的一些新的管理思想，弥漫到我的脑海里，弥漫到我们这些正在学韦尔奇，又没有时机或环境来检验、印证的企业中去吧！
它不是一本书，它是在创造一种现实环境，既然这样，那就让我们在这个现实环境中，来慢慢见证韦尔奇的管理思想吧！
看《韦尔奇惹自传》的人首先拿起这本书，可能更多的崇拜之情，在这种浓厚的感情之下去读这本书，更多的是想如何在实际中去实践，或是否能将其管理思想全部吸纳。但在《都是韦尔奇惹的祸》这本书中我们可以看到一些伟大的哲学思想，那就是具体问题具体分析和不看表面来看实质。两位作者非常清晰地看到了这个问题，也非常冷静地用剖析的眼光对待了这个世界第一CEO，并用无情的笔墨将“韦尔奇”光环下隐藏的一些还有待斟酌或还有讨论意义的一些命题进行了切中要害的分析。这不能不说是一种胆量、一种冷静、一种理智、一种清醒和一种良好的学习作风。
感谢两位愿为中国的管理思想发展而甘于潜心研究的作者，给我们提供了一个见证韦尔奇思想的平台。
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前些日子，好友黄国辉告诉我，他们写了一本名叫《都是韦尔奇惹的祸》的书，希望我发表一下对这部书的看法。
实话实说，无论是通用电气，还是韦尔奇，我都没有评价资格。因为通用电气是一家伟大的公司，而韦尔奇则是个了不起的职业经理人。
但心中一直憋了一句话，直如骨鲠在喉，不吐不快。什么话呢？——韦尔奇的祸惹得实在不小！
无可非议，韦尔奇是位举世瞩目的企业英雄。这位出身铁路工人家庭的孩子于1981年登上了通用电气公司董事长兼CEO的宝座后，领导这家全球500强公司实现了20年持续不断的增长，使通用电气的市值增加了30多倍，达到了5 000亿美元，使公司成为世界排名第二位的超级巨无霸。
而且这位号称“世界第一CEO”的老头还拥有 “中子弹杰克”、“数一数二杰克”、“服务杰克”、“全球化杰克”、“6个西格玛杰克”和“电子商务杰克”等显赫的封号，一时间，韦尔奇仿佛成了无所不能的全能型高手，成为全球众多企业家们崇拜的偶像。尤其是在产业经济迅猛发展的中国，在骨子里充满了英雄崇拜情结的中国企业家的心目中，韦尔奇的一言一行，仿佛都是企业经营真理的浓缩，甚至有些企业的老板觉得，只要他老人家肯说出一两点经营方法，就可以使自己的企业发展速度如有神助，立马乘上“直升机”。
看到通用电气的多元化竟然在十几个行业都能游刃有余、胜似闲庭散步，于是大家都一窝蜂地开搞多元化。心想，人家老杰克能够同时干十几个行业，我们适当地“多元化”几个行业还是没问题的吧！如果不行就学习一下通用电气的招数嘛！照葫芦画瓢谁不会？
这就是韦尔奇惹的第一桩祸。他使得众多中国企业老板心浮气躁，眼高手低、只想做大，认为只要大了，占有尽可能多的资源，就能加快实现做强的所谓“宏伟战略规划”。
但是我们想过没有，一个企业做大是需要时间积累的，通用电气之所以能够搞多元化，是因为他有100多年的资源积累，没有这个底子，就算韦尔奇是天神转世也是“瞎子点灯白费蜡”。
因此，我觉得中国企业应该一步一个脚印，先专心把一个产业做成“小强”，循序渐进地为企业积累做大的资源，然后再徐图把企业做大的目标，这才是正途。如果一意孤行的话，可能还没做大，自己就先消失了。
杰克韦尔奇还有一个外号叫“数一数二杰克”，意思是韦尔奇一向认为，一个企业如果在自己的行业里不做到第一或第二的话，那么就最好不做。
这就是韦尔奇惹的第二桩祸。从那以后，我们的耳朵里就时常听到很多中国的老总们雄心勃勃地谈论自己的企业“要么不做，要么做前三名”的豪言壮语。
正如王冉先生调侃的那样——这好比夜深人静的时候一个人走在没有路灯的小胡同里大喊两句“谁敢惹我”，主要是为自己壮胆。壮胆无妨，只是从来没有听到比尔•盖茨想进入传媒或者房地产或者零售并以“我们微软要么不做，要么就做最好”来为自己击掌助威。其实微软在软件业已经是最好的了，这就足够了。
于是我们遗憾地看到一些在自己的行业中刚刚站稳了脚跟的企业受其影响已经在大喊“我们要做行业第二”，结果在好大喜功的昏热中碰得头破血流。
韦尔奇倡导的无边界管理，或者说管理越简单越好的原则，就是韦尔奇惹下的第三桩祸。我们发现，身边一些老板的口头语都变了：不要把事情想得那么复杂嘛，你只考核结果就行了，过程让他们去搞定嘛！于是先是感觉自己轻松了，解脱了，可以登山钓鱼了，而后才发现出大问题了，结果欲哭无泪把肠子都悔青了。
其实这种管理模式只适合像通用电气这样发展到相当大的规模，而且已经出现了机构臃肿、信息传递缓慢、官僚主义盛行等“大公司病”的企业。
但你本身还是一个中小企业，没有达到一定的规模和水平，规范化管理的工作还从来没有做过，已经很灵活、随意了，还要说管理越简单越好，基本的规章制度也不建立，其结果往往是适得其反。
看来杰克•韦尔奇惹的“祸”实在不小，好心给本身就稚嫩的中国企业和一些还稍显缺乏理智的企业家们灌输的先进“管理生产力”，却被众多中国企业家们进行了不切实际的运用。
侥幸用对了一点儿的暗挑大指，出错的却占了绝大多数，在面对烂摊子时的尴尬之余大概只有暗自埋怨老杰克：“你这都是些什么呀！”但是嘴上兴许还是不承认的。
我一直非常担心老杰克费力讨不了好，看到国辉的这本《都是韦尔奇惹的祸》后，这种感觉竟然愈发强烈了。
理由实在很多，几句话也说不完，建议您不如买本书看看！
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韦尔奇来中国了，用他自信的笑容、睿智的语言、卓越的管理思想征服了中国企业界。哪个企业不想成为GE？又有哪个CEO不想成为韦尔奇？于是，人们迫不及待的想知道GE成功的奥秘，希望从韦尔奇身上找到成功的答案。
这是一个需要商业明星，不断产生商业明星，也是一个崇拜商业明星的时代。韦尔奇被公认为世界上最伟大的CEO之一，不仅因为韦尔奇是世界著名的美国通用电气公司历史上最年轻也最有作为的董事长兼首席执行官，而且因为他的经营之道一直是全世界企业家和经理人必须学习的；由韦尔奇现身说法所揭秘的一整套助他走向成功、走向卓越的人性化管理思想和方法，使世界上所有梦想成功的企业都会从中获得启迪和教益。成功的人总会被神话，韦尔奇更不会例外。韦尔奇在受别人尊重与爱戴的同时，悄然被神话了，带上了传奇色彩。中国有海尔、有TCL，有张瑞敏、有李东生……但是，到目前为止，中国还没有任何一个企业强大如GE，也没有任何一个CEO具有如韦尔奇般的世界影响力。无疑，GE是伟大的，韦尔奇也是伟大的。
我们需要学习GE,需要学习韦尔奇，更需要借鉴一些西方优秀的管理思想。但是，中国的企业，我们知道学什么,怎么学吗？
自从韦尔奇的成功经验和管理精髓被引入中国之日起，中国企业界就掀起了一股“韦尔奇”旋风。在这股旋风的作用下，关于韦尔奇的管理思想和GE经营之路的书籍接踵而来，甚至出现了专门研究GE，研究韦尔奇的学术团体，在这股旋风之中，有些企业把学习GE当成了时尚，一些企业家把韦尔奇当成自己个人成功的楷模。中国的一些企业把GE作为自己的目标，家电巨人海尔、春兰甚至宣称要做中国的GE 。
全球化时代来临了，加入WTO了，面对的机遇多了，面临的竞争也大了。每个企业都想在全球化的浪潮中将自己冲刷成金，这是人之常情，也是生存法则。于是，很多企业开始追逐管理时尚，很多CEO开始模仿世界成功CEO的做法。可是企业并不是进行几次“6西格玛”的培训，就真正提高了质量，不是引进了核心竞争力的概念就真的无坚不摧了。CEO们既不是看几本杜拉克管理思想的书，就领会了管理精髓，也不是模仿了韦尔奇的某些做法就能够使自己成功如韦尔奇了。
如果可以这么简单，我们也就用不着去崇拜GE和韦尔奇了。韦尔奇真正的伟大之处实际上在于他找到了一条真正适合GE的道路，并运用了一套适合自己公司和员工的管理方法。韦尔奇在通用实行的策略完全符合通用，却不一定适合我们。所以韦尔奇可以让通用更上一层楼，对于我们来说却可能只是纸上谈兵。
韦尔奇不是圣人，圣人都会犯错何况韦尔奇；韦尔奇的管理思想不是圣经，不是放诸四海而皆准的。我们在大讲特讲中国特色的时候，却把最需要中国特色的经营管理领域抛在了脑后。
韦尔奇确实为GE做出了不可磨灭的贡献，韦尔奇之于GE正如时代英雄之于历史的变革。对于英雄人物般的韦尔奇应该如何正确客观地看待和评价？
可能没有乔治·伊斯曼，就没有柯达公司，没有山姆·沃尔顿，就没有世界零售巨头沃尔玛。但是，没有韦尔奇之前的通用已经是扛鼎业界的大公司，韦尔奇之后的通用也仍然如火如荼的发展着。韦尔奇在适当的时机进入到了一个适当的公司，在自己的岗位上做了很多正确的事，当然我们并不否认韦尔奇的管理思想和正确决策让通用锦上添花。我们在评价一个成功CEO时不要忘了加上企业的背景。
我们都习惯了用朝圣般的态度去崇拜韦尔奇和他创造的GE神话，韦尔奇身上笼罩着的神圣光环让我们忘记了辩证法，忽视了韦尔奇所犯的错误。韦尔奇的成功之处是我们要学习和借鉴的，韦尔奇在经营管理上的一些错误对于我们的意义恐怕更大。事实上，每一个企业都是特定环境下的结合体，都有内在和外在的制约因素，盲目的追求其他企业成功的经验和顶级管理大师的思想，都可能会侵害自己的肌体，甚至导致企业的死亡。
每一个企业都面临着和别的企业不同的境况，即使境况相似，总是有那么一些的不同。假如有一天很多东西都可以被复制、被克隆，但是，时间总是不能被复制的。用来解决一个公司问题的方案，如何能够完全照搬的用在时空不同，境况不同的另一个公司身上？西方的GE，有着我们现在企业所没有的一些境况，它在此之前已经是享誉世界的大公司，韦尔奇才可以那么自信的采取数一数二策略。由于GE的企业文化和员工所受到的西方思想的熏陶，韦尔奇才可以深潜到员工当中而且可以安全的浮上水面。这些，中国的企业，你可以照搬过来用吗？
在对韦尔奇的众多颂词当中，终于有一本客观评价韦尔奇和他的管理思想了。《都是韦尔奇惹的祸》就像一部警世恒言，与很多研究韦尔奇和GE成功的著作不一样的是，本书是建立在怀疑与批判的基础之上。通过对韦尔奇和GE的管理方法全面地透视，诊断出中国企业与韦尔奇和GE管理思想的不适应症。发现问题才能解决问题，发现最伟大CEO失误的地方才能真正领会他的管理思想的精髓。
既然韦尔奇是世界上最伟大的CEO之一，他所领导的GE近十年来连续保持了高增长，但韦尔奇又惹了祸，怎么惹了祸的韦尔奇竟然是世界上最伟大的CEO？我们很欣喜的看到，《都是韦尔奇惹的祸》突破了传统的思维习惯和写作手法，它在对韦尔奇颠覆与推崇，怀疑与肯定，批判与继承之间，找到了一个平衡点。韦尔奇和GE仍然是伟大的，关键要洞察出GE真正的管理思想和对中国企业的借鉴之处，这才是学习韦尔奇的正确方法。
如果从正反两方面全面考察每一种管理思想和管理方法的潜前提，就可以得出客观的论断，韦尔奇和GE的管理理念并不完全适合所有的企业。抛开企业的实际，盲目地奉行这些思想是极端错误的，忽视了这些思想实施的条件更是危险的。对企业来说，盲目崇拜韦尔奇和GE，丧失的不仅是金钱和时间，甚至可能是企业的前途和身家性命。
不可否认，中国大部分企业现在的实力比较弱小。在狼鹿竞争中扮演的角色是处于弱势的鹿。如何应对强大的狼，是中国企业最为关心的问题，学习狼的生存技能是一个不错的方法，我们所要知道的是狼和鹿的生理结构和体质是不一样的，盲目学习可能会误入歧途。要想在竞争中获得持久的优势，我们必须成为狼，成为强势的一方。
中国的企业，首先应该从练好内功做起，这项工作不需要多少华丽的招式，需要的是能够沉得住气，能够一心一意而决不能急于求成，这不是一时半会就可以做到的，但是练成之后就会成为自己终身受用的东西，形成自己的竞争优势、不会轻易被人模仿。
其次，中国的企业由于起步比较低，必须要学习借鉴（而不是照搬），学习是一种快速提高自我的有效方法。日本的很多企业就是通过学习西方的先进技术和管理经验取得了成功，最后反而比当初的学习对象更为强大了。日本企业如何通过学习借鉴别人的成果而构建起了自己的竞争优势，这是最值得我们学习的地方。借鉴是必要的，也是有用的，关键在于如何与公司所面临的内外资源、内外环境有机结合。从这个角度来说，也许，SONY、丰田更值得我们学习和借鉴。
最后，中国的企业和CEO们应该具有不断创新的意识，创新是一个企业保持领先的源泉。GE可以借鉴，韦尔奇可以借鉴，但是只有创新才能成为自己的东西。如果不是张瑞敏和海尔人创造出来的独特的企业文化，就不会有今天走出国门的海尔。
近年来，中国出现了很多优秀的企业进入了世界500强，中国企业界出现了一些优秀的CEO，哈佛商学院的案例教程也开始选择中国CEO作为正面学习的对象了，在这些成功的优秀企业和成功的CEO当中，我们很难发现原封不动的GE和韦尔奇的影子，剖析中国企业的成功之路，我们发现只有将GE和沃尔玛们，将韦尔奇和沃尔顿们中国化才有可能在中国的这片土地上创造出中国自己的成功企业和卓越的CEO。
我们都期待中国能出现像GE一样伟大的公司，出现像韦尔奇一样有影响力的CEO。在此之前，让我们细细解剖GE和韦尔奇。《都是韦尔奇惹的祸》从辩证的角度客观看待GE的成就和韦尔奇的贡献，在解剖GE和韦尔奇的同时给中国企业界提出了很多建议，对于中国企业界的启发可能更深。
相关书评真理往往最易被人忘记 当今中国的企业场中，可以说没有哪个企业榜样比GE更热，没有哪个企业明星比杰克·韦尔奇更光芒四射的了。不信的话，有空到书店乱逛一圈，一本又一本关于韦尔奇和GE的书，让你连看书名都觉得应接不暇；没空的话，到网上瞧瞧，一连串相关主题的文章使你犹如置身于韦尔奇的海洋之中。中国很多著名企业的老总们，更是言必称GE，一本《杰克·韦尔奇自传》，几乎成为每一位老总案头上的“必配装置”，三九集团的赵新先更是亲自启程美国，亲聆韦老教诲，中国企业对韦尔奇的顶礼膜拜程度，由此可见一斑。
而偏偏在这个“百企朝韦”的时代，一本像王朔挑战金庸一样挑战韦尔奇的书——《都是韦尔奇惹的祸》(以下简称《都》)问世了。
《都是韦尔奇惹的祸》，光看书名，就很有杀伤力。与很多研究韦尔奇和GE成功的著作不一样，书中不单止批判了中国企业“盲目崇拜”的企业病，而且大胆的对某些“通用圣经”提出质疑。事实上，《都》是站在怀疑和批判的基础上来审视韦尔奇和GE的。角度的转换，使我们能更立体地去解读韦尔奇和GE的成功经验。
《都》一书主要着手分析GE一系列为人称道的企业战略，管理手法取得成功的企业内外部环境，并指出一些韦尔奇提出，但存在隐患的“成功经验”，以及一些并不适用于目前中国企业的“成功经验”。这些“成功经验”就包括了广大中国企业认同并模仿的“组织结构扁平化”，“多元化战略”，“数一数二战略”，“活力曲线”等。总的来说，书的主要内容包括以下几点：
第一，书中对韦尔奇成功经验的审视，是建立在对该经验所处企业内外部环境分析之上的。就如《扁平，成功组织管理的代名词》这一部分中，作者就指出韦尔奇80年代在GE实行“扁平化”，是有其历史背景的。韦尔奇曾经多次毫不讳言他对由他前任建立的多层次组织结构所带来的“官僚体制”的“痛恨”，但《都》一书中就举出韦尔奇的两个前任：波契和琼斯，分别在特定的企业内外部环境下主持的“战略事业单位”的变革和“超事来部制”变革的例子。这两种组织结构都是在原有结构上增加了管理层级，但就是这种“臃肿”，造就了GE六七十年代的成功。“而到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常出现“战略赶不上环境”的情况……为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的‘扁平化’药方”，由此可见，适当的管理层次并不是昨日暮途穷黄花，扁平化也并不是放诸四海而皆准。总之，一种“成功经验”之所以“成功”，原因之一是其符合企业经营背景这一大前提。
第二，书中大胆地指出韦尔奇也有失误的地方，“GE的成功不代表他所有的做法都有是对的，韦尔奇的每一个做法和GE的成功并不都是成正向关系的”。书中更用理据批判了“神化韦尔奇”的企业现象。就如书中《“话力曲线”起作用的背后》部分，通过对作者和一位已离开GE的A类（优秀）员工的对话的描写，对韦尔奇推行的“员工ABC分类法”提出质疑，并指出把“员工ABC分类法”作规律式的运行，不仅变成了为淘汰而淘汰的形式主义，更糟的是大大增加了员工的焦虑，影响企业的长期效益。
第三，《都》一书通过指出中国企业对韦尔奇经验的误读，阐明其实很多“成功经验”并不适用于现阶段的中国企业。就如韦尔奇在自传中用较长篇幅提到的“深潜”，书中指出，由于目前中国企业机制不完整，很多中国管理者不是把自己定位为战略设计师，而是事必亲躬，“集业务员，技术员，管理者等角色于要全‘杂工式’的管理者”，如果再要他们“深潜”下去和低层员工共同讨论研究，就无疑陷入了与有限精力作战的“死亡游戏”。
总的来说，《都》一书的写作就一个对韦尔奇的成功经验进行背景剖析，利弊分析和中国企业适用性分析的过程。姜汝祥的《差距》也是一本分析中外名企差距，批判盲目企业崇拜之作，但相比之下，《都》一书用了较少的术语，而且大篇幅地用了对话，图表等较活泼的形式阐述观点，所比相比之下较容易理解，更具有可读性。反过来想，为什么这本书的观点这么容易理解全是因为对话和图表吗？还是……
细心一想，恍然大悟。对话和图表是原因之一，更主要是因为它的根基早已萌芽在我们的头脑当中。不是吗？书中大部分观点不外乎源自几个我们早已熟读于口的真理：
“具体问题具体分析”
“理论联系实际”
学习优秀企业的经验无可厚非，但上升到“GE崇拜”、“韦尔奇教条”就大有危害。如果GE的经验真是一拷贝就灵的话，为什么诺基亚多年来对专业化“坚定不移”呢？如果生搬硬套韦尔奇的教条，那么中国企业就会失去很多发展机会。譬如说如果非第一第二不做，那么吉利、奇瑞就没必要去生产汽车了。“时势造英雄，但英雄只能在特定文化背景、时代脉络与特定的形势下产生的”（刘永炬）。“在中国还没有趋于稳定成熟阶段的市场，韦尔奇的教条根本不能用，否则就超越了我们现在的发展阶段。”（国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁）。况且，GE成功的因素还有很多，不是说你看见人家做金融业务就是因为人家投资了该领域，这多元化的背后是四大公司战略（全球化、服务转型、六西格玛和电子商务）的支撑，是强大企业文化的支撑。再者，“人非圣贤，孰能无过”，如果连韦尔奇存在隐患的东西都学到家了，后果就更不堪设想了。
谁都把“东施效颦”引为笑柄，但为什么诸多中国著名企业在现实中就是要犯这种不分析自身状况就照搬照抄的“低级错误”呢？目前看来，很多中国企业都抱住要“克隆成中国通用”的决心。越来越多企业指向多元化，渗入金融业务，追捧“数一数二”战略，这当中有目前正干得红红火火的海尔，联想，也有走金融之路遭受失败的德隆。
面对目前中国商场上这种狂热的“韦尔奇风暴”，《都》一书的出现，与其说是一种关于新观点的论述，不如说是一种“警钟”式的提醒，它旨在重新敲响中国企业心中“具体问题具体分析”和“不要教条主义”的那根真理之弦。在漫天遍地对GE和韦尔奇的谟拜声中，难得作者能冷静地提出质疑，引导读者辩证法中的真理来看待问题。
有些真理常常被挂在嘴边，但流于口中便成了口号，没有经过深刻理解和啄磨，心中就常常忘记了，说得出是因为条件反射。所以，真理又往往最易被人忘记。在这个当头，《都是韦尔奇惹的祸》阐述的，就是一个大家已熟能详的真理，一个让中国企业用脑去思考的真理，而不是用手去模仿的“真理”。
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我们相信，韦尔奇和通用、松下幸之助和松下、张瑞敏和海尔……都已经成为一个时代的象征,前者为后者的发展建立了里程碑式的功勋，并成为新时代CEO的典范。
我们相信，松下幸之助的离开不会动摇松下的根基，而可口可乐百年来更换过数届CEO都不曾使可口可乐品牌受挫……但是，如果海尔失去了张瑞敏,海尔还是不是今天的海尔?
倪润峰曾经感叹“高处不胜寒”，退居二线后还是要再次出山；柳传志也一直是联想的精神偶像和支柱；段永基几乎是四通的代名词……在这个团队制胜的时代，中国的CEO身上依然是挥之不去的英雄主义光芒。
中国需要什么样的CEO？这是一个相对复杂的问题。就我们目前形式，我们依然需要张瑞敏式的英雄，需要决策者的魄力和个人英雄主义甚至个人崇拜。但是抛开个人英雄不谈，我们对执行力的认识还远远不够，就海尔内部制度而言，执行力和“战略事业单位（SBU）”具有至高无上的地位。执行力绝对不是一个人的行为，而是企业文化的积累和标准化的实行。“如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1~12月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。”（摘自书中言论）把企业管理当作流水线来分析，每道工序都应该各负其责一丝不苟。
前段时间，欣闻TCL李东生放TCL移动万明坚单飞，忽然之间就对李总充满了好感。和当年联想分拆不同，李东生是真正想让TCL移动成为一个摆脱自己光芒的企业，也算是对中国企业负责和探索——说不要把鸡蛋放在一个篮子里也罢，说从一言堂到民主也罢，我们说李东生是真正的英雄。
未来几年内，中国一大批企业都会面临“禅让”的问题——这里的禅让是真正的禅让，所有决策权、日常管理的全面转交，而绝对不是“垂帘听政”的幕后操作。如何使企业摆脱盲目的个人崇拜，如何建立企业核心竞争力，在本书中，我们也欣然看到了这样的观点“GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。因为强势凝聚力和控制力的企业文化可以使公司形成共同理念，减少管理成本。”。我认为，随着创业者年龄的增大和体质各种原因，企业若想长久的发展，“禅让”是最合理的方式。借古而明今，从尧舜禹的时代就有业绩考察和品行考察的系列举动，今天同样不会例外。在“禅让”过程中，不可避免会遇到几个问题：
一、 继任者要敢于改革，但绝对不仅是人事上的改革。几乎每个CEO都把改革当作一种使命，而彻底否定自己的上一任则是最大的错误。在《都是韦尔奇惹的祸》一书中，作者也提出了自己 “能否笑到最后” 的鲜明观点。在现阶段，我们说类似皇明集团的黄鸣，格兰仕的梁庆德都是一种必然，也就是决策者的角色扮演还处于战国时代。
二、 CEO和管理层首先要解决决策和专业之间的矛盾——这是目前国内企业面临的一大悖论。“外行管理内行”曾一度被误解为官僚，但是决策者就是决策者，企业的兴旺首先需要决策，而专业人士是企业的战士和将军，而不是元帅。“每一个管理阶层，除了决策功能之外，还担负着其它的功能，比如规划功能、控制功能。在扁平化之后，被砍的管理阶层的原有功能由谁来实现？能否象原来一样实现？这两个问题都是所有企业在实行扁平化之前都必须清楚考虑的。”企业的兴衰说白了就是决策的正确与否和团队的战斗力是否足够。
今天我们在这里解剖GE和韦尔奇，也希望国内企业走出盲目崇拜的误区，走出适合自己的特色之路。
相关书评中外权威人士书评 管理的成功，不在于其先进性，而在于其适合用性。《都是韦尔奇惹的祸》敢于冒犯权威，指出先进的韦尔奇管理方法背后的种种“水土不服”。这种理智与冷静，的确是每个务实的经理人都应该具备的优秀的职业素质。
——英国国际管理协会（IMCA）亚太区教育总监Dr. Antony Hii（许·安东尼教授）
真正的学习，并不是简单地模仿和复制，而是基于独立思考的批判式的吸收。《都是韦尔奇惹的祸》一书里充满了这种学习的智慧，它为人们能真正地向韦尔奇学习提供了一条通道。
——国际学习联合组织的主席Dr. Michael Marquardt（麦克·马卦尔教授）
造就GE20年来长盛不衰的因素有很多，然而不少人却把它完全归因于被神化了的韦尔奇。这种错误的认识导致了错误的行为，最终必然会导致错误的结果——这种结果甚至可能是灾难性的。《都是韦尔奇惹的祸》能清醒地看到这一点，该书以详实的案例分析手法给人以启示，的确值得推荐。
——AMC安盛企业管理顾问公司总经理周文
任何管理方法都带着深厚的文化特性，因为管理主要与人相关，而人又是文化动物。忽视这种文化特性而盲目地效仿，就像试图用对一种病有效的药来医治百病一样。美国文化、通用电器（GE）企业文化和韦尔奇的个人色彩，都是韦尔奇方法成功的不可缺少的因素。《都是韦尔奇惹的祸》能清晰地看到这点，并把这些因素与韦尔奇的方法联系及其背景在一起进行剖析，就正是它值得一读的地方。
——磊石跨文化发展有限公司总裁黄伟东
理性地认识和看待别人管理成功的经验，是管理创新的基础。以批判和怀疑的观点事后分析和评价企业的成功我并不十分赞同，但在目前中国企业管理思想和方法发展与演化过程中，对管理内涵辩证的深邃性思维是许多管理者所最缺少的，从这一点上，《都是韦尔奇惹的祸》会让你更加理性和深邃。
——科特管理顾问有限公司总裁李宝库
如果说《韦尔奇自传》是火焰，那么《都是韦尔奇惹的祸》则是海水。当韦尔奇先生以成功者的身份来中国布道并极有可能掀起新一轮“神话”的时候，该书的出版无疑给中国的企业家更多层面的考量。作为世界第一的企业，GE之所以能够获得持续的成功，有其更深层次的内涵，绝非CEO韦尔奇一人之功。读书益智，不妨一阅。
——南京榭兰德投资管理有限公司董事副总经理、职业经理人联盟网运营总监庞亚辉
这是一个需要偶像的时代，因为偶像可以充当明灯，鼓舞士气、引导前行；这更是一个倡导自我的时代，因为自我蕴涵了独立、怀疑与创新；崇拜偶像不等于模仿偶像，更不等于神话偶像，是偶像错了，还是我们错了？《都是韦尔奇惹的祸》以其独特的视野折射出了当今社会的种种盲目与无知，以详实的案例分析，予人以全新的启迪。
——中国营销精英组织主席闫新程
时势造就了英雄，但英雄只能在特定的文化背景、时代脉络与特定的形势下产生，时间点的不同以及文化的不同，都造就了不同时代、不同国家的英雄，但一个国家的英雄只能符合当时那个时代社会的需求，并不能成为所有国家仿效的对象。
——北京方圆润智营销顾问公司总经理刘永炬
追求和保持理性的自我，是成功的企业家与职业经理人都必不可少的修炼。《都是韦尔奇惹的祸》一书充满了理性的思辨，确为有志于攀登商界巅峰的中国企业家与职业经理人们提供了不少启示。
——上海华彩管理咨询有限公司总裁白万纲
第一部分“活力曲线”起作用的背后(1) 以业绩为横轴，以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴，你将得到一张正态分布图（如下）：
利用这张正态分布图，你将很容易地划分业绩排在前面的20%的员工、业绩排在后面的10%的员工以及中间的70%的员工。这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为"活力曲线"。"活力曲线"当然不仅仅是一个划分的工具，其产生的作用，更重要体现在划分之后的严格区别对待：首先是工资提升、职务晋升和股票期权等奖励上的区别对待：A类员工得到的奖励往往是B类员工的两到三倍；B类员工的也会得到奖励，通常他们中间的60%-70%会得到工资提升和股票期权；C类员工不会得到任何的激励。
除了奖励以外，三类员工在GE里的地位里也有非常大的差别：A类员工将被视为GE最重要的财富，每一个A类员工的流失都被视为GE的重大损失，都必须事后开会检讨；B类员工是GE的企业主体，也是GE最主要的培训对象；C类员工会被"处理掉"和"清除出去"。光从"活力曲线"这个名字，我们就不难看出这套评估的方法在韦尔奇心目中的位置--它是保持GE活力的最要根源。"经理们如果不能对员工进行区分，那么很快，他们就会发现自己被划分进了C类"，韦尔奇在自传就是这样表达他要把"活力曲线"贯彻到底的无比坚定的决心。●
对话GE的A类员工自第一次读到"活力曲线"相关资料开始，我就一直是这套方法的拥护者。我非常认同韦尔奇的逻辑--企业不应该向员工承诺"提供终身就业"，而应该努力让他们拥有"终身就业能力"。然而我跟约翰·白的一次交谈，改变了我对"活动曲线"的看法。约翰·白曾经是GE某事业部中国上海分公司的员工。约翰·白无疑是GE里的A类员工--他是六西格玛的黑带（Black
Belt），在他八年的GE从业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名。"失去A类员工是一种罪过"，韦尔奇在他的自传这样表达他对A类人才的爱惜。那么，约翰·白离开这个罪过，是如何产生的？我尝试着去探究这个问题，然而我获得的答案却大出我意料之外。
下面是一段我与约翰对话的记录，希望这种最真实的信息重现，能让大家更明白我后面要做出的结论。…… 我：约翰，能告诉我，你为什么要离开GE吗？约翰：原因有很多，主要是因为我觉得我开始不习惯GE的一些理念吧。我：哪一些理念？约翰：比如我不喜欢GE那种员工的ABC分类法。我：你是指韦尔奇主张的"活力曲线"法则？约翰：是的。我：为什么？我觉得这一法则很合理啊。它非常符合优胜劣汰的竞争法则，能保持企业的活力。你是觉得这一法则很不人性化？很不人道？约翰：（笑）我在职场也快二十年了，当然不会这么幼稚地看待问题。我同意企业应该引入竞争意识和淘汰机制，也认为这是企业发展的重要动力。我是一个非常现实的人，我并不主张?quot;人性化"、"人道"这种词来模糊企业经营的目标。松下说过，"不盈利的企业是不道德的"。我很认同！所以只要一套制度对企业经营真正有利，我是不会站在什么人道的角度去批评的。我：那你是觉得，"活力曲线"对企业的经营有着负面的影响？约翰：应该这样说吧，任何管理制度要起到最佳作用，都必须找到一个平衡点。正如中国的一句古话，"过犹不及"。"活力曲线"是有点"过"了。我：能具体说一说吗？
约翰："活力曲线"与超级市场的"末位淘汰制"可以说是源出一门，惟一的差别是，"活力曲线"的作用对象于人，而"末位淘汰制"的作用对象是货物。我举一个"末位淘汰"的例子，你就明白了。"末位淘汰"一开始当然可以优化资源，这是无可非议的。随着优化的不断进行，结果就是"末位淘汰"名单上的商品与名列前茅的商品之间的利润贡献率差距越来越小。最终有一天，你发现，他们之间的利润贡献率已经基本没有差别了，比如说，变成了100与98、99之间的差别了。那么在这种情况下，你是不是还要淘汰这些末位？我：这时的淘汰的确有点牵强。约翰：呵呵，就是这样。革命是必须的，但把革命变成常规的活动，那就变成完全的形式主义，对企业有害而无益。当实际的业务指标已经难以区分时，就会出现一些很政治化的指标，来制造这种差异。这样的区分有任何意义吗？我前面举的是超级市场的商品管理的例子，事实上超级市场要发生我描述的那种状况可能不太容易。因为超级市场的商品种类很多，动辄上万，甚至十万、百万。在这样的情况下，用一种常规的淘汰机制是合理的。但团队里的人就不同了，基数就这么几十，多的也不过上百，要达到实际业绩差异很小的局面，并不是一件难事。这时候，如果每年还是硬要淘汰10%，就非常的形式主义了。
第一部分“活力曲线”起作用的背后(2) ……在韦尔奇的设计里，"活力曲线"的功能之一就是要留住企业的A类人才。想不到居然还会有A类人才因为和"活力曲线"产生理念冲突而离开的，这恐怕是韦尔奇自己也始料不及的吧。约翰·白的话给我很大的启发。我把我的感受整理成以下几点，希望能成为"活力曲线"应用的几个补充性意见。首先，可能会使企业与员工、员工与员工之间的关系紧张。"活力曲线"最直接的可能是令员工产生不安全感，从而导致焦虑、员工关系紧张、对企业不忠诚；追求短期效益而忽视了长期效益、关注局部而忽视全局等等。由于员工对"末位淘汰"目的的误解，可能导致过度竞争、部门和个人的不合作，如：为避?quot;教会徒弟，淘汰师傅"，老员工不愿"传帮带"新员工；其次，由于经验的不足，导致操作过程的不公平，如有的企业通过员工互评来产生"末位员工"，留下了平庸的老好人，淘汰了有潜力但不注意人际关系的"棱角分子"。其次，紧紧记住"活力曲线"的目标，避免走入形式化的误区。竞争、淘汰是必须的，但淘汰周期应主要依据企业的人力资源的素质水平而定。"活力曲线"的目标是优化人力资源的结构，推动员工业绩与素质的提升。当目标已经达到的时候，"活力曲线"的应用就应该停止。无止境推行，就是一种过分的形式主义。?quot;活力曲线"变成为淘汰而淘汰的工具，那它将不再产生任何的积极意义，只会让员工感到在企业里毫无归宿感可言。另外，还有一种做法就是当企业的人力资源素质水平低于市场平均水平时，淘汰周期较短，根据实际情况，可以月、季度、半年或一年为一个周期；当企业的人力资源素质水平高于市场平均水平时，淘汰周期应适当延长，可以2年或更长的时间为一个淘汰周期。因为，当企业的人力资源水平低于市场水平时，寻找较目前员工更优秀的任职者的空间相对较大，较容易实现"替换"；而当企业的人力资源素质水平已达到较高水平时，再从市场上寻找更优秀的人才，其选择空间则较小，"替换"难度明显增大。再者，淘汰员工是有成本的，要好好地衡量带来的投入-产出比。淘汰员工的成本是非常高的，因为他并不是一个单独的问题，而是一个牵动整个企业人力资源生态系统的问题。完整地说，淘汰员工所引致的成本至少包括以下的五个方面：淘汰员工可能引致的成本遣散成本为了平衡员工被解雇的心理，企业一般都会做出一定程度的补偿。除了金钱的补偿之外，不少大企业还对被解雇的员工提供一些服务，比如为被解雇员工提供面试技巧的培训。这些就构成了遣散成本。招聘成本淘汰一个员工后，为了保持企业人力资源生态的平衡，企业必然产生对外招聘的需求。发布招聘信息等环节所产生的费用，就构成了招聘成本。
培训成本 新晋员工往往不能马上达到理想的工作状态，他们需要接受态度、技能、知识等一系列的培训，以求具备与职位要求真正相应的能力。而这一系列培训的设计和举办所涉及的费用，就构成了培训成本。时间成本新晋员工往往要经历一段适应期才能进入比较良好的工作状态。在适应期内，新晋员工很难为企业带来现实的业绩，但企业又必须按规定给员工发放薪酬。这就构成了时间成本。机会成本新晋员工在达到良好的工作状态后，其工作绩效如果还不如被淘汰的员工，那两者之间的差距对企业造成的损失，就构成机会成本。
需要特别指出的是，像GE这样的企业，有着极为显赫的企业品牌。这种企业品牌能产生强大的人才吸附能力，他们在人才供求上处于绝对的优势地位，因此企业能付出较少的成本来招揽人才。然而一般的企业并不具备这样的优势，过高的淘汰率只会造成企业人力资源的青黄不接，造成极为不利的影响。企业在淘汰员工时，必须全面地考虑这些成本问题，深入地思考淘汰员工造成的投入-产出比。否则淘汰员工不但不会给企业带来业绩的提升，反而造成严重的损失。根据国内一些曾经用过"ABC分类"的企业的人力资源部经理反应，由于我国特殊的文化背景与企业管理水平，使我们在应用"活力曲线"时，更容易出现一些负面效应。一位曾是某大型企业实施"ABC分类法"的"操刀"者和失败者说，记得每每到了年终，只觉"山雨欲来风满楼"，"综合考核"、"交叉评议"搞得人心惶惶。有些高层和个别员工拉班结派打"感情分"、"印象分"，硬是把那些自视为"眼中钉"、"肉中刺"的拔尖的优秀人才打入"另类"；有时某一层次或某一班组实在没有末位者，也要像"文革"一样，无端揪出一个"右派"来充数，真让人寒心。
第一部分“数一数二”战略的真相(1) GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，使得"数一数二"战略成为世人瞩目的焦点，倍受赞誉与景仰。正如数学中最优美的"不动点定理"所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，"数一数二战略"仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象，而对韦尔奇的称呼也由他极其厌恶的"中子弹杰克"变为"了不起的杰克"，这一切变化皆因为"数一数二"奏效了，并给GE带来了巨大的成功。"数一数二"战略对20世纪80年代的GE业务产生了革命性的推动意义，为GE创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移，到20世纪90年代中期，这一战略仿佛有点后劲不足，并逐渐显现出疲态来。为了保持企业持续、稳定的高速增长，1995年，一个由50位GE中层经理组成的小组被赋予一项艰巨的任务--他们要在一个月的时间内，就"如何使GE这样成熟的综合性大公司象新兴小公司那样蓬勃发展"这个题目展开访问和分析。这个小组希望能从军事领域的经验中得到一点启发，他们来到了美国陆军学院，在那里他们和那里的上尉们展开了一场激烈而新颖的讨论。结果GE坚持了十多年的"数一数二战略"受到了一位上尉的严厉挑战--"如果GE坚持‘数一数二‘的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会?"这个疑问无疑是当头棒喊，使杰克·韦尔奇和通用电气在"数一数二战略"的思维定势里惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，因为随着越来越多的GE业务实现"数一数二"目标之后，"数一数二战略"的负面意义就日渐突显：GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证数一数二的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，"数一数二"战略已经流于形式，起不到它最初的作用了。
例如，GE电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其他市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划定了自己的市场。又例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，说自己在高档冰箱市场上排第一，这也没错。这种采取狭窄视角看待一个市场的方法，被某些经理们利用来标榜自己数一数二的地位，在经历千辛万苦实现"数一数二"之后，坐守这一隅的"冠军"也就成为该部门惟一可以做的事，完全漠视相关领域内的种种机会。因为没有谁喜欢被"整顿，出售，或者关闭"，而重新定义市场将会使自己处于这样的风险之中。这种情况使得GE在运用"数一数二"战略力求取得更大利润的同时，也为它的发展埋下了潜伏的危机并增添了难以预测的变数。这种不能捕抓新的商业机会所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖--苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅；IBM在大型机领域虽然从来都是"数一数二"，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了"美国历史的遗憾"；福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过，但由于漠视其他车型的市场机会，最终只能与汽车冠军与亚军的宝座绝缘……
● GE资本的例外--重新审视"数一数二"随着问题的逐渐显露，韦尔奇也觉察到了"数一数二"的弊端。其中，最大的问题在于"数一数二"会使企业的战略变得保守、缺乏进取精神。他承认："我一直倡导的‘数一数二‘的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二"。用他自己的话来说当时的GE就像一个吹嘘自己市场份额第一的咖啡桌生产商，仅仅是应为害怕市场占有率下降而不敢涉足潜存巨大商机的整个家具市场。事实上，从1997年开始，正当大家还沉迷于"数一数二"战略原则所带来魔幻般的效力时，"数一数二"已经开始在杰克·韦尔奇的嘴边消失了。取而代之的是"重新定义市场"，以一种更为广阔的视角来看待其所有的市场。这样GE能够更广泛地开拓市场，而不仅仅是占市场的10%或者更少。例如，历史上GE仅仅只为自己品牌的发动机提供服务和配件，但从1997年开始，它也开始为其他的产品如PRATT&WHITNEY和罗尔斯.罗依斯的飞机发动机提供修理服务和配件。通过重新定义市场，虽然企业的排名可能会下降，如电力事业部在重新定义的市场中只位居第三，但却使GE能以更广泛的市场定位去获得更多的利润！通过对GE的"大儿子"
--GE资本的研究，我们发现了一个令人惊讶的事实：作为GE最主要的收入来源，GE资本占GE总收入的40%左右，这个GE最为强大的中流砥柱，本应起到一些榜样效应和示范作用，但它不仅在"数一数二战略"上是一个绝对的"后进份子"，甚至在不自觉间还摒弃了这一久负盛名战略。GE资本事业部的首席执行官加里C.
温特说，"不要对我们运用这种战略，金融业包罗万象。花旗银行是最大的银行，但却只拥有1 %的市场。对GE资本事业部的27个事业部门来说，是不是第一并不重要。通过确定我们特定的顾客群，我们可以一样做得很好，我们是最大的轿车租赁商，但在银行卡事业部里我们可能只排第14或第15位。"
一向"治军从严"的杰克·韦尔奇怎么会允许这种事情发生呢？是杰克·韦尔奇偏心犯的错吗？连GE都不用"数一数二"？"数一数二"战略已经不适应时代的要求？我们被韦尔奇骗了吗？答案当然是否定的。GE资本之所以能置"数一数二"战略于不顾，并不是因为它居功自傲，更不是杰克·韦尔奇网开一面，而是因为一个"数一数二"战略并不是放诸四海皆可的万能之钥，在其使用上有一些特定的要求，而GE资本正是它不能发挥作用的市场。我们不妨重读一下杰克·韦尔奇对"数一数二战略"的诠释--"当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组"。
意思再明显不过了，杰克·韦尔奇追求"数一数二"，并不是他对排名有什么特殊的偏好，而是因为他要获得垄断市场的规模优势，要掌握该行业的话语权。这才是杰克·韦尔奇"数一数二战略"背后的真解。
战略大师迈克尔·波特从产业理论的角度提出：一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，包括潜在进入者的威胁、买方讨价还价的实力、卖方讨价还价的实力、替代产品或服务的威胁以及产业内现有公司之间的竞争，这五种作用力正是产生产业竞争战略方法的驱动力。
波特的五力竞争模型
第一部分“数一数二”战略的真相(2) 我们知道，完全的市场竞争只能得到平均利润，垄断才能获取超额利润，要想在"物竞天择，适者生存"的激烈市场竞争中获得所谓的竞争优势，就必须实现某一个方向上的"垄断"，要么保持成本领先，使得顾客能够以更低的价格购买到你的产品；要么差异化，形成一些在整个产业范围内惟你独有的、个性化的东西；要么集中一点，占领某个特定的细分市场。如果一个公司不能沿三个发展战略方向中的至少一个方向制定自己的竞争战略，则意味着这个公司被夹在中间，其注定是低利润的。波特理论揭示的实际上正是这一关键点。如何把有限的资源应用在利润最高的业务上，并快速地建立这个业务上的竞争优势，取得垄断地位，便成为企业制胜的关键之所在。韦尔奇
"数一数二"战略思路的产生就是建立在这一简单思路的基础上的。具体地说，就是要降低制造业在整个业务组合中的比重，尤其是要把其中没有竞争优势和没有发展潜力的部分"扫地出门"；同时不断增加高科技和服务业的比重，像医疗系统、金融服务、有线电视等，这些业务能够提供更丰厚的回报。被保留下来的企业要符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。然而"数一数二"与"垄断市场的规模优势"之间却没有必然关联关系：在垄断市场环境下，这种关联存在；在寡头市场环境下，这种关联存在；在垄断竞争市场环境下，这种关联也存在；但在完全竞争的市场环境下，这种关联就不复存在了。
"数一数二战略"在一个完全竞争的市场环境下，是不能获得垄断市场的规模优势的。在这种情况下，"数一数二"就仅仅是一个排名，不能给企业带来任何的实质性的价值。在金融业和银行业极为发达的美国，GE资本所处的市场正是这样的完全竞争市场。杰克·韦尔奇正是看到这一点，所以才让GE资本掉队于"数一数二战略"之外。虽然在完全竞争的市场中GE资本独立于"数一数二"战略之外，鉴于"数一数二战略"的局限性，GE又提出了"重新定义市场"战略，但GE并没有放弃
"数一数二"战略的运用。"重新定义市场"并不是对"数一数二"战略的推倒重来、毁灭性的破坏，而是在原有基础上的修补，通过不断的修订、完善使之焕发出新的生命力！他的意图是使GE在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，胆子更大些，最终目的是使GE在更多的领域做到"数一数二"！以GE的冰箱业务为例，如果它在高档冰箱市场上占有50%，排第一，如果把市场扩大，其冰箱业务可以只占整个冰箱市场的20%，就做不到数一数二了。韦尔奇说只扩大到整个冰箱市场还不够，还要看GE的冰箱业务在整个家电市场上的占有率是多少？这就要把彩电、空调等等都算进去，这时可能就只有3%了。在这种情况下，怎样把3%提高到3.1%、3.5%？这时GE事业部的领导，就不得不想办法学习其他企业的经验--不光要学冰箱制造企业的经验，也要学电视机厂的销售网络、空调厂的售后服务。当韦尔奇扩展了"数一数二"的战略、市场被重新定义之后，GE数一数二的目标不仅没受到制约，经过修正的"数一数二"思想反而使GE在夺取关键市场时显得更具进取性，而且通过放大自己的思维，GE赢得了更多的业务。比如有的事业部发现，尽管产品占市场份额的50%，但在产品的售后服务市场上，可能只占10%。这时这个事业部就会想怎样扩大服务。杰克·韦尔奇对GE继续保持领先地位充满信心。他认为通过更积极和更努力的工作完全可以在新市场中占领更大的份额。GE与杰克·韦尔奇的步伐迈向了更广阔的领域。六年来，韦尔奇对如此重大的调整缄口不提，人们只是在最近他致股东们的最后一封信中才得以了解内幕。然而六年来GE
64％的年收入增长成为韦尔奇当年高瞻远瞩战略思维最好的印证。
第一部分变革——韦尔奇在GE点燃的第一把火 从20世纪80年代早期韦尔奇发动的战略重组行动，到20世纪90年代中后期遍及整个公司的六西格玛行动，韦尔奇马不停蹄地重新修订着GE的一个又一个发展计划，目标只有一个——不断发展，而手段和方法则层出不穷。韦尔奇时常提醒他的员工：接受变革，不要惧怕！他主张以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行一系列变革，使它比小公司更加生机勃勃，富有柔性，更具适应力，更加灵活。韦尔奇还要求每一位事业部主管都应及时审视自己的工作计划，正视每天早晨就面临的新问题。“那也许是一个关于竞争的问题，或者是一个关于市场的问题，每天早上情况都不一样，昨天重要的事情今天可能已不再重要。所以，，你必须要去面对、适应新的情况。” GE事业部的负责人之一麦克纳尼说，“根据在过去24小时中外部环境所发生的变化，我们很可能会对昨天刚刚达成协议的一笔交易，或者刚刚开始执行的一个方案，做出完全不同的结论。”
韦尔奇视变革为动力，尽管那可能会使公司在一段时期内陷入某种程度的混乱。罗伯特·赖特——GE所辖的NBC（美国国家广播公司）电视网的董事长这样说，“他使一个公司永保活力的能力简直是一流的。在某个策略被充分挖掘利用之后，他总是有能力立即提出另一套新的策略构想。”
总结起来，韦尔奇提出的变革的理念有：
n居安思危
洞察到变革的必要，韦尔奇提出企业要居安思危。上世纪80年代初，美国经济开始萧条，1980年美国通货膨胀率高达18%。但GE人和大部分美国企业界人士一样，没有看到变革的必要性，他们希望这只是60年代、70年代的翻版，只要稍微多加一把劲，只要美国经济再好转一点，GE就会像以往一样一帆风顺。
但是，韦尔奇看到了环境的巨大变化：来自亚洲的威胁尤其是日本强有力的竞争、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退。只有靠产品的高质量并降低成本才能振兴企业，乃至整个美国经济。他认为这是一个警告，提醒他们要干得更好，行动更快。于是，他觉得应在公司内部传达这样的信息，“游戏规则正在改变，而且这种改变是猛烈的。我们有必要制定计划以及行动方案，以跟上一个完全不同的时代。” 在韦尔奇看来，如果对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。韦尔奇常对他的员工说：“你们不要四平八稳，不要去等经济好转，我们现在就处于危险关头，因为日本企业的竞争不会像潮水那样有涨有落，他们的竞争力只会越来越强。”
韦尔奇接手GE的前一年，在大多数人看来，GE当时的情况是令人艳羡的——它有250亿美元的销售收入，利润达15亿美元。然而，韦尔奇并没有被GE表面的繁荣所蒙蔽，他认识到：如果不对公司的结构、产品、规模等方面进行一些较大的变革，GE会走向衰退。他看到企业经营环境已日益严峻，市场环境的变化将会给GE带来不容忽视的冲击，而公司应付不断发展的经营环境最有效的方法就是自我调整以适应市场需要。他的任务是艰巨的，因为，正如他乐于指出的，变革是没有选民支持的，他将遭遇很难召集大批员工来支持他的计划的尴尬，几乎没有一位在岗人员认为变革是令人愉快的。变革像GE电气这样一家历史悠久的公司在许多人看来是荒唐的。正如他在接受《哈佛商业评论》采访时所说：“GE电气公司中有些管理人员不愿变革，他们反复地要求我们不要打扰他们。他们因循守旧，希望在一旁闲着。事实的确如此——直到他们以及他们的大多数员工不得不滚蛋。这是变革工作中令人头疼的部分……但问题的关键是，决定你命运的并非是你手中的牌，而是看你如何去玩这副牌。最好的办法是要面对现实、真实地看待世界并采取相应的行动。”
n忘记过去的辉煌
韦尔奇告诫GE的员工，别把自己曾经的辉煌当一件艺术品一样供奉着。辉煌只代表过去，并不象征未来。GE人一谈起自己的公司，都非常自豪：爱迪生创办了这个公司，近100年来这家公司在美国一直处于前列。谁买了GE的产品，GE的人就说：“这证明你有眼力，我们就是这么一个好公司。”
而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌，过去一去不复返了。他很少谈论过去，他热情关注GE今天的地位。更为重要的是，他想弄明白怎样在今后一年、两年甚至五年的时间里使公司不断发展和完善。正因为着眼于明天，韦尔奇从不得意忘形。因为对韦尔奇而言，每天都是新的一天。
n从新开始
韦尔奇的口号是:把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。他主张以崭新的视角审视自己的工作，并进行一切必要的、有力的变革。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要勇于接受变化，还要利用随时而来的变革时机。他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。变革是一件令人兴奋、大胆且充满想象力的事情。韦尔奇提出要率先变革，因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快得多，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至要采取领先于市场的变革性行动。
在韦尔奇的变革理念指导下，GE在管理思想（如管得越少越好）、战略(如全球化、六西格玛、电子商务等战略)、组织(如扁平化的改革)等多方面进行了改造。
很多人都认为，GE的成功说到底就是变革的成功，GE的发展得益于变革给它带来的澎湃动力。于是，在韦尔奇“将变革进行到底”思想潜移默化的感染下，国内很多企业家也开始跃跃欲试了。
其实，变革的原因很简单，变革归结起来就是外部环境与内部条件相适应的问题。因为环境和条件总是在不断的变化，所以企业也必须跟着变革。理想的组织应该总能做到持续不断地适应环境变化，因此，变革总是发生在组织适应能力不强之时。总的来说，变革是没有错的，事实上国内很多企业的确也需要通过变革不断提高公司的竞争力。然而，变革所带来的一定就是动力吗？变革在GE取得成功——这是事实；韦尔奇的变革理念没有错——至少在经过GE的验证后可以这样说。但也应该清醒地知道，并非所有的变革都会给企业带来动力或令人欣喜的进步。因为太多的事实表明，除了在变革过程中所必须付出必要的代价外，变革的结果也绝非“动力”一种。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第二部分多元化，是馅饼还是陷阱？(1) 谈到多元化，必言GE。多元化战略可谓是GE的一种"传统"，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致--从电力系统到航空引擎，从塑料到照明，从金融服务到电子商务，韦尔奇时代的GE几乎成了无所不包的巨无霸。GE的13个业务集团：8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者，每年都能创造120亿美元以上的收益。这的确让人艳羡。难怪海尔、春兰、联想、TCL、长虹、方正、奥克斯等国内众多企业都争先恐后地以GE为师，大举实施其多元化战略。但时至今日，我们还没有看到哪一个企业敢站出来宣称，自己满师毕业了，做得像GE一样成功；反而有不少的企业陷入了多元化的泥淖，弄得焦头烂额，不能自拔。这种多元化战略的"滑铁卢"现象，并不仅限于中国。纵观全球，我们也能发现，多元化经营本身就不是一种普遍成功的经营模式。财富500强的前十名公司中有两家石油公司、两家汽车公司、两家电信公司、一家零售公司、一家金融公司和一家技术公司，只有GE一家是多元化发展的大型企业集团。绝大多数超级跨国企业都有鲜明的、一句话就能说清的主营业务。有一个三段论的逻辑关系，是值得重新考虑研究的：GE是多元化的，GE是成功的，所以多元化就是成功的。这是一个在人们潜意识里一直默认的逻辑，也是动辄过亿的多元化战略投资的根源。然而重新审视这一逻辑就会发现，它并不站得住脚。●
GE多元化的葫芦里在卖什么药？"多元化的优势在于分散经营风险，避免企业在经营环境突变时遭遇灭顶之灾"、"多元化经济会分散企业的精力，加大企业有限资源分配的难度"……大多数关于多元化战略的讨论，就是落在这些层面上。事实上这种讨论的价值是相当有限的。因为用一个简单的统计数据，就足以清晰地说明多元化经营和专业化经营之间孰优孰劣。麦肯锡就曾经提供过这样的数据。通过对412家企业样本进行分析，麦肯锡将其分为专业化经营（67%的营业收入来自于一个事业单位）、适度多元化经营（至少67%的营业收入来自于两个事业单位）、多元化经营（少于67%的营业收入来自于两个事业单位）。结果是：专业化经营方式，TRS（股东回报率）22%；适度多元化经营方式，TRS18%；多元化经营方式，TRS16%。结论再直接不过了：从回报率来说，专业化经营的方式远优于多元化的经营方式。GE无疑是这个规律以外的特例，为什么它会成为特例呢？我们先来看一些GE的数据与案例。这些数据与案例，你可能曾经分别看到过，然而你可能没有将它们放在一起去分析，更没有发现它们与GE多元化战略之间隐含的逻辑关系。
……■ 在上任头两年里，韦尔奇就购进了118个新业务，合资企业或收购企业，同时出售了原有的71项业务（如果按5天工作制算，等于每2天一次！）。在韦尔奇20年的GE职业生涯里，他操刀的业务收购、兼并、出售项目多达近千项。■
标准普尔的罗伯特·佛里德曼(Robert Friedman)在对GE从1995到2001年的数据进行分析后发现，如果把所谓的"非核心"(non-core)的业务利润（这包括养老金收入、期权成本和资产处置等）剥离出去，那么GE每年的增长只有9.2%。■
1986年，在韦尔奇的坚持下，GE收购了华尔街最老的投资金融公司之一--皮勃第的基德公司。但这家公司给韦尔奇带来的却是无穷无尽的烦恼：首先是刚接手，基德公司就因为严重违规操作而被罚款2700万元，并被迫开除该公司的几乎所有高层；接下来，从1987年到1990年，连续四年的大额亏损；1991年开始，情况有所好转，开始重新盈利；然而好景不长，1994年基德公司的"明星员工"杰特利用公司电脑系统的纰漏行骗，亏空了3.5亿美元。1994年，韦尔奇在终于将这个"梦魇"抛在了脑后--GE把基德公司卖掉了。由于后来资本运营的极大成功，基德公司这个项目的年平均税后回报高达10%，甚至超过了其他一些本身经营得不错的项目。……你从中解读出什么了？对了，超乎于产业经营之外的资本经营的力量！韦尔奇的多元化经营之道，不但在于"卖买什么产品"，更在于"卖买什么企业"！韦尔奇经营之道的核心，在于资本运作。如果把资本运作对GE业绩所产生的贡献去掉，那GE就只是一个平常无奇的企业。而GE对基德公司项目的运作历程，就更加为韦尔奇的经营之道提供了一个例证--企业本身经营不善并不是什么大不了的问题，关键要懂得如何通过资本运作的手法，把企业卖个好价钱！GE多元化经营成功的实质，就是利用庞大的资本规模和优质的企业信用，利用美国发达的金融工具和金融衍生工具，通过高超的资本运作手段，谋求远超产业经营利润的资本经营利润的过程。更直接一点的说法，就是--GE并不是在靠生产和销售什么产品来赚钱，它是通过倒买与倒卖企业来获得超额的利润。在认清GE多元化的实质之后，接下来的问题就更为严峻了：我们具备一个像美国那样的资本环境吗？我们能像GE那样，每年100多次地"卖买企业"吗？我们能像GE那样灵活地应用各种金融工具和金融衍生工具来提高我们自己资本运营的收益吗？……答案不言自明，但结论是令人沮丧的。如果我们不能像GE那样进行大规模的资本运作，那么充其量我们能模仿到的，就只是一个没有资本运作下的GE--一个年增长率只能跟GDP增长相差无几的平庸的公司。那还是一个值得我们模仿的企业偶像吗？更令人心寒的是，在多元化的战略下，要达到这种"平庸"，也绝非易事！
第二部分多元化，是馅饼还是陷阱？(2) ●
是什么在维系着GE多元化的经营？除资本运作收益之后的GE每年的增长只有9.2%，这虽然已经不再是一个惊人的增长。然而为了达到这个增长率，GE所付出的努力和所建立的体系，还是一般企业难以望其项背的。■
高效的业务运营管理系统如果把一个公司看作为一部机器，把公司的所有业务流程用1~12月的时间来编排，每个月应该做些什么，到哪个月应该达到什么效果，取得多少成绩，这就是业务管理系统。GE在2000年的年报中，其业务管理系统被称为公司业务运行软件(Operating
Software of the Company)，可见，GE更愿意将它的业务管理系统当作一个平台，一个可以将GE的CEO、高级经理与管理人员的卓越商业思想转化为行动的平台，所有的业务活动无非是在这样一个操作平台上，一年又一年周而复始地开展对卓越业绩的追求。到2001年，GE的全球化战略已经在这个运营系统中执行了15圈，取得的成果是其利润从全球化运营不到10%上升到40%以上，六西格码战略是第五圈，创造的利润近20亿美元，服务战略是第六圈，GE70%的收入均来自于服务，而电子商务是第三圈，GE通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。通过这样一个运营管理系统，GE能够将公司的战略思想在其30多种业务和30万员工中变成行动，GE自豪地在自己的年报中说：因为GE拥有这样一个制度化的高效业务管理系统，GE可以做到所有的重大战略举措一经提出、一个月内就能完全进入操作状态、而且总是可以在第一个循环就能在财务上获得很好的效果。■
超越具体业务的公司战略GE拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来愿景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体业务有关的。
■ 精明的业务筛选策略GE愿景与具备筛选功能的业务模型非常有竞争性，所以公司业务"多而不乱"。ü 数一数二战略ü
三圈业务战略ü GE业务矩阵GE业务矩阵图■
强大的企业文化GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。因为强势凝聚力和控制力的企业文化可以使公司形成共同理念，减少管理成本。"高超的资本运作×完整的经营体系"，打造了GE多元化的成功。然而这种成功，又有多少可以模仿和复制的余地呢？当企业"画虎类?quot;的时候，这种失败又将给企业带来多少伤害呢？我们为什么要放普遍的成功规律不跟随，硬是要向GE这个形单影只的特例学习呢？所有这些问题，是否应该在以GE为师之前，在多元化之前，好好考虑清楚呢？
第二部分杰克.韦尔奇= GE的B类CEO 数字是最真实的，使GE的平均收益率达到29%的韦尔奇，在琼斯（29.7%）、拉尔·科迪纳（40.4%）、查尔斯·威尔逊（46.7%）等几位前辈面前黯然失色。这位号称“世界第一CEO”的神奇人物，在GE的CEO的业绩榜上居然三甲不入。如果用韦尔奇的ABC分类法来评价他自己的业绩，那他只能算是GE的B类CEO。也许分析师詹姆斯·科林斯的话能更客观地概括韦尔奇与GE的关系——“我把韦尔奇看成是GE的产品，而不把GE看成是韦尔奇的产品”。
2001年，就在韦尔奇退休前，阳光卫视的主持人杨澜在美国纽约GE总部大楼采访韦尔奇的过程中，有过一段很有意思的对话：
“事实上您是全世界最成功的总裁之一，很多人都这么说。”——杨澜挺崇拜地说。
“事实上成功是由我们的公司——作为一个团队共同创造的，这个事实大家都很清楚，这都是些常识。”——韦尔奇以一脸无辜加无奈的表情回答（韦尔奇这时的表情蛮有意思的）。
海尔集团首席执行官张瑞敏对韦尔奇倍加推崇。他认为韦尔奇思想的核心在于，一要有基本的价值观、基本的经营理念；二要变革，特别是企业内部的变革，需要不断推动。
联想集团董事局主席柳传志最希望能够与之交流的人也是韦尔奇，“他的确有很多做法都是我想做而琢磨不太透的事情，他做得非常成功。”
春兰集团董事局主席陶建幸则表示，他60岁（2013年）退休前最大的愿望是把春兰做成中国的“GE”。
中国首富刘永好对韦尔奇的自传爱不释手，他说这本书太好了，对他帮助很大。
……
或许韦尔奇永远都不能理解，为什么中国大大小小的企业家对他的崇拜可以上升到精神的境界。
什么是“韦尔奇神话”？在各种各样的理解中有以下3个代表版本：
● 数字的奇迹。1981年的美国经济处于衰落期，高利率与高失业率并存，但GE依然获得了增长。20年后，GE的利润是127亿美元，市值比1981年增加了5000亿美元，年营业收入由279亿美元提高到了1300亿美元。
● GE的规模。GE已经成为全球市场价值最高的公司。如果把GE下属的业务集团独立出来，有9个可以单独打入世界500强。近年来，GE先后被《财富》、《金融时报》、《商业周刊》、《福布斯》等著名杂志评为“美国最大的财富创造者”、“世界上最受推崇的公司”和“世界上最受尊敬的公司”。
● 韦尔奇的魅力。GE历史上最具影响力的首席执行官。自1981年上任的20年来，韦尔奇领导了被誉为商界经典的“GE复兴”，把一个严重依赖于传统制造业的庞然大物，转变为一个具备了全球战略、以服务为先导、多元化发展的产业巨人。在为股东创造了巨大价值的同时，韦尔奇也为美国的大企业输送了无数的优秀人才，为全球商界留下了无比宝贵的管理思想。管理大师德鲁克赞誉韦尔奇是“本世纪最优秀的公司领导”。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第二部分深潜,死亡游戏(1) 20世纪70年代以前，不管是熟悉的不熟悉的人们，见面的第一句问候基本上都是：您吃了吗？当时，在人们的眼中，吃饭可谓人生第一大事，是生之根本。到了90年代，这句问候显然已经落伍，网上交流成为思想进步的象征，于是，见面问候语变成：您上网了吗？可见，人们对于精神层面的关注开始多于对物质的关注。全球化的发展和中国对外开放取得的巨大成就，中国的企业掀起了向世界成功跨国公司学习的浪潮，伟大的GE成为中国企业学习的典范，韦尔奇开创的许多管理理念被中国企业奉为灵丹妙药，媒体以及企业管理者十分关注的一个问题是：中国的企业，你深潜了吗？
“作为GE的董事长和CEO，最大的好处是什么？”
相信这个问题是很多人都想问韦尔奇的。然而韦尔奇的回答依然是一如既往地出人意料，他的答案只有两个字——“深潜”。
韦尔奇的“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出 “打滚，做表率”。
“我经常这样做”、“我一直坚持这样做，直到我担任这项职务的最后几天”……从自传中的字里行间，我们可以发现韦尔奇对“深潜”简直是乐此不疲。而从他后面的描述里，不少人也开始相信这是一种值得所有CEO都去做的“游戏”，不仅仅是因为这是20世纪最伟大的CEO喜欢做的事，更因为“深潜”为企业带来了胜利，极大的胜利。
在他的自传里，韦尔奇历数经历的种种“深潜”的成功案例，让人逐渐觉得“深潜”与成功之间，似乎有着天然的联系：
CNBC《商务中心》节目里的“深潜”为该节目带来了极大的成功——该节目一举击败了其对手CNN的同类节目《货币之线》，夺得了明显高于对手的收视率。
在超声波成像项目的“深潜”同样是成果显著的——“我们从1996年的一无所有一跃成为2000年的行业第一，创建了一家盈利能力极高的企业。我们年收入增长速度达20%至30%，今天这家公司的年收入已经超过5亿美元。”
而在CT设备的射线管质量提升项目里的“深潜”，其成功效果更具有震憾性——“在5年的时间里，这个团队把射线管的寿命从25，000次提高到接近200，000次。到2000年，利用‘六西格玛’技术，他们研制出平均寿命达到500，000次的新型射线管，并且被定为行业标准。由于这一关键部件的突破，我们的CT扫描仪以空前的速度被用户抢购，其销售速度之快几乎赶上了GE照明公司的速度”。
……
“深潜”的效果是如此的显著，以至于韦尔奇信心十足地在他的自传里与所有人打赌——“我绝对敢打赌，杰夫一定会做出他自己的‘深潜’，而且会从这些捣乱中得到同我一样的快乐。”
l “深潜”：被过分夸大的名词
偶尔拾起韦尔奇的自传，再翻到“深潜”那一章，无意之中却发现一句与后面韦尔奇自信的“赌誓”非常不相配的话——“在过去的许多年里，我进行过数百次的‘深潜’，这些‘深潜’并不都很成功……”这句话被淹没在大段大段为“深潜”歌功颂德的溢美之辞里，几乎让读者感觉不到它存在的意义。事实上，它是一个应该让我们警醒的信息——如果真正地去统计一下韦尔奇“深潜”的成功率，结果将会是怎么样的呢？
“优秀的企业领导人制定、阐明、积极地控制愿景目标，并且不遗余力地为实现目标而奋斗。但最主要的是，优秀的领导者必须开明。他们深入组织接触下属员工。他们并不恪守成规旧习。他们不拘礼节，与员工开诚布公。他们将易于让人接近作为其孜孜追求的目标。他们总是不厌其烦地讲述自己的经历。真正的沟通需要反复的、长时间的眼神交流。沟通意味着更多的倾听而非表述。这不同于做报告录像；不同于在报纸上发表声明。而是人与人之间通过旨在达成一致意见的不断相互作用的过程来认识和接受事物。必须要做到彻底的坚持不懈。对于我们来说将是一大挑战。公司中仍然缺乏开诚布公的意识。”
“我的意思是说要面对现实，以世界的本来面目而不是你心中所期望的模样来看待世界。许多企业面临市场衰退、竞争更趋激烈和客户要求更高的情况时往往不可避免地做出过于乐观的预测。这样的例子不胜枚举。这表明他们并未利用通常变革所提供的机遇。市场变化并不是什么令人可怕的事情；而是洗牌重新开始游戏的重大机遇。坦率的管理人员并不因为组织的‘脆弱’而感到气馁。他们把真相告诉员工，而且他们对此并不感到担心，因为他们知道不管怎么说他们的员工是了解真相的。
韦尔奇决心要做的，正是铲除所有阻碍沟通的障壁。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”GE一直通过群策群力的方法大规模清除企业的界限，这一做法被称为Workout计划。各个企业、各个层次的员工济济一堂，发泄他们的不满，提出各种建议，清除一个又一个不具有生产能力的工作，员工不必担心因为发表意见而受到批评。群策群力方法开放了GE的企业文化，使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。
韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是惟一的管理规则。企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达反对意见的自由和自信，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。韦尔奇称此为建设性冲突的开放式辩论风格。领导的作用是要表达出对未来愿景的眼光，取得公司同仁的支持并加以执行。这需要与每一位员工保持开放、坦诚、不分彼此的关系以及面对面的沟通。
韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都突然视察工厂和办公室，匆匆安排与比他低好几级的经理共进午餐，无数次突然向公司员工传真手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。
“我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由、迅速和无界限进步的东西。”
“任何层次都是坏的层次。世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”
无可厚非的是，韦尔奇的这些做法打破了阻隔员工与管理者之间的厚厚的围墙，使信息的传达更有效率，管理者可以有机会和员工面对面地沟通，还可以帮助管理者更直接地了解员工的工作，对员工也可以起到激励的作用。
然而，“深潜”在实际执行中真的像韦尔奇说得那么有效吗？中国的企业，适合“深潜”吗？
沟通的核心在于信息的传递和思想的交流。压缩组织的层次、打破组织的边界只能让有效沟通具备了物理基础，而更重要的则是要形成一个能够保障有效沟通的制度和文化，这样才能打破沟通的障碍。
组织结构决定了领导者和员工之间在管理层级中地位的不同，因此在领导者与员工的沟通中，这个双向沟通的天平是向领导者一边倾斜的。如果企业缺乏有效的制度来保障员工的发言权，如果企业文化不能赋予员工自尊与自信，如果企业领导者不能遵循这样的制度和文化，那么员工往往不敢也不愿意对领导者提出意见与建议，企业和员工之间的分歧就会越来越大。即使员工很少或者说不会对领导者所宣扬的理念、价值观或者企业的方向、目标提出不同的意见，但这并不代表他真正认同。不说出来可能出于很多目的，觉得自己说出来领导也不会听，不如不去自讨苦吃。
对于中国企业而言，沟通的重点应该是在理性的基础上，创造企业内部有效沟通的体制和制度环境，形成领导者与员工之间融洽配合的良好互动，这正是中国企业最缺乏的。上千年传统文化的影响使高层管理人员对权利的推崇和占有欲望很强烈，同时普通民众对领导直觉地持有抵触和防范的心理。大多数中国企业还不具备“深潜”所需要的企业文化，如果没有保障有效沟通的制度文化和企业文化，那么组织越开放，往往意味着越混乱。
长此以往，领导者只能在企业里听到自己的声音，听不到员工的声音，而且即使听到，那些也不是员工真正的所想所思，这对企业的发展是非常有害的。
要员工能够实话实说，首先要求领导者在沟通的时候要真正地沉下去，对员工要有一种尊重的态度，并以这种尊重为基础，塑造一种企业氛围和企业风格，建立一套企业制度和工作程序，这样员工才可能有真正的自尊和自信。在此基础上，领导者必须注意的是自己要成为这种文化和制度的楷模，要做到实话实说，说出你的想法以及形成这种想法的根据，不要试图对员工欺瞒。一旦员工发现领导者实际上是在说谎或者自欺欺人，那么制度与文化在员工心目中的权威性就会大打折扣。
第二部分深潜,死亡游戏(2) l 你拥有一片怎样的海？
一位做企业主的朋友曾经对我说过这样话，“我怎么也想不通，为什么韦尔奇会有这么充裕的时间去‘深潜’，而且是‘数百次’的‘深潜’。我的企业不过是GE几万分之一的规模，我就已经是每天除了睡觉就是工作了，哪里还有什么时间去‘深潜’！”
他的话非常有代表性，同时也引出一个非常关键的问题——韦尔奇所拥有的，是一片怎样的“海”？
GE的CEO职位，是一个真正意义上的战略决策者、方向制定者、企业精神领袖的角色。凭着GE百年来打造的严谨管理体系和GE人强马壮的精英团队，作为CEO的韦尔奇根本不需要介入到具体的业务中去，他绝不会象中国大多管理者那样，在客户、研发部、生产线之间疲于奔命。然而远离具体业务，却使他面临将变成飘渺无所依的空中楼阁的危机。“深潜”就是解决这一危机的好办法，它能让韦尔奇深入地了解他的业务和员工，让韦尔奇的信息触角深入到GE的业务基层，为韦尔奇操控这个庞大的商业帝国提供准确的基层信息。
另外，在深潜的过程中，GE的这一片海是均匀的深蓝色，没有特别闪亮的明灯，没有一个被大片海水围绕的孤岛。
GE也有员工风趣地说：韦尔奇先生又来捣乱了。韦尔奇称在各种场合与下属平等讨论问题为“打滚”，他的一个口号就是“让我们进去打滚吧”。例如他发现GE某个公共关系出了问题、环境出现了问题或有了一大笔交易，这时意见不统一，韦尔奇就到会议现场跟大家一起无拘无束地研究，中间甚至开玩笑或骂人，有时甚至不需要纸和备忘录。在这个无拘无束的过程中，很多好的点子和思想非常有可能诞生。
韦尔奇的“打滚”实际上就是在传统的会议这种管理沟通方式上运用深潜思想的一种创新，韦尔奇认为这个做法很好，对这种方法的效果也是深信不疑。大家一起开动脑筋，采用头脑风暴的方式集思广益，这本身也是一种身体力行。
在众多关于“深潜”的完美描述当中，我们见到的重要字眼不乏“公平”，“无拘无束”等，而这种公平却是建立在扁平非官僚机构的公司架构之上的。不能说深潜不能在中国企业内运作，至少从目前来讲，以国人的观念，国内企业的架构不会也不可能有这样的基础。由于内部和外部环境都不成熟，要真正运用深潜来解决目前公司中存在的很多沟通和信息方面的问题，国内的企业尚需三思而行。
就算是日本的GE，虽然已经有了多年的发展历史，杰克和杰夫也只不过是“前往日本做商务旅行时，与14位发展潜力很大的女性职员一起吃了一顿私人晚餐。她们中包括GE塑料日本公司的CFO、GE医疗设备日本公司销售与市场部的总经理、GE消费金融日本公司的营销总监以及GE-东芝硅晶公司和GE医疗设备公司的人力资源总裁。”这种深潜和在美国本部的深潜的“潜”简直是天渊之别：日本GE所有参与深潜的员工都是带一个“C”和一个“总”的，而且是限于会谈，见面；美国本部的深潜，却是由韦尔奇带头向全体员工发出一封电子邮件，结果在48小时内收到了6000个回复。从高层经理到普通工人，他们通过邮件直接向他反映他们的想法、印象、反应、抱怨、担忧和兴奋。韦尔奇带领GE人一同进入角色。虽然日本GE在“聘用女性员工”方面大大优越于其他日本公司，但是“深”和“潜”的力度和效果却不到GE的三分之一。
反观中国大多数的管理者，他们所面临的问题恰恰与韦尔奇所面临的问题相反。由于企业机制的不完善、企业人才的缺乏和中国传统观念的限制，中国管理者的角色与定位往往是不明确的。事事亲力亲为的结果，使中国出现了大批集业务员、技术员、管理者等角色于一体“杂工式”的管理者。他们已经在企业的业务层次里“潜”得太深了，他们需要做的，不是继续“深潜”，而是要让自己从万般杂务里“浮出水面”。从全局和整体出发，去思考企业的长远发展问题。
沉溺——解脱——深潜，这是一种与企业发展层次相配的企业管理理念的螺旋式上升。在欣赏“深潜”的时候，我们同时也应该清楚地看到：GE的企业层次比我们中国绝大多数的企业层次都要高两级。离开了GE这种“海”的环境，韦尔奇的“深潜”只能成为摧毁企业与CEO的“死亡游戏”。诚然，如果你已经能像万科的董事长王石那样，即使花上三个月的时间去攀登珠穆朗玛峰也能保证企业的正常的发展，那么你就的确具备了跟随韦尔奇去“深潜”的资格与能力。
l “深潜”之后，你能否安全浮上水面
“深潜”就是这样一个难以平衡的“死亡游戏”。如果你不得不玩它，那你就必须明白，它可能产生的危害在哪里。
“把自己的职务地位抛到脑后”，这是韦尔奇附加在对“深潜”的诠释后面的一句话，它也是“深潜”能获得成功的重要前提。对于优秀的管理者本身而言，“把自己的职务地位抛到脑后”并不难做到。关键的难题是，你“深潜”到的那个业务单元里的员工，是否也能“将你的职务地位抛到脑后去”，把你视为一个平等的团队成员，而不是一个高高在上的领导者。这种角色转换的认知是极难完成的，特别是在“三纲五常”观念根深蒂固的东方。
如果这种角色转换的认知无法完成，那灾难性的结果绝对是可以预见的。“深潜者”往往不能像一线员工一样具备丰富的相关知识，甚至在某种情况下，他们连当一个团队新成员的基本资格都不具备。他们所提出的一些思路与方法往往是幼稚与不可行的。在这样的情况下，如果团队成员不敢“犯上作乱”地指出“深潜者”的错误，“有违纲常”地抛弃“深潜者”的提案，那最终的结果可想而知。
“我的很多想法一直没有被采纳”，韦尔奇自传在提及“深潜”时，曾经这样写道。然而这样的事，可能在你的企业里发生吗？
“深潜”的破坏力可能影响到的人，还包括该业务单元的直接管理者。我们无从得知当韦尔奇深潜于CNBC电视频道的《商务中心》节目时，CNBC总裁安迪·莱克的真实想法。但我们不妨做一个假设，如果你是NBC的总裁，当韦尔奇饶有兴致地跑到你的《商务中心》节目里来“深潜”时，你是否会产生以下的想法：
“大老板居然干涉我的业务！？看来他已经不相信我的能力了，我还是……”
“既然大老板这么重视这个节目，我不惜代价也要把它做上来！”
“岂有此理！苏·埃雷拉（该节目的女主持人）那混蛋居然越级将大老板请来，她一定是不把我放在眼里。哼，我一定会让那混蛋好受……”
……
想必你已经明白这种破坏是如何产生的了。“深潜者”的角色转换，不但不容易让业务单元的团队成员接受，同时也不容易让业务单元的直接上司接受。在错误认知的引导下，该业务单元的直接上司会产生一些错误行为——对自己的能力产生怀疑、破坏资源投入的平衡性、对下属产生厌恶的心理等。一旦情况到了这种境地，相信没有人会觉得，“深潜”所带来的收益是大于其成本的。
更糟糕的事还在后面呢。当完成一次“深潜”以后，“深潜者”又摇身一变，从一个业务单元的普通团队成员恢复成为一个主宰一切的CEO。“深潜者”要从自我认知上完成这一角色的变换，当然并不困难。但让相关的人去明白这点，却绝对不是一件容易的事。事实上，这变来变去的角色，也的确是很难让人搞明白的。
于是，“深潜者”就开始发现，自己从“深潜”的地方重新“浮出水面”并不是一件容易的事：
被“深潜”过的业务单元的员工在经历与“深潜者”的紧密合作之后，常常会养成一个非常不良的习惯——直接越过自己的直接上司，满怀热情地去找“深潜者”汇报事情、征求意见和索要资源。这时候“深潜者”往往就面对进退两难的尴尬：拒绝继续听这些汇报，就必然严重地打击这些业务单元员工的积极性，那当初“深潜”的意义就灰飞烟灭了；但如果接受他们的汇报并做出响应，无疑就是“在替自己的下属养猴子”，并造成越权管理的不良影响。
下面传递上来的信息也变得“投其所好”了。业务汇报经常都是在被“深潜”过的业务上浓墨重彩，而其他的业务都仅仅是轻描淡写地一带而过。
第三部分韦尔奇真的就是中国企业的救世主吗？ 就在“韦尔奇热潮”席卷中国的2002年，在一片众人颌首的“英雄赞歌”中，怀疑的声音也渐渐响起。越来越多的人开始关注，从每一个独立思考者的心底发出的，只是我们一度因喜悦而忽视了它存在的声音。
为什么韦尔奇的一些做法柳传志琢磨不透呢？其实，不仅柳传志如此，很多企业家和管理学家也是如此。韦尔奇的管理理念中存在着不少对传统的颠覆，对理论的颠覆。他的很多成功做法在以前曾经是管理大师们划出的禁地，比如GE的多元化战略和管理这种多元化的组织结构。
我们要学习GE，学习韦尔奇，因为韦尔奇的思想在现实中依然是一种成功经验的结晶。但我们更要思考，要批判地吸收，因为只有深刻地理解问题的本质，才能西为中用，探索在中国特殊的国情和特殊的时代背景下企业发展壮大的道路选择。这也是中国20年改革开放总结出来的思想精髓。
■韦尔奇的GE之路
1960年，当韦尔奇从伊利诺伊大学拿到博士学位后，加入了GE，成为马萨诸塞州匹兹菲尔德GE新化学开发部门的一位初级工程师。他的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，把工厂建立起来。在匹兹菲尔德一座破旧的楼房里，他与另外一名化学专家花了一年时间建立了这座工厂。当时韦尔奇并没有想到自己的整个职业生涯都将在这个公司中度过，更没有想到有朝一日自己竟然会成为这个巨型公司的首席执行官。实际上，在工作一年之后，他甚至一度想辞职另谋他就，因为公司的官僚主义体制让他窒息。幸运的是，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，最终使韦尔奇答应留下来为GE效力，条件是他将不受公司官僚作风的阻碍。古托夫当时的想法只是不希望公司的官僚习气逼走了一名优秀的人才，正是他的爱才之举才为GE留下了一个伟大的领导者。
从这时起，韦尔奇的职业生涯一帆风顺。
1968年，他被提升为GE塑料工厂的总经理，掌管这个年销售额高达20亿美元的业务。
1973年，他成为GE分管消费产品和客户服务的副总裁。在这一年的年度总结和发展计划中，韦尔奇毫不隐讳地袒露他的雄心——其目标就是“GE的首席执行官”。
1981年，他的愿望真的实现了，年仅45岁的杰克·韦尔奇正式接替琼斯成为GE第八代掌门人。琼斯对于自己的眼光非常满意：“我们需要一位深思熟虑且敢于冒险的企业家——不仅如此，他必须了解如何在这个巨大的企业体系中协调地拓展工作。因此，在才智能力上的需求，远远地超过那些较不复杂的组织在这方面的需求。”他认为韦尔奇正是这样的人选。在随后的几年时间里，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹杰克”的绰号。不过，韦尔奇也大胆地买入260亿美元的新业务，包括美国无线电公司（RCA），为公司的产业重组铺平了道路。
1987年，韦尔奇看到了海外市场日益膨胀的市场机会，这使他相信，只在美国本土的成功根本不算成功。这一年，韦尔奇正式宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用到世界市场，收购和合资等不同的方式大举介入全球市场，成为全球市场的赢家。”到2000年，GE已经有将近一半的收入来自美国以外的国家和地区。
1995年，韦尔奇决定全力挺进服务业。因为服务业的毛利率远远高于制造业，而且更能树立GE的品牌优势。在5年之后，也就是2000年，GE的服务收入已经占到了公司总收入的70%。
同样在1995年，当韦尔奇看到GE产品品质上存在着严重的问题时，一项被称为“6δ”的活动像熊熊烈火一样燃遍了整个GE。到1998年，它已为GE的营业收入提供了13亿多美元的回报。
1998年，韦尔奇突然发现周围的每一个人都在使用网络，他开始认识到网络革命性的机会和同样具有革命性的挑战。
1999年，韦尔奇提出电子商务将是今后工作的重点，并以“摧毁你的业务”、“壮大你的业务”和“复制、再复制”的方法，在很短的时间里就让网络的应用贯穿了GE采购、生产和销售的每一个环节。
就这样，韦尔奇一直在努力实现着他的梦想，在他执掌GE的20年里，GE的增长率始终高于标准普尔500指数。截止到2000年6月，GE的股票市价已达5202亿美元，成为全球最有价值的公司。
这就是韦尔奇的GE之路，成就他今天盛名的基础，其实并不复杂。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第三部分伟大的GE：韦尔奇的创造？ 如果有人问：如今美国有哪些世界级的巨型企业？很多人不用思考就可以说出好多耳熟能详的公司名字。但如果再问：美国哪几家企业名列世界前茅的时间能持续100年？道—琼斯30种工业股价指数从1896年设立以来，首批入选至今仍未名落孙山者，又有几家？答案恐怕就只有GE一家了。
1900年美国《财富》杂志列举了12家最有名的公司，GE名列其中。100多年过去了，大浪淘沙，许许多多的公司被经济规律无情地淘汰，又有许许多多新的公司进入到经济社会中来，惟独GE依然保持着年轻稳健的步伐，傲视来来去去不断更迭的竞争对手。1998年至2002年还连续5年位居《财富》“全美最受推崇公司”排行榜的首位。
● 巨人托起韦尔奇
GE建立之初主要利用托马斯·爱迪生的专利，不久就发展了一系列业务，致力于发电、电力的配送和使用。其业务领域在当时非常广泛。后来，在发电机、变压器、电线、电缆、照明和家用电器等基本业务的基础上又增加了诸如飞机发动机、工程塑料、原子能和计算机等业务。
GE的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了112年。GE致力于在其所经营的每个行业取得“数一数二”的地位。其业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人。
GE的规模和复杂程度对于其任何一个领导人都是很大的挑战。20世纪30年代，公司加强了财务力量以帮助控制组织的多样性。到了20世纪50年代，当时的公司首席执行官拉尔夫·科迪纳引进了利润中心和小组人员，以便促进适合多样性的企业文化的发展。作为战后部门化趋势的设定者，GE公司分化成100多个企业，而这些企业一旦规模壮大就会再次分化成无数更小的企业。科迪纳用于管理多样性的组织安排成为角色模型而得到广泛的效仿。
20世纪60年代，弗雷德·博尔奇依靠其计划人员和一流的咨询公司发展了PIMS和组合投资战略计划，以便为解决由于资源分散而引起的利润停滞问题提供大量的分析。GE的革新再次成为全球所有公司广泛效仿的对象。
● 琼斯的“遗产”
当雷吉·琼斯于1972年就任GE主席和首席执行官时，当时公司包括10大集团企业，有46个分部和190个部门，组成了43个战略经营单位，每个单位都有一个计划人员负责。
到20世纪70年代中期，公司有些管理人员认为，尽管战略经营单位的计划有利于加强公司的竞争地位和提高利润，但同时也会导致公司的分裂和力量的削弱。在琼斯看来，公司对战略经营单位计划的审核也存在工作量过大的问题。他解释道：
“自从1972年开始实行战略经营单位计划以来，琼斯和公司副主席们试图详尽地审核每一项计划。这一努力花费的时间无可计数，给公司经理办公室带来了巨大的负担。过了一段时间后，琼斯开始意识到不管他们如何努力地去做，都无法深入了解40多个战略经营单位的计划。不管怎么说，审核的工作必须由更多的人员来承担”。
1977年，琼斯宣布使用代表宏观意义上的企业或行业区域的“分区”组织结构作为新的管理结构。琼斯的意图是分散审核工作量，并增加公司管理层的价值含量。当六大分区结构在公司植根后，琼斯总结道，“这一分区方法超出了我的期望。我现在只需审核6本计划报告，从而对其能有个充分的了解以提出适当的问题。”琼斯也因此被《财富》杂志冠之以“管理传奇人物”的称号。
琼斯进行这一组织变革还有其个人原因。他认为考虑其继任人的时候到了，而分区经理职位将有助于发现竞争首席执行官的候选人。此外，这一职位还有助于他通过分派管理人员管理陌生的企业来拓宽他们的能力范围。例如，杰克·韦尔奇在成功地将工程塑料部门建成一个了不起的高科技企业后被调任主管家用电器的分区经理一职，并从这一职位上被选为首席执行官。
促使GE创造奇迹的有多种多样的原因，管理天才韦尔奇对于GE的贡献当然不可磨灭，但我们并不能因此将GE取得的所有成就归功于韦尔奇个人，在前面一章中我们已说到在韦尔奇加盟GE以前，GE已发展成为美国屈指可数的大公司，GE自身的积累为韦尔奇的成功铺平了道路。在韦尔奇接手GE后，GE延续并扩展了过去的辉煌，这与GE一贯的管理机制和策略有密切的关系。是GE的企业文化，商业模式，发展战略以及韦尔奇的杰出领导共同造就了GE的辉煌。与其说韦尔奇是伟大的，不如说是伟大的GE为一个杰出领导人提供了展示才能的舞台并给予了充分的支持。
大多数的人都只看到韦尔奇对GE的贡献，而忽略了成就韦尔奇之美的其他因素。事实上，如果没有GE 完善的经营管理机制，韦尔奇的神奇作用也就没有了发挥的场所。那样，英雄也无用武之地了。
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》
第三部分我们被韦尔奇骗了？ ——连GE都不再坚持的“数一数二”
“我一直倡导的数一数二的思想具有很大的局限性。人们都将自己的市场界定得很小，以保证其数一数二。”
——杰克·韦尔奇
● “数一数二”的红旗还能扛多久？
GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩，高速的发展，使得“数一数二”战略成为世人瞩目的焦点，倍受赞誉与景仰。正如数学中最优美的“不动点定理”所陈述的那样：在各种变化中，总可以找到一个不变之量，在不断变化、动荡不安的市场竞争中，“数一数二战略”仿佛就是这个数学定理中的不动点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象，而对韦尔奇的称呼也由他极其厌恶的“中子弹杰克”变为“了不起的杰克”，这一切变化皆因为“数一数二”奏效了，并给GE带来了巨大的成功。
“数一数二”战略对20世纪80年代的GE业务产生了革命性的推动意义，为GE创造出了一个个为世人瞩目的神话。但随着时间的推移，到20世纪90年代中期，这一战略仿佛有点后劲不足，并逐渐显现出疲态来。为了保持企业持续、稳定的高速增长，1995年，一个由50位GE中层经理组成的小组被赋予一项艰巨的任务——他们要在一个月的时间内，就“如何使GE这样成熟的综合性大公司象新兴小公司那样蓬勃发展”这个题目展开访问和分析。这个小组希望能从军事领域的经验中得到一点启发，他们来到了美国陆军学院，在那里他们和那里的上尉们展开了一场激烈而新颖的讨论。结果GE坚持了十多年的“数一数二战略”受到了一位上尉的严厉挑战——“如果GE坚持‘数一数二’的经营策略，是否意味着它将放弃许多很好的商业机会?”
这个疑问无疑是当头棒喊，使杰克·韦尔奇和GE在“数一数二战略”的思维定势里惊醒过来。GE管理层在实施这一战略的同时，也开始审视它的有效性，因为随着越来越多的GE业务实现“数一数二”目标之后，“数一数二战略”的负面意义就日渐突显：GE的经理们越来越趋向于限定一个市场，让市场来满足数一数二的目标，从而确保自己的领导者地位。对于GE来说，市场定义得越广泛越好，但许多人为了保证数一数二的地位，却把市场限制在过于狭小的范围内，在这种情况下，“数一数二”战略已经流于形式，起不到它最初的作用了。
例如，GE电力事业部为大的公用设施制造产品，集中精力于大的电厂上，并将这定义为市场，却将在世界上广泛分布的正迅速发展的其他市场忽略不计。因而，也就不生产那些领域的产品，因为它己经划定了自己的市场。又例如电冰箱事业部，它在整个冰箱市场中可能排第五，但它汇报业绩时，说自己在高档冰箱市场上排第一，这也没错。这种采取狭窄视角看待一个市场的方法，被某些经理们利用来标榜自己数一数二的地位，在经历千辛万苦实现“数一数二”之后，坐守这一隅的“冠军”也就成为该部门惟一可以做的事，完全漠视相关领域内的种种机会。因为没有谁喜欢被“整顿，出售，或者关闭”，而重新定义市场将会使自己处于这样的风险之中。这种情况使得GE在运用“数一数二”战略力求取得更大利润的同时，也为它的发展埋下了潜伏的危机并增添了难以预测的变数。
这种不能捕抓新的商业机会所引致的后果无疑是致命的：个人电脑的鼻祖——苹果电脑因为拒绝兼容而失去了个人电脑领域的领先地位，最终只能偏安于专业电脑一隅；IBM在大型机领域虽然从来都是“数一数二”，但由于没有很好地捕捉PC领域的商机，而被众多的后起之秀超越，还差点酿成了“美国历史的遗憾”；福特汽车在T型车领域的霸主地位从来没有被动摇过，但由于漠视其他车型的市场机会，最终只能与汽车冠军与亚军的宝座绝缘……
――以上文字摘自万卷出版公司即将出版的新书《都是韦尔奇惹的祸》