偶看新闻飞鱼尾上红鸾心:见 习 报 告
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/20 18:46:57
见 习 报 告
陈总
您好！
通过二十多天来的见习工作总结，本人对晟丰包装有限公司的产品、工序流程、管理模式、销售情况及生产计划流程有了初步的了解；作为一名生产管理者来说，不管进入什么行业的企业，首先是了解这个企业的生产的产品，熟悉整个企业的生产制程；其次是看这个企业的管理模式、组织结构、经营目标。最后才能根据自己能力去服务这个企业，用自己的目标去改变自己，改变这个企业。虽然在晟丰包装有限公司实习时间很短，但通过二十多天来的实习对晟丰包装有限公司有更多的了解。
一、从晟丰包装有限公司的发展
一个企业，由小变大，从发展中走出来，始终要寻求一条持续稳定的成功之路；根目前晟丰包装有限公司的状况，证实了陈总在探索中国现代包装行业的发展道路上；在产业上：以专业化的基础上，实施多元化发展；在多元化的格局下，进入集团化；在集团化的前提下，带领晟丰企业与全球同行业接轨。在经营上：树品牌，谋差异；筑网络，通信息；重开发，求多元；在管理上：唯才适用，机动灵活；高效直接，崇尚法制。这正体现了陈总充满着追求创新的进取精神和蓬勃向上的现代企业家风尚；我深信：晟丰包装有限公司在陈总的带领下公司未来广阔的发展空间是辉煌的。
二、产品、市场状况
晟丰包装有限公司的产品是单元化以包装专业化为主的包装产品，产品成本、产品性能、产品生产周期、产品市场、产品质量、产品价值、产品的开发、技术水平、产品结构等等在金华地区包装行业领先地位；市场占有率在浙江金华地区有强大的销售网，产品获利能力大小与竞争能力，因为本公司是福利企业，在根据本公司先进设备和生产能力，在金华地区包装行业具有强大优势；产品寿命周期在工业行业中正处于朝阳阶段；本公司正在产业上以专业化为基础，实施多元化发展战略。这正式我进入贵公司需要去探索和付出思考、努力学习、不断进步职业领域；为公司给我这个职业平台实现自我提升与公司共同发展的空间。
三、销售能力
从公司现有的销售渠道状况来，公司销售业务在金华、义乌、兰溪、武义、东阳、宁波、温州、杭州、衢州、江西等地区拥有两百多家客户，并与浙江省知名企业（娃哈哈、浪莎、洪太、汇源等）建立长期合作伙伴；从目前来看本公司销售的组织还是有一支优秀的团队，销售产值是逐年提升，使工厂经营规模逐步提高产能，不断地扩大再生产；其市场调研和市场开发能力、满足交货条件能力、收回货款的能力如何？这是我将来在工作上与业务员沟通、协作的工作重点。
四、物料采购供应能力
从公司目前的采购情况，本公司是以接到销售订单后，按订单所需求的物料进行采购，而采购供应商协调、沟通，物料订购、数量确认、价格、采购计划、供应商的产能分析、供料异常、品质、跟催、交期、供应商资料管理都有较强优势来提高本公司的竞争能力；对目前公司这种采购流程还要更好去了解；有没有采购供应异常情况（原材料能源供应紧张、价格上涨、断料、不能准时按期供货），而影响工厂的正常生产和交货日期等信息资料。
五、生产能力
从本公司生产的组织与生产计划、技术质量保证与工艺装备，人员操作水平，消耗定额管理；在制品、半成品及成品流程管理；生产设备、劳动工具、劳动生产率水平、生产产能、环境保护与安全生产等的能力。都在逐渐向大中型企业发展战略转型，根据目前公司的生产情况也是我应该了解（如订单流程、计划执行力、生产产能、人员调配、机器的更新情况、原材料供应情况、交期情况、品质保证、环境与安全等情况），使我能更好地服务于晟丰企业。
六、技术开发能力
本公司对产品的科研、设计、工艺、开发的物资与设备条件；技术人员的数量，技术水平与合理理使用；以及获得新的技术情报的手段、计量检测手段；此外，还有技术管理水平与技术开发、更新产品的综合能力的专业管理，在以后的工作中也是我需要了解。
七、资金运筹能力
我为什么要想了解本公司的资金运筹呢？作为一名公司的管理者来说，资金运筹也是公司经营发展战略，公司的未来发展前景是需要公司所有员工共同参与，才能知道公司的盈亏情况，所以得了解公司资金的筹集、使用和分配，如设备的增加就得考虑资金筹集的渠道、来源，资金的占用以及归还资金的形式等；资金的周转速度及对资金的使用是否合理；资金的增值水平及资金的利润率大小等。
八、组织管理能力
二十多天来，我对本公司的领导体制及组织机构设置还不够了解，本公司已经通过ISO9000：2000质量管理体系认证，各部门人员是组织之本，各部门人员是否按管理体系参与持续稳定为公司的发展来提高实现本企业的经营目标；如信息的沟通、传递、反馈是否及时，日常业务性的规章制度是否健全（各部门管理员的职责与权限、岗位制度、任命制度、工作流程、管理制度、绩效考核等一系列管理机制）？只有通过这一系列健全管理机制，企业才能做到：以事业吸引人、以发展留住人，以价值回报人的企业文化组织管理。
九、人员素质
包括领导人素质、管理人员素质、员工素质；对于这个问题，目前对我来说，我现在只能是磨合期；但我认为企业应该是以人为本，尊重人，锻炼人，成就人；尊重每个晟丰人存在的价值与创造价值；让外界都明白晟丰企业的管理是：管理者为员工服务，员工为企业服务，企业为社会服务；只有通过我们晟丰企业的员工共同努力，不断改善我们的福利，创造财富，造福社会；从而得到社会的认可。
十、本公司的获利能力与经济效益
作为一位管理员来说，不管你进入什么样的企业都要分析企业获利能力的大小与途径，进行目标利润与目标成本分析；用各种资金利润率分析与盈亏界分析，通过分析来寻求自己在这岗位上为企业增加经济效益的途径，实行成本控制。
接下来我向陈总汇报下本人在晟丰企业二十多天来的工作总结，首先浅谈点有关物控的知识：
物控是大多数企业必不可少的一个组织部分，其功能、意义已得到众多企业的认可，一个企业如何筹划组建物控部，则主要依据其企业发展规模，产品特性、工艺过程、企业经营思想，建立一个完善的物控部门应考虑以下几个方面的内容，即：筹划原则，组织建制，仓储、配送、运输制度与管理方法；货仓的平面设计，仓储定额，运作程序，物流运输与帐务等。
第一、过通二十多天的了解，本公司真的缺乏专业的物控人才和懂得物控管理的专业知识管理职员；我先谈点物控管理的概念：物控管理（相对本公司物控管理）是本公司在生产过程中，根据产品的销售与客户需求量实体流动规律，应该是用本公司的实际生产产能，遵循管理的基本原理和科学方法，对本公司产品销售活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使本公司客户需求产品量的物流活动实现最佳的协调与配合，以降低产品流通成本，从而提高本公司生产效率和经营效益；所以我想正式上任后在晟丰企业建立一套合符本企业物流管理体系（系统化、信息化、数据化、作业标准化和控制化的管理）。
系统化：建立、建全本公司物控管理的组织架构、系统流程、各部门管理者（物控部）的岗位职责与权限、现场管理、安全管理、制度管理与绩效考核；
信息化：收集客户对需求产品的订单量、产品的品种、准确的交期、交货情况、客户地址、联系方式、联系人；内部与业务员协调沟通、掌握生产部的生产计划及生产完成情况，运输路线等资料；
数据化：仓库的日报表、月报表、库存盘点数据，仓储最大、最小存量，出入库的准确数据，每一个托盘的高度、数量必须保持相等的数据，账、物、卡数据必须保持一致的数据，仓位产品的周转最长、最短日期；每车辆的装量立方数据，运输的准确路程数据，来回的时间差，最大、最小耗油量（车辆的正常情况下）；客户收到产品的实数（含退货数量）
作业标准化：通过本公司目前的实际发展趋势，从产品入库、仓储、搬运装卸、配送、运输、必须要拟定一系列作业程序标准管理，真正地做到满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、仓储、配送等方式，进行物控计划、实施和管理的全过程；从而使本公司的物控管理真正做到：
（1）以实现客户满意为第一目标；
（2）以企业整体最优为目的；
（3）以信息为中心；
（4）重效率更重效果。
控制化：利用现代管理方法和现代技术，使各个环节共享总体信息，把所有环节作为一个一体化的系统来进行组织和管理，以使系统能够在尽可能低的总成本条件下，提供有竞争优势的客户服务；实现本公司所需要的物控管理目标：快速反应、最小变异、最低库存、整合运输、产品质量以及产品生命周期支持；通过系统的控制能够大幅度降低公司的总成本，加快企业资金周转，减少库存积压，促进利润率上升，从而为本公司带来可观的经济效益。
第二、我过通二十多天的见习谈点本公司仓储管理的缺陷：仓库的布局不合理，东一块西一块；在规划上没有考虑到箱片与成品出入库运输搬运过程，造成空间、时间、场地、搬运、人力、物力上的浪费；导致配送出货工作的盲目性，直接影响了员工的士气 、搬运作业难的现象。
改善措施：
根据现在公司的实际情况，结合仓储管理的规划原则，因地制宜对仓库的地理位置进行调整，减少产品在出入库搬运的迂回时间；首先对五层线与水印车间中间的原纸仓，原纸仓必须与五层线边的成品换位置；箱片仓必须分为生产半成品仓与半成品出货仓，把半成品出货仓的位置规划在现在的五层线与水印车间中间的原纸仓，统一在现在的物控办公室旁的月台出货；彩印车间那边的出货月台可以放弃；彩印车间两旁只能选定一个位置作成品待放区；每天彩印车间的成品由成品仓用电叉车搬运到成品入库。
新仓库的地面设计不合理，需要重先布局，不能按客户库存量来定仓位，因为仓储是连接产、供、销的中转站，是生产与销售过程中的必备的周转场所；主要缺陷体现在通道与月台规划。
物控部组织结构不符合现代物控管理体系，各岗位、人员、职责，不清晰明确，造成物控部员工干好、干坏、干多、干少一个局面以及各部门管理人员工作拖拉、扯皮、推诿、人浮于事、无创新现象局面。
最主要问题是体现在我公司管理者缺乏一种系统的PMC理念，对PMC的流程和规律认识不清楚，造成PC与MC脱节，生产计划与物控计划失控；生产计划是生产管理的核心，物控计划是为了满足客户的需要，以最低的成本，通过运输、仓储、配送等方式，实现半成品、成品及相关信息所进行的计划、实施和管理的全过程，是销售计划顺利完成的保障，而我们公司在PMC发生的问题：（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱；（3）物控方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物控计划未能修改，导致产品库存积压，增大库存量；（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天喊救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；（5）物控计划随之变更，该出货的还在生产线上，不该出货的库存积压产品无人管，究其根源在于PMC职能没有得到更好的发挥（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单；（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确。
第三、我想根据本公司当前的发展趋势，综合地将物控部划分为：仓库、配送中心、运输三个部门，所以建立一套合符本企业物控管理体系（系统化、信息化、数据化、作业标准化和控制化的管理）。不过任何一套体系和流程，不会自动进入运行状态的，而是依靠人在操作和指挥；系统和流程是死的，可人却是活的；忽视人的因素，再完善的系统也是废纸一张；之所以许多企业现有的物控体系频繁出问题，就是过于看重规章制度，而忽视了人的正面推动因素；这个问题主要出在企业的老板们身上。有些企业老板过于看重系统和流程的作用，以为设计这么一套东西出来，大家就可以自动化的照章办事，有条不紊的执行各项工作（包括这个物控工作）；当前的许多企业物控体系出现问题，从表面上看起来是执行和操作人员没有严格遵守和执行相关的规章制度，其核心原因却是规章制度本身的设计是否合理性以及与执行人员的贴合度问题；归根结底，企业老板要承担主要责任，毕竟老板的指导思想决定了企业内部规章制度的设计思想；老板忽视人为的因素，相关规章制度的设计人员也同样会如此；导致出现为规章制度而设计规章制度，不是以“人”作为设计准则。
我就先谈到这里，谢谢陈总在百忙中挤出一点时间阅读！
呈请阅读！
李志坚
2010年2月6日