王俊棠最近行:加快农合行网点转型提升竞争力的思考

2010年03月08日 14:06:03 来源：中国金融界网
网点多、分布广是农合行在与其他金融机构竞争中、有着无与伦比的优势，他是农合行的细胞和业务发展的基点和窗口。随着农村经济和金融业务的快速发展，同业竞争越来越激烈，基层网点在软硬件设施上均处于竞争劣势，且网点主任积极性不高等因素严重制约着农合行业务的发展。对此，农合行亟需进行网点转型，加强网点建设，提升竞争力。
一、农合行网点在业务发展中有着举足轻重的作用
农合行分理处和储蓄所触角延伸到城乡各个角落，服务面广，他以其服务的便捷性以及贴近客户的优势，在其产品营销、客户关系管理、农合行全面发展等方面具有不可替代的作用。
1、基层网点是农合行持续发展的基石。从地理位置分析，分理处所设的位置在当地管理区无其他金融机构，有着得天独厚的优势；从客户的心理分析，一旦他们选择在农合行基层网点开户、办理业务，除特殊原因和个别需要外，基本上很少更换主办网点。据对温岭农合行调查，该行分理处和储蓄所占全行网点数的78％，网点存贷款余额和结算量也占全行的70—80％。因此，网点是农合行生存发展的重要基础，无论是为客户提供结算服务，还是在服务“三农”工作中发挥着重要的作用，网点的质量和效益在一定程度上决定着农合行的市场定位、竞争优势和发展后劲。
2、基层网点是农合行零售业务的前沿阵地。农村合作银行是地方性金融机构，是一家零售银行。而基层网点作为服务大多数零售客户的第一市场触角和前沿阵地，是零售业务发展的一线阵地和重要窗口，特别是现阶段，受居民投资渠道相对狭窄、社会保障体系不够健全、银行业金融机构竞争加剧等影响，农合行对各类客户的吸引力不断提升，分理处和储蓄所成为零售业务最主要的交易平台，成为深化客户关系最基础的营销渠道。
3、基层网点是农合行服务客户的关键渠道。农合行的市场定位在农村、服务对象是农民，而广大农民大多在当地分理处和储蓄所得到金融服务。随着农村经济的快速发展，农民客户要通过农合行的网点渠道获取信息、获得金融服务。因此，网点的服务质量好坏直接关系到农合行整体的社会形象，网点建设对农合行的重要性不言而喻，网点作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步增强。
二、农合行网点在业务经营中面临着许多难点。
从网点的经营模式分析，农合行的网点面临着许多制约业务发展的瓶颈，主要存在以下方面的问题。
1、基层网点经营发展水平参差不齐。到2月底，温岭农合行在54家分理处和储蓄所中，存款余额超3亿元的有2家，比2家支行存款余额多；存款在2亿元到3亿元的有5家，而存款在1亿元以下的有34家，业务发展参差不齐。目前，农合行大部分网点把功能定位在交易核算型为主，即网点把主要精力放在存取款服务、贷款发放、简单结算收付等工作上，网点作为客户关系经营维护、复杂金融产品销售的渠道作用和营销职能没有得到充分发挥，致使业务发展相当缓慢。
2、网点负责人思想认识有偏差。有些农合行基层网点负责人认识不足,认为只要完成支行下达的任务就万事大吉了，没有创新和拓展的动力，对如何服务“三农”、具体服务“三农”中的哪些客户、在服务“三农”中的地位和作用认识不足，致使网点业务发展缓慢、网点效益增长乏力，网点辐射能力不强，点多面广的优势并没有真正发挥。
3、服务环境和服务意识不强。农合行许多基层网点服务环境欠佳，地里位置偏僻，布局不合理，有的网点没有车位、周围拥挤、环境嘈杂，有的网点环境卫生不尽人意等等，这些都给客户尤其是一些优质客户前来办理业务带来了极大的不便，致使优质客户流失，网点资源日复一日被一些低价值的客户使用，这在某种程度上来说是一种资源的浪费。从文明优质服务检查情况看，基层网点员工服务意识不强，特别是偏僻的网点员工更为突出，仍存在服务不规范等现象，使一些客户产生抱怨情绪，严重影响了网点形象的提升和业务的发展。
4、网点员工主动营销意识不强。作为与客户直接接触的一线柜员和信贷人员主动营销的意识不强，加上临柜人员忙于办理柜面业务，信贷人员忙于办理信贷业务，在很大程度上影响了他们营销的积极性。目前情况看，基层网点主要依靠负责人进行营销，缺乏有效的市场营销力量是网点功能难以提升的主要因素。
三、农合行网点转型提升竞争实力的对策和措施
网点转型对增强网点实力、提升网点竞争力起着非常重要的作用。对此，笔者就进一步推进农合行网点建设和网点服务转型、促进业务发展及增强竞争优势谈几点思路。
(一)引入激励机制，激活网点主任潜力。网点转型是一项系统工程，是增强网点功能、提高网点效益的重要手段，分理处和储蓄所作为农合行业务经营的前沿阵地，网点主任则是带领员工开展网点转型、做好服务、合规经营、创造良好经营效益的组织者和指挥者，同时既是管理者又是执行者，肩负着双重的职责，其工作水平和工作热情直接影响到农合行经营效益的好坏。所以，必须引入激励措施,发挥网点主任的主观能动性。一是实行扁平化管理。将主要业务经营指标既考核到支行行长又考核到各网点，减少中间环节，同时将业务营销费用直接与网点业绩挂钩，按日均新增存款的一定比例按季考核计付，由网点负责人支配使用，报支行行长审批，为网点负责人拓展业务创造条件。二是加大考核力度。要专门对网点负责人进行绩效薪酬考核，主要考核项目为日均存款增量、日均存款增幅、日均贷款增量、日均贷款增幅及不良贷款增减，其他薪酬按全员劳动分配考核办法计算,按考核内容计算得分，然后在所有网点中进行排名。三是实施激励措施。对综合得分前几名的网点主任次季享受支行副行长待遇。如次季考核指标排名退出前几名，则不能享受付行长待遇。同时，还可开展“十佳网点主任和网点业务经营优胜单位”评比活动，以此调动网点负责人的积极性，充分发挥网点的职能作用，促进全行业务的发展。
（二）牢记责任意识，努力营造活力团队。网点主任职务不高但责任重大、任务艰巨、使命光荣，既是金融政策的宣传员、金融产品的推销员、安防工作的兼职安全员、支持“三农”的信贷员和合规文化建设的实施者，又是上传下达、联系上级领导与基层员工的纽带，也是全行业务发展的骨干力量和主力军，是农合行和谐发展的主体力量，是农合行对外形象的建立者和维护者，是农合行联系“三农”、联系中小企业的纽带。因此，网点主任既要有当领导的德、又要有当领导的才、还要有当领导的能，在实践中锻练自己，做到有所为有所不为。一要加强自身学习。学习政策、经济形势，提高经营方向的正确性，学习制度规定，提高日常行为和经营行为的合规性，学习业务知识，提高业务的应知应会能力，学习领导艺术，增强团队的凝聚力，学习相关知识，提高自身的履职能力。二要有大局意识。网点主任要有驾驭复杂问题的能力和经营决策能力，学会用“十指弹钢琴”。见微知著，善于发现问题，防患于未然，把问题消灭在萌芽状态。考虑问题要站在总行和支行大局的高度，既要不折不扣执行总行和支行的政策，做各项政策和制度的执行者，又要从维护本行利益的高度出发寻求业务发展新路子。三要有创新精神。作为网点主任不要把创新工作当作是支行领导的事，要勤于学习，善于思考，树立勇于创新的锐气、锻练坚韧的毅力，任何时候坚定必胜的信念，随时掌握本单位业务发展的新动向，对各项工作要做到有计划、有信心、有部署、有检查、有结果，形成完整的创新工作体系。要把创新业务经营和传统业务品种有机结合起来，用活激励政策，以降低经营风险和提高效益为目标，积极拓展业务，把本网点业务做强做优。
四要有务实作风。网点主任要对本单位业务状况、本辖区经济结构状况心中有一盘棋，善于总结分析，胸有成竹抓经营、扎扎实实敢管理，紧紧围绕支行中心工作，履行好自己的职责，树立起网点主任就是服务、管理就是服务的理念。要转变工作作风，坚持多下基层，以“走千家、访万户、共成长”劳动竞赛活动为契机，眼睛往下看、脚步往下走，进车间、下田头、摸实情，把支农政策落到实处，在支农支小中实现效益“共赢”。五要有管理能力。要坚持以人为本，培养团队精神，对本辖员工要多讲优势、鼓舞士气，善于做思想政治工作，关心员工的成长和生活困难，为员工创造良好的成长环境，鼓励和激发员工的进取心和个人价值的发挥，让大家工作安心、舒心、放心，使每一位员工觉得在农合行工作是一种骄傲、是一种自豪，营造团结和谐的氛围。要在本网点开展创建学习型基层组织活动，提高员工综合素质和能力。首先要开展岗位培训，采取多种形式提高临柜人员的业务能力，创造自学的氛围，培养员工自学的能力。其次要加强业务技能的培训，提高临柜人员的业务操作能力、理解能力和柜台营销能力。六要率先垂范。网点主任要带好自己的团队，必须以身作则、任劳任怨、乐此不疲地全心身投入到工作中去，要求员工做的自己先做到，要求员工不能做的自己先不做，以自己的模范带头作用影响本网点员工，形成凝聚力。做到对得起自己的事业，对得起组织的培养，对得起员工的期望。七要有自律意识。网点主任要做到洁身自好，不结交不良朋友，不利用职权谋私，不超越法规准则，一心一意带领全体员工走正道、干正事、权正气，以自身良好的形象维护组织的制度和纪律的严肃性。
（三）实施网点建设转型，提升网点竞争实力。一是加强网点自身建设。按照各网点所处的地理位置、规模和实力等实行分类管理，对管理水平高低、员工素质好差等进行分类管理、分类授权、分类检查和分类考核；创造条件推广功能分区模式，丰富网点的多元化功能，实现分层、快速服务的目标；加大各营业网点的装修力度，特别要加强各网点多媒体信息发布系统建设，推行先进的智能排除系统和亲情服务模式，加快网点视觉形象建设，增强网点的竞争实力。要加大对人均业务量大和人均效益高的网点的奖励力度，优化资源配置，将人、财、物等向发展潜力强、竞争激烈的网点倾斜，摒弃粗放经营、财务费用撒胡椒面、规模扩张等现象，优化网点组合，走效益兴行之路。二是增强网点吸存能力。网点主任要充分利用社会资源，发挥公关技能，善于通过多种途径，利用多种信息发掘客户资源，拓宽业务渠道。定期不定期地对本网点内的存款大户进行跟踪回访，加强与重点客户的沟通，增进感情，密切关注其资金信息，掌握其资金流向，抢占揽存先机。激发员工的工作积极性和主人公意识，对有营销特长的员工因才施用，建立网点营销队伍。分理处的主要服务对象是千家万户的小客户和中小企业，特别是附近的居民是我们的主要客户。按照不同类别的客户，针对不同的需求、偏好、特点、利润贡献度，建立详细的客户信息，进行细致分类，差异性服务，了解客户的合理资金需求，有针对性地吸收存款，营销贷款，达到维护、开发和巩固客户群的目的。要着重寻找和发展企业、个体工商户，落实专人攻关，走访企业和工商户，收集客户资料，吸收重点客户，不断扩大优质客户资源，以此拓展网点的市场份额。三是着力控制各类风险。网点主任要狠抓内控建设，正确认识、处理业务发展和风险防范的关系。对于基层网点来说，内控重点在于控制储蓄风险和结算风险。为控制风险，首先将进行内部操作流程的整合，建立高效率、相互制约的操作模式，从规章和人员安排上防风险，促业务。其次加强对网点员工风险意识和法律观念的灌输，不仅本人要做执行规章制度的模范，还要经常教育员工，不断提高员工风险防范意识，养成按章办事的操作习惯。树立人人知风险、控风险局面，及时纠正不良苗头。再次是经常对风险点进行检查，了解员工的思想动态和行为动态，将风险隐患消除在萌芽状态，从源头上杜绝案件发生。四是落实支行班子分片管理制度。支行班子成员要及时掌握所联系网点的业务经营状况，了解网点内客户的相关信息，帮助解决网点和客户提出的有关问题，督促网点主任落实工作任务，确保网点全面超额完成各项目标任务。
（四）加快网点服务转型，提升网点服务质量。网点要对服务流程进行研究再造，通过科技手段的运用，实现风险控制与方便客户相统一，减少客户的办理业务时间。规范网点服务流程标准，制订《网点服务管理手册》，提升网点综合服务营销能力，优化前台人员摆布和劳动组合。网点负责人要带领员工做好优质文明服务，积极创新服务方式，提升服务层次，丰富服务内涵，积极参与优质文明服务活动，善于学习借鉴汲取先进的服务理念、服务经验，结合本网点地域、客户、业务、周边产业特征，建立完善一套具有本网点特色的服务方式和激励机制，主动与客户建立一种良好的感情关系，让客户真正感受到本网点的优越性，从而提高对客户的吸引力，增加竞争力。支行和网点要推行晨会制度，支行和网点负责人每天要提早10分钟到岗，听取柜员对上日工作情况的汇报，了解柜员工作状况和业务动态，检查工作完成质量，布置当日任务，提醒服务事项，以此提高服务效率。要进一步创新柜面服务手段，增强柜面服务的灵活性，充分发挥大堂经理业务咨询推介、自助机具演示、分流客户和维持秩序等作用，科学减轻部分业务繁忙网点排长队现象，缓解客户等候时的焦虑情绪，使之成为窗口服务的亮点。同时，网点负责人要以身作则，从细节做起，以文明礼仪标准来规范自身的言行举止，从而带动和促进整个网点服务质量的提升，为农合行树立良好的窗口形象。