独占弱水千流民国番外:“流程银行”：通向“客户银行”之路

主持人：徐春培

话题嘉宾：

河北省联社科技部总经理 张绪东

上海农商银行合规部总经理 杨贵院

天津滨海农商行个人业务部总经理 白雪峰

变革涵盖的范围

流程银行代表了当前先进的金融管理理念，是农村中小金融机构内部变革的内在需要，也是适应金融业激烈竞争的必然选择。

主持人：流程银行”对“部门银行”的改造将会带来全局性的变革，这个变革包括哪些方面？

张绪东：流程银行并非只停留在业务流程层面，它还包括观念的、人的、企业文化的、技术的、组织的再造，能够促使服务质量、服务效率、内部管理、经济效益、企业价值全面提升，最终实现业务流程最优化，组织体系标准化，考核激励科学化，风险内控常态化，品牌价值最大化。要改变认为流程银行仅是流程再造的错误认识，它是一个系统的工程，没有全方位的变革和支撑，其作用就不能得到充分的发挥和保障。

主持人：农村中小金融机构构建流程银行时，在管理流程再造方面有哪些思路选择？

张绪东：针对国内银行经营同质化以及金融市场差异化、客户偏好多样化的趋势，按照流程银行的理念，农村中小金融机构可以根据业务部门系统化管理职能的特点，建立以管理流程为主线的多个业务单元，实行从服务内部客户到服务外部客户的服务流程体系和以独立核算为核心的绩效考核体系。以上设想主要可通过两个思路来完成：一是突出核心业务流程，把核心业务流程的重构作为重点。这种建立在比较优势基础上的业务流程再造，有助于致力于核心业务，既节省人力、物力和财力，又大大提升具有比较优势的业务的回报率。对于边缘业务流程（即附加值低或不能体现自身竞争优势的业务流程），则可以有偿委托具有相对比较优势的银行或公司，或者果断予以放弃。二是突出业务流程的多样化。农村中小金融机构应根据不同客户群的需要，推出具有差异化的业务流程。如根据客户的收入水平，分别设计出针对高收入客户、中等收入客户、低收入客户的业务流程；根据客户的信用水平，设计出分别针对高风险客户、中等风险客户和低风险客户的业务流程等等。

流程银行是以扁平化组织结构和矩阵式业务管理结构对流程进行管理的。扁平化管理是流程银行的重要特征，通过减少管理环节，提高价值链管理效率，以实现贴近市场、快速应变、增强战略和管理执行的能力。同时，流程银行建设要求以流程再造为基础重塑组织架构，包括横向和纵向组织架构。其中，横向组织架构是指内部职能部门设置，纵向组织架构是指省联社功能定位。基于流程的组织架构重塑要求建立事业部制组织架构，并正确处理前中后台的相互关系。

具体的步骤和措施

业务流程是商业银行业务经营的生命线。尽快实现从“部门银行”向“流程银行”的转变，是农村中小金融机构发展的必由之路。

 主持人：农村中小金融机构在建设流程银行时，应按照怎样的步骤去实施？

 杨贵院：从理论上讲，农村中小金融机构建设“流程银行”可以考虑从以下几个步骤进行。第一步：组建变革组织的团队（课题组或项目组），充分理解变革的知识和内涵。第二步：对银行原有业务流程进行全面的功能和效率分析，进行业务流程梳理，绘制细致、明晰的业务流程图，发现当下存在的问题。第三步：运用头脑风暴法、德尔菲法、价值链分析法、ABC成本法、标杆描述法或流程建模和仿真等方法，对业务流程进行全新的优化设计。第四步：制定与银行业务流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等的规划，由“部门型组织”向“流程型组织”转变。第五步：进行流程变革的风险分析，以及制定好流程持续改进策略。

主持人：具体来说，应从几个层面推进流程银行建设？

杨贵院：具体地说，可从三个层面推进：一是总行内部机构的流程再造（横向流程再造）。可以将农村中小金融机构总部的内部机构分为市场营销、风险管理、服务支撑三大模块。服务支撑模块主要是对市场模块提供服务和战略参谋，相关部门包括人力资源、信息技术、战略发展、后勤服务等；风险管理模块应引入全面风险管理理念，将信用、市场、操作等风险统筹考虑，相关部门包括风险控制、法律合规等。市场模块则可根据商业银行的主要利润来源及未来发展的重心，分为零售银行业务、公司金融业务、同业银行业务和金融市场业务等。在前述三大模块之外，应建立独立的审计系统。二是总行与分支机构之间关系的流程再造（纵向流程再造）。目前发达国家的商业银行普遍存在弱化分行职能、压缩中间环节的趋势，尽量缩短分支机构的层次，其目的是使整个银行更加接近市场，此即通常所说的机构扁平化改革。农村中小金融机构可根据自身实际，结合城区支行建设和跨区域战略的推进，整体规划，有序推进。三是总行与分支机构对接部分的流程再造（横向和纵向对接部分的再造）。农村中小金融机构的风险管理和服务支撑模块，即上述的信息技术、战略发展等，职能基本集中在总行，为业务模块提供服务。同时这些业务模块必须与分支机构的业务模块进行对接。一般而言，流程再造推崇业务垂直化管理，即分支机构的业务模块中的部门直接对上一级业务模块负责和报告。

“以客户为中心”的再造

农村中小金融机构流程梳理完成后，下一步的重点是以客户为中心的流程优化与再造。客户满意应当是流程重组的出发点和归宿点。

主持人：流程再造，也就是流程重组的过程，其间最应突出的是什么？

杨贵院：流程银行建设中，应特别突出“以客户为中心”。流程重组要解决的首要问题是“这件事从客户的角度来看必要吗?”这里的客户包括外部客户和内部客户，外部客户指的是金融产品的用户，内部客户则指商业银行内部接受其他工序服务的环节。客户满意应当是流程重组的出发点和归宿点。农村中小金融机构流程梳理完成后，下一步的重点是以客户为中心的流程优化与再造，要将目前分散在各个职能部门的工作按照最有利于客户价值创造的营运流程进行重新组装、设计、改进与再造，从而使核心业务流程围绕“客户”这个中心进行合理整合，最终在市场末端和决策高端架起为客户“量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程。

同时，应致力于多样化的流程安排，区分不同的客户群，以及不同的场合，设计不同的流程版本。传统的流程设计，以同一性的流程来应付多样化的顾客，往往难以在质量、时间等方面满足顾客要求，重组后的业务流程应具有足够的灵活性。事实上，针对不同客户和不同产品在风险上的不同，中资商业银行已经开始实行不同的流程。以建设银行为例，批发业务的重心上移，零售业务的重心下移，以及信贷审批体系、风险控制体系、运营体系的变革，一定程度上开始从原有流程局部的修修补补，逐步上升到系统的思考和根本的、彻底的重新设计。

主持人：信息科技技术在这里又将发挥怎样的作用呢？

杨贵院：毫无疑问，流程银行建设会充分利用到信息科技技术，由此才能顺利实现前中后台有效分离。银行的信息化分为五个阶段，即局部开发、内部集成、业务流程再设计、业务网络再设计和业务范围再定义。后三个阶段才表现出革命性的变化。只有创造性地运用信息科技技术，对商业银行传统业务流程和组织架构进行再造，才能真正发挥信息技术对银行降低经营成本、加快办事速度、提高经营效率、增强竞争力等方面的巨大潜能。信息技术的深入渗透，必然要求农村中小金融机构的组织架构从职能导向转向流程导向，设计出起于客户、止于客户的流程模式。同时，农村中小金融机构信息技术的应用必然使运行业务流程形成“前台前移、中台上收、后台集中”的发展趋势，从而实现前中后台的有效分离。

“前台前移”就是充分发挥客户在金融服务生产流程中的作用，允许客户直接采用自助服务的电子分销系统，即通过网络银行、电话银行、移动电话银行、互助式电视银行、自助银行等，将前台业务系统的概念从人—人界面逐步扩展到人—人与人—机界面并重。

“中台上收”，就是将中台风险管理、会计核算与财务管理等尽可能集中到总行层面，形成由董事会和高级管理层直接领导的、以独立风险管理与内部控制管理条线为核心，与各个业务部门及分支机构紧密联系的全面风险管理系统，保持内控人员、风险管理人员和审计人员的独立性，并确保风险管理决策与业务决策的适度分离。而这种独立的风险管理与内部控制的系统运行必须建立在信息集成管理和信息管理系统的基础之上。

“后台集中”是指以数据大集中的大机延伸方式，将各分支机构的各业务系统的后台运作处理，集中到一个成本较低的地域中心来处理或直接进行业务外包处理。集中化管理是国际银行业普遍采用的管理模式，通过对大量占用人力和时间的各种单证、会计业务处理实行后台流水线作业，将风险控制、不良资产管理等集中到总行或区域管理中心集中控制，极大提高了业务管理效率，降低了风险并减少了运营成本。目前，国内银行也开始借鉴国际银行业的先进经验，加强对资金清算、单证、放款、资金配置、授信等进行集中化、专业化的运作管理。比如，民生银行较早实现对会计业务的集中后台处理，使前台集中精力开展营销服务。工行上海分行统筹后台管理，各个支行主要成为营销部门。而招行早在1999年就在总行层面设立了“单证处理中心”这一独立运作的二级部门，集中处理深圳本地和异地中小规模分行的国际结算业务。此外，各主要商业银行都已按照单中心或多中心模式基本实现了全行的数据集中管理。

实践中的应用

以“大总行—小支行”为特色，经营模式为矩阵式设置，以事业部（业务线）为基础，机构扁平化，业务操作流程化。

主持人：矩阵式业务管理，事业部制组织架构，这种流程银行的建制在天津滨海农村商业银行（以下简称农商行）已先试先行。听一听他们的现身说法。

白雪峰：滨海农商行构建流程银行首先体现在组织架构的改革。概括起来说，即经营管理体系以“支持保障、资金计价管理及营运、机构网点管理、授信审批、事业部制经营”五大板块为管理主线；以“大总行—小支行”为特色；经营模式为矩阵式设置，以“事业部（业务线）为基础，按照机构扁平化、业务操作流程化”的原则。改革力度最大的一项工作就是将各分支机构的贷款权上收，统一集中到总行，根据贷款额度及性质不同分别由公司银行部、零售银行部、信用工程部管理及经营，实行纵向集约管理、集约经营。 

解决人情贷款的根本之策就是贷款审批发放权上收，而贷款权的上收势必会影响小额贷款的便利性。为了最大限度地保持服务“三农”的高效灵活性，我们在总行专设信用工程部，搭建信用共同体，专门针对农村或城区小额贷款开辟一条绿色通道，依据授信流程进行审批，集中授信1～2亿元，一旦获批后信用共同体在哪个支行，就由哪个支行的人员按要求发放小额贷款。具体作法以某商城为例，这个商城有500个商户，由商城管理机关把商户组织起来成立信用共同体，商户联保；我们选一位“掌控人”，支付给他薪金报酬，让他作我们的编外营销人员。如果所有商户第一年全体都按时还本付息，第二年银行就将利率下降10%；第二年如果仍能全部还本付息，银行再降10%；但如果第三年时有一户未能按时归还本息，银行将不再给予优惠且追收原享受优惠的利息。

 我们还实行移动定价（即成本计价）与事业部制，集约管理和经营，对有限的资金进行低风险、高效率的优化配置。所谓“移动定价”，就是利用利率杠杆，对不同规模、风险和投向的贷款制定不同的利率。移动定价从根本上改变了银行的存贷款配置机制。在传统存贷款管理架构下，绝大多数存款留在分支机构，而在移动定价架构下，分支机构的存款借助价格机制和结算系统全部转移到总行，换言之，总行明码标价购买了各分支机构的存款，购买价格就是基本的资金成本，再加上资本回报率、通货膨胀率、风险溢价和管理费用就形成内部贷款移动价格。在这样一种设计下，总行就可以通过调整利差水平控制各分支机构的贷款行为，以有效防范贷款风险和控制贷款投向。在移动定价设计下，分支机构事实上成了总行的存款银行，而总行各部则成了事实上的贷款银行，这样一种设计势必要求组织体系的重构，这就是事业部制。

事业部实行垂直管理，各基层银行的信贷员随着业务的走向归属到相应的事业部中，但人员关系还在基层。财务管理实行派驻制，下辖20家支行全部由总行直派财务主管，其考核交由当地支行，但其一年的收入并不由支行发放，而是直接汇缴到总行财务部，财务部将20个人的收入相加再平均分到每个会计主管手里，这样会计主管跟当地的经营没有直接利害关系。另外，会计人员还可随时交流，在各支行间调动，这样就从根本上避免了过去的会计风险隐患。总行对会计主管的唯一要求就是真实做账，如果做账不真实，一经查出立刻丧失任职资格。

主持人：构建流程银行对农村中小金融机构来说不啻是一场“革命”，这一系统工程对于各个方面提出了哪些要求？

杨贵院：基于战略的组织变革与流程银行创建是一个系统工程，需要整体推进和配套改革。首先是员工队伍建设。客户经理人员要对资产、负债、中间业务的一揽子金融产品了如指掌，能够对纷繁复杂的金融产品加以选择，提出适合客户需要的组合营销策略。流程重组还将增加产品经理、风险经理、理财经理等新的工作岗位和加速员工的岗位流动，一方面对员工素质提出了更高要求，另一方面，工作的丰富化也将提升员工的工作满意度。第二，适当的协调与激励机制。协调机制既是对流程重组的适应，又是为了确保流程重组的有效运行。流程银行建设的关注点一是统筹上下级行关系，发挥协同优势，促进积极性、主动性有效发挥；二是统筹分销渠道，实体网点、电子银行和客户经理队伍相得益彰、优势互补；三是统筹前后台部门职能，要求中后台对前台的要求能迅速响应。重组后的协调主要依靠机制和体制，尽可能地使用网络手段，降低协调成本。协调政策和激励要有机结合，在产品定价基础上，以价值创造为导向，有效配置资源，提供推动健康、可持续发展的机制保证。第三，企业文化变革。基于流程的组织变革必须是有组织的最高层发动，所以变革前要通过广泛的沟通，营造变革大势所趋的氛围，引入创新精神，变革企业文化，以减少组织变革的阻力。同时，以组织变革进一步推进先进企业文化的形成和发展。