十七党章全文:闲谈企业财务管理

闲谈企业财务管理

财务核算层面。
     中小企业财务核算的重中之重是往来账的准确性。资产状况、获利能力老板心中有一本账，当然他是算大账。唯有应收应付，需要精确、及时、客观、真实，需要单、证、账、表前后一致，互相勾稽验证。应收应付是与企业与外部发生业务关系的记录，这也是很多企业老总关注往来账甚于成本核算的原因所在。大凡有些财务理念的中小企业老板，知道成本核算的对象是物质和劳务在企业内部流转的记录，成本核算做得好是锦上添花，做得不好也无大碍，这叫“肉烂在锅里面”。虽说从专业的角度来看，成本核算要比往来账技术含量高，但是站在老板的角度，你不得不承认往来账比成本核算重要。

     对于财务会计准则的深入理解，同时和企业的业务相结合，对于一些需要运用专业判断的领域能得心应手是衡量高水平财务人员的标准，例如：资产折旧，资产减值，或有负债等，财务总监要比非财务专业的其他高管的判断更准确。另外，我不认为上市公司的财务核算就一定是高水平，用的是相同的会计准则，水平高下还是看会计师的应用水平。

    财务报表和财务报告层面。
    财务会计的权责发生制原则一定要让老板知道是怎么一回事。否则，财务报表在老板眼里就是几张废纸，除了现金流量表以外，但偏偏是现金流量表，一般企业并不是每月都出这张表。财务总监在企业里还要兼任培训者和布道者的角色。

    财务核算虽说是跟数字打交道，但并不是做数学题。财务核算难在经济形势和公司业务复杂多变，需要大量用到会计估计和专业判断，这就像一个法官断案一样，专业水平、对专业知识的熟练运用程度、对现实的考虑等等需要综合考虑，是一项高端的智力活动。如果一个企业能做到财务数据能够及时、准确、完整地反映企业的资产状况、经营成果和现金流量，那么，财务核算工作就已经做得很不错了，可以考虑做一些下面的财务管理工作了。

    以下按财务管理层次由低到高阐述如下：
    纳税筹划。
    西方有谚云：人生有两件事是不可避免的，死亡和纳税。在中国可以套用这句话：企业有两件事是不可避免的，消亡和纳税。中国企业的平均寿命很短，基业长青的太少，经营失败而消亡的太多。之所以这里提企业不提自然人，是因为尽管我们有一部个人所得税法，但基本处于有法不依的境地，不提也罢。我说的纳税筹划并没有严格的定义，凡是能少交税的技术处理都能归类于此。如果你是一家私企，大量的销售实现后可以不开票，那么你隐瞒收入或者做两套账，达到少交税的目的，是最直接的纳税筹划了，只要税务稽查那里能过得了关就行。高级一点的纳税筹划多半都跟企业运营有关，比如说将增值税应税产品和营业税应税劳务分开放在不同实体里，比如说在避税港设立公司返程投资等等。也不是什么高技术。当然，我们的国情要考虑，不管账做得多好，税务局的关系还是要维护好，这个要不注意，谈再多纳税筹划也是白搭。

    全面预算管理和经营计划.
    预算管理是最常见的管理计划和控制工具。前提是预算实体要有独立的经营决策权，所谓责、权、利要对等统一。虽然很多老总都意识到实施预算管理的必要性，但预算管理在现阶段的中国企业里，全面普及的并不多，究其原因，其一是预算管理需要企业有比较透明的信息管理系统，对于当下，很多企业管理层将垄断信息作为一种体现权力的象征，甚至故意在企业信息方面采取“愚民政策”，方便管理层翻手为云、覆手为雨，在这样的企业里搞预算管理根本就没可能。其二，搞好预算管理的前提是要在管理方面充分授权，控制了下级的费用预算又不让下级在碰到好的商业机会时自主决策，显然预算就沦落成做减法的算术问题了。其三，企业规模普遍不大，实行事业部制的企业不多，按照产品线进行管理分工的企业则更少，预算管理没有应用环境。中小企业大多数时候是大股东兼任总经理，要那么多预算管理的条条框框干什么，中小企业贵在环境适应能力强，俗话说船小好掉头。上面的条件都具备了，还需要一个好的企业文化，特别是在承诺和执行力方面需要有好的传统。剩下的事就是沟通协调以及数据表格方面的工作了。

    资金集中管理。
    资金是一项特殊的资产，一方面从财务管理的角度讲，资金是收益率最低的资产；另一方面，资金又是流动性最强的资产，可以立即用于对外支付。加强资金集中管理的原因还在于这方面极易出现舞弊。小公司里老板喜欢直管出纳（在出纳是老板娘的时候是出纳管理老板），公司规模大点老板就管不过来了。这就得财务总监对资金的集中管理负责了。资金管理有何难处？一点都不难。如果你不知道，找银行就是了，现在银行都有专门针对客户需求开发的收款管理、现金池管理工具，完全可以满足企业的需要，即便是有什么新的需求，他们也会推出新的服务满足需求的。涉及到外汇结算、远期结算的可能要用到金融工具或衍生品什么的，不要被这些陌生的名词吓唬住了，记住，真理往往是简单的！如果你的企业需要用到什么金融工具的话，就一定要把它当作避险的工具，千万不要把它当成了盈利的工具。否则的话——去看看中航油陈九霖的故事吧！资金管控没什么可说的了，这就像做人一样，想做坏人很容易，想做好人却很难，管控跟这是一样的道理（我总觉得“管控”这个词是违背管理原则的）。要说资金管理还有什么难度大的事，估计就是筹资了。筹资的难不在于是否能筹到资，而在于筹资成本的高低。如果企业愿意，缺钱时完全可以找到放高利贷的，遍地都是，广告短信都发到手机上来了。流动性泛滥啊！当下，中国的企业家认为成本最低的筹资方式是上市圈钱，所以一拥而上，上不了主板上中小板，中小板不行创业板也行。一上市，老母猪变花姑娘。上百倍的市盈率，几十倍的超募资金都不用还的，多爽的事啊！再不济的话，经营失败，空壳也值几千万呢。

   成本控制。
   前面说过，小企业里成本核算工作没有往来账重要，那是在小企业。大点的企业就不一样了。特别是在一些市场竞争激烈，厂家不敢轻易提价的行业，比的就是成本控制能力的高下。作为经济后起之秀的国家，参与国际贸易竞争靠的就是产品价格低廉。说白了还是成本低。丰田公司能坐上世界汽车厂商头把交椅，靠的也是成本控制和精细化管理。不过，丰田好象走过了头，搞得这两年“刹不住车了”。成本控制是个细活，在企业里搞成本控制很难做出成绩，即便是做出了成绩，反映在报表上也有个滞后期。不像销售开发市场，攻城略地，立竿见影。不过，成本控制是企业综合管理水平的体现，它涉及到的面很广，流程链条长。

   财务信息化管理。
   现实中既懂财务又懂信息系统的人不多，能够将两方面的知识结合起来并运用到实践中的人更少。要命的是这还不是关键，企业实施信息化管理，无一例外地要同时实施流程再造。于是乎，部门间的推诿扯皮，领导间的争权夺利都掺合进来了。企业实施信息化，对推动企业规范化管理是有好处的，但更多的是失败的案例。所以说，企业财务要搞信息化管理，上ERP，合适的才是最好的。切不可好大喜功，追求虚荣。

   财务人才队伍建设。
   财务工作归根结底还是人在工作，财务岗位理论上是管理岗位。一个会计专业水平再高，如果不能激励他人工作，是做不了财务总监的。财务人才队伍建设是财务管理的根本。财会人员有一些很明显的特质，比如说，保守、稳健、迂腐、内向、注重细节等。好象大部分是缺点，职业使然。辩证地看，也可以是优点。要想一个人性格开朗擅长交际，同时经手的数据又总是准确无误，这在会计身上是矛盾的。这方面，我喜欢德鲁克的观点：用人所长。一个团队里面既要有富于创新精神的人，也要有保守稳健的人。

   财务管理当然还有更多的领域，比如，财务分析和业绩评价，内部控制，风险管理，价值链管理等等。如果你有一个空杯的心态，这些东西都能学到。不一一叙述了。