上海至安庆火车票:基业长青的真正驱动力

　　柯林斯将高瞻远瞩公司(visionary company)作为基业长青公司的灵魂，实际上是从公司管理文化的角度，对基业长青公司进行的总结。这些总结正如任何一个企业文化的研究一样，拉上成功的样本公司作为背书，似乎很难进行辩驳：显而易见，柯林斯总结的长青之道，一定能在被研究公司的管理及理念上找到明确的痕迹。

　　当我们为基业长青这样的概念击节赞叹的时候，似乎忘记去质疑：一个结果的特征(Features)是不是造成这个结果的原因(Cause)呢?将这个哲学思维转化为商业语言就是：一个在长青公司身上存在的管理及思想特征，乃至较难被复制的特质(Characteristic)，是否就是公司长青的真正驱动力呢?

　　基业长青理论的前提谬误

　　《基业长青》一书对高瞻远瞩公司之所以成为翘楚中翘楚的“关键点”有这样一段论述：高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构。一个领导者，无论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世;所有高瞻远瞩的产品和服务——所有“伟大的构想”最后都会过时。的确如此，整个市场都可能消失，但是高瞻远瞩公司却会长期枝繁叶茂，经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而继续生存。

　　这段话是柯林斯思想的核心所在，或者说是基业长青理论的前提。如果这些前提有问题，就意味着柯林斯的理论是有问题的。让我们解析一下上述判断的三个前提：组织领导人、产品和服务、市场本身。

　　基业长青公司不依赖于有魅力的领导者，这个结论与历史英雄主义观点是一个意思，即英雄人物、伟大的创始人在历史中的影响与作用。正如历史已经证明的那样，领袖在创建组织上的作用是独一无二的，但组织长青需要依靠组织自身的能力，以及发展中形成的核心管理团队。

　　无论是历史还是商业，对于任何一种组织，决定组织长青的不是领导者，更不要说创始人，而是组织逐步形成的结构、人员、信念、体制等。IBM、可口可乐作为两家最著名的长青公司的历史，已经说明了这一点。

　　但是，柯林斯理论排除的第二及第三个基业长青因素却是基业长青的真正驱动力：产品和服务过时或消失，公司还能基业长青吗?公司产品和服务的市场消失了，公司还会存在吗?

　　产品和服务以及市场本身都过时或消失，公司却能基业长青，有没有这样的案例?

　　柯林斯列举的18个基业长青公司，实际上是这样一类公司：公司的产品在历史长河中经历了大量的淘汰或创新，公司本身依然壮大，如3M、IBM、波音、强生、默克等。这些公司的产品在发展史上经历多次更新，现时代的产品和服务已经与早期的产品和服务有了本质上的不同。但是，这些公司的产品都是在技术进化之下的产品改进，正是它们与时俱进地对产品和服务进行了优化、升级、更新、创新，这些公司才能够继续存在，并不能得出产品和服务不是公司基业长青的关键因素的结论。

　　以《基业长青》列举的18家公司来看，出现问题或导致公司无法保持基业长青的真正原因，正是公司的产品和服务，以及产品和服务背后的市场本身出现了重大的问题。因为汽车消费市场发生逆转，通用汽车、福特汽车正在面临重大生存危机;因为产品跟不上电子消费新潮流，惠普、摩托罗拉、索尼陷入亏损、转型的痛苦之中——摩托罗拉(移动事业部)被网络新贵谷歌Google收购;惠普在平板电脑上被苹果、三星等击败，被迫出售;索尼产品陷入性价比旋涡，不能走出持续10年的经营亏损。

　　基业长青的公司都是产品和服务与时俱进、产品和服务背后的市场也没有发生重大变化的公司。比如，运通——信用卡业务蒸蒸日上，波音——飞机运输的需求持续增长，花旗银行——现代人离不开的金融服务，菲利普·莫里斯公司、强生、宝洁——烟草、日用品是人类最长久的需求，沃尔玛——低价的零售业态是人类消费的永恒主流，迪士尼——创意、主题公园是全世界儿童的开心乐园。

　　反之，产品及市场过时或消失，昔日最成功的公司江河日下的案例不胜枚举。柯达公司是市场消失、公司难以独活的典型例证：在上世纪90年代公司市值高达300亿美金，由于在数码影像时代的保守和落后，如今市值仅剩9亿美金。

　　产品过时会令公司面临生死关口：10年前一举成为功能性手机全球霸主的诺基亚，面对新的智能手机产业链，由于在操作系统选择、手机更新换代上的落后，正在被苹果、三星、HTC等智能手机新锐超越，诺基亚的市值自顶峰时期下降80%。

　　基业长青的本质驱动力：长寿产品

　　我们对基业长青公司的研究结论与柯林斯的理论恰恰相反：百年企业需要长寿产品的支撑。或者说，长寿产品才是基业长青公司的最本质驱动力。

　　什么是长寿产品?有长寿产品吗?这里我们要纠正营销界另一个思维误区——产品的生命周期理论及模型。按照产品生命周期的图谱，似乎任何产品都难逃“导入—成长—成熟—衰退”这一抛物线式生命周期。

　　证诸人类时间并不长的商品(产品)经济历史可以看到，所谓产品生命周期律并不是一个通则定律，只是对市场上部分产品现象的一种描述，是部分产品(大部分是失败产品)的规律，离产品规律这个全称判断甚远。准确地说，真正卓越的公司及产品，正是逃脱了生命周期魔咒的。

　　上述长寿公司无不拥有长寿产品，尽管这些产品随着时代、技术、消费者的变化，也在进行各种升级、进化、调整，但是，构成企业基点的产品核心并没有改变。

　　长寿产品的本质，不是将一个特定的产品形态固化或僵化不变，而是指产品满足消费者的核心层始终没有改变，产品的具体形态等需要与时俱进。长寿产品的定义是：品牌没变、基本功能及属性没变、服务或适用的目标客户群没变的产品。长寿产品是跑赢了时间与竞品、在品类里成为“翘楚中的翘楚”的产品。这种类型的长寿产品从诞生至今，具有明显的持续成长性且具备了较大的规模，长周期品类里更容易形成长寿产品及公司，如玛氏、德芙、百威等。

　　那些企业品牌存在但产品形态已经更换的长青公司，如GE，产品从早期的民用照明、家电转型为发动机、水处理、能源设备、医疗设备等基础性产品。GE公司长青的驱动力，是对公司产品群进行大刀阔斧革命的结果：GE利用其技术与人才实力，把握了新时代更大、更有赢利性的新产品市场。

　　长寿产品的营销方法

　　长寿产品及公司绝非长寿品类的自然结果，需要企业掌握长寿产品的营销方法。

　　可口可乐是长寿产品造就基业长青公司的典型，它依靠营销的力量，将一个早年有违禁成分(古柯碱)、现在又不符合天然营养饮料潮流的产品，“硬生生”做成了长寿产品。以美国的强势文化符号来解释可口可乐的成功，是非常错误的。

　　上世纪60年代，可口可乐在美国市场销量增长缓慢的时候，发明了“胃纳量”这个词来看待可口可乐的市场潜力。显然，再大的销售量，当分母变成全体美国人及全球总人口，再变成一个人一年中消费饮料的总规模时，所占的比例都是极低的，增长的空间都算不到头。正是基于对产品需求规模的这种认识，可口可乐开始更大规模地投资及市场营销：瓶装厂模式、全球化、产品渗透度。

　　可口可乐凭什么对这种不健康的配方饮料如此自信呢?因为它抓住了与消费者之间的联系纽带：解渴的需求。人们可以不选择可口可乐，但一定需要解渴，如果可口可乐是最好的解渴产品，又无处不在，你怎么还能不选择呢?满足并强化满足解渴需求，是可口可乐的产品之魂，也是它成为长寿产品的营销密码。

　　再以一个极端的产业——手表为例。当上世纪70年代石英表、电子表问世的时候，世人惊呼手表产业的末日到了。手表，一直被当做计时的工具，当电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。实际上，大部分机械手表包括石英手表企业确实消失了，因为这些手表企业还在卖手表的计时功能。而有很少部分的机械表、石英表企业活了下来，而且活得很好，这就是以Swatch集团为代表的瑞士手表产业集群。

　　Swatch集团拥有Swatch、Breguet、Omega、Rado、Longines、Tissot等知名品牌，产品价格跨越各个档次。在全球产业界，唯有手表(或者说瑞士手表)是拥有“无限定价权”的产业——从20元到200万元的手表都有其消费群体。

　　这个产业奇观发生在20世纪80年代，当世界钟表业受到最大冲击的时候， Swatch集团——尤其是集团创始人尼古拉斯·G.海耶克 (Nicolas G. Hayek)——通过大胆创新，将手表从计时功能提升到了一个新的用途：一块手表代表一个人的生活情趣、品位及身份。斯沃琪 (Swatch) 不只是报时的手表，劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等高档手表更加不是为了计时。全球手表产业因此进入全新发展轨道。

　　30年的市场营销与制表技术共同培育了当代手表消费市场：今天的消费者如果为了计时去买一块手表，反而变得非常“古怪(OUT)”，因为手机等可以更精确地计时;人们购买及佩戴手表，是将手表作为传达个人生活品位、性格或财富的一个“饰物”。

　　斯沃琪及瑞士手表产业的营销战果就是，手表不再需要以产品的基本功能(计时)作为驱动力。产品用途观念的改变，让消费者的购买驱动力不再停留于产品的基础功能，而是超越计时之外的生活风格与品位。这是产品营销的力量，令手表产业起死回生。

　　营销的使命：打造长寿产品

　　通过对可口可乐与Swatch的案例解析我们知道，长寿产品不仅存在，更是长寿企业的核心，不能正确、及时地让产品和服务与时俱进的公司，市场都是首先淘汰其产品，然后让这些公司从“排行榜”中消失。基业长青或者说百年企业的核心驱动力，就是产品和服务的长寿。企业营销的最后也是最具挑战的使命，就是打造百岁产品，即长寿化产品。

　　为此，需要挑战的，首先是错误营销、认知观念对正确认知事物的扭曲：柯林斯提出的基业长青概念是有价值的，但其结论是错误的，将真正的基业长青基础排除在外;产品生命周期理论是进行产品管理的一个工具，但是其潜含的任何产品都必然经历生命周期的思想，也是错误的。这两种错误的观念将导致企业放弃对基业长青之本的精益求精，转而去追求管理理念(愿景等)、没有策略的产品更新等危险的企业经营导向。

　　人们喜欢将营销比喻为爱情：让消费者喜欢并购买产品，就像一个男人追求一个女人，并最终俘获芳心。这个比喻很有意思，但很多人没有意识到，正如一个男人成功地与一个女人结合不是男女之情的全部，将产品卖给消费者，也不是营销的全部。男女之情除了爱情，还有婚姻，一辈子的相守。营销除了实现消费者购买(获得芳心)，还有顾客满意、重复消费(婚姻)，甚至跨越百年地喜欢、消费同一个产品。

　　这种视角便于我们感性地理解这个重要事实：长寿产品是百年企业的支撑，也是基业长青公司的真正驱动力。

　　企业必须深刻认识这一事实：基业长青的真正驱动力是产品和服务，长寿产品才能成就长寿公司。这是今天奔跑在新商业社会的中国企业需要真正思考、研究的真命题。

　　(史贤龙：上海博纳睿成营销管理咨询公司董事长)