身上长密密麻麻的虫子:优秀的经理人，让领导放心让下属热心

优秀的经理人，让领导放心让下属热心

思八达

刘一秒

广东思八达

财经

       在过去我有个老祖先叫韩信，大家有没有听说过，韩信的能力强不强？可以说没有韩信，刘邦就很难夺得天下，韩信把项羽打得找不着北，明修栈道暗度陈仓，最后无颜见江东父老，自刎乌江。
        这样一个有能力的人为什么最终被他的老板给干掉了？就是因为他的老板对他不放心。在华为也有这样的案例，华为曾经有一位高级副总裁，个人能力非常强，28岁就是双博士，华为第一款产品万维机就是他带头研发出来的，占据了当年华为销售收入的80%以上。任正非当年对他非常器重，把他作为接班人来培养，结果这个小伙子做了几年老二觉得不太舒服，想做个老大玩一玩，下海自己创立了一家公司，也是跟华为对着干，发展得非常快，两年时间营业额就突破了五个亿。我当时还在华为，当时我们很难应对，没办法，任正非拿出九个亿把它打垮，又花出几个亿把它收购。所以说，作为一名经理人，如果领导对你不放心，你越有能力，死得越惨。
       怎样成为上级的心腹知己呢？第一条，全身心放在公司，放在市场。华为有种文化，叫做狼性文化，华为还有一种文化，叫垫子文化，深圳人都知道。华为生产基地在深圳坂田，员工都住在市区，来回班车三个小时，华为人大部分都不开车，凡是做得比较好的主管都没有上下班的概念，经常赶不上班车了，就在办公室迷糊一下。最后想了一个法子，主管每个人备一个小垫子，每次加班晚了赶不上车了，就在办公室里睡一下，第二天接着工作，所以后来就养成一种文化，华为人的垫子文化。
       看华为优秀的主管其实很容易辨认，为什么呢？华为人讲话，除了交换机，3G移动交换，他不会讲别的，他一心就放在这个事情上，就像之前我们在思八达讲的那样，做梦都梦到你的客户，梦到你的工作。做业务的梦到你的客户，做技术的梦到你研发的产品，做生产的梦到你的生产技术与设备，只有这种精神支撑，华为才能走到今天。
      华为2009年完成销售收入300亿美元，一家民营企业能做到年销售收入300亿美元，你们觉得可不可怕？华为之所以有今天，是这帮经理人非常的能干。
      第二条，领导不在时，可以放心把事情交给你。我经常跟好多老板聊天，我说你们经常出来学习开会，你们放不放心？那些老板都很油头的，“放心是放心，只是放心不下”。老板为什么放不下心呢？其实很简单，就是跟你一伙的人太少，不是一条心；第二呢光是放心一伙的还不行，还要能独当一面。如果说你只是一伙的，但你能力达不到要求，领导一不在，你把公司搞得一塌糊涂，天天鸡飞狗跳，那说明还不能让领导放心。
在浙江有个做鞋的陈姓老板，辛辛苦苦创业六年，结果出国不到半个月，回家一看，公司没了，手下一个主管带着十几名中层跑了，另立门户去了。所以在座的老板都有感觉，经理人最核心的一条就是让领导放心，这是第一法门。

        当上级发起指令，你还想都没想，你还做都没做，就把它否决了，就表明你没有用心细细去体会。

法门二：
       维护上级的权威，激活下级的活力
        我们经理人会经常遇到这样一种问题，当你的领导传达一种指令，你觉得明显不合理，这个时候你会怎么做？通常你们会怎么做？有人说既然要真实，我们要当面提出来，跟领导据理力争，是不是这样？
       我告诉你，这么做没错，但是我向你保证，90%以上的领导都不会同意，包括你的上级，为什么？道理很简单，当上级刚刚下达一项指令，假如你是对的，那上级的权威那就没了，面子没了。上级发布一项指令，下级考虑都不考虑就予以否定，面子上很难接受。
        第二条，当上级发起指令，你还想都没想，你还做都没做，就把它否决了，就表明你没有用心细细去体会。
        那经理人应该怎么做？在华为通常是服从在先，先服从，先执行，但服从不等于盲从，如果是盲从，你成为奴隶那也不对。回去之后私下找你的上级，把你的想法和意见说明白，这个时候通常我们的上级容不容易接受啊？对，他面子上面满足了，就容易接受了。
        我告诉经理人一个秘密：在公开场合维护上级的权威大于对错！私下里，你跟领导拍桌子都无所谓，只要是真心为公司着想，但是公开场合一定是维护上级的权威。尤其是我们中国人，这必须要执行。
        还有一种现象我们经理人经常会遇见，领导人面对多变的环境，下达的指令也经常变化，但是基层的员工显然不喜欢指令朝令夕改，经常变来变去。如何让上级经常变化的指令，比较平滑地过渡到基层员工那里？这时候经理人就至关重要，经理人要学会转化。如果这个经理人转都不转，直接把上级指令传达到下级，那你只不过是充当了一个传话筒而已，另外也损害了上级的形象，因为上级有些对你讲的话，不能由你直接转给员工。
我举个例子，在华为的时候，我负责包装部门，有一次总裁给我下达一项指令，说我们现在市场变了，由于市场的需要，包装部门原来每小时包60件，现在要提到65件。这时候我就想这个指令要怎么下达，如果直接给我的员工讲，“总裁说了，市场变化了，我们的产量要提高，每小时由60件提高到65件”。员工会不会抵抗？肯定有抵触情绪，而且不但对我有抵触，对整个公司，对总裁都会有抵触情绪。他们肯定会说，“我们够累的了，每天加班加点，每小时60件已经够了，你们上级说话不腰疼，想提就提”。
        这要怎么下达呢？我接到这条指令后，就琢磨由谁来传达这项指令比较合适，后来我就想到一个人，部门有个领班，工作时间比较长，资历比较丰富，在我们部门德高望重，我一想由他来传达会比较好。但是我怎么跟他沟通呢？我就把他找过来，装作没事跟他聊，我说某某某，我们现在每小时能包多少件？他说60件。我说这么多了，不错，依你之见我们可能的话还能不能再多包几件？他说可是可以，只是不能包太多。我说当然不能包太多，那到底可以包多少件呢？他说可以最多65件。我说你确定要不要找大家商量一下？他说没问题，按照我的经验，65件绝对没问题。我说好，那我去给总裁说，我们就做65件，多一件我们都不做。过一会我们回来，我说总裁说了，既然我们最多只能包65件，那就65件好了。这个时候员工容不容易接受啊？这样一转化，员工心理上就会比较舒服。
        这都只是一般的经理人，那怎么才算是优秀呢？那就是在做好本部门工作的同时，还可以照顾那些三不管地带。什么叫做三不管地带，大家都知道一个企业部门多了，肯定部门与部门之间有隔阂，就会产生部门墙，优秀的经理人就是要承担那些除了你部门之外的三不管地带的这种责任。为什么这样呢？大家想，这样做当然是有风险的，做得多可能出错的机会就多，可能部门在整个公司来讲容易吃亏。在华为，经理人因为承担责任可能一开始也是挨骂，被罚款都有，但是从长久来讲要是你不去做，这部门的责任通常都是谁去做呢，当然是你的上级要来协调。但是你去做了，公司以后有一个缺，领导要提升一个副主管，想想看会提谁？很显然是你，因为别人都没有做过，只有你做过，你经常做。而且对你个人的能力来讲，因为你经常做，能力会提升得比较快。
        我们经理人还要加强和其他部门的联系，因为你愿意承担责任，所以其他的部门也愿意跟你合作。其他部门愿意跟你合作，那你在这家公司发展的机会大不大？就会比较大。
       有人会说韩老师，你刚才提到两颗心，第二颗心还没有讲到。其实第二颗心很简单，我用一句话就可以给大家总结，只要你把第一颗心做好了，把第一颗心复制到下级，这两颗心是不是就可以做到了？希望我的分享能给大家带来帮助。