e-Learning国际国内的发展趋势

　　主持人：下面我们进入互动环节，我们请来了倪老师的两位好朋友，一位是中国电工设备总公司的人力资源总监——田洁红老师，热烈掌声欢迎田老师！田老师也算是e-learning的受益者，是吧？

　　田老师：对，我们用它好几年了。

　　主持人：还有一位是，北京大学企业与教育研究中心的主任——吴峰博士，欢迎吴老师的到来！对刚才倪老师讲的内容，大家有什明白的，在这里可以跟我们的专家探讨一下。倪老师能不能先跟我们介绍一下，有关e-learning在国际发展的趋势，让我们看一下它的发展方向。

　　倪老师：e-learning对我们企业的发展，应该是非常有效的。在这方面的发展，我觉得中国是相对落后的。据一些统计显示，在美国有80%大型企业，已经用e-learning了，中小型企业也超过了50%。去年我去了一趟台湾，作为这样的一个地区，我们台湾e-learning的发展也是非常不错的，台湾政府对此非常重视。从03年开始资助企业e-learning的应用，基本上企业如果提出申请，政府会出一半的资金，到09年为止，政府资助的费用已经超过10个亿人民币。

　　今年年初，我们和中国远程杂志，一起去韩国学习。韩国在这方面也是比较领先的，首先是政府重视，他们政府立法，给国民提供一个终生学习的机会。能让这么多国民终身学习，可以说e-learning在韩国发展非常普及。不管是大学、企业，还是中小学，都很重视这种模式的学习，据他们统计，韩国有一半的国民学习方式都接触了e-learning。国外有有一半以上的企业使用e-learning，韩国都一大半的国民，通过e-learning的这种方式学习。从这点上说，我觉得国内的发展算是滞后了。

　　主持人：看来e-learning的发展，可以说是大势所趋。下面我们请教一下吴老师，您怎么看待e-learning，在中国未来的发展？

　　吴老师：我们去年刚好做了一个调查，有一些企业现在通过e-learning的学习方式，整个培训量已经超过了50%，比如说我们的中国电信企业。我们还做了另外一个调查，就是跟中国企业培训中心主任，或其他学校校长交流时，问他们e-learning这种学习方式，在整个企业培训中占多少比例算合适，他们的答案是70%。这是一个速度的发展，另外一个速度是从06年到09年，我们调查，国内做的不错的企业，他们的员工在线学习增长率为27%，在线学习的人数增长率为65%。

　　吴老师：应该来说e-learning，是我们企业未来学习的一个主要载体。而且党的十七大报告，明确提出发展远程教育，实现学习型社会。e-learning的学习方式，和学习型社会相吻合，所以我认为e-learning的发展，应该是越来越兴旺的，这是我的一个基本判断。

　　主持人：对，这是非常美好的前景，掌声感谢吴老师。如果站在我们企业角度来讲，田老师您对e-learning是怎么看的？您既是e-learning的参与者，同时也是它的受益者。

　　田老师：大家好！我们用e-learning已经3年多了，综合概括来讲，它对我们整个培训体系，帮助非常大。我们现在中关村的管理人员，全都实现了用e-learning来学习。包括刚才倪总提到的员工基本技能，一直到我们工程项目，因为我们是做海外工程的，可能集合培训比较难，所以就实施了这种学习方式，在国外的同事，也能在线上学一些非常关键的东西。

　　田老师：现在我们的课时数，已经达到每人每年40个小时左右。包括我们自己上传的课程和管理课程，基本上实现了基本技能、专业技能和管理技能，基本都用上了。我们有线下辅导，建立了导师制，这样结合起来就会非常好，解决了时空的问题，我们觉得很受益。

　　主持人：掌声感谢田老师！站在您的角度来讲，我觉得e-learning系统，不仅是一个学习的工具，还是一个交流的平台。我们看到几位老师，都是从不同角度，对e-learning有着非常深入的了解，现场的各位同学，有什么问题可以直接请问各位老师。

　　同学一：前不久我读了一本名为《首席学习官》的书，这里面提到，在导入和推广e-learning时，学习首席习官自身的能力和潜力，没有得到有效地挖掘和发挥。只有当他能力得到充分发挥时，才能为老板提供解决问题的办法，整个e-learning的发展和推广，也会比较顺畅。所以我想请三位老师谈一下，您们认为该怎样发挥出首席学习官的潜力和能力？谢谢！

　　主持人：感谢这位同学，我们从田老师开始吧。

　　田老师：我觉得刚才提到的这个首席学习官，或者是执行官。从企业的角度来说，我们在推广的时候，第一点可以说，事事都看在心里。从公司最高层领导，到各个部门的经理，可能大家对它有一定的质疑，因为它是现场监控，学习的效果究竟怎么样，大家都不知道。到第2年的时候，我们人力资源部开始分配课程，到第3年的时候，就由职工自己来选择课程，我们有一些必修课，也有一些选修课让员工自己选择。所以从这个阶段来看，已经到了依赖的程度，比如在一段空闲时间时，可能就学半个小时或一个小时，我们的课程比较全，包括英语，整个的界面非常多。所以我觉得这个是大势所趋。

　　主持人：掌声感谢田老师，吴老师怎么看？

　　吴老师：刚才倪院长提到的，企业e-learning的学习力，还有企业的制作观点，都提到了企业面临导入的重要性。我把你刚才的问题，分两个来谈谈。一个是关于e-learning的重要性，我认为e-learning，可以提高企业的培训覆盖率，降低企业的培训成本。中国邮政集团，成立了邮政培训学院，吴万东总理对我说过，对拥有100万员企业的邮政集团，要实现千人式培训，不通过e-learning的方式，是不可能实现的。他说在开幕仪式进行的时候，整个集团的人都在网上观看直播，所以说e-learning的作用很重要，提高培训覆盖率，降低培训成本。

　　吴老师：第二点，它是企业战略整合、变革的一种工具。移动网的总裁花100万，购买了一个在线学习工具，送给他的员工天天使用，所以他经常在网上。我们可以发现，这实际上是一个企业，一种便民化组织形式的变化，员工可以和总裁在网上直接沟通，实际上，企业的组织结构也发生变化。移动网的人力资源这一块削弱了，他们人力资源主要放在哪里？放到学习中心去了，而学习中心，主要是以信息技术为主体，这是一个变革。

　　吴老师：还有千紫（音）集团，大家知道都知道，它是做保健品的，全世界的直销行业，在世界各地有112个分公司。他们的总裁，非常谦虚地说自己是农民，对e-learning不是很懂。但是他至少会做一件事情，他把他的一些讲话和理念，弄成录像要求把的员工去使用。所以说e-learning，成为整合企业战略变革的一种工具。

　　吴老师：第三点， e-learning使用的重要性，它是企业文化的重要组成部分，提高员工的归宿感，形成新的企业文化，提高企业的核心竞争力。这里有一个关于国美电器的案例，它的书面销售做的非常漂亮，我们当初调研国美电器的时候，他们人力资源经理跟我们说，员工有一句话让他非常感动，什么话呢？就是说员工在网上发帖子，他说我才国美电器这么大。他的潜台词通过网上知道国美电器，在中国的各个地方的影响。通过网上认识很多人，形成他自己国美电器的归属感，这种文化和竞争力的形成，是e-learning起的第三个作用。

　　吴老师：这是是软环境的影响，它可能要比培训教导含金量更大一些。你刚才提到学习首席官这个问题，我们强调一个观点，未来的首席学习官，必须要具备学习技术这个特征，你没有学习技术的特征，不了解e-learning的理念，你就当不了首席学习官，这是我们提出来你必须要必备的知识。而e-learning作为企业培训的主要方式，在未来可能占整个培训70%量的情况下，你作为首席官，必须要具备这样的一个技术风格。而e-learning在企业里面，成为沟通其他几个企业的枢纽或中间环节，这个变得越来越明显。

　　主持人：掌声感谢吴老师。倪老师还有什么补充的？

　　倪老师：刚才提到这个首席学习官，我觉得这个国内企业比较少。在国外的很多公司，就设立这个首席学习官，这也是非常必要的。特别是在导入e-learning的时候，我们目前来说，很多企业导入e-learning，包括我们刚才田老师的企业，是通过几年认识。为什么这样？因为它导入时，现在多数企业要么是人力资源部主导，要么就是IT部门主导，这越来越远离对e-learning的这种了解，不能真正了解e-learning对企业的价值。所以最好由企业首席学习官来引导，原因是什么？因为他有一定的高度认识。

　　倪老师：比如说这个应用上面，因为人力资源部不可能应用于培训。我今天提到的就是，e-learning它可以直接进入到企业业务的传播，成为业务的一个工具。比如说一款产品出来了，做成课件以后，迅速地让所有的员工去学习，这对业绩会有帮助。再比如财务部门，出来一个财务政策或规定，这时候就可以做成课件，让你集团下面的分公司、子公司的财政人员去学习。所以说e-learning不只是单纯的人力资源人才的培养。我在研究这方面的时候，其中有一个就是应用目标，e-learning如果在这个企业成熟的话，它会介入到企业人才、文化和业务的发展，它是多方面的。首席学习官是可以做得到的，相反地，如果由的企业是IT部门主导，它的应用就有可能会失败。

　　主持人：没错，可能会大大贬低了e-learning发挥价值的功效，因为他只是基于自己的部门和自己的领域，有一定局限性。但如果是首席学习官的的话，他会站在全局和公司的高度上来考虑。我们掌声感谢三位老师的精彩回答。让我们知道企业该怎么去发展，以及如何去应用e-learning，同学们有什么问题？

　　同学二：大家都知道在北京，政府出台了限房和限车的措施，这让购车的业绩，比往年下降的很多，出现员工大量流失问题，我们作为人力资源部，感到培养人力资本的担子很重。我想也一下，e-learning和其他的培训，怎么能够在我们汽车行业中起作更好地作用？我们怎么样去做培训，才能更好地留住我们的核心员工？

　　主持人：随着趋势发展，一些行业会受到一定影响，那e-learning是不是也能够随之有所变化和调整？我们先清吴老师来回答。

　　吴老师：我们国家有几个e-learning行业发展的不错，第一是分支机构比较多的行业。如：银行业、通信业。第二是外资企业，比如说爱立信这些企业，外资企业它本身，在国外已经有平台了，有企业自己的文化。像爱立信的分享文化已经形成了，所以它很容易做起来了。第三个就是高新技术企业，它本身的知识需求比较多，比如说搞心里技术的，需要不断地去推动新技术。另外一个就是航空业，在航空的工作人员，会存在时间上的这种安排比较多。

　　吴老师：至于汽车行业，我建议倒是可以考虑一下，移动网学习的这种模式。就是把一个课件做到PPT上面，比如说你给别人做销售的时候，或展示汽车的时候，不一定要上4S店看，或者要是4S店，没有这个型该怎么办？你可以做成一个课件，放在PPT的上面。以后；你要做销售的时候，可以直接拿出来给大家展示，这种可能在汽车行业上面会比较合适。

　　主持人：她刚才另外一个问题，就是问我们通过e-learning，能否达到留住核心员工这样一个目的？

　　吴老师：我认为是可以的，因为e-learning可以创造一个新的企业文化。比如说我刚才提到的移动网，移动网的总裁可以面对面地跟员工交流，这是便民化组织的形成。平时我们的国有企业，我们的一些企业制度也好，包括搜狐像这样的企业，它都有一种等级制度安排，比如说你要见总裁，不是那么容易的，但是在网上就不一样了。这种便民技术，导致社会结构发展转变，这个我们已经感觉到了。技术导致一种组织结构的转变，这也是慢慢会形成的，通过e-learning的方式，应该可以把核心人才吸引和留住，这个应该是可以实现的。

　　主持人：掌声感谢吴老师！我们请田老师来谈一下，您是怎么看这个问题的？

　　田老师：我先来谈第二个问题，就是能不能用e-learning来留住核心员工。我做人力资源有10多年了，一直是在这个行业。，我觉得用这个培训来留住人，只能说是一方面，三分之一、四分之一也好，这个和企业及个人是有关系的。比如他个人的职业规划里面，他可能有一个晋级、或者是管理领域的拓展，这些是跟职业生涯结合起来的，比如说薪酬方面的原因，或者是发展取向的一个原因，那就不见得用这个途径就能解决。

　　田老师：当然我也明白，这个同事问的这个问题，培训归根到底是想说，e-learning对一个人的去留，是否起到一定作用。我觉得不是决定性的作用，但是会有作用。因为我们也面临这个问题，在我们企业里头，比如说大的项目经理，承接了一个很大的项目，他在外国是骨干，可能因为跟家人离开的原因，他不想在外国了，虽然收入很高。所以这会儿更多地，是考虑到个人的因素。

　　田老师：但是从另一方面上说，有e-learning肯定是比没e-learning好。为什么这么说？因为说到了战略、企业文化，我非常赞同这个观点，尤其是这种骨干，整理出这些课程来，他一定是比请来的外部讲师，更结合你企业内部的业务。比如说基层的人员听了，他很快就接触到比较实质的东西，而你外请的讲师，他对你企业的业务和文化，可能了解也是有限，他拿了一些通用的东西来讲。所以这种结合是非常好，尤其是你要把这个骨干培养成内部讲师，这个提法非常好，我非常赞同，我们正在做这件事。

　　田老师：刚才提到的第一个问题，是如何在汽车行业运用e-learning。其实是一样的，因为我们是能源行业。异曲同工，没有太大的区别。你怎样去结合，最重要的还是要和业务、销售收入等各方面去结合。我们原来是简单的一些，管理技能方面的理念的培训，现在我们会把三合一体系、国务院令、还有工程行业的一些重要的东西，都放进去。比如说规定这一个月，或这一季度学几门课程，导入是为为最终的公司目标和发展。所以我觉得要从这方面去入手，而不是说简单的一个培训体系，要和一线的经理去充分地沟通。而不仅仅局限于人力资源部，这必定会发现一些新的东西。

　　主持人：掌声感谢田老师。这个非常重要，就是说在留住核心人才方面，田老师也提到了一个非常现实的问题，就是说我们e-learning绝对不是万能的，但是至少它有一个非常大的促进。或者是一个催化、帮助的作用。那倪老师怎么看这两个问题？

　　倪老师：培训和人员流动，其实我刚才也是重点提到的，就是企业文化的导入，要解读员工的意愿。但客观地说，在这个信息时代，人员的这种流动，已经是客观存在事实了。只不过我刚才也提到了，通过培训能够，让那些有需求的、积极性的员工，给他一个学习的机会，在某一个阶段，是可以把他可以留下来的。比如你招他进来，1年我给他一个系统地学习，甚至有一个什么储备干部班，这时在这个周期内，他是不会走的。而且我觉得能留住这个阶段性，我觉得也很不错了。就像咱们的部队，有一个特点，有一句话叫：铁打的银牌，流水的兵。那为什么部队流水兵它是铁打的银牌？我决得有两个原因，一个他的铁打的银牌，他有固定的训练体系，跟我们的培训体系有类似。

　　倪老师：但是另外一个，这流水的兵，不是3个月就留一次。我相信三个月军人就转移回家了，这个部队一定不会是铁打的。所以我们企业能把这些员工在你公司能工作2年、3年，那这个时候，就类似像部队一样也没有问题。所以这种培训体系，是可以去想一些方式，来解决留住员工的的一个方法。

　　主持人：掌声感谢三位老师，这个问题确实解决得非常精彩，请继续提问。

　　同学三：我想问一下倪总，即将导入e-learning的企业，和一些导入e-learning还不是很成功的企业，您有没有什么好的建议？

　　主持人：感谢这位同学。他问的就是说即将导入这个e-learning系统，还有导入不是很成功地企业，有什么建议，这个问题倪老师最有发言权，不过我们还是先请田老师那儿开始，女士优先。

　　田老师：从我们的角度说，现在基本上成功了。为什么呢？因为我的人力资源部这一块，在八个8个部门中，老总给的打分是第一名。我相信有e-learning的功劳，为什么呢？它让我的体系完善起来。刚才说不太成功的，我其实也过困惑，我最想说的一点就是，还是要跟主营业务结合起来，你要充分地调研，要培训什么，而不是说堆砌一些东西。你比如说管理层的这种晋升，有很多课程要选，但是我们也要跟他个人分析情况来谈，结合企业的文化战略来确定课程。

　　田老师：在业务方面，上传的课程只能是来自于一线的经理。所以重要的是第二点的分享，就是业务的方面，一定要广泛地调研，就是你必须地知道需求，这是成功的一个保证。我有多年的经验，也可以当讲师，但是我给你讲，你会学吗？而且我安排了很多课程，我可能一个月四门课程，弄得自己疲惫不堪。后来我们就沟通，怎么样能知道他是不是学了，然后又出各种办法，其实这就不好，有点背道而驰了。而现在我们企业，基本就不用看着，大家自己有时候来找我，问有什么什么合适的课程，或新的课程推荐。看到这样的情景，我很高兴，每个人都积极地申请帐号来学习，所以说要找准切入点。

　　主持人：掌声感谢田老师，有请吴老师谈一下您的想法。

　　吴老师：关于e-learning的第一块，比如说导入这一块，有很多企业是IT部门来主导e-learning。我觉得这个是不正确，或者是不太合适的。实际上e-learning，它的内涵应该更广泛一些，就是它最开始建设着，未来可能是学习的引领者、设计者和支持者，成为多种角色的复合体。

　　吴老师：我们以前向政府部门做e-learning设计的时候，他们最开始就认为，e-learning是计算机技术。所以他们一下招人招了10个人，都是做编程技术的，后来这个e-learning怎么用呢？这个问题就出来了，你在这儿编制，没人来理你。你怎么调动员工去用，田老师说的好，这种主动学习怎么去实现？现在我们e-learning主要的问题出现在实现学习上，因为被动学习你就没法学好，而我们e-learning的第一阶段，就是以被动学习为主的。有的被动学习还做的非常不错，像中国工商银行，它把e-learning和职员的职业生涯路径结合起来，就是我们员工在他们的发展过程中，要不断地获得一些资格，这个资格人力资源已经告诉他了，要怎么样才能获得这个资格，只要通过上网和e-learning进行学习就可以了。

　　吴老师：另外e-learning还有一种观点。现在关于e-learning有很多定义，我现在越来越地感觉，e-learning是一种无形地东西，它是隐藏在具体学习的项目之中，而不是说出来的。而是它给项目的一个整合，e-learning精华的地方就在于，跟你项目的实施，整个项目完成之后，它是一种项目展示，是它最丰富、最说服力的这种表现。所以我们就是注重e-learning的项目，怎么样去做e-learning项目，这方面可能有很多经验。我以前做了一个总结，主要有以下几个特征：

　　1、要跟人力资源结合起来。

　　2、高产收入，这个很重要，没有高产收入的话，这个事情就做不出来。

　　3、要有好的需求分析。

　　4、组织实施要适当。

　　5、要有比较好的学习策的设计，比如说开心网。

　　开心网挺有意思的，我们很多学生经常早上起来，第一件事就是上开心网偷菜。有一个学生，做梦说梦到自己偷菜了，4、5点钟起来偷菜，我还是得批评他。但是我们分析这种，人家有自己策略和活动的身影。比如说电子收发电子邮件，已经成为我们的生活一种方式。我现在早上起来第一件事就是收邮件，它已成生活方式了，怎么发挥他的主动性问题，主动性学习、个性化学习，这个很重要。

3、e-learning运营不良的根源与应对

　　倪老师：刚才提到e-learning，有的是失败了，有的通过摸索，包括我们田总这个企业，通过3年的摸索，现在觉得是成功了，刚才吴老师也提到一些特征，我们时代光华是06年正式推出e-learning的服务。那么在这个过程当中，我们服务的企业已经超过3千多家企业，但是这中间有一些是失败了，不管是时代光华服务的企业，还是其他的企业，有的企业甚至投资上百万以上，也还有失败的。

　　倪老师：其实e-learning的应用非常重要，通过这么多年的总结，我们自己也觉得，指导e-learning的应用非常重要，不是说上一个IT个平台，就能解决e-learning导入时的一些问题。

　　倪老师：所以我们在去年的时候，成立的一个应用实施研究院，通过一年的努力、研究，总结我们的一些经验教训，最近推出了e-learning应用实施的成熟度模型。我们发现通过这个模式建立以后，就很清楚地知道这个企业处于什么阶段。这个企业如果说持续这样，是很容易死掉的。有些企业是比较成熟的，所以当时我们总结了以后，有六个纬度：

　　第一个就是应用目标的定位，刚才提到的应用目标是人才发展，帮助企业导入企业文化，介入到业务方面。所以刚才田总提到的，就是我们一提到e-learning，很多企业就想到，培训体系发展人才很重要，但是在很多企业，这个是重要不紧急，就是企业经常出现这样一种现象，用一句口头禅叫做：说起来重要，做起来次要，忙起来不要。人才发展虽然重要，但是在e-learning应用的时候，可能由于忙起来的时候就停掉了，所以对e-learning成熟度，它属于初级阶段。如果它要是能应用到企业文化，特别是介入到企业的业务，那么企业的e-learning，在目标上是成熟的。

　　倪老师：我刚才也举过例子了，像海尔主要用于企业的业务，他的每一个促销员，来一个新的冰箱，这个冰箱的特点，什么人群，他马上就培训，马上就要用，所以介入业已直接给企业带来业绩。所以在应用目标上面，如果介入到业务，那这个时候相对就成熟了，企业也就乐意去用了。我们企业要清醒地认识到，不要墨守三年了，就是一开始就能介入到业务，也不只是人力资源部在用，所以这样就可以了。

　　第二个就是你e-learning应用的对象（就是谁在用），现在我们很多时候把e-learning当做是一个贵重的东西，觉得价值很高，其实它是价值很高，但是价格很低。它应用是全员，不是奢侈品，而是一个普及品。扫地的工人、或者是任何人都会上网去玩一玩什么偷菜对不对？我们在给企业介绍e-learning时，很多企业一听，马上说先买50个给中高层，所以定位第一个初级阶段叫管理干部，这觉得这是一个非常初级的，我觉得应该是全员学习。正因为基层员工没有机会学习，需要学习业务和导入文化，所以说全体员工才是e-learning应用对象，这个相对来说，企业的成熟度就高了。

　　倪老师：但是我们现在有些客户他更成熟，他不仅应用于各自的内部员工，还应用于他整个价值面的地方（外部员工）。他的供应商、代理商、经销商、甚至是他的客户。比如说刚才讲的汽车行业，卖汽车的也可以做成e-learning，让客户去学习怎么驾车。这些都是在应用上面，在国内我们很多企业，有的不成功，首先定位他把他放在管理干部，实际上是所有、包括工人、促销员。可能有人会说，他没有电脑，不需要你配电脑，那些年轻的促销员工人下班就上网吧去了，他们有条件对不对，中国现在有超过5亿的网民。

　　第三个是应用的定位，就是应用资源（课程）。在e-learning上面，我们学什么，看什么？这一块我们把它成熟度最低的层次叫学习外部课程。比如我们时代光华在做e-learning的时候，一下子就近千个工程。所以一开始我觉得马上有用，我们的一些课程学习，就挺好。但是如果说正在用外部的课程，那这个时候，还跟你的业务没挂钩，跟你的文化没挂钩，它的效果就打折扣了，他忙起来就可以不学了。

　　倪老师：所以说，这个应用资源这一块，外部课程是初级的，其实你要立刻考虑到你的内部课程，内部课程的开发，刚才讲到的你的内部骨干成为讲师，然后成为开发他内部课程，这也是只是知识管理，这个非常重要。所以内课程是应用的第二个方向，最终的方向的学习内容，叫非正式学习的内容。所谓非正式学习，就是我们之间的交流，我们的案例分享，你有什么问题，在论坛上去发表，这种交流我们把它定义为非正式学习。如果一个企业把非正式学习也做好了，我们说它的创业能力就很强了。比如我们说的海尔，他的每个出促销员，都会上传他的成功案例。他有问题的时候，都在论坛上发布。所以就把非正式学习也用起来了。创意就更多地，就提高他的业绩了。未来的e-learning发展方向，会从2.0发展到SAS社会化，更加有交流，那时里面有偷菜的也就不奇怪了。所以这个在应用资源上，它的应用方向，如果你能把非正式学习也用起来的话，你的成熟度也非常高了。

　　倪老师：此外，在应用方面的实施过程当中，又有3个纬度。

　　第一个纬度就是组织实施，就是说e-learning很多企业，比如说人力资源部主导，结果就变成所有的学习，都是靠人力资源部来推动，变成了一个系统管理员。实际上e-learning是整个公司在用，也就是说每个部门都是培训管理员。他这个时候部门去安排课程，所以在这个管理上面，从公司去管理，应该变成部门去管理。然后到最成熟的项目管理，其实任何一个员工，他发起的一项工作，他都可以通过e-learning来做一个项目，来进行推广实施。所以这个在第二个绩效实施上面，e-learning不应该只是一个公司，或人力资源部的事，它应该可能是各个部门都拿来用，所以在组织实施的这个纬度，就可以看得出来。

　　第二个纬度叫做考核实施，实施考核方面，有的企业说成年人了，还要考核吗？所以就变成了自由学习，特别是一开始e-learning还没有形成习惯和文化的时候，你如果没有考核、没有绩效的话，有时候也很难成功。所以在这个考核方面，我觉得至少要有课程的课时考核、学分考核，这一块我觉得很有必要。当然我觉得也不要像田总那样，一个月去学四门课，这个压力太大。

　　第三个就是成熟阶段，就是综合考核。综合考核不仅考核课时、还考核你论坛的积分，你的知识库上传的积分。这个我觉得也是一开始对它考核，让他进这个论坛进行知识分享的一个习惯。我记得海尔，他们对上传案例呀和分享，根据积分有奖励。所以这个是在考核上面，要往综合考核方面去走。在实施方面，要充分利用e-learning很多的功能。我们很多企业初级阶段，就是在上线看一下课程。我们称之为叫异步学习，就是看一下课程。我觉得实际上e-learning的话，特别是咱们那个时代万华里面，e-learning上面就有视频会议系统，就是同步学习，那时，我们就可以随时可以去各地开一个课、开一个会。第二个阶段你的功能上面有没有用同步学习，当你用同步这个工具，在e-learning个同步学习工具的时候，也很方便。

　　第三个阶段讲的还是非正式学习的利用，就是论坛、知识库分享。如果这个也用起来以后，那你对e-learning的实施，这个功能上面也是比较成熟。所以说，根据刚才这六个纬度，在中间这个小圈，如果这个企业是处于这个阶段的话，很容易会死。然后他会觉得e-learning没有意思，这个中间圈我们连起来，我们描述一下，用于这个人才培养，然后人事管理干部，然后这个内容只看外部的一点课程，然后只是公司去管理，最后也没有什么考核，因为对这些领导干部又不好考核，然后只是口一些内部的课程，所以这中间的圈，这不是一个真正的e-learning，就没有充分发挥e-learning的价值。很小的一个部分，相反地如果在外圈地话，这个e-learning就成熟了。

　　倪老师：介入业务、全员价值观念和课程内容，包括非正式学习的内容。就是说，所有的人都可以来利用e-learning进行学习管理。当他们非正式地学习也形成了，最后就是即有异步的、又有同步的，也有交流的学习。到达这个程度，e-learning的价值也最大化了，它也成熟了。所以这也就是说，刚才提到的为什么有的企业死掉了，有的企业用的特别好，这个就是对e-learning的理解，各方面应用不太了解，所以也造成e-learning没有用好。

　　主持人：掌声感谢倪老师，请继续提问。

4、e-learning的实战应用

　　同学四：倪老师好，两位老师好！我是一家民营企业的培训经理，刚才听到倪老师说，如果e-learning要想良好的成熟的实施，对象应该是全员的，甚至到整个价值链，我的问题是对于企业的高中层管理，e-learning的培训效果如何？如何优化这种培训效果？

　　主持人：感谢这位同学，他问的问题是e-learning应用在中高层培训时，它的的作用和价值如何，我们还是先请田老师来讲一下。

　　田老师：谢谢主持人，其实听到刚才这个问题，我就马上想到了中层这块还可以，但是高层是最难的。为什么呢？因为老总都是日理万机，比如说让人力资源部门，经常去催促他也不好，在这方面我们也很头痛。但是我刚才真是受到启发了，倪总讲完之后，这个论坛和这个后台的应用是非常好的。这块如果用起来，比如说员工要提供一些分享，想了解一些什么东西，因为老板非常关注来自基层的声音，这样一个互动，会引发他的兴趣，他对整个东西了解之后，他也会愿意以身作则地学习了。我觉得这是一个切入点，中层这块我觉得比较好，从我们实施效果来讲，对他的提升和团队的管理，都是非常不错的。

　　吴老师：我个人感觉e-learning不能刻意去给高层服务，它去前现前沿培训可能更具优势一些，我个人是这么认为。但并不是等于说，e-learning和领导之间没有关联，它和领导力还是有关联的。我们以前做过一次在职研究生进修班，这个班是通过网上来进行授课的。这个研修班是一年半时间，大家都是不见面的，大概过了一年半之后，这个班有40个人，我们后来招到北大来，我们发现一个有意思的现象，他们自己形成一个组织出来，就是说，我们没有给任命谁为班长，没有给谁任免任何职务，是他们自己形成出来的。

　　这种组织和网上的这种组织观念非常接近，怎么定义关系呢？就是网上非常活跃的这些人，非常提出问题，启发性或引领学习的人，他在这个组织担任领导人的角色。这个非常有意思，现在很多玩网络游戏的，玩的级别特别高的，大家在一起凑在一起吃饭时，往往就是这个玩的这个比较高的人，他往往在现实的团队中，担任领导人的角色，这种现象是有的。所以我们说，网络也是能够培养领导力的，只是我们现在没去研究怎样去培养这个领导力，但这已经是现实存在的事实。

　　主持人：掌声感谢吴老师，有请倪老师。

　　倪老师：其实刚才两位也提到了，e-learning如果从学习的角度来说，它是比较基层的。因为领导他有机会出去学习，他学习的途径很多，看书或是到外面去，所以通常一般的企业，如果你引入e-learning把它当高层学习的话，那肯定是一个错误。那里面有很多课程，也有高层的，但它只是作为一个学习参考，其实对考核意义也不是太大。我觉得企业引入e-learning后，领导其实是最喜欢的，刚才讲到真正到成熟的时候，这些论坛交流，他一定会去看。而且我上次在海尔，他们提到他们会主动发一些帖子，回答员工的一些问题。这让员工很感动，觉得自己从来看不到的老板，都会给他回答问题。

　　所以实际上就是说，在e-learning整个应用当中，是从高往下走，实际上它的作用是输出，就是它要讲很多内部课程，它要参与论坛的回答，就是从上往下走，越高他输出的越多。领导每年都要开发课程，然后把它转化为电子课程，让员工进行学习。所以说，越往上他在e-learning的作用不是学，而是下面往上走学的多，对他要有一个考核，是这样一个作用，谢谢！

　　主持人：掌声感谢三位老师！我们通过这样一个分析之后，我们已经了解到，e-learning的作用、受众和所能产生的价值。我想代表搜狐职场一言堂的广大网民，问倪老师一个非常关键性的问题，比如说我们的网民，尤其是很多基层的网民，他自己的企业不见得有e-learning这样的系统，但他也希望体验e-learning的魅力，他应该怎么办呢？

　　倪老师：首先我希望他们去找他们的领导，用时代光华的e-learning，这样他就有机会学习了。要是万一他的领导没有这个意识，你可以找我们的张老师，我们会一些个人的帐户，你们多上搜狐向张老师要一个帐户，就可以解决了，好不好？

　　主持人：好的，我们掌声感谢倪老师！这也是我们搜狐职场为网民作出的一个贡献和承诺，好的，我代表搜狐职场一言堂送出一个礼物，这是搜狐职场一言堂，专栏特聘顾问的一个标志，也就是说假如你要想学习e-learning，想去体验的话，可以找我，我这儿解决不了时，我就可以去找倪老师，

　　主持人：职场一言堂一个口号叫做：听君一言，胜读十年。所以我们往往要把最后一个问题，留给各位嘉宾老师，把您一路走来的心得、体会、经验和个人感受，浓缩成一句话，送给我们在座的各位朋友，以及广大的搜狐职场一言堂的网民。我们还是女士优先，掌声欢迎田老师！

　　田老师：还是谢谢主持人，一句话就是：每个人一定要做好自己的职业规划，知道自己最想做什么事，然后朝这个方向去努力，并补充各种知识。

　　主持人：追寻自己的声音，通过e-learning去成长自己。来掌声感谢田老师，有请吴老师！

　　吴老师：想个广告词：终生学习，买e-learning！

　　主持人：好，有请倪老师！

　　倪老师：我想说e-learning不是万能的，但是没有e-learning是万万不能的！

　　主持人：我们今天的专题非常有意义，让我们对e-learning有更加清晰、全面深入的认识，而且像刚才所说的，我们是系列专题，将来还会请到倪老师和几位老师，和我们一起学习e-learning的有关内容。“听君一言，胜读十年。”搜狐职场一言堂，下期再见，谢谢大家！