light waves翻弹:区域经理十汰十胜法则

区域经理十汰十胜法则

《营销人生存手册》企业管理出版社作者：刘春雄、戴鑫、郭旭

    郭旭

    区域经理是营销队伍中的基层管理者，是被管理的管理者，更是“不脱产”的最贴近一线营销的管理者和执行者。作为市场中坚的区域经理，上有各级领导，下有业务员，周边还有众多经销商，要避免被企业和市场淘汰，在职场竞争中胜出，并不是那么容易。

    区域经理十项“劣汰法则”

    总是“没办法”的区域经理容易被淘汰

    当一款产品价格高卖不动的时候，当月度促销力度小，经销商不进货的时候，当“该做的都做了，销量还是上不来”的时候，当新市场开发受阻或新产品推广失败的时候，区域经理可能会讲“没办法”……

    但在区域市场操作过程中，大部分具体的办法正是需要由区域经理结合公司资源与市场情况提出的。因此，如果一个区域经理面对市场问题总是“没办法”时，他必将很快被淘汰。

    不能“跟我冲”的区域经理容易被淘汰

    革命战争时期，红军的领导总是冲锋在第一线，经常喊的是“同志们，跟我冲啊”！而国民党的小头脑们则经常虚伪或威胁地叫道：“兄弟们，给我上啊！”

    类似上述两种现象在区域市场的工作中都存在：优秀的区域经理会在一线与业务人员一起开展调研、铺货、陈列、终端促销等工作，发挥模范带头作用；而有一部分区域经理则是“坐在车上转、隔着玻璃看、躺在宾馆念、洗着桑拿玩、逛着酒吧喝、搂着小姐唱、临走拍拍业代的肩膀说——兄弟们好好干！”

    红军与国民党军队战斗力的差别，很重要的一点就在于连级干部能否做到“跟我冲”。一个只想指挥别人干，或不能趴到一线现场指导别人干，直到最后自己也不去干、不会干、干也干不好的区域经理是注定要被企业淘汰的。

    不能“跟党走”的区域经理容易被淘汰

    与其说区域经理是一个区域管理者，不如说区域经理是一线最重要、最核心的一个执行者。区域经理要执行的是什么？

    区域经理要有效执行并落实企业的总体目标在本区域的细化和量化，要有效执行月度的工作计划和进度，要执行企业的工作流程和管理制度等等，而要做到有效执行就是要坚定不移“跟党走”。

    “党”就是一个整体的思想和要求，脱离了“党”的领导，就走上了相反的方向。一个不能“跟党走”的区域经理无法赢得上司和公司的信任，也就不可能跟上企业发展的需要，最终必将走上被淘汰的道路。

    不能（与经销商）“哥儿俩好”的区域经理容易被淘汰

    企业对经销商进行开发和管理的职能，往往在区域经理层面集中了大部分，这决定了区域经理必须管理好自己的经销商队伍，让经销商认可并服从你的管理，不只是在酒桌上与你“哥儿俩好”，而是让经销商打心底里感觉他们与你如兄弟。一个不能得到经销商队伍认可的区域经理，企业是不可能让你把所有经销商都全部换掉的，大多所采取的办法就是让你“下课”。

    总是“排异”的区域经理容易被淘汰

    “排异”的人是以自我为中心的。排异者的表现一方面是在自己管辖的范围内强行赶走自己“看不惯”的人，另一方面是对自己管辖范围外与自己有不同观点的人嗤之以鼻、冷嘲热讽，工作上不配合、不支持。

    总是排异的区域经理只是在忙于“结团”，而不懂什么叫“团结”，而离开了“团结”和“包容”的区域经理，既没有能力搭建出一个优秀的区域团队，也不能创造出一个优良的外部环境，最终是一事无成，还处处惹是生非，企业不得不抛弃他。

    “都是月亮惹的祸”的区域经理容易被淘汰

    有一个谜语“太阳生了个小星星”，打一歌曲名字，谜底是“都是月亮惹的祸”。

    区域经理往往是干了几年业务后提升到区域经理层面的，由于“见过的猪和吃过的猪肉”都多了，所以当上级每提出一个质问的时候，区域经理往往能够不自主地找到一个类似“都是月亮惹的祸”的答案。比如：产品不好卖，是因为我们的品牌没有竞品品牌知名度高、产品价格比某品牌高、促销力度没有某品牌促销大等等。

    区域经理犯这样的错误往往是无意识的，而这种无意识的结论在脑海中不断得到强化后，区域经理的工作就会逐渐变得消极和牢骚满腹。

    不断让上司“有点烦”的区域经理容易被淘汰

    谁都不喜欢麻烦事、烦心事，一个不断给上司带来烦恼的区域经理，必然难以赢得上司的欢心。这些烦心事，一般不是什么天塌下来的大事。比如，上司通知你什么时间到什么地方，过了约定时间15分钟你还没到，或者到了打了几次电话你都没找到具体的地点。这样的事情虽小，但这样的等待会让上司“心烦”，进而认为你的时间意识不强、反应不迅速、不尊重上级。细节决定成败，当这种“烦心”上升成对你的反感后，就是你不得不离开的时候。

    乱搞“营销腐败”的区域经理容易被淘汰

    由于区域经理承担着大部分的经销商管理职能，拥有着对应的权限，这为区域经理进行营销腐败提供了可能。而对经销商来讲，除了通过市场操作赚取利润这一方式外，很多经销商非常喜欢钻一些漏洞，从厂家赚取非正常利润，这为区域经理开展营销腐败提供了“需求对接”。于是，营销腐败在区域经理层面是最多的，也是最隐蔽的，同时也是对企业伤害最重的。因此，当企业发现搞营销腐败的区域经理时，是绝不会心慈手软的。

    泄露机密的区域经理容易被淘汰

    区域经理层面已经可以接触到许多企业机密了，而这些机密在业界都是可以直接进行“秘钱交易”的。同一行业内的不同企业，往往可以很轻松地拿到对方的销售情况、产品价格、销售政策等信息，大量的信息是从区域经理层面出去的。

    还有一部分区域经理为了个人的发展，会进行“秘密交易”，同其他公司的区域经理交换信息。这种交换，虽然换的不是钱，但与“秘钱交易”的后果是一样的，这样的区域经理一经发现，必然会被快刀斩掉。

    不能“年年进步”的区域经理容易被淘汰

    不能跟上区域发展需要的区域经理，也必然跟不上企业的发展需要。区域经理要关注的不只是自己的销售目标是否达成，还要反思自己比过去有哪些提高、提高的幅度有多大、新年应当挑战哪些新的目标等。因为一个新的销售年度到来时，企业又有了新的发展目标，又有了新的营销战略和新的管理班子。当新的管理班子评估区域经理不会有太大进步的时候，他们宁愿把这种机会让给一名新的区域经理，甚至是提拔他的一个下级来接替他的岗位。

    区域经理十项“优胜法则”

    在一个行业或一个区域内“扎根”

    一个企业要想生存和发展，不能盲目搞多元化，要先把主业做大；而要把主业做大，最有效的战略是先把主业在某一个区域内做强，成为区域的强势品牌。

    对于一名区域经理来讲，其生存和发展同样需要做到在一个行业或一个区域内“扎根”。我们在实践中会看到，经常跳槽和跳行（跨行业跳槽），什么行业都干不长的区域经理，结果什么行业都干不好，在哪个行业都不受欢迎。

    与他们不同的是，有一部分区域经理首先在某一个行业把自己从生手练成熟手，从熟手练成高手，成为了这个行业的专业人士，他离开某个企业，第二天就会有另外一个企业请他去上班。而另一部分区域经理虽然经历了不同行业的跳行，但始终选择在某个区域内当区域经理。他们不断积累了对某个区域市场情况的全面掌握，这样的区域经理生存的范围和空间得到了更大的扩展。

    用“亮点”照亮区域

    一个区域市场的成功，需要有“亮点”市场。通过亮点市场可以造势、借势和顺势，通过以点带面，迅速启动整个区域。另外，区域经理可以将本区域的“亮点”总结成可复制的模式和操作办法，提供给公司更高的管理者，以带动公司其他区域的发展。

    这里的“亮点”是指，除了销售业绩和市场表现外，区域经理还要注重在团队建设、信息沟通、客户服务、月度工作、会议发言等方面凸显本区域的“亮点”，区域经理在用亮点照亮区域的同时，就是照亮了自己。

    不做“软销量”，只做“硬销量”

    实践中，我们注意到不少优秀的区域经理非常注重“毛销量”（厂家出货量）与“净销量”（终端出货量）之分，在操作上也充分掌握了“软销量”（销量周转慢、毛净周期长）与“硬销量”（销量周转快、毛净周期短）之分。懂得销量“软硬”之分的区域经理工作成绩较为明显，他的市场操作简化为两种：第一，以石击卵，用硬销量去打击竞争对手的软销量，进攻竞争对手的薄弱市场；第二，激流漂石，当竞争对手的销量也是石头时，你需要拿下市场时，必须投入3倍以上的人财物，让自己的产品像“瀑布”一样铺向市场，实现“流速”和“流量”都达到竞品的一倍以上时，才能冲走竞品的石头销量。

    区域多边打造“共荣圈”

    一个企业发展的过程中，营销要经历根据地建设、热点到热区建设、热区到战略性区域建设、战略性区域到全国品牌建设等阶段。

    对一个区域经理来讲，就是要建设战略性区域，如果在自己的区域内经历了这个阶段，他就是最成功的区域经理。因为战略性区域不仅可以给公司带来稳定的销量、巨额的利润、不可动摇的区域市场地位，更重要的是战略性区域的营销模式，可以给其他区域的发展提供借鉴和复制，推动企业从区域市场走向全国市场。

    用“算盘”打动公司和客户

    大多数的区域经理不懂财务知识，更没有经营思维，简单地认为自己就是搞销售的。区域经理不懂得财务知识，不懂得算账，也就不懂得如何去把握投入与产出之间的关系，也就整合不了企业和经销商之间的资源。

    因此，区域经理一方面要给公司算账，让上司感到值得把资源向你的区域进行倾斜，相信把资源投在你的区域会比其他区域产出更多。另一方面要给经销商算账，计算经销商资源投入和产出状况，用利润和利益打动经销商，管理经销商。

    会“哭”（申请）更要会“笑”（总结）

    相当多的区域经理会“哭”，申请一个接一个地打，而且市场背景、申请目的、促销形式、促销力度、效果预估等项目都做得像模像样，“哭”得有理有据、绘声绘色。但是当拿到了政策和支持后，在政策执行的过程当中不见了信息反馈，不见了工作总结，“哭”了之后不会“笑”（总结）。

    “笑”，就是要通过具体事项的总结，让上司看到对你的支持所产生的效果，只有通过工作成果和及时沟通，才能让上司对你发出满意的“微笑”。一个区域经理只有不断地让上司对他“微笑”，才能做到在自己下次“哭”的时候，最先“有奶吃”。而一个优秀的区域经理不仅能够做到先“哭”后“笑”，而且深深懂得“笑”比“哭”多、“笑”比“哭”响的道理。

    让自己的人马成为“团队”

    区域经理是销售队伍中最基层的团队管理者，区域经理要打造出自己的团队，简单地讲必须要做到两点：一是“造圈”，二是“听从”。

    团队的“团”，其外形像一个圈，这个圈内圈住的是人才，这个圈代表着团队的目标、团队的文化、团队的制度、团队的激励等。这个圈需要由区域经理率领全体队员去打造和维护。

    团队的“队”，像耳朵竖立着听从一个人指挥。这个人就是区域经理，区域经理作为区域团队的核心，必须提升自己的个人魅力，提升团队的凝聚力和向心力，让所有的队员听从自己的指挥，才能让整个团队步调一致取得胜利。

    “上下同欲”让上司和下级一起做事

    在拓展训练中有一个“盲阵”项目，把一二十个人员分成5个小组，每个小组接到一项工作任务，教练讲好具体的活动规则后，所有的成员被蒙上了眼睛，接下来就会发生所有人都在“盲目”、“瞎忙”、“迷茫”的“盲阵”现象。

    “盲阵”现象在区域市场工作中处处可见。孙子兵法曰：上下同欲者胜。区域经理要摆脱“盲阵”现象，就必须做到上下级有一致且明确的目标，用小目标服务大目标；需要把目标横向交流，相互促进协作；需要把目标向下细化和量化，让自己的每一个下属承担起各自的责任。做到这些，区域经理才有希望取得优秀的业绩。

    做经销商业务人员的“开门老师”

    作为区域经销商队伍管理的第一责任人，区域经理需要成为经销商业务人员的“开门老师”，随时对经销商的业务人员展开培训，而且要把营销的基本理论知识和当地市场的具体情况相结合，让他们听得懂、用得上、见效快，才能让他们心服口服地问候你“老师好”。当经销商业务人员的销售技能提高了，他们才能为你的业绩提高做出更大贡献。

    接通“老总内线”

    老板为了提防经理人，往往在各部门培养甚至直接安插一些“大内密探”，我们把这类人称作“老总内线”。由于老总内线地位的特殊性，他们一句美言胜过你干好十件事，他们的一句坏话甚至会让你“下课”。区域经理要判断出哪些人会是老总的内线，要避免与这类人发生冲突和摩擦，尽可能地和他们成为朋友，通过他们了解公司和老总的意图、思维方式，这会让你很快意识到工作的努力方向，使你获益匪浅。