清新碎花:变革参与者的6种角色

　　组别 忠诚度 批评度

　　布道者 ☆☆☆☆☆ ☆☆

　　表演者 ☆☆ ☆

　　专业人士 ☆ ☆

　　反思者 ☆☆☆☆ ☆☆☆☆☆

　　怀疑者 ☆☆ ☆☆

　　挖苦者 ☆ ☆☆☆☆

　　当一个文化变革计划被发布并开始实施后，很多领导者都会长长地松一口气，不由自主地去应对别的挑战，而不再理会“文化这只皮球”。然而，此时正是需要你高度警觉场上动态的时候。大家的真实反应如何？他们认同度有多高？有什么会威胁到计划的长期成功？

　　作为对员工普遍态度的一个初步考察，员工问卷也许有作用，但是它不可能给你一个详细的全景作为行动的依据。那么，怎样才能了解人们的“真实”感受呢？

　　当一个文化变革计划开始实施时，一系列不同的行为模式开始出现。然而，其中许多是表面上看不见的。员工会有哪些反应，为何会有这些不同，你如何才能分辨它们？

　　在这里，我们建议用两个主要维度为员工定位：忠诚度和批评度。“忠诚度”指的是个人为组织的成功做出奉献的意愿；“批评度”指的是个人提出探究性问题的意愿，包括正面的和负面的问题。

　　借助这两个维度，可以涵盖六个主要的组别：布道者、表演者、专业人士、反思者、怀疑者、挖苦者（见左图）。这

　　些角色并不是一成不变的，而是可以转化的。不过，好消息是你可以通过强有力的领导策略来影响其转化过程及方向，前提是你要有技巧地做这件事。

　　极度忠诚的布道者

　　布道者在许多组织内是比较普遍的。从他们的极度忠诚和他们对组织所传达信息的无条件接受，你就可以辨认出他们。他们高度忠诚，但缺乏批评意识，随时准备接受和实施他们所面对的任何新举措。他们对领导者的期望非常高，会不假思索地服从对方。布道者做梦都不会质疑领导者的判断，即使提出探询以澄清理解也会让他们感觉不自在。这一类别的员工乐于做追随者。

　　你会不由自主地认为布道者易于领导，很少添麻烦。但要知道，布道者会严重干扰你的判断。 　　布道者会讲出你想听的话，容易使你相信你的文化变革举措很快就已深入人心，而实际上并不是。因为他们对领导自己的人以及变革步伐常抱有不切实际的期望，如果你无法达到他们的期望或者他们发现原来你也会犯错，就很容易失望。
 隐藏真实感受的表演者

　　表演者与布道者同样不具有什么批评意识，但是忠诚度却低得多，并且不太容易一眼就辨认出来。这两组员工都会使你相信他们已经完全接受了“公司的路线”，并且认同了你的愿景，你要相信他们是你坚定的追随者。

　　然而，虽然表演者的行为同布道者相同，他们的想法却大相径庭。表演者是有着高超表演技巧的变色龙。他们想让你相信他们已经认同了公司的理念，但是真实的原因却是他们害怕不同意见会招致报复。

　　表演者在“恐惧”文化环境下比较多见，而在鼓励挑战的文化环境下就少得多。表演者可以很轻易地弃旧迎新转变观念。但是他们对组织也不大忠诚，集体意识比较薄弱。而他们的真实情感即使流露出来，也常常是充满了怀疑和冷漠。

　　这一组别不太容易被识别，因为他们成功地掩盖了自己的真实感受，不然他们怎么对得起“高超的表演者”这个称号呢？但是，偶尔你也会发现他们在信赖的同事面前或者在某些社交场合解除了自己的戒备。

　　许多表演者采取这一策略，是因为害怕如果不这样表面顺从就会失去工作。他们可以被改变，但你面对的危险是，他们可能会妥协并且在行为上变得像“布道者”。

　　如果你发现在你的企业里有大量的表演者存在，你就该问一下自己，为什么员工觉得他们不能讲真话。

　　无动于衷的专业人士

　　无动于衷的专业人士通常包括律师、会计师、科学家，甚至任何一类专业人士，他们对自己专业的忠诚甚于对雇主的忠诚。

　　他们通常拥有较高的市场价值，认为企业雇用自己是因为需要他们的专业知识。他们对于宣扬企业价值观、愿景和使命的计划无动于衷，因为他们已经在其专业身份中深深地植入了自己的价值观和愿景。

　　这类人忠诚于他们的角色，而对雇主的忠诚却微乎其微。对于你推行的变革，他们觉得可有可无，只是礼貌性地表示下兴趣。 　　换句话说，他们能够看出文化变革的好处，但作为专业人士，他们认为那和他们没有关系。他们希望领导者不要用这件事来烦他们，如果要求他们参与相关事宜，他们也会认为只是走下过场而已。问题是他们无所谓的态度对周围同事存在潜在负面影响。   
眼光敏锐的反思者

　　反思者是任何变革计划成功的关键，是领导者用以检验其理念和判断的“共鸣板”。他们的批评意见很可能具有建设性的作用。

　　他们是企业中思考得最深入的一些人。他们不害怕提出一些令人尴尬的问题。你可以信任这些人，因为他们会诚实地告诉你他们的想法，即使这些想法会让你感到不悦，也因为他们的确在为企业着想。

　　反思者是忠诚的，但如果他们认为你有些地方做得不对，会及时告诉你，并且就正确做法提出建设性意见。

　　毫不奇怪，企业里总是缺少足够的反思者。当然你也经常认识不到他们的价值，因为他们会是比较苛责和难以对付的，甚至常常质疑你的判断。但这是你一个重要的安全保障。如果你的团队中连一个反思者都没有，你就只能依靠自己的判断了。

　　没有自己观点的怀疑者

　　怀疑者通常是企业中一个很大的群体。在任何变革计划的早期阶段，他们都会作壁上观。他们一般会认真观察身边的同事和上司，看这些人的态度如何，然后才决定是接受还是拒绝新的举措。他们没有自己的强烈感受和信念，是所有成员中最容易领导的。 　　怀疑者在压力下（或者他们的怀疑态度被专制的领导压制得不敢表露）常会变成表演者。如果你不留心，他们会受到周围负面意见的影响从而危害文化变革。另一方面，由于有了前后一致的正面引导，再得到正面样板的强化，他们也能改变态度，转而支持领导者的工作。所以，这一组的人还是值得领导者去争取的。这一组非常重要，值得领导者去关注，尤其是在文化变革的早期阶段。敢说敢言的强势员工会对怀疑者产生很大的影响。
 有个人打算的挖苦者

　　这种人也就是公开嘲讽者。他们既具备批评意识，又不够忠诚。很少有企业会存在大量这样的人，因为公开的嘲讽行为在大多数行业被看作是“职业缺陷”。

　　那他们是怎样的一些人呢？他们是一些强硬人士，有自己的个人安排。他们往往认为谁也管不着他们，有的人掌握了一项企业离不了的技能或专业知识，有的人是临近退休，不再害怕因口无遮拦而遭报复。他们的共同点就是不买领导者的账。

　　有多种原因使这一类别的人觉得别人管不了他们。与反思者不同，公开嘲讽者只对自己忠诚，于是他们把自己变成了自封的叛逆者，常常言别人所不敢言，并为这而自豪。他们经常想吸引别人的注意，因为他们的主要动机就是要在人群里出风头。

　　他们会对变革计划造成破坏，因为他们会对怀疑者产生很大影响，前面我们就已经提到怀疑者有骑墙的嫌疑。另一方面，如果管理得当，公开嘲讽者也会有助于领导者了解企业员工的关注事项。

　　他们讲话常常热情洋溢，并且具有强烈的信念，所以花些时间与他们交谈还是值得的。如果他们真的“皈依”到你门下，会成为可靠的同盟军，他们的转变会向那些不声不响的怀疑者发出极其强烈的信号。

　　你现在知道了企业中并非每个人都以同样的方式对变革做出反应，那你怎么做才能确保自己带领并激励每一组别都跟随你参与变革进程，并取得成功？

　　这些反应不是一成不变的，而是随时可能变化的，有时变化很慢，而更多时候变化剧烈，所以你务必要密切关注这些行为模式，并对你的领导方式做出动态调整。 　　如果不了解这些模式，你就无法采取适当的行动推行你的计划。
  管理文化变革要避免的致命错误

　　1、模糊：目标定义不清晰导致难以控制变革。企业会停顿在震惊和拒绝阶段，而无法过渡到接受变革、告别过去的阶段。这是因为大家对于目标是什么莫衷一是。对于目标的不同认识会造成行动的不一致。

　　2、保密：直到变革计划的所有元素完全落实了才让员工知道，会导致员工信任的丧失。这是导致震惊和拒绝的一个重要原因。这使得人们要花更长时间才能达到必要的接受程度，从而开始行动。

　　这样，企业的变革行动就得不到真正的支持。很大一批员工会觉得自己的知情权被无情地剥夺了，以致多年之后他们还会寻找机会批评这一变革。

　　3、容忍：当不愿意或不能够改变的人得到容忍，变革计划就步履艰难。当人们必须要一些时间来了解他们需要做出的行为改变时，就一定会有一个他们不能够或不愿意做出改变的时段。对有害行为过度容忍的结果就是拖慢或者毁掉变革。而这正是很多企业的变革计划最后一事无成的原因。

　　4、激进：试图以不同的方式同时进行大批变革计划，涉及范围太广但又准备不足，会导致变革的停顿或缺乏深度。一些不想看到的结果会发生，变革计划达不到预期的目的。而领导者常常又不能有效沟通以制定一个广度和深度兼备的计划。