管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“社会变化对于组织和管理者的成效而言，可能比经济事件还重要。”今天，人口因素与信息革命的巨变所带来的冲击，直接影响着企业管理与发展。变化已经出现，才智时代已经到来。这是不可逆转的。新经济、新市场、新人类，人力资源管理者必须应对这些重大变化。人力资源管理也从幕后走到台前，将内部与外部联系起来。

　　第一部分：新市场

　　新HR：从满足市场需求开始

　　全球职场的未来

　　IBM人力资源管理随需而变

　　Google 从企业管理到自我管理

　　第二部分：新人类

　　管理不同年龄层

　　e龙 请表扬 并用他们的语言

　　传帮带新解

　　找对人更重要

　　HR管理离Y一代有多远

　　该为员工提供怎样的成长空间

第一部分：新市场

　　新HR：从满足市场需求开始

　　——专访密歇根大学商学院Brockbank教授

　　一轮新的革新如何做到彻底除旧？麦肯锡公司的迈克尔提出了一个颇为大胆的才能流动战略。“按照这样的人才战略，我们相信一个公司在3年之内能够提升50%的市场份额，”他写道，“佐治亚-太平洋公司的CEO更换了他手下40个经理中的20个，换上工资更高但更有才能的经理来负责。

　　他在两年之内将企业的利润从2000万美元增加到8000万美元。”

　　文/康路

　　不久以前，一家大型消费品公司的人力资源副总裁决定拜访公司的一些重要客户，以便从他自身的工作角度出发，更好地了解整个公司的业务。为了不浪费客户的时间，他首先阅读了所有他可以用作参考的资料——年报、10K报告(一种表明一段时间内，一般是一个财政年度的财务收支状况的报表)、产品手册、分析报告。他的同事——公司的销售副总，虽然觉得这种想法很可笑，但当他看到人事副总对这一切了解得广泛而又透彻时，最终同意安排公司一个重要客户的采购副总裁与人事副总之间的会面。当他们走进会议室时，这位客户说：“我今天很忙。为什么我要花时间与你见面？”

　　20年前，对于任何一位人力资源管理者来说，把时间花在外部客户身上都是不可思议的事，但在今天看来，这却是HR管理不可逆转的趋势，Brockbank教授借用这个故事，描述了人力资源管理的过去、现在和未来。他曾用15年的时间，对2.8万名人力资源从业人员进行调查研究，深入考察了人力资源管理实践对国际竞争的影响以及它对增强企业

　　将内部与外部联系起来

　　《商学院》 ：作为人力资源战略专家，你如何看待当今人力资源发展的趋势？

　　Brockbank：传统产业中，技术的更新周期大约是7年，一项新技术或新产品的开发，可使企业在之后的几年中“丰衣足食”。然而，在当今的信息社会，技术和产品的更新不再能给企业高枕无忧的保证。我们看到，在美国和欧洲，由于其他的竞争优势正在迅速地变得相对不那么重要，技术和资本几乎可以自由地获得，因此一项新技术的寿命只有6个月。这意味着竞争对手可以轻松地在短时间内拥有同你一样的新技术，甚至战略也是可以复制的。

　　几乎每一个主流发展趋势都证明：人是成功的关键。企业的竞争不再是某一项单纯的技术或产品，而是持续的发展和创新能力。只有解决了人的问题，才能真正实现持续发展的企业战略目标。有一个好的战略当然重要，但人们必须要实现它才有意义。还有我们不要忘了，战略必须由人来设计。只有人能面对环境中存在的竞争威胁并创造机遇。从人力资源角度来看，这是很令人振奋的。

　　《商学院》 ：在这种发展趋势下，目前的人力资源工作职责与过去相比，是否发生了相应的变化？如果有变化，这些变化的意义何在？

　　Brockbank：在完成雇佣、福利、培训和其他各项工作的同时，在过去的十年中，人力资源专业人员们已经努力使自己成为公司业务的合伙人，并使自己的工作与公司的经营战略相一致。人力资源专业人员们开始与总经理以及他们的销售、市场营销和生产部门的同行们合作，以保证人力资源的工作能够在帮助企业实现商业效益方面有所作为。人力资源开始将组织内部和外部联系起来了。

　　为此，人力资源专业人员必须掌握和了解价值的概念。基本上，价值反映了公司的标准。人力资源价值命题意味着人力资源的各项措施以及人力资源从业人员为主要利益相关方—雇员、一线经理、客户和投资者—带来利润。

　　《商学院》：这是否就是对你讲述的故事里提出的问题的回答？

　　Brockbank：对。当人力资源专业人员证明他们知道什么是真正的价值，并且知道如何提供这些价值时，就可以说服客户花时间与他们见面。而要做到这一点，人力资源人员要对企业的商业活动有一个独特而有力的见解。就像一位财务专业人士和营销或销售人员对于同一个产品市场的见解都各有独特之处一样，前者看到的是利润、现金流、信用度、风险和销售回报，而后者看到的是细分市场、人口发展趋势、产品或服务的需求、购买习惯等。

　　人力资源的独特视角应该是建立雇员忠诚度、客户态度和投资者回报之间的联系。也正是这种视角将企业内部的经理人和雇员行为与外部的客户和投资者之间建立了强有力的关联。因此，人力资源从业人员需要跨越不同的部门对商业环境进行观察，而这将使企业的成功几率大大提升。

　　《商学院》：那么，人力资源从业者如何才能够以这种独特的视角观察商业环境，并切实建立企业内、外部各利益相关方的紧密联系呢？

　　Brockbank：人力资源专业人员需要回答以下几个问题：

　　我的企业必须具备哪些组织能力，以提供相应的产品或服务，使客户从他们的腰包里掏出钱来并放进我们的钱包里，而不是竞争对手那里？

　　我们的雇员需要具备哪些能力，以使他们理解短期和长期的市场需要，并做出反应？

　　我们应如何投资于人力资源各项工作，以达成商业成果？

　　我们应如何组织人力资源活动以使我们提供的价值最大化？

　　我们应如何设计人力资源战略，以形成一个日程计划确定人力资源帮助企业成功的措施？

　　我们如何能保证人力资源专业人员了解要做什么，并且具备完成这些工作的技能？

　　对于外部经营现状的了解之所以重要，是因为这些情况将最终决定所有人力资源内部管理措施的实用性和有效性。

　　从配角到领导者

　　《商学院》：你从事了多年的人力资源管理研究工作，并且你对中国的人力资源管理发展也有很多了解。你认为目前中国的人力资源管理存在哪些问题？

　　Brockbank：目前在大多数企业中，人力资源管理存在的问题是显而易见的。在很多企业决策者看来，人力资源管理很难与企业战略直接联系起来。因为与技术、销售部门等相比，人力资源的作用更多的是“无形”的。也就是说它很难用前两者都适用的数据统计方式来说明自身的价值，所以人力资源管理一直作为企业管理中的“配角”而存在。很多HR部门也不自觉地低估了自己在公司业绩的影响。

　　另外，HR人员经常按照他们自己想要的结果制定信念、目标和行动，而没有对别人的想法给予充分的注意。实际上每一个群体认定的“价值”都是不同的。对于一名担心下岗的员工来说，HR人员应向他表明，提高劳动生产率可以帮助他们不被解雇。对于一位担心达不到战略目标的一线经理来说，HR人员需要向他表明如何通过人力资源管理手段来提高业绩。对于客户，HR人员需要把对他们的关心体现在产品和服务上。对于担心股息收益的股东来说，HR人员必须创建这样的组织机构，它能够产生现实收益并给股东们信心，相信未来不可见的收益也会实现。

　　外部经营现状决定内部管理措施

　　《商学院》：那么有什么样的办法可以帮助人力资源部门来解决这些问题？

　　Brockbank:人力资源从业人员要成为业务伙伴，给企业带来真实的价值，就要首先从满足市场需求开始。他们必须兼顾来自各方的有可能是经常矛盾的需求，如经理和员工的内部视野和顾客与投资人的外部视野。也就是说，HR人员在通过最基本的HR工作以制订、执行和创立实质价值前，必须了解外部业务的现实情况，因为企业内部的每一块钱都是由接受自身产品或服务的外部因素投下的。

　　《商学院》：能举例说明如何做到这一点吗？

　　Brockbank：例如，一家公司的人力资源团队进行了一次客户调查后发现，高级管理层过于担心客户对价格低廉的实际要求，而又低估了人们对服务的实际要求。根据这些客户数据，HR和高级管理层同意切实提高雇佣标准及服务培训预算。之后，企业的市场份额经过从24%到19%的下滑后上升到31%。这就是HR创造价值的潜在影响力。

　　《商学院》：这也就是说，人力资源管理部门的角色发生了很大变化，而要成功地实现这种角色转变，你有什么样的建议？

　　Brockbank：的确，在过去的10年里这种演化发展表明，今天的人力资源部门要承担的已不仅仅是雇佣招聘等初级工作，其角色还应包括人力资本开发、职能专家、战略合作伙伴和领导者。

　　这里要说明的一点是，把传统的HR工作转移到服务中心、服务专家或外包出去，并不是真正的转变。它只是意味着旧的HR服务功能发生了转移，而不是人力资源管理的实质性转变。人力资源真正的转变体现在行为和结果两个方面。

　　改变必须是按照重要各利益相关方喜欢的方式提高。任何单一的人力资源措施的改变都不是真正的转变。真正的转变是各种措施的整合，并且结合增加价值的无形因素，如客户联系、组织能力和个人能力。

　　而且，获得管理层和员工的信任和接受是一个很好的开端，但真正的转变必须把关系变成结果，并为客户、股东、经理和雇员创造价值。

　　如图1所示，在进行人力资源部门的角色转变时，可以按照实线的顺序逐步进行。当然，有时也需要按照虚线的指示来进行。但无论按照哪种方式进行，最终将所有五个元素都联系起来，进行完整的转变，才能够实现整体的发展蓝图。

　　Brockbank现任密歇根大学在中国香港、新加坡和印度的人力资源管理人员培训项目的负责人。他可以称得上是第一位到中国来的商学院教授(1981年)。他还曾主持了长达两年的在中国内地、香港和日本的人力资源调查研究。

　　未来的蓝图：新人力资源的14个标准

　　为了获得持久的优势，企业必须解决竞争中至关重要的因素—“人”的管理问题。人力资源部门也因此必须逐渐从企业中的“配角”转变为企业战略发展的合作伙伴。根据以下14个标准，人力资源管理者可以进行自我评估，了解目前工作的基本状况，并找到需要做得更好的地方。而且可以此为起点，实现人力资源管理角色的根本转变。

　　愿景人力资源价值命题的先决条件目标人力资源价值命题的因素行动新人力资源的标准

　　当人力资源创造价值时才成功(1)了解外部商业现实(1)认识外界商业现实情况，适应其做法并相应地分配资源

　　(2)为内外部股东服务(2)通过增加非实体措施为投资人创造市场价值(3)通过联系目标客户来增加客户份额(4)通过建立组织能力(组织实施其战略所需的能力)帮助一线经理传达战略(5)明确并建立员工价值命题，保证员工有能力完成工作

　　(3)制订人力资源措施(6)按照增加价值的方式管理人员流程(7)按照增加价值的方式管理业绩流程和措施(8)按照增加价值的方式管理信息流程和措施(9)按照增加价值的方式管理工作流程和措施

　　(4)建立人力资源的资源(10)具备一个清晰的战略计划流程，将人力资源投资与商业目标联系起来(11)将组织与商业战略联系起来

　　(5)保证人力资源的专业性(12)具有职责清晰、适当的员工(13)培养员工能力，体现人力资源竞争力(14)通过培训和实践经验来投资人力资源专业人员

全球职场的未来

　　——Manpower公司首席执行官Jeff Joerres访谈录

　　文/Rodger L. Boehm

　　全球劳动力市场正在经历着前所未有的变化。在美国和西欧这样的发达国家，高管面临劳动力的快速老龄化和高昂的劳动力成本。而在中国、印度和其他大部分的发展中国家，高管则遭遇了“充足中的短缺”。一方面公司缺乏合适的候选员工，另一方面，经济迅猛增长所带来的变化又使公司很难吸引并留住合格的员工。

　　Jeffrey A.Joerres从1999年开始担任全球人力资源服务公司Manpower的总裁兼CEO，从2001年起又兼任董事长，他在影响全球职场变化的相关问题上有着他人无可比拟的发言权。Manpower是世界第二大人力资源服务公司，2004年公司赢利近150亿美元，每年为世界上72个国家的公司输送200万左右员工，遍布职业技术、工业和文职领域。Joerres领导了Manpower的员工评估、招聘和培训服务，以及对外安置、机构咨询和内部

　　在位于威斯康星州米尔沃基的Manpower总部，Joerres与麦肯锡芝加哥分公司资深董事RogerBoehm谈到了全球劳动力市场性质发生的变化、公司人力资源部门的现状以及公司进入中国和印度这类发展中市场时面临的困难。向我们阐述公司和员工应当如何采取新的工作方式以应对扑面而来的快速变革。Joerres坚持认为，对于人力资源部门来说，面临的挑战就是要使公司在现有和潜在雇员的眼中显得与众不同，同时能审慎处理好外包工作。

　　现在公司运营是如此精益化，如果齿轮中进了一粒沙子，整个公司都会瘫痪

　　Roger Boehm：经营Manpower公司，似乎使您对全球劳动力市场有一种独到的见解，能和我们分享一下吗？

　　Jeff Joerres:首先，主要是公司都试图通过启用非正式雇员来增加灵活性。比如，在我们排名前十的全球客户中，非正式员工约占整体的10%～25%。而美国劳工统计局的数据(美国平均值)显示为3%。这两个百分比之间的差别说明大公司在这方面领先一步。中等公司还没有这种紧迫感，小公司当然就更没有，但这种用人趋势即将来临。

　　大公司雇佣非正式员工并不是为了削减医疗保险支出。他们通过我们的介绍招募非正式员工，是因为一方面他们需要人才，另一方面公司的发展还不够快。随着人才短缺和各个层面机构竞争力的加强，这种现象会越来越普遍。

　　往长远看，我发现人才紧缺会造成劳动力的结构性变化。那些对此没有给予足够关注的公司可能这一年一切顺利，来年就会陷入麻烦，事情就是这么富有戏剧性。不能只把注意力放在公司最重要的10%的人身上，看门人和办事员也应该是优秀的，因为整个流程不一样。公司应该注重人才整体的均衡，现在公司运营是如此精益化，如果齿轮中进了一粒沙子，整个公司都会瘫痪。一些领先的公司意识到了这一点，但是他们闭口不谈，因为不想耸人听闻。

　　Roger Boehm：全球临时雇员市场有什么样的变化？

　　Jeff Joerres:对最大的公司来说，临时雇员现在不再是次要考虑因素，而已经变成了战略性问题。尤其是2001年低迷期过后，我们看到主要公司对自己进行了重新评估，从而提高了效率和生产率。整个公司进行了精益化改造，削减了产品线，中止了非核心项目并提高了对人员的要求。通过发掘员工的潜力，公司变得更加精益化。现在高管不能再走以前的老路了——因为公司已经上市，投资者不允许他们这么做。

　　在很多情况下，使用临时雇员意义并不太大，但这种情况仅限于小公司，而且多数是不入流的小公司。然而，对大公司来说，临时雇员不再是用来替补休假中的行政助理，而是关系到工作团队的优化。这是要决定究竟是待在新泽西还是搬到印度马德拉斯的问题。应该看到，竞争压力已经发生了变化。

　　今天，热门工作变冷门的速度几乎和产品生命周期变化一样快。这就使得员工的再培训显得极其重要

　　Roger Boehm：员工在这样的环境下面临怎样的挑战?

　　Jeff Joerres: 想想网管这个行当吧。我的孩子会说：“网管都过时了。”可不久前这还是一个热门的职业。现在如果你有了合适的软件，只要按一下键就能创建网站，因此对这种技能的市场需求急剧减少。

　　今天，热门工作变冷门的速度几乎和产品生命周期变化一样快。因此，如果过去这个周期是3年，现在只有9个月。当然，每个行业都有自己的压缩速度，但是在这背后需要不断提升自己的技能。发现自己处于冷门行业是一件悲哀的事，尤其当12个月前他们还是炙手可热的人才时。这就使得员工的再培训显得极其重要。

　　Roger Boehm：企业员工再培训的成效如何？

　　JeffJoerres：太多的公司把员工再培训看成是粉饰门面的事。大公司虽有很好的培训项目，但并不进行强制培训，因为白天没有足够的时间用来培训。公司通常会提供培训材料，但不会说：“花4周的时间到我们位于Pasadena的学校接受培训。”因为培训在晚上、周末和午餐时间提供，员工通常都会置之不理。如果直接和薪金挂钩，人们就可能选择培训，尽管他们并不欢迎培训，但他们需要这样做。

　　Roger Boehm：工会在培训中能发挥作用吗？

　　Jeff Joerres:当然。工会的核心工作内容就是工资、福利和保障工作岗位。能否通过提高培训水平来保障员工的工作岗位呢？从根本上说，工会也面临同样的问题：需要培训和提高员工技能。所以我认为，会有越来越多的工会自问：“我们如何保护成员的才能？如何确保员工不会因为技能方面的不足而丢掉工作？”

　　人力资源部门面临的新挑战就是要超越事务性工作，进入能体现竞争优势的领域

　　Roger Boehm：一些公司正在把人力资源部门的工作外包出去，在这种情况下，这个部门的未来会怎样呢？

　　Jeff Joerres: 把人力资源部门的事务性工作，比如说薪水和养老金管理，外包给专业人员可能是公司的最好选择。但把创造公司文化或加深员工对公司归属感的工作外包出去则是危险的，也是目光短浅的做法。

　　人力资源部门面临的新挑战就是要超越事务性工作，进入能体现竞争优势的领域。CEO会问：“如何让员工觉得和公司亲近？如何让他们觉得与公司的使命息息相关？”接下来会问：“怎样最有效地用好这些人才？”这就需要人力资源专家发挥主要作用，从人员流动到员工对公司的归属感等问题上做出改变。现在还没有人解决这个问题，我也和一些大公司的人谈过，他们公司正在努力解决这些难题。IBM是我们所见过最接近彻底解决问题的公司。

　　Roger Boehm：在新兴市场中运营的公司是否更难培养员工的归属感？

　　JeffJoerres：员工归属感——或者称作雇主品牌，在何时何地都是非常重要的，无论在美国还是中国。但是在不同的市场上发挥作用的速度也不一样。在某种程度上，当养家糊口成为唯一目的时，归属感就显得不那么重要了。因此当公司向海外扩张时，大部分都只关注劳动套利，而对员工为什么挑选你的公司而不是别的公司并不在意。

　　我们再来谈当前的问题。对于顶级的财富20强的公司来说，劳动套利已经结束。这一项已经计入利润中，同时大部分低附加值的工作已经被淘汰。现在，它们又回归到最根本的一点：人才。留下来的高端人才会问：“我喜欢我的同事吗？有个公司愿意花更高的价格雇佣我，为什么还要留在这儿呢?”公司要回答这些问题则是难上加难，因为它们面对的是那些具有中国或印度文化背景的雇员。

　　举几个例子来说。在3个月的时间内，有4个客户告诉我们他们将前往一个城市——捷克共和国的布尔诺，那里聚集着大量的人才。布尔诺的人口不到50万，如果有4个公司带着1000个新职位，在3个月内陆续在一个如此规模的城市落脚会怎么样呢？他们将吸收整个劳动力市场。因此高管必须对套利保持谨慎，真正关注使公司具有吸引力的因素。

　　Roger Boehm：你如何评价中国和印度的技术工人市场，包括经理人？

　　Jeff Joerres:中国最大的挑战就是产品线经理。你可以雇佣1000名员工，但谁来管理他们呢？如何找到一位质检经理？中国没有这样的职位。虽然有企业已经和中国的大学与技术中心结成合作关系，但仍有不尽如人意的地方。跨国公司花了钱却没有得到期望的回报。这显然有很多原因，但最大的原因是中国的劳动力市场太活跃了。

　　令跨国公司感到雪上加霜的，是中国本土公司也参与进来了。一年前，跨国公司和本土公司的经理人薪酬相差一倍。现在中国公司开口了,“没那么大差别。他们给多少我们就给多少。”而中国人现在对自己的企业越来越有信心，愿意在本土公司工作，因为他们已经有在跨国公司的丰富经验。因此跨国公司遭受了双重打击——在中国无法获得人才，而当跨国公司试图发展员工的时候，中国公司又会把人才挖走，似乎跨国公司只是某个不起眼的职业联盟棒球队。

　　Roger Boehm：进驻发展中国家时，企业在用人方面会犯哪些错误？

　　Jeff Joerres:最经典的错误——也是一再重复的错误，就是带着自己本国的管理团队派驻发展中国家。这么做很有些理由，因为有了本国的管理团队，公司上下的沟通不成问题，一切似乎都进展顺利。高管在现场视察时感觉也很不错。但是，三四年之后，CEO就会想：“我们已经取得了巨大的发展，但现在好像停滞不前了。”于是CEO从本国选派新的管理团队常驻发展中国家，但这并不能使公司重获发展动力。

　　如果你要进军发展中市场，你必须要在当地人身上下工夫——以你自己的方式，当然也要符合公司文化。你可以带一支本国团队短期工作，以确保公司文化移植到新市场，但仅此而已。外国管理者终究不像本土经理人那样了解当地市场。

　　矛盾的是，一些公司现在较少启用外派经理人是出于精益化的考虑。CEO看着他们的工资单说：“太贵了，我不能再用他们了。”虽说最后都导致外派经理人缩编，但我想不过度使用外派经理人、从本国选调经理人到当地工作还是有助于公司解决更系统性的问题的。

　　Roger Boehm：关于进入发展中市场，Manpower得到了哪些启示？

　　JeffJoerres:1997年，我们在莫斯科和圣彼得堡成立了公司，最初是帮助企业提供临时雇员。第一天有500人在我们门前排起了长队。我们对这些人进行评估和面试，然后推荐给跨国公司。到了那天12点，公司打来电话说，“这些人不再是临时雇员了——我们刚刚聘用他们为长期雇员。”那以后不久，我们就转向了提供长期职位的模式。因此在进入中国和印度的时候，我们决定不再把提供临时雇员作为主要任务——至少现在是这样。相反，我们为公司寻找长期经理人并估算出费用。原因就是，如果我们为1000名临时雇员推荐每小时1美元的工作，那么算算利润就知道这么做是划不来的。

IBM 人力资源管理随需而变

　　文/王小瑛

　　你能想象既不是计算机公司，也不是IT公司的IBM的样子吗？IBM全球CEO彭明盛(SamPalmisano)在发布2005年年报时就对投资者进行了描述：“如果你理解经济和社会正在发生着的变化以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就能明白2006年的IBM既不是一家‘计算机公司’也不是一家‘服务公司’，我们甚至不是一家‘IT公司’。今天的IBM也许比历史上任何时候都更是一家创新公司。”

　　美国《纽约时报》的专栏作者托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中阐述，世界变平了，因为有10个“夷平机制”正在同时发生影响，包括互联网、外包、内包、

　　在21世纪这个与网络为伍、日益扁平化的时代，作为战略合作伙伴的HR管理究竟应该如何跟随企业战略的步伐随需而变，成为HR管理新时代的新挑战。IBM中国区HR总监白文杰女士接受我刊专访，为我们讲述了IBM为顺应2003年提出的“随需而变”战略和其演变，于2005年实施的HR管理系统的演进。

　　扁平时代成长的烦恼

　　纵览现如今林林总总的企业，你会发现一个有趣的现象。人力资源管理在各个企业里扮演的角色可谓形形色色。有的还藏身于行政部门的角落，依然执拗于行政事务的处理；有的称兄道弟于各职能部门，致力于人力资源管理制度的建立与完善；有的则已经攀升到企业的战略合作伙伴角色，成为公司政策的参与制订者及执行者。

　　有人将这种多样性归因于我国人力资源管理发展的混乱，不过，它更反映出现阶段在华企业发展形态的多样性。企业的HR管理在企业的不同发展阶段所扮演的角色差异非常大。

　　当企业处于创业、开拓的阶段时，企业的发展瓶颈更多地来源于资金、技术，此时对人力资源管理的要求就是处理好日常的行政性事务，算算工资、管管档案，人力资源部门其实是一个辅助性的部门。

　　当企业处于快速成长、稳健经营阶段时，企业急需的则是管理制度的完善，HR管理也便会随之进入一个新的阶段，即功能整合阶段，需要整合HR管理的各个职能，完善公司的各项制度，给企业的发展提供更好的内部氛围。比如，采用什么样的招聘策略，如何完善企业的培训体系，薪酬策略如何确定，如何进行员工关系处理、生涯规划、企业文化等等。这个时期的HR管理者，更多的是需要审视HR的各个职能、制度是否符合企业的发展状况，如何进一步完善，如何在原有的基础上给企业提供更好的管理发展平台。

　　当企业继续发展，成为大集团、跨国经营的时候，人力资源管理角色又提升到一个新的层次。这时候的HR管理就演变成为企业的战略合作伙伴，为企业的经营发展提供战略性支持。企业的HR管理者需要高瞻远瞩，在功能整合阶段的基础上，从企业经营的角度向企业建言献策，为企业的发展提供战略支持。

　　回顾IBM近50年的发展历史，每一次市场的变化、战略的变更，都会引起企业对人才需求结构的变化，从而驱动HR管理的相应演进。以最近的一次为例。2005年，IBM将“随需而变”的战略进一步落实在2006年的战略目标——“协作创新”上。扁平化的IT时代，“客户所关注的 IT核心已经不仅仅是单个的技术或产品，而是希望用整合简化的 IT系统实现随需应变的业务转型。为获得灵活应变的运作能力，IBM需要在不同部门之间，甚至整个供应链间协同处理，共享资源。随着“协作创新”的提出，IBM的HR系统随之也将“人才随需应变”的目标落脚到“创新型人才”。

　　“现在的棘手问题主要来自于成长的烦恼，这其实是件好事。IBM中国这几年的业务成长很快，以前多集中在北京、上海、广州等中心城市，现在人员遍布全国各地。HR怎样才能够高效地帮助快速扩张的业务部门找到所需的人才，并在需要的时间把他们放到需要的位置上？如何让他们快速融入到IBM？如何同时还能够不因为数量影响到人才的质量？” 白文杰描述了在这场演进中HR管理面临的新挑战。

　　打通扁平时代创新的任督二脉

　　“人才的随需而变指的是，所需的人才具有非常好的适应性，具备各种必需的软件技巧，能够顺应市场、客户的需求变化。这个目标落实到近期就是提供创新型人才。创新不仅仅针对研发部门，而是针对全员的，强调每一个员工都要创新思维，不拘泥于各种条条框框，勇于改革，能够给出各种可行的变革意见，让整个IBM在新时代更具活力和创新性。”

　　为了鼓励创新思维，在企业内部打造创新氛围，IBM首先充分利用公司内部完善的IT系统，提供了一个上临全球CEO、下对新员工的对全员完全开放的创新平台，在企业内网设立了一个名为“Think Place”的在线工具。

　　IBM全球所有员工，不分地域、不辨层级，每天24小时随时可以把自己富有创新性的想法实名公布到这个空间里；一批有资历的管理人员被选定为“创新促进员”，定期评估收到的想法，统计每条想法的全员支持率，评估其可能带来的业务价值、管理价值及文化价值。分数越高，被采纳的可能性就越高，一旦员工的想法被采纳，提出者就会受到奖励。

　　经常去IBM的有心人会发现，IBM全球各地办公室所在楼层电梯间里的

　　以前都是利用展板、布告栏、告示贴等发布通知。办公室很多，告示也繁多，受空间限制，贴在一起难免会互相覆盖；电子邮件的通告效果也不好，对于几乎生活在邮件海洋里的IBM员工而言，由于邮箱空间有限，大量带动画的新通知在邮箱爆满时被删除掉的事情常有发生。这个员工认为在电梯间用液晶屏做公告板好处多多，用高科技手段解决问题的同时更能体现IBM作为一家高科技企业的形象，而且还节约纸张，非常环保，同时可以不受限制地搭配更多的动画，利用等电梯的无聊时间取得更好的宣传作用。

　　以前IBM也有意见箱，员工可以直接向上司提建议，也可以越级向总经理提出建议，但都仅仅局限于各部门内部，现在这个“ThinkPlace”工具则让从下到上的创新思维传递完全畅通，那些可以增进协作的新想法而非抱怨，都能够在最高层的支持下受到公开、公平的对待和处理。这就像打通了企业创新的任督二脉，极大地调动起全员的积极性。

　　发挥绩效的指针作用

　　文化是抽象的，只有通过管理的体制和流程才能让企业文化实实在在地落地。IBM在将“随需而变”的战略进一步落脚到“协作创新”之后，其绩效管理体系旋即发生了变化。“以前的绩效管理体系更多的是以结果为导向，用的是非常健全的量化指标体系。2005年，IBM增加了许多非量化的指标，直接指向员工的行为表现，用来评估员工实现业绩指标的整个过程。如果某位员工实现了绩效指标，但在实现指标的过程中妨碍了客户利益，以牺牲别人的利益为代价，或者诚信缺失，不符合IBM的基本价值观，就不可能再像以前那样取得一个好的绩效考核成绩。”

　　IBM很早就根据自己的三个基本价值观确定了一套符合企业文化、理念的能力素质模型，分为面向普通员工的基础素质模型和面向管理层的领导素质模型。在新一轮调整中，领导素质模型中的“横向思考能力”的权重增大了。而这个能力评估的就是管理人员在完成绩效过程中的行为表现。在跨部门合作中越能充分利用各部门资源、发动各部门配合，坚持把客户利益放在第一位，经常牺牲自己利益顾全他人利益的，其横向思考能力的得分就会越高。

　　“绩效管理的作用并不是简单地给员工打分、作评价，而是宣传企业文化和价值观的一个工具。企业的文化和价值观落实到实际工作中就是行为表现，如何说话，如何做事，如何与人相处。企业的文化能否落地，关键就在于企业的绩效管理系统能否按照企业的价值观去考核，起到指针的作用。”白文杰说。

　　让培训实时化

　　据悉，现在IBM每年的新入职员工中有百分之四五十是工作年限在2年以下的。在21世纪扁平的IT时代，如何让新入职员工从海量的信息里快速抽离出来，只在员工需要的时候得到必要的企业理念、文化的灌输，加速其融入企业的过程、提高新入职培训的有效性？在白文杰看来，她的挑战更多来自于时代，来自于市场，来自于HR管理系统在IBM扮演的角色——企业战略的合作伙伴。而他们借助IT系统的时时性培训体系则很好地解决了这一难题。

　　2005年，IBM将新员工的入职培训从原来的三四天拉长为整整一年。以前入职培训都是集中利用三四天的时间，把公司的文化、组织结构、管理制度等繁杂的企业信息灌输给新员工，信息量太过集中，大量在初始阶段不需要的信息很快就会被遗忘。现在，利用企业内网，IBM把新员工入职培训变成了为期一年的实时培训。进入公司后，员工可以随时利用企业内网上的工具进行360度评估，并且同公司整体的平均值和优秀值进行对照，寻找自己的差距。系统还会根据其中欠缺的方面，为员工设计出个性化的个人发展规划方案。员工能够在系统内快速找到适合自己的培训课程。

　　IBM为每个新进员工都指定有一个培训导师和师傅，培训导师来自公司的培训部门，师傅则是员工所在部门工作经验丰富的同事。从员工进入公司的第一天开始，培训导师就已经为他制定了一整年的学习计划。比如，第一个星期要把公司里常用的各种工具都找到、熟练掌握，第二个星期要和经理谈自己的工作内容、工作计划以及考核标准，第三个星期参加公司新员工的培训……其中不仅包括员工要做的事情，还包括该员工的顶头上司和师傅在整整一年时间里要承担的责任和工作。而且培训导师还会进行及时跟踪，每次跟踪后都要给新员工、员工的直线经理和师傅一个反馈，为下一阶段的培训工作提出建议，从而大大提高了培训的有效性。

　　其实，企业战略的宣贯和理念、文化的传递，并不仅仅局限于新入职员工。IBM的培训体系是按照职位类别和层级进行矩阵式排列的。

Google 从企业管理到自我管理

　　文/李默涵

　　全新的市场、全新的团队为Google(中国)带来巨大的挑战。如何在陌生的环境下生存，并带来更好的发展，年轻的中国Googler(Google员工对自己的称呼)告诉我们，当所有业务都需要创新的时候，人力资源管理也要而且必须创新。

　　“我们只雇佣最聪明的人”，这是Google一直以来选择人才的宗旨。他们相信只有“最聪明的人”才能在这个全新的领域创新。因此他们为这些“聪明人”创造着一切轻松自由的环境。走进Google的办公室，你就会被这里的自由气息所感染：彩色的墙面、彩色的门厅、彩色的Logo，甚至连打印机和会议室的名字也风格独特，据说命名原则就是员工“海选”；每个人都有权装饰自己的工作空间……

　　Google相信，聪明人能够很好地管理自己。实际上这些做法真正的意义在于保持所有人拥有最活跃的思维，保证员工(主要是工程师)拥有旺盛的创造力。

　　有这样一个故事，美国Google总部地处旧金山市南面40英(大约是64公里)，许多员工却住在旧金山市区。公司为员工提供了免费的早晚班车，但是由于种种原因，几次调整后，仍然很难让人满意。于是常坐班车的几个工程师自发组成了一个“解决班车问题”小组。经过研究，他们发现班车问题其实是个非常经典的数学统计问题，只要给他们所有数据：遍布于市区各处员工的住址、每个站点、每个时段的满员情况，他们就可以用这些数据来做一个最优化的路线车次时间表，满足大多数乘车员工的需求。

　　在这个小组发表了新的班车时间表之后，原本怨声载道的公司内部论坛班车讨论版一下子变得门可罗雀。后来这个结果应用到新产品上，形成了具有Google特色的公交检索。这并不是一个特例，很多Google的产品就是由这种方式酝酿而生的。

　　Google的故事告诉我们，先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的传统人力资源管理方式并不是最好的解决办法。优秀的管理者会尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。值得一提的是，这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。

　第二部分：新人类

　　管理不同年龄层

　　今天，仅仅在美国就有7600万的Y一代(1978年以后出生)正在成为职场新生力军。市场在变，战略在变，更主要的是落实战略的人也在变，这一切都不断对人力资源管理提出了更多的挑战。以前，组织通常采用“熔炉”的方式将组织中的差异融合—我们假定具有不同特征的人在某种程度上将会自动趋向一致。而今天，“熔炉”的假设正被承认和庆贺多元化的差异性所取代。

　　文/Eric J. McNulty

　　对待不同年龄段的员工，你的公司是否采取一成不变的管理方式呢？

　　随着婴儿潮一代的人日益临近传统的退休年龄，未雨绸缪，很多具有远见卓识的公司开始考虑如何培养领导阶层和接班人计划。他们专注于建立有标准的团队：赋予那些最聪明的年轻人以技能和资金，以便时间到来时年轻人可以顺利接管领导职位。表面上看，这是一个明智的举措。但是当你所指望的那些将来能够领导公司的人不能在你需要他们的时候出现，或是他们甚至根本就不想被培养成那样的角色，情形又当如何呢？

　　最近的研究表明，这两种情形已经越来越多地成为可能了——尤其是对于那些不能与不断变化的成员构成保持协调以及偏离员工工作重点的公司。

　　那些想在不久的将来参与竞争的企业也不得不认识到员工所持的新态度。他们必须承认员工和组织之间会存在一种新的关系。它们必须以一种更广阔的思维方式斟酌他们的员工适合做怎样的工作，反复思考该怎样去任用、激励和留住他们。

　　从哪一步开始做出这样一种让人兴奋的努力呢？参照一下来自康克斯团队、得克萨斯金木地区的咨询公司的塔玛拉·埃里克森和鲍伯·莫里森的意见吧，他们俩都对人员流动及公司不同年龄段员工做了大量的研究。

　　35岁以下的员工

　　年轻员工对于企业的忠诚度远低于老员工。他们希望马上就能负起责任并且期望得到任用，相对应地，老员工却期望他们通过自己的努力得到提升。年轻员工敢于决策，并且如若你能在工作中创建一个坚固的社交结构，你就能影响、权衡好他们以关系网为中心的态度了。

　　公司应该迅速让年轻的员工担任一个负起责任的角色，以便在他们“跳槽”前发挥最大的作用。并且鉴于他们和目前上司的关系比他们和公司组织的关系更加重要，公司有必要使企业各层次的经理人明白留住员工也是他们主要的责任。预见到这些年轻员工可能会离开(为了学习、旅游或换另一份工作)，所以当对双方的利益都有好处时，随时欢迎他们回来工作。

　　35到54岁的员工

　　这中间的一群人有反权威和追求完美的倾向。他们胸怀大志、随机应变、富于创造、自给自足，并且以人为本。从另一方面来看，他们不相信领导、反复改变他们繁忙的生活方式，并要求有一种衡量人的价值的标准和参与管理。使他们的工作能够充分发挥，他们就会取得卓越的成绩；如若他们不信任这个团队，他们将离开而不再给公司带来任何效益——正如康克斯的研究表明，71%的这个年龄层的人都这样。

　　中间的这群人，即当今的中层管理人，可能会在他们的职位上待得很久，因为他们的上司不久将退休而他们的下级可替代他们的人少之又少。但是如果他们始终停滞不前的话，就会对公司很不利了。他们可以通过新的任务，或出于经验和知识借鉴的需要，甚至是公司内部职位的变化而再次被雇佣。应当考虑补偿和福利政策使这些员工在经济上不受到影响，因为企业仍旧需要他们能够处在一个特定的岗位。职位的横向移动应是一种获取更多经验的机会，而不是诸如：“不过”一个升迁和庆祝。

　　莫里森说：“关键在于——企业内部需要提供一种恢复生机的机会，你想留用的员工才不会想要另谋高就。”

　　非常重要的一点是，这些员工必须有个可以信任的倾诉自己工作的人——特别是对于那些不愿直言表达的中间的这群人——越来越多的公司在着力于在内部培养这种才能。按照纽约主体的家庭和工作协会的艾伦格林斯基的看法，这个人应该是有目共睹的优秀的关系网纽带、解决问题的能手。那类人可以帮助人们在企业中发掘他们从来没想到过的机会。

　　55岁以上的员工

　　而55岁及以上的员工就会有完全不同的观点。参照康克斯的研究，他们往往相信权威，遵守规则，忠诚于制度。他们认为得权之前必定要“付学费”。他们非常看重财政安全性，并且会对当今很普遍的含糊的生意手法感到不适。他们也大多有强于年轻竞争者的社会能力。比如他们非常适合做接线工作和其他一些联系重要客户的职位。

　　埃里克森和莫里森强烈建议招募并留用老职员，不管他们是做简单工作还是技术工作。淘汰高龄员工的偏见在公司的招募和开发过程中很常见，而且手工艺制作者的角色也制约了大龄工作者的专业范围。经理们想获得招贤纳士的机会，让大龄工作者退休比把他们开除要体面。圣路易斯的Monsanto有一个再就业中心，专门帮助离开公司的退休人员在公司内部找好的兼职工作。

　　年轻的管理者必须明确老员工积累的经验和专业知识。这些人是很宝贵的智慧财富，特别是当涉及到有关公司和客户历史方面时尤其有用。不要认为老员工科技运用不熟练而且不能再提高了。事实上，许多老龄员工对科技很在行而且喜欢掌握新技能。

　　管理者也应该敏感于年轻人领导老员工工作时带来的新动力。来自南加利福尼亚大学马歇尔商学院商务管理学教授瓦伦·巴纳斯建议，让那些要管理大龄员工的经理们想象一下作自己父母的老板会是怎样的感觉，或者他的家长被他管理时会有何感受，以此来更好地理解这类关系中潜在的问题。

　　灵活机制下的不变需求

　　如果在劳动力组织方面的深远变化涉及得还不够，也就要考虑到许多员工得到的公司安排的重要职位并不是他们喜欢的，至少不是在现行计划中的。

　　一项家庭和工作机构研究表明：只有43%的升职候选人(受过大学教育的20～45岁的职员)喜欢去干那些肩负更多责任的工作。77%的有孩子的员工更以家庭为中心或两边兼顾，这一数字随着过去的婴儿潮一代而增长。

　　格林斯基说，在此趋势之前，提供更好的灵活机制的公司能够获得最大的利润。公司应该收放得当，允许职员在事业中有休息调整的机会。所以对于员工们也一样，在生活中他们必须学会如何从快车道转到中速再转到慢速并且不断重复。

　　在这样的努力下，这种机制被看成是一种被雇佣的驱动力和工作的快乐。而同时公司必须鉴别和消除“灵活机制带来的消极因素”。一家家庭和工作协会对全国员工的研究表明：39%的人相信，选择灵活机制会导致收入下降和升迁机会减少。格林斯基建议说，如果长时间的工作在你的公司内部被看成是“红色英勇勋章”，那么灵活机制不会奏效，因为报酬决定一切，而非时间。

　　举例来说，Ernst &Young公司，已经雄心勃勃地实施了这个灵活机制措施。公司自身有个内部的网络，在那里参与者可以分享他们的经验。公司努力记载在内部简讯和外部公众关系中，并且公布于众。Ernst & Young表示，他们每年可以通过这样的灵活机制所带来的员工留用度的改善节省下1000万美元。

　　公司会发现资深的员工将成为实现灵活机制的关键。首先，他们渴望生活充满弹性，因为他们的目标是一边享受传统的退休福利，一边继续付出劳动力。

　　其次，他们在组织中可以帮助确保更年轻的管理者弹性工作，与此同时，那些关键的任务仍被高能力的人所管理。

　　(作者系哈佛商学院出版社会议部总监)

e龙 请表扬 并用他们的语言

　　1980年后出生的新一代员工对待工作的态度，与他们的前辈有很大的不同。他们十分独立，喜欢扁平化和清晰的绩效管理。对他们来说，绩效管理至关重要。在这种情况下，HR的工作必须更加明确和灵活。

　　——美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院人力资源中心主任彼得·卡普利(Peter Cappelli)教授

　　文/赵平

　　和许多基于互联网发展起来的公司一样，e龙的办公室里进进出出的都是年轻人。到底有多年轻？e龙公司的人力资源副总裁郑树冰说，几乎80%的员工都出生在1980年以后。

　　“他们具有中国独生子女的特性，没有经历过挑战，对事物的需求层次也不是最低的，所折射出来的行为会有很大的不同。”反映到公司的管理层面，就要求公司不断调整以往的管理政策和管理手段。

　　首先要经常表扬他们。郑树冰解释说：“和六七十年代的人相比，‘80后’的员工更明显地渴望成功。但是他们这代人也有‘多动症’的特征，不容易集中精神，急躁。不过他们的基础很好，比如都受过很好的教育。”

　　事实上，对于很多公司的HR负责人或是管理者而言，要树立这样的观念并不是一件容易的事情。因为在很多人看来，所谓管理仍然停留在公司建制以及奖勤罚懒等层面，把表扬作为日常的管理手段迄今为止仍然不多见。而这种新动向也最早出现在互联网企业中，这可能与整个网络公司的人才结构有关，良好的教育背景以及更加开阔的国际化视野都要求企业给予年轻员工更宽松的环境。

　　据说e龙的经理们一项最重要的日常工作就是发现每个员工的闪光点，只要有闪光点就表扬，而且是从公司层面出发的表扬。

　　“其实我们的评奖是以精神鼓励为主，像我们的e龙之星，就是一个小奖牌，但是每次都会邀请公司的副总裁甚至是CEO来颁奖，对于这些年轻的员工来说是非常大的荣誉。”

　　对e龙酒店呼叫中心的预订经理孙晓建来说，员工越看重评奖，他就越看重评奖的机制，“我们开始考虑如何将评奖的机制和日常的经营业务指标联系起来。”很快，呼叫中心推出了一个幸运抽奖的活动，能否参加幸运抽奖要看当日的电话转化率。

　　“一天当中电话转化率最高的人就可以拿到一次抽奖权，如果有人10天都是电话转化率最高，那他就有10次抽奖的机会。等到下月初的时候就可以参加抽奖，获奖的几率肯定大大增加。奖品大到几百块钱，小到几块钱。但是能让员工每天都有一个奋斗的目标，而不是一个半年或是一年的目标。这样也能帮助他们尽快积累自信心，快速成长。”

　　不过，对于很多公司的管理者而言，还需格外注意一个问题，那就是如何让员工切实感受到这种鼓励和尊重。郑树冰提供了一个小例子：“我的助理就是一个‘80后’的年轻人，在国内念完大学之后又到英国读书，是一个小海归。昨天她发了一封非常漂亮的邮件给大家，以前我会很正式地回一个邮件，说声谢谢。但昨天我学着用她的语言回复说，‘谢谢啦’，她非常开心。”

　　郑树冰说，事实上对于大多数的Y一代员工而言，他们非常渴望得到鼓励，而且希望别人用他们所熟悉的语言来鼓励他们，这会让他们感到既亲切又感动。

传帮带新解

　　文/王小瑛 莫海燕 赵平 石丹 汤维维

　　由于家庭、学校很少进行职业上的引导，正在大量步入职场的年轻一代常常感到难以适应。这些上个世纪80年代后出生的新生力军大多是独生子女，从小生长环境优越。他们自我、张扬，独立性更强，这也使得企业传统的“传、帮、带”手段必须要针对他们的特点进行调整。

　　传：除了传承企业文化、管理思想和优良传统，新时代的“传”还被赋予了传播和沟通的任务。

　　SOHU：变公司要求为员工请求

　　2003年底，随着互联网的复苏和回暖，SOHU实现首次盈利，并随即进入快速扩张期。两年的时间从2003年底的800多人猛增到今天的1800多人。由于人员急剧增加，以往依靠创始人现身说法地进行企业文化传播的做法不再适用。不要说找一个可以把所有员工都召集起来的时机，就是找一个可以容纳近两千员工的会议场地也很难。在这种情况下，怎样让企业文化得到有效的传承成为人力资源部门的重大课题。

　　“员工无一例外自然都是站在自己的职业立场上进行思考，而企业的发展要依靠员工的发展。”在SOHU人力资源总监张雪梅看来，作为一家企业，如果想真正发挥出这些员工的价值，促进企业成长，就必须担负起引导、帮助这些年轻人成长的责任。因此，企业文化和员工的个人职业发展一定是有结合点的。

　　根据经验，公司要求的培训和员工主动请求的培训，效果通常会有很大差异。如果能从员工追求个人职业发展的角度出发进行培训，把企业文化融在员工的职业素质培养当中进行宣贯，将会取得不错的效果。

　　于是，SOHU的职业ABCD培训课程的雏形便出现了。A、B、C、D分别代表Attitude(态度)、Behavior(行为)、Communication(沟通)、Development(发展)。

　　对新入员工，更多强调A——职业态度；对于老员工，则侧重于沟通的方法、技巧以及协作能力；管理人员更侧重于

　　在主要面向新员工的A职业态度的培训中，把职业态度分解为PRC——Proactive(积极主动)、Responsible(承担责任)，Commentable(实现承诺)。每一点的培训都是借助大量生动的案例，甚至是在SOHU内部拍摄的真实案例，进行互动式讨论完成的。“这门课主要目的是让员工明白职场中的职业规则，引导大家以一种职业的状态进入职场，并以职业的状态进行工作、成长，实现自己的职业发展，同时让公司也从员工职业化的行为中获益，减少部门冲突、增进沟通协作，促进业务的发展。”

　　联邦快递：跨部门学习实践

　　“在以前，我们会在员工入职初期的半个月，就将公司企业文化、客服的标准流程、与客户沟通的规范技巧、产品和服务的知识等所有内容一股脑儿地灌输给他们，后来发现效果不佳。”联邦快递客户服务部经理刘彤彤谈起为适应新生代员工而在培训方式上做出调整时说道。

　　联邦快递目前服务于220个国家和地区，每个工作日运送大约330万件包裹。不同国家和地区的清关知识、价格、运送货物信息的在线查询、处理纠纷、协助赔偿等不同种类的产品和服务的相关知识种类繁多而且信息庞大，但却是每个客户服务员工必须掌握的必备知识。再聪慧的员工恐怕也很难一下子全部接受并牢记于心。

　　“现在我们会将培训内容由浅入深做出划分，从基础规范用语开始，等新员工熟悉和掌握这部分知识之后，再把下一项内容教给他们。”培训—演练—培训—再演练的培训模式变成了联邦快递使用的主要方法。

　　另一个新生代员工给培训方式带来的变化，就是跨部门学习实践。很多企业为员工的职业生涯发展制定了轮岗制度。而联邦快递则通过跨部门学习实践，使一线员工，尤其是客服部门的员工尽快熟悉整个公司运作流程。

　　“跨部门的学习通常花一周时间在机场，跟着操作员、报单员、清关员工作，了解机场制度和报单、清关的相关知识；用一天时间跟递送员一起送件；再花一天时间跟销售部同事拜访客户……根据不同的工作内容调整学习的时间，长度不一，总体上大致需要两周时间。”刘彤彤介绍说，“这样不仅深入了解了所有的工作流程，也增进了与其他部门同事的友谊。”现在，这项培训已经延伸到公司其他部门中。

　　帮：帮不仅是帮助，它更强调指导。是在思想上、理念上以及实际工作中的示范。与此同时，这种“帮助”还体现着母亲般的关怀。

　　明基：做员工的贴身教练

　　“让新人负担太轻是罪恶。”明基电通信息技术有限公司北京总部的总经理江明洲半开玩笑地说。“这就好比炼丹，要让每个年轻的员工明白养脑比养胃更重要。但是在这个过程中，容易走火入魔，所以一定要有贴身的导师指导，帮助他淬炼。”

　　从2005年开始，几乎每一个进入明基的员工都要先在店面实习。今年刚刚毕业的曹月目前正经历着这个阶段，“一般晚上回到宿舍要11点，然后写一天的工作日志，写完之后要交给自己的指导员还要抄送分公司的主管。”曹月工作日志的内容包括当日店面销售量和个人销售量。虽然公司对他们没有销售任务的考核，但是他们必须在工作日志上写出自己每天的工作心得。

　　在明基公司的内部网站上，也有一个专门的新人店面实习目录，每个人的工作日志是对全公司人员公开的，新人不仅能看到自己的工作日志，也可以看到和自己同期进入公司的其他人的日志。明基希望通过日志的比较能够让新人们主动思考、总结、摸索其中的门道。但是每个人的指导员会对自己的工作日志提出反馈意见，包括遇到的问题，指导员会在第一时间给新人以指导，并给出反馈意见。

　　明基目前正在推行一个“铺床运动”(BED)——Back to Basic，回归基本面；Execute toExcellent，执行要求卓越；Down toDetail，落实到细节。曾文祺说在这样的大趋势下，管理者自身也要转变，从原来的“爸爸型领导”转变为“妈妈型领导”。“爸爸型”领导者判断力强、强势，而“妈妈型”领导者则宽容、懂得付出，推己及人，兼善天下。

　　妈妈式管理可不意味着软弱。明基在苏州的总部有一个非常漂亮的操场，每天下午四五点钟的时候，就会有年轻的工程师还有市场人员到这里来踢足球。除了借此帮助员工保持健康体魄，明基希望通过比赛让每个员工明白竞争和挑战无处不在。

　　人众人：让员工做主角

　　“体验式培训的手段可以运用到管理中，”人众人教育(Group)总裁杜葵说。“在体验式培训中，为什么大家容易进入角色？是因为基本在用游戏的方式让大家都参与。每个人都是其中的主角，每个人都有自己独特的感悟和收获，甚至没有标准答案。”管理活动也类似。过去的管理者是制定规则者、发号施令者、监督规则施行者。但是未来的管理者更多的要去创造规则、条件和环境，激发引导别人达到目标。这个时候，领导者很像游戏中的辅导员、教练。

　　“80后”的孩子是在游戏、互动中长大的，他们会把工作、生活都游戏化。游戏最大的特点是参与者是主导者，有趣，即时回报，规则公平。

　　如何把工作变得如同游戏一样轻松、参与感强？这是管理者要动的心思。“我参加过一个电视节目的策划会，”杜葵说，“原本人很多的选题头脑风暴会，越做人越少，越来越没有创意。原因之一就是，他们把参加选题会看做一个无趣又没有必要的工作。”出不来好策划，着急的是制片人。

　　这时候，“体验式”的管理手段就能起到帮助作用。“策划会上是不是有点儿小东西吃？环境是不是可以不是办公室？是不是应该有即时回报，评出当天点子贡献大王？总结会上，是不是可以用图说的方式？这样的策划会、总结会下来，既完成选题策划又完成组织建设。一举多得。”

　　“管理动心思比动钱更重要。”杜葵介绍了公司刚搬到新址时的情景：“搬家进来的时候，40多人按进公司的顺序排队站在门口。先宣布我们搬家了，刘力董事长举着大钥匙。然后，我们以第一个人背最后一个人、第二个背倒数第二个人的方式进入。简单的搬家庆祝仪式，还暗含老员工带新员工的意义，让大家印象深刻。”

　　带：学徒工制度来源于传统的技术作坊。年轻人通过拜师学艺的方式进入作坊，学习3～5年后成为正式的员工，通过学徒工制度培养出来的员工，技能更符合企业的需要，同时他们对企业也更为忠诚。

　　勃林格殷格翰：学徒工更忠诚

　　“我们的步骤很简单，分三步。第一，招收中学毕业和大学毕业的学生到我们公司实习。他们可以在公司实习一年，这一年他们可以在不同的部门实习，寻找他们感兴趣的工作。第二，一年后将合适的人选留下来，成为我们公司的一员。第三，不适合的学生经过一年的职业培训也已经很出色，他们很容易获得其他公司的聘用，同时我们也会给他们推荐工作单位。”勃林格殷格翰中国公司的人力资源总监叶文玉介绍说。

　　“我们更为关注员工的忠诚度，而且最近几年我们更愿意从公司的内部培养高层管理者。”不仅仅在中国，全球人力资源管理领域都存在这一判断。一方面，公司竞争激烈，导致公司对员工的忠诚度要求加强；另一方面，员工的配适度如何解决，也是问题的关键，而从员工年轻的时候就培养其对企业的忠诚意识更有利于公司的稳定发展。

　　实际上，80年代的年轻人也更愿意加入学徒工计划。一般来说，只有实力雄厚的公司才会有能力推出这一计划，而且不仅仅意味着一份工作，更是一份长远的职业规划。

　　公司方面的考虑更为实际：“现在的新员工，看重高薪或者好的就业环境。但是更为清晰和聪明的年轻人会问下一步他的发展空间。学徒工制度正好给了我们双方一个很好的选择空间，这一年有足够的时间来观察和讨论他们的发展。”

找对人更重要

　　文/李默涵 赵平 王小瑛

　　“在计划经济条件下，企业管理的战略重心在生产，人力资源部门更多的是在设定条条框框，限制了人才的正常流动，重心放在了‘留人’上；到了市场经济环境，企业的管理重心前移到营销领域，为了能够在竞争中赢得市场份额，企业需要越来越多的专业化人才，人力资源管理的重心也便随之前移到了‘用人’上；进入21世纪，人才成为最宝贵的竞争筹码，企业人力资源管理的重心进一步前移到‘招人’以及‘育人’上。”新加坡华点通集团人力资源顾问文海炜分析说。

　　那么企业如何才能招到符合企业文化和市场需要的合适的人？如何做到将合适的人放到合适的岗位上？

　　诺华：“试工作”

　　常常会有人抱怨他们招聘的“80后”不认真工作，或者工作效果不好，其实这些是由于他们在接受招聘的时候诸多的不理解造成的。由于求职压力日益增加，很多“80后”在选择工作的时候都存在一定的盲目性，对公司的企业文化不理解，对所应聘的职位的工作要求不理解，对自己实际能力和兴趣所在不理解。这些不理解使他们对所选择的工作并不能完全投入，自然也很难收到良好的效果。所以必须加深他们对公司以及自己所在岗位的认识，甚至在他们选择职业前进行“试工作”，从而更好地实现企业和人才的双向选择。

　　2006年，诺华首先在北京启动了“扬帆计划”。这项计划拟招募30名来自全国各地的优秀应届医药学科毕业生，为他们提供为期半年的培训和实习的机会，以使他们更好地了解诺华乃至整个医药行业。

　　“我们这么做不仅有更充足的机会选择优秀的人才，同时也为他们打开了一扇快速了解医药行业的大门。通过培训和实践他们会对自己将要从事的工作有一个更清醒的认识，这样，不仅我们得到了具有工作能力的人才，也同时让这些未来的员工对企业产生了兴趣。在这样的双向选择中，我们是‘双赢的’。”诺华北京区的销售经理高明旭这样评价“扬帆计划”。

　　为了让扬帆计划能够更有目的性，他们还特别制定了全新的“招聘测试卡”，通过五大方面45个小问题科学地为应聘者综合打分，并作为是否录取的重要标准。这样，应聘者与公司要求的契合度变得可以量化衡定，更大限度地保障了选择员工和员工选择职位的准确性。

　　索尼：鼓励内部跳槽

　　一个公司选择人才的态度往往代表了它对待和使用人才的态度。对于索尼来说，从来不喜欢雇用那些一成不变的人。有创造精神，甚至是有点儿标新立异的年轻人更容易得到青睐。

　　索尼(中国)有限公司传媒公共关系部总监李曦就刚刚经历了这样一场招聘 ：“公共关系部当时正好缺人，我们就在索尼的官方网站上发布了信息。经过第一轮的简历筛选和笔试后，我们确定了四五个人来参加面试。”

　　最后有两个人走进了他们的视线。“一个人曾经在公关公司工作过三年，然后去英国学习了两年，之后又回到公关公司做了两年。不过最后我们招的是一个应届毕业生。”

　　“在面试的过程中，我们发现前者的思维定式已经形成了，有了自己做事的方法，也不太愿意改变，但是索尼不希望自己的员工一成不变。”李曦说，后来的结果也证明这个选择是正确的。

　　对于管理者而言，最重要的就是给予员工充分的信任，“我们尊重每个人的天性，并且尽可能地帮助每个人发挥自己的天性，让他做最适合自己的工作，员工也会觉得自己是这个团队里不可替代的，会为自己的工作、为自己感到骄傲。”

　　索尼还有一条内部跳槽的政策。从盛田昭夫的时代开始，索尼公司就每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”。员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的年轻人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人大多能找到自己较中意的岗位。一个部门的主管带着自己手下的员工到另一个部门应聘，这样的现象在索尼并不鲜见。

HR管理离Y一代有多远

Y一代消费者，Y一代员工

　　在西方国家，从20世纪90年代中后期开始，已经有学者从互联网发展历程影响因素的角度出发，细分出伴随计算机以及互联网发展而成长的新一代消费者——Y一代(Generation Y),并对其进行了深入剖析。

　　Y一代是相对于X一代(GenerationX)的后一个时代消费者。X一代的概念来源于上世纪90年代初的一部小说《GenerationX》，媒体把当时18～29岁的年轻人归划为特定的一群，定义为X一代。他们的主要特征是被剥夺公民权而愤世嫉俗，当时，X一代细分市场的出现引起了广大商家的重视。现在，原来的X一代已经成长到30～40岁之间了，而Y一代则是紧接着X一代的新一代消费者。他们的主要特征是伴随着计算机以及互联网的成长而成长，身上渗透着互联网的气息。然而由于X与Y两代消费者时间相隔太近，直到今天，关于X和Y一代消费者的确切界限仍然非常模糊，基本上模糊定义1976～1994年间出生的为Y一代，而1976～1978年间出生的则被认为是两个时代消费者的交集。

　　对Y一代最为详尽的研究为莱因达·P·莫顿(Linda P Morton)2002年发表的“Targeting generation Y”。莱因达·P·莫顿总结的Y一代的共同特征为：

　　◎ 高度注重隐私权，对信息的保护保持高度警觉

　　◎ 全球化的文化交流令他们有更开阔的文化价值观

　　◎ 工作网络以及新科技(游戏、音乐、电影等)影响Y一代消费者的学习方式以及教育方式

　　◎ 强烈期望付出和收获成正比，渴望通过努力的工作而得到认可

　　◎ 希望享受工作而不让工作控制自己的生活

　　……

　　而对于中国的Y一代来说，他们也是国家实行独生子女政策后的一代。

　　严峻实验

　　我们过去经常把年轻人看做是培训生，而现在他们是权威人士。可以证明，这是第一次，较年长的一代能够——而且必须——在年轻人职业生涯的早期就开始提升他们。

　　严峻试验Ⅰ：你的公司董事会里有多少个成员的年龄小于35岁？30岁？25岁？

　　严峻试验Ⅱ：最近一次你公司的领导者花一整天时间在公司之外的地方和一位25岁以下的员工交流，是在什么时候？

　　——汤姆·彼得斯《重新想象》

　　HR管理离Y一代有多远？

　　很多公司都在喋喋不休地说：“人是我们最重要的资产。”问题是，这基本上是一派胡言。嘴上功夫并不是企业家精神的精要，也不是值得企业经理人花费时间的所在。

　　我并不想说大部分企业忽视了“人才”这件大事。当然他们没有。但是，“把人放在第一位”里的“第一位”这个词有着非常特殊的含义。它意味着：把人的事情“做正确”。

　　——汤姆·彼得斯

　　情景一：这难道也需要我教？

　　Amy这位出色的主管最近遇到了新问题。新加入团队的小张，这位“80后”的孩子虽然业务进步快，但就是在人情世故上有点儿不“开壳”。最让大家受不了的是，她常常在许多公开场合批评团队中的其他成员业务能力如何不行，这令很多团队成员不愿和她一起工作。而且，最近出的一件事儿也令Amy感到忍无可忍。一天早晨，她发现都10点多了小张还没来上班，于是打电话去询问。“我周末发短消息给你了，我今天要去参加‘小路考’。”“但是你至少要获得我的批准后，才可以不来上班啊！”Amy想到自己周末手机短消息信箱空间超限，想必正好错过了这条短消息。“难道这样基本的道理都要我教吗？”Amy心想。

　　几乎所有的公司人力资源部都会为新员工预备员工手册，讲解公司的各项制度安排，或者安排专门的职业化训练，通过培训校正他们的言谈举止、着装表现等等，这些都是十分必要的。但是对于Y一代，这种训练今后可能需要更加细化。

　　一方面，应进一步完善入职培训，明确说明公司各项规章制度。

　　有些公司会为此提供专门性的训练，但是有些公司可能只是在员工上岗时给一本《员工手册》了事。而对于Y一代，人力资源人员则有必要向他们清楚解释有关公司各项规章制度，这并不是因为Y一代本身的理解能力有限，而是与他们的生活经历有关。与前辈相比，这代人的生活环境和质量都十分优越；他们所接受的学校教育方式也有了很大的转变，以鼓励与表扬代替了直接的批评与指责、以鼓励创新和发展代替了“一切以分数为主”。这些优越感使Y一代在具备更高的潜在素质的同时，也令他们对某些“规则”的领会不甚清晰。

　　为此，人力资源管理首当其冲地要从入职培训的完善开始，详细说明公司的各项规章制度，如上下班的作息时间、着装要求、电话接听要求以及一些必要的商务交往礼貌。当然也少不了公司人力资源管理上的一些重要问题，如公司的薪酬理念与制度、调薪原则等等。

　　另一方面，帮助他们了解并熟悉公司的文化。

　　企业文化虽然是无形的东西，其精髓的传递也并非通过一两堂培训课就可以完成，但作为Y一代接触公司的第一步，人力资源人员仍有必要帮助他们建立起初步的意识，为将来主管的亲身训练打下良好的基础。比如，如果一家公司很强调团队合作，那么人力资源部可以在入职培训，或者在日后的员工培训中尽可能安排一些相关内容，让他们了解到团队合作对工作达成的重要性。不要小看这些培训，如果与主管的亲身训练配合得当，在帮助员工理解团队合作的真谛上将有很大的加分作用。

　　情景二：加班也需要理由？

　　Ellen自从毕业进入公司后觉得自己很辛苦，经常加班不算，休假又少得可怜。为了休假，Ellen想了不少办法，今天头疼，明天脑热。她也曾向主管提出，是否可以不要加班工资而累计成休假，结果被告知“公司没有这样的先例，还可能破坏人力资源政策的公平性”。Ellen心里一凉，自己并不在意工作的辛苦，并且也从中获得很多成长和成就感，但是“一张一弛”不才是“文武之道”吗？为什么公司不能在休假政策上有所松动呢？

　　Y一代是幸福的一代，从某种意义上讲，他们更懂得平衡工作与生活，也更分得清工作时间和私人时间，许多以前不可思议的理由变成了他们请假的缘由。我们并不能一味责怪他们，事实也证明，平衡的生活态度更有利于一个人厚积薄发，在职场上走得更远。

　　因此，公司需要思考如何在人力资源管理上也把握“张弛”之道。许多公司的人力资源政策大部分是“一刀切”，以保证政策的公平性。这固然重要，但是在某些政策上的灵活调整并不意味着破坏整体的公平性。比如说福利政策，在美国不乏有一些公司通过项目的灵活组合来满足不同员工的福利需求。例如，员工每年可以按需确定自己的福利组合，包括退休金、

　　同样的理念也可以反映在薪酬政策及培训发展政策的制订上。如今，由于人力资本管理的日趋精细化和复杂性，人力资源部的职责远远超越了其传统的功能。其中非常重要的一点改变是，他们必须十分清楚公司的“家底”——也就是人力资本状况。这不仅是有多少员工，以及他们的年龄、学历那么简单，更应当了解他们的职业发展需求、他们各自的潜能等等。一方面为建立“个性化”人力资源管理收集足够的资料，另一方面也为公司建立良好的人才储备库奠定基础。

　　情景三：是不是MSN惹的祸？

　　Albert是一家市场调研公司的负责人，他并不是一个保守的人，可他实在接受不了一些新“玩意儿”对员工工作的干扰，特别是那些“新新人类”。近来，每当他在不大的办公室巡视的时候，隐隐约约看到几乎每个员工的电脑屏幕上都跳出一两个对话的窗口。而伴随着员工们打字如飞的声音，那些窗口在不断地跳出、关闭又跳出。

　　仔细观察一下周围的Y一代，你会发现短信、MSN、QQ、BLOG等这些新玩意儿在他们手中被运用得如此自如。试想对于习惯于网络生存的一代人，在进行年度员工意见调查时，仍采用传统的问卷式调查，会不会影响到回收率呢？如果还通过发一本员工手册来让这些新入职的Y一代对公司的各项政策心知肚明，能够一劳永逸吗？

　　管理是靠沟通实现的。在人力资源管理中，沟通更是不可或缺的环节。无论是人力资源政策的上传下达，还是员工意见的收集以及各种面谈，人力资源工作者都必须承担起主动沟通者的角色，应该更主动地适应这些变化。比如现在很多公司在进行员工意见调研时，经常会通过第三方搭建的平台，让员工参与线上调查。这样可以让员工自由选择填答的时间，不必拘泥于上班时间。

　　有些公司的CEO写博客，并且将博客开放给所有员工，得到了众多的反馈，这不乏是一种很好的互动沟通方式。当然，这也并不是每家公司都可以效仿的。但面对员工的改变时，因势利导多在沟通方式上进行探索，如开设“总经理信箱”、内部BBS等形式，以获得年轻一代的积极反馈不失为良好的方式。

　　不论在任何时期，人与人、人与团队、团队与整个公司的摩擦与融合是一直存在的，大家在对抗与谅解中不断推动着组织的前进。我们并不需要将Y一代视为“异类”，他们只是要在适当的时候准备扮演适当的角色。Y一代良好的教育背景和开放的世界观使他们拥有良好的职业素质，而人力资源人员不过是如何通过正确的引导和适当的谅解，推动他们与企业的融合，更好地挖掘他们的潜力。与此同时，也要将“换位思考”的方法传授给Y一代，这同样也是帮助他们成长之道。

　　(袁凌梓系华信惠悦咨询公司上海分公司副总经理，李雪梅系华信惠悦咨询公司上海分公司市场企划)

该为员工提供怎样的成长空间

　　——名企HR谈Y一代的职业发展

　　6月29日，在《商学院》杂志举办的“Y一代的挑战”HR沙龙上，来自各名企的HR负责人与人力资源专家就Y一代的职场空间发展话题引发了激烈的讨论。

　　吕峰(北京大学光华管理学院EDP副主任)：探讨职业发展就会谈到职场空间。职场空间有横向空间、纵向空间。横向空间，即工作扩大化；纵向空间的发展则意味着工作丰富化。从这个角度来讲，横向的发展在一些公司未必能够给员工提供一些职场发展，但在纵向方面会给员工提供很多，比如说接触市场，或者多技能、多角色，会使得工作和内容越来越多，会接触到方方面面。

　　还有一个零度空间，它不能提供职务，但能够提供职业技能的深入发展。许多专业型组织，如律师事务所、

　　对于上个世纪80年代的人来讲，我们发现在职业空间的扩张上，他们可能更偏向纵向空间。但纵向空间的发展是以公司的规模为基础的，公司的规模大才有发展的可能性：另外还同人的行为有关系。在过去，纵向成长对人的很高的要求，从社会角度来讲有一个从众行为。我们要求纵向发展的人应该更加敬业，应该不断地锤炼自己，这样我们就希望80年代的人能够更踏下心，认真负责。

　　当然，每个人的情况各有不同。可能我们的组织不会提供职位的纵深，而会提供技能的纵深，也许更多人会更倾向于这种特征。

　　曹来京(NEC通讯(中国)有限公司副总裁)：我觉得不止是横向、纵向两条路径。我的部门里有一个“80后”的工资福利计算员，他的素质非常高，在一年里就熟悉了业务，慢慢有时间闲下来了。之后我考虑了一条路，当然有点儿折中。我跟他讲我们不可能每个人都是人力资源总监。他原来可能每个月都在计算工资，但是通过学习，我让他来跟我学习分析判断。结果他做得非常有兴趣。我跟他讲，我希望你有我这样的眼光做工资，慢慢可以作工资福利分析员，随着技能的提高，还可以成为工资福利策略员。我相信他是可以朝着这个方向发展的，我也希望做同样职位的人建立网络，然后共同拓展。这也是对他们的一种激励。

　　伍刚(华信惠悦北京分公司副总经理)：我有一个补充，我觉得80年代以后的年轻人应该是这样的情况，比如说进入公司做HR咨询应该有一个核心，掌握以后去横向发展，做专了到这样一个平台再往上走，而不是简单横向或者纵向地去评判他们的发展。

　　屠伟(爱立信中国研发总院人力资源总监)：我有一些其他的想法，我认为锤炼一段时间后再轮岗会比较具有实战意义。不可能所有人都去当CEO，也确确实实有相当一部分的人到了一段时间就会觉得顶到了

　　HR眼中的Y一代

　　曹来京(NEC通讯(中国)有限公司副总裁)：关于Y一代注重享受不喜欢加班，我觉得这并不是“80后”专有的特征。越来越多的职业人都开始意识到正确区分工作与休闲的重要性了，工作使生活更美好，凭兴趣工作而且要爱自己所做，其实本身就是非常美好的事情。而对于他们“容易跳槽，对于公司不忠诚”，我是这样看的：我一直主张现在的年轻人要忠于职业，忠于职守，但不一定忠于某个公司。反过来，其实你只要忠于职业，实际上就是对这个公司的固守。因为现在我们跟员工签的都是有期限的合同，职业经理人做到忠于职守已经非常不容易了。

　　伍刚(华信惠悦北京分公司副总经理)：如何管理Y一代？我认为还是批评为辅，鼓励为主，当然出现问题的时候一定要加以批评，但不要太过刻薄。另外，要加强企业内部的领导力建设，他们更崇尚个人崇拜，因此我们的内部领导力也需要提升。最后，我认为应该建立伞形企业文化，应该能够容纳个性化的东西。

　　卫弘(联想集团中国区人力资源总监)：我认为未来的成功同样在于能不能用好“80后”的优秀人才，他们一定是未来社会的主人，而且会将整个社会的潮流按照他们的意愿影响引导。面对各种各样的冲突，我个人认为真正影响和改造他们是不可能的，但有可能成功地引导那一批人的价值观，同时在活力、能力和创造性方面吸引这种有鲜明时代特点的人，这样的人吸引得越多就有可能使企业在未来的发展中更加壮大。

　　张蓉(富士胶片北京分公司人事总务兼对外事务Group科长)：“80后”在日常工作中表现的特点对管理者来说起到了启发的作用。比如：六七十年代的人会默默无闻地等待领导来评价自己，而Y一代则有所不同，Y一代会积极地提建议。这点对我们的领导风格上有一些启发，必须要学会接受。表面上令管理者很头疼的事情，实际上也启发了我们在风险管理上面需要加强力度。

　　古京丽(鼎桥通信技术有限公司人力资源部总监)：我们公司有将近600名员工，相当一部分属于Y一代。我们很关注的一点是我们该如何了解和培养他们，如何使他们在新的环境下适应企业的业务要求。作为企业来说，也是要关注这批人才能意识到未来的市场到底应该怎样做。我们的经验是，让他们找到兴趣点。他们是很有激情全力以赴地做好自己的工作的。作为企业不是去设计，而是要引导他们往哪里发展，更多的时候企业要引导他自我设计自己的职业发展，这样也有助于提高他们的积极性。