森山大道模式怎么设置:企业绩效

企业绩效管理
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   企业绩效管理
BPM（企业绩效管理）是一项跨行业、功能互为交互的应用，主要针对一致的、可识别的KPI（关键绩效指标），对业务绩效进行衡量和分析，以支持业务绩效的管理。 在本质上，BPM所关注的一切都在于，围绕某项特定的决策，为用户提供一套可行的步骤，以业务流程改进为核心，指导用户完善决策过程，使战略执行更加有效。
目录
简介什么是企业绩效管理为什么要进行企业绩效管理
应用架构搜集和传递信息的步骤架构的案例分析企业部署
BPM的财务影响BPM的收益分析——财务效益BPM的收益分析——质量改进的收益BPM的收益分析——业务分类分析
案例一案例二公司介绍项目背景实施过程解决方案投资回报经验教训企业绩效KPI考核内容
目的和意义企业绩效管理存在的十六个误区
简介什么是企业绩效管理为什么要进行企业绩效管理
应用架构搜集和传递信息的步骤架构的案例分析企业部署
BPM的财务影响BPM的收益分析——财务效益BPM的收益分析——质量改进的收益BPM的收益分析——业务分类分析
案例一案例二公司介绍项目背景实施过程解决方案投资回报经验教训企业绩效KPI考核内容
目的和意义企业绩效管理存在的十六个误区
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编辑本段简介
什么是企业绩效管理
BPM应用一般有以下三个方面的组件构成：财务组件，用于衡量与优化财务绩效及建立或评估企业业务战略，该系统是跨行业的，不能仅限于一个特定的垂直行业的管理；客户关系管理组件，用户衡量和优化客户关系；运营与生产管理系统，用于衡量和优化产品的生产与服务提交过程。  
有一个问题经常会被问到：BPM是与BI一样的系统吗？我们的回答是：NO！
市场上早就有BI工具，比如OLAP，报表制作和数据挖掘等，但BPM除了有BI的基本功能外, 与BI有着本质的不同。
在应用领域(Specialisation)方面，BPM可以深入特定的业务流程或功能；BI 只是通用工具；
在功能划分（Segmentation）方面，BPM可按企业业务功能划分，如财务绩效管理、客户关系绩效管理、生产运营绩效管理、交叉业务绩效管理；BI工具只能根据技术划分，如数据挖掘工具、OLAP工具等。
在系统构造（Structure）方面，BPM能够协调业务活动以达到特定的结果，如编制预算、评估关键供应商； BI只是支持没有预定义的特殊查询和分析，其业务目标是开放的（open-ended）。
如今，BI作为一个概念和一门技术已经广为流传，然而，IDC研究表明超过1/3的组织认为他们的BI实施需要改善，为什么？为什么要进行企业绩效管理
第一，BI虽然给管理层提供了很好的数据分析，但是因为传统BI不能与运营挂钩，组织还是不能实现实时响应。
第二，很多组织并没有建立财务标准来衡量此项IT投入的效益。
第三，企业还希望BI（商业智能）和BSC（平衡积分卡）能支持企业流程优化以及提高生产力。
而这些恰恰是BPM的目标，BPM的应用越来越重要，企业已经认识到BPM能够提供比单独实施BI或CRM或ERP更多的价值。曲线图已经回应了这一点，下面这张图的红色曲线（代表BPM市场需求）比蓝色曲线（代表BI市场需求）坡度更大，表明BPM比BI的需求上升要快得多。IDC预测，这将导致BPM软件市场份额在2005年中期超过BI。金蝶，作为中国领先的软件企业已经认识到了这一商机，并已经开始投入此领域的解决方案了。
编辑本段应用架构
搜集和传递信息的步骤
企业绩效管理[1]的特点是实现了一个闭环的业务系统，这个闭环有两个重点：一是分析性数据和操作性数据在业务流程中的使用步骤，二是企业绩效管理循环反映了交易或运营系统与分析系  
统的不同。从企业绩效管理循环可以看出，企业绩效管理分成了两个阶段，一个阶段是搜集和传递信息的过程，一个阶段是利用信息评估方案、制订决策的过程。
搜集和传递信息的过程分为两个步骤：
1、调整与执行：通过业务规则控制特定的作业；对进行中的作业活动进行调整；
2、监控：从当前作业状态中获取控制信息以便于与目标比较；
搜集的这些分析数据如何派上用场呢？以下三个步骤就反映了利用信息评估方案、制订决策的过程：
3、分析：将不同系统的数据按时间维度归集到数据仓库，分析关键趋势，找到与预期结果和目标的偏差；
4、建模：通过建模预测决策的未来影响；
5、策略中心：策略中心检查分析与建模的结果，并制订新的业务规则或改变旧的业务规则。
这里，任何改变必须传送到相关的、做了特别调整的业务系统（比如价格的改变），并确保能在执行中控制到当前作业。
烽火猎聘资深顾问认为，一个闭环的绩效管理系统既能反馈现有作业系统的效力，又能对业务规则进行智能的调整，在最新和最佳的信息支持下，决策得以周而复始的循环下去。企业由此从过去的执行结果获取经验教训，并对未来产生积极的影响。架构的案例分析
我们举一个例子来说明这个循环可以起到什么样的作用。
我们以富豪汽车（Volvo）为例，它生产了大量的绿色轿车，但卖不出去，所以产生了超额库存。为了消化这些库存轿车，公司开展了市场和销售活动，结果活动非常成功，对绿色轿车的需求急剧上升！生产部门眼见需求起来了，自行决定生产更多的绿色轿车。
我们采用绩效管理循环检查，就会发展这个决策过程是有问题的，生产系统与分析脱节，他们没有分析是什么因素导致了绿色轿车的需求变化，这就不是一个闭环的业务系统，或者说，各个业务环节实际上还是彼此分离的。
IDC相信，只有预先建立的衡量标准使业务显著改善，才有理由对BPM进行投资。
那么，BPM是怎样在企业部署的呢？企业部署
BPM的部署有三个层次：战略层、业务层、基础层。
战略层：战略层的BPM应用是面向高端用户，能够帮助公司制订战略目标和关键绩效指标，能够衡量目标实现的进展。战略层的BPM往往与平衡积分卡相结合，以确保财务和非财务指标都能考虑进来。
业务分析层：企业绩效就是企业决策在业务操作中的执行结果，每一项决策的执行都会影响到公司的整体绩效。目前有很多业务分析系统仅仅停留在这个层次，如财务分析系统、市场分析系统、获利分析系统等等。
基础层：基础层由数据仓库和数据集市构成。不同主题的数据集市域支持了战略层的平衡积分卡对应领域，比域更多的数据集市的粒子则附在业务层具体业务系统的功能上。数据仓库集成了各个业务系统的时序数据，这些数据通过主题域与业务相关联。
业务层和战略层的分析必须用同一个数据模型。
编辑本段BPM的财务影响
2002年底，IDC开展了关于“BPM的财务影响”（Financial Impact of BPM）的调查，该项调查访问了北美及欧洲的43家公司，每家公司用了半天时间。这些公司都满足以下条件：运营时间在半年以上；可以获得实施前后的信息；愿意向IDC披露其机密的成本和收益信息。BPM的收益分析——财务效益
指标说明：
投资回报率（ROI）是IDC在本分析中采用的的主要衡量指标。这个指标最简单的意思是投资的年度回报比率，也可以用收益减去成本后的净现值（NPV）简单描述。该指标的计算基础是内部收益率——即项目净现值达到零时的年现金贴现率。分析过程首先分离出了受投资项目影响的重要业务流程。项目的增量成本和增量收益都以5年运营时间为计算期。
投入分析：
从研究可发现，虽然业务分析应用软件的实施投资庞大，但也能创造巨大的收益，数量和质量上的收益彰显了BPM的价值，主要的收益表现在业务绩效的提升、运营成本的下降、客户关系的改善等方面。
调查数据显示，该项投资，平均初期投入为140万美元，5年累计成本为450万美元；
调查发现，BPM的成本主要发生在以下方面：（见下图所示）
1．内部服务(34%)，占最大比例，包括IT成本和项目管理人员成本；
2．软件(33%)：初期许可证费用以及年度维护费；
3．外部服务(18%)：比如管理咨询顾问、系统集成人员方面的费用；
4．硬件(12%)：硬件和存储器（包括附带的维护）。
5．培训(3%)：外部提供的培训，包括技术培训，用户培训，业务培训等，帮助员工发挥 此解决方案的效能。
图2 业务分析应用的成本结构
回报分析：
业务分析软件的回报分为三个方面：
1．技术相关的节约，只占总收益的4%（只考虑实际的增量成本）。
2．生产力收益，占42%：由于时间耗费少使得效益提高， 比如：生产力提升、重新部署人力资源、总人工数减少。
3． 企业流程加强，占54%：在分析应用软件的支持下，企业流程进一步转变，由此创造了收益，这些转变包括管理框架调整、核心竞争力的加强、流程驱动等。
研究表明，分析型软件实施的投资回报率（ROI）平均为153%。BPM的收益分析——质量改进的收益
改善决策：BPM使企业可以直接根据业务变化制订决策。对这样的决策，我们更有信心。因为决策依据的是无可争辩的事实，决策成为业务智能的直觉反应。这就有利于建立快速而又准确的决策机制。
更好的结合业务目标：业务分析型软件将所有的业务影响因素（人员、作业、决策、任务）都纳入系统、并引导这些因素同时朝正确的方向前进，因而有助于特定目标的达成；业务分析系统减少了企业内部摩擦，保证整个企业更快的向共同的目标迈进。
改进企业绩效：引进企业分析可对绩效产生积极的影响：提高边际利润，减少成本，可以达到更好的存货管理。
改进业务可见度：改进业务可见度可以使企业将更多的注意力投入到业务本身，借助分析系统的数据展开更深入的分析，业务分析系统还提高了我们对各种业务与利润关联关系的认知水平——业务可见度排除了决策时的猜测性推断，使正确决策的概率大大增加。
持续改进：BPM可持续改进业务流程。组织很惊奇的发现部署分析应用软件之后，企业的变化并没有停止，企业各部门要求增强能力，流程被改进，变化在继续。这样的改进虽然受企业的适应能力的限制，但仍然有利于企业的发展。BPM的收益分析——业务分类分析
每一个分析型项目都将焦点集中在相关的业务流程。企业应该从哪些项目开始实施分析系统呢？这里不只有一个出发点。IDC将这种项目按相关流程分为3大类：
CRM分析项目，目的为加强客户支持。该类业务分析的平均投资额最大，回报最低，平均的投资回报期为2.39年。
运营/生产分析项目，目的为优化产品线，改善产品和服务的交付。其平均回报率最高，为277%；投资额也较大。
财务和BPM项目：投资回报时间最快，平均为1.13年。低投入即可获得较高的平均回报率。
不同业务流程的分析项目投资与回报如下表所示：
显然，这些结果说明了BPM的投资有利可图，我们举例进一步阐述关于BPM投资回报的话题。
编辑本段案例一
广晟资产企业绩效管理（BPM）应用案例
企业绩效管理(Business Performance Management，BPM)就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。
商业智能(BI):商业智能(Business Intelligence)是使企业能够在任何一个时点获取、分析和分享信息以了解其自身的运作情况的软件。一个集成的商业智能套件能快速地从离散的数据源获取数据、组织数据和分析数据以产生相关的信息。相关的信息分布于整个企业组织，用于改善企业的决策并减少企业从认知到行动的时间。
平衡计分卡(BSC):平衡计分卡(The Balanced Scorecard)由哈佛大学Kaplan教授在90年代初基于普遍存在的企业的战略往往与年度的目标或预算脱节的现象而提出的战略实施管理的优秀工具，它是目标管理理论和实务的新的发展，突出之处有两点:其一是将战略和经营目标普遍地归纳为四类，即财务、顾客、内部过程和学习与成长方面;其二是将不同类型目标之间或同一类型目标的不同指标之间建立了先行与滞后的关系，从而形成了目标和指标之间的因果关系链，企业要得到“果”就必须先控制“因”。
一、集团背景介绍
广晟资产经营有限公司(以下简称广晟公司)是广东省省直属4家资产经营公司之一，于1999年12月30日正式挂牌开业，代表省政府持有和运营军队、武警部队、政法机关移交企业和原省电子工业总公司，中央下放广东的有色金属企业等国有资产以及中国电信股权。广晟资产经营公司总资产281.3亿元，注册资金10亿元。现有一级集团企业10户、4个直属单位，二级全资、控股公司118户，其他(含参股)公司22户。上述企业主要从事电子信息产业，有色金属(采掘)业、工程建筑业、酒店旅业、房地产业和医疗制药行业，主要分布在广州、深圳、珠海等经济较发达城市。
广晟公司组织结构图  广晟公司组织结构图
二、集团管理模式与战略目标
由于广晟公司成员企业成份比较复杂，基础条件不尽相同。在组建之初，各成员企业曾出现过分散经营、分权管理、各自为政的现象，集团总部难以实施有效的监管。
为实现广东省政府和省国资委下达的“提高国有资产的营运效率和效果，长期保持国有资产的保值与增值能力，持续地维护和提高国有资本的回报水平”的企业目标。广晟公司董事会提出以下发展战略:
“以发展为主题，以结构调整为主线，以改革改制和科技进步为动力，以资本经营为主营方向，全面推进广晟资产经营公司的改革与发展。”
——广东省广晟资产经营有限公司 董事长 李进明
广晟公司经理班子根据上述战略目标提出以下发展策略:
“2002年底前通过调整与规范动作而打好基础;2005年底前取得长足发展， 提升公司整体综合实力;到2010年，将广晟公司全资、控股企业建成以电子信息和采掘业、工程建筑及房地产、酒店物业和医疗医药业四大主导产业为主的多元化综合性的大型国有企业。”
——广东省广晟资产经营有限公司 总经理 钟金松
具体思路:
集中资源加快发展:四大主导产业(电子信息、有色金属采掘加工、工程建筑房地产物业、酒店旅游及相关产业)，培育专业化、集约化、规模化的一级集团企业，确立广晟重点扶持对象和发展方向。
全面推动资产经营加快资本扩张:一是依托利用“中金岭南”上市公司，注入优质资产和优良项目，盘活存量资产和搞活国有股权，充分发挥上市公司在资本市场的融资作用，以实现资产优化重组和资本的合理扩张;二是重点发展高 科技项目和较具实力及发展前景的企业二板(或香港创业板)上市;三是进一 步利用有形和无形资产，实现银企合作，进行国内国际融资。
综上所述，该公司集团的管理模式将表现出战略控制模式的如下特点:
强调对下属企业集团的授权经营方式与资产经营公司作为投资者的及时和定期的监控方式的高度结合;
从控制的焦距点看，主要强调资产经营公司通过全面预算对全年指标的下达、资源的调配以支持年度目标的实现和行动计划的完成;通过对下属企业的财务和会计信息的随时或定期查询、报告和分析，发现计划执行过程中产生的例外和异常并及时采取行动;
从绩效考评的KPI看，侧重于财务指标，适当考虑业务指标。
链接:战略管理的小知识
战略目标的制定与企业其它管理阶段有着密切的关系，构成了以战略目标为先导的企业绩效管理循环，如图所示:  企业绩效管理循环图
企业绩效管理循环图
该循环包括将战略目标分解成年度目标、拟出实现年度目标的行动计划;根据行动计划对人、财、物资源的投入要求编制年度预算进行资源配置;对预算的执行过程进行监督、报告;对报告进行分析以了解企业的经营风险、财务风险，实际与目标或预算的差异，并在报告的基础上形成对企业效绩的评价，分析和评价的结果可能会影响到实际的执行过程，也可能影响到年度目标的调整、战略目标的调整，今后目标的制定。
三、实现战略目标所面临的风险
广晟公司在战略目标确定以后，面临着如何实现战略目标，如何避免或减少实现战略目标过程中的风险和不确定性，以及保证整个公司系统的人、财、物力等资源都是被有效地运用于企业的战略目标的达成，这些都是企业所必然面对和要解决的问题:
1、集团的监管问题:如何使总部做到将国有资产授权成员企业经营的同时确保国有投资人(也就是资产的委托人)对成员企业经理人(也就是受托人)的监督权和知情权，减少委托人和受托人之间存在的信息不对称性、滞后性和由此而扩大的投资人决策中的风险和职能失位。
2、经营决策和战略决策问题:集团公司是否需要调整在不同行业的资源投入，还是维持当前的局面?或是从该行业中逐步退出?一个投资项目是否可行，投资回报是多少?集团成员企业在哪些方面比行业竞争对手做得较差，原因何在，如何改变这些方面?
3、成员企业绩效考评问题:作为国有资产经营公司应该从哪些指标来考核集团各成员公司，才能既实现短期的资本获取收益和增值的目标，又能实现国有资产长期保值、增值的目标?而且，这些指标的具体数值多少才是合理的?不同行业和企业规模如果用相同的标准考核显然是不合适的和不公平的，如何确定不同行业的考核标准?
4、业务扩张与人员能力的问题:出于社会稳定的需要，在尽量不调整集团企业现有大量的军队转业家属和原有职工的这种人员结构前提下，如何快速解决业务操作标准化、管理制度化的问题?如何避免业务高速发展带来的工作量剧增，而导致人员劳动条件恶化，管理成本上升的后果?
四、管理变革与信息化需求
面对这些问题的挑战，广晟公司从两方面入手来进行改革:一是以市场为导向，在2002年底完成精简集团机构，把没有效率、不具有市场竞争能力的企业进行“关、停、并、转”，将原有的近510多家企业压缩到目前的160多家;另一方面提出了长远的信息系统规划，确立了以信息化促进管理现代化的目标，按照PDCA管理循环进行部署实施，同时注重每个阶段成果对集团管理者决策产生支持作用。
“企业管理的核心是财务管理…为实现财务核算处理规范、信息口径统一，工作流程制度化、标准化，保证信息真实、实时、合法，构筑集团财务信息平台是建立面向集团决策分析的ERP系统的初衷。”
——广东省广晟资产经营有限公司 财务总监办主任/计财部副部长 马建华
链接:广晟公司的集团管理信息化规划  广晟公司的集团管理信息化规划
但是，实现集团财务信息化管理必须克服以下困难:
异地监管:经营地点分散，遍布全国多个省、市、自治区和香港特别行政区，财务信息分散，导致集团整体信息获取不及时;
行业多样化:集团涉及电子信息、有色金属采掘加工、建筑房地产、酒店旅游等四大板块20多个行业，经营特点不同，以往执行不同行业财务制度，造成集团财务信息可比性差。
管理层次多:尽管经过组织结构的优化，但在会计核算的层次上仍达到五层之多，财务信息的汇总和会计报表的合并都非常困难。
财务人员专业素质参差不齐，推行标准化管理难度大;
财务系统多样:成员企业使用的财务软件竟有十几种之多，而且版本也不统一，造成财务数据汇总查询困难，形成“信息孤岛”，难以进行数据集成、信息的集中监控等。
广晟公司与用友公司为了实现信息系统规划的长期目标，面对众多成员企业的情况，对成员企业的信息化管理采取了“总体规划、分批实施”的上线安排，至今实施的每一步都取得了成功:
首期应用回顾:
从2003年7月下旬开始，到2004年12月底结束，广晟公司本部投入了上千万人民币，分四批将用友ERP—NC集中财务核算和办公自动化方案覆盖到集团下属所有118家控股企业，支撑集团1000多人的财务组织运作，300人的同时在线操作，实现了集团财务数据的集中存放和管理，以及财务核算工作的统一规范，例如科目体系的设置、固定资产核算方法的选用都实行了严格的控制，提高了财务人员的信息化能力和专业素质。
通过集中会计监控，协同不同成员企业的会计核算来构建牢固的信息基础，确保报告、分析和评价的所使用数据是真实、可靠和一致的，质量是可信的。特别值得一提的是在各财务和会计模块上线之前，广晟公司首先在财务和会计制度的统一方面做了大量的工作，为业务层的应用和其后的报告、分析和评价等系统应用提供了基石。
链接:商业智能BI的小知识
BPM三大支柱技术
在线分析处理:在线分析处理英文缩写为OLAP，即Online Analytical Processing， 是使分析人员、管理人员或执行人员能够从多种角度对从原始数据中转化出来的、能够真正为用户所理解的、并真实反映企业维度特性的信息进行快速、一致、交互地存取，从而获得对数据的更深入了解的一类软件技术。OLAP分析指通过切片和切块、钻取、旋转和转轴等方法处理与应用有关的任何逻辑分析和统计分析。该技术的特点是:快速通过行业领先的网络协议，获取远程数据的能力 ;可以方便地移动压缩的维数据;能根据汇总数据查询到详细数据;提供标准的数据访问接口;与数据仓库紧密结合;对多种结构多维数据库的支持;开放式的体系;支持基于Web的应用。
数据仓库技术:数据仓库英文缩写DW，即Data Warehouse，是一个面向主题的，集成的，时变的，非易失的数据集合，其信息跨越整个组织，提供了整个企业范围内的数据集成。它的技术特点是:规范化的使用工具;集中抽取数据的能力;基于元数据的管理与维护;面向于业务需求而建立的数据;作业管理功能;图形化界面;自动形成数据装载所需的程序代码 ;预留接口可用于客户订制其他功能。
数据挖掘技术:数据挖掘英文缩写DM，即Data Mining，它通过知识发现和推理，找出数据间隐藏的模式和关联，构造智能模型，进行分析、预测和推理，并用可视化工具显示结果。它的应用领域如下:它通过知识发现和推理，找出数据间隐藏的模式和关联，构造智能模型，进行分析、预测和推理，并用可视化工具显示结果。
五、BPM信息化工具的应用
“如果企业出现最大的失误那就是决策的失误，所以需要更大程度上地引入外部专家和科学方法参与决策。。。而用友ERP-NC最重要的是具有深层次的专家智能分析与数据挖掘的功能。。。又能适用于本地用户的业务与管理要求。。。这也是我们经过多方考察，最终采用用友BPM解决方案的决定因素。”
——广东省广晟资产经营有限公司 财务总监办主任/计财部副部长 马建华
实现了财务集中核算，只是为集团的决策分析提供了准确、及时、合理合法的基础数据，对于广晟公司来讲，更重要的是，以此为平台实现对集团财务信息的综合分析，引入平衡记分卡的评价体系，在2005年在集团内部推行成员企业关键领导的业绩考核。
用友与广晟战略合作的第二期企业绩效管理方案实施工程，从2004年8月至2004年10月，分两批培训、上线，全面覆盖了广晟公司下属的118家成员企业。  广晟公司企业绩效管理解决方案的应用架构
广晟公司企业绩效管理解决方案的应用架构
广晟公司借助用友ERP-NC/企业绩效管理解决方案建立了BPM的关键应用模型，由三部分组成:
1.业务处理层:最底层部分，包括总账、固定资产管理模块，该层应用主要解决广晟公司全系统成员的会计监控、会计核算、固定资产的价值管理和实物管理问题。
2.商业智能层:中间部分，解决如何高效和准确地抽取业务处理系统中的“二维”结构数据并转变为BPM应用中所需要的“多维”数据结构，包括用友自己开发的“ETL”工具(数据抽取、转换和装载)、第三方的OLAP(在线分析处理，实际为Hyperion的Essbase)Server以及元数据管理。
3.绩效管理层:顶层部分，包括战略情报、绩效评价和财务分析。用来对企业运营成本、费用和关键指标，利用统计分析模型进行分析考评。
广晟公司的关键绩效考评指标(KPI)的设计也与其战略目标保持一致，
财务的KPI:反映成员企业的资产、资本的投资回报状况;盈利能力状况;资产的营运效率;财务的稳健性;持续发展能力;
非财务的KPI:围绕与战略目标和财务KPI的达成相关的内容来设计和计量。又由于广晟公司投资和管理了不同行业、不同规模的公司。因此，选择绩效评价标准也考虑行业的不同、企业规模的不同。
“用友ERP—NC的BPM解决方案融合国内外先进的绩效管理理念，已成为广晟公司快速稳健发展的重要辅助工具。”
——广东省广晟资产经营有限公司 董事 副总经理 叶列理
在广晟公司企业绩效管理的应用过程中，有如下几点值得借鉴:
1、区分行业采用不同的绩效评价标准
用友BPM解决方案提供财政部颁布的分行业和规模的企业财务指标标准值。同时，系统根据1500多家上市公司最新的财务数据，分行业计算的财务指标标准值，可以针对每个企业选择适用的行业指标和标准值进行分析评价。
2.选用适用国有资产管理公司的绩效评价体系
用友BPM解决方案提供了依据财政部颁布的《企业效绩评价操作细则》为蓝本的功效系数法评价体系，以及五档评价标准，特别适合于国有资产经营公司的效绩评价体系。同时，系统允许广晟公司根据其所投资企业的行业特点增减指标，选用三种不同的评价标准:
标准一:财政部每年颁布的分行业财务指标标准值;
标准二:根据上市公司分行业财务数据按正态分布原理计算的财务指标标准值;
标准三:自定义的行业标准值  
广晟公司企业效绩评价基本指标计分表
3、针对不同的分析主题，运用不同的分析方法
广晟公司运用用友BPM系统，进行实时、动态的对比分析、因素分析、结构分析、趋势分析、比率分析。打破了传统手工分析方法单一、效率低的局限性。
管理费用等成本费用的结构分析、历史对比分析
由于广晟公司的会计科目统一到二级，即只有三级科目以下，成员企业才可以自行设置，因此，集团对成员企业的成本费用不仅可以进行不同单位的横向比较分析、纵向结构分析和历史数据对比分析，而且还可以随机选取分析的范围，结果动态变化。
例如，通过对集团管理费用的结构分析和历史对比分析，可以得出管理成本上升的主要原因，以及增长幅度最大的明细费用，对广晟公司控制运营成本提供了决策依据。  
在线多维分析——管理费用分析
对股东权益报酬率等关键财务指标进行因素分析
利用用友BPM方案提供的专家因素分析功能，广晟公司可以对成员企业的关键财务指标的结果进行原因追溯，系统自动给出影响指标的因素，以及影响程度，为企业管理者进行内部管理优化提供方向。
例如对股东权益报酬率的分析，系统从销售经利润率、总资产周转率和权益乘数等方面分析不同年度的变化程度，与行业平均值的对比，以及对股东权益报酬率的影响，从而说明了变化的根本所在，指出了重点改善的目标。  
  
广晟控股上市公司中金岭南公司投资报酬率变化原因的专家分析图
对银行存款等重要资产指标进行增长预测
广晟公司战略目标就是以资本经营为主营方向，全面推进广晟资产经营公司的改革与发展。因此在企业经营过程中，对公司资产增长的实时监控与动态预测，是企业管理者调整业务策略，改善经营结果的重要工具。
例如，利用多元回归分析和季节指数分析法的复合应用，广晟公司可以对包括银行存款等各种资产数据进行预测。  
应用多元回归方法考虑了季节性因素的银行存款预测
链接:用友BPM方案提供的分析方法
财务多维分析(财务监控室):使用了商业智能的典型展现手段，如图表联动、突出显示(预警机制)、过滤、切片、旋转、钻取、自定义钻取路径及其钻取等，辅助决策分析者对其关心的财务报表、总账的某一部分、不同类别的财务KPI等，按照所选择的期间、公司、情境(实际、计划、差异、借贷方发生额)维度进行分析，实现前述的趋势、因素、对比、结构等等不同分析方法;
专家分析:该模块不仅能按用户选定的企业和期间，依照杜邦比率分析的结构，分析单个企业的投资回报率、盈利能力、资产管理效率、偿债能力并自动形成图、文、表并茂的报告，而且能分析企业的经济增加值实现情况、集团经济效益分布状况、分部报告等;
统计预测:根据指数平滑、移动平均、多元回归等统计预测工具，广晟公司可以任意选定需要预测的指标、样本观察值所涉及的历史期间以及待预测的未来期间，系统根据用户指定的参数和观察值自动生成预测表和图形。
六、应用效益
“作为第一批使用用友ERP-NC的BPM解决方案的用户，深刻感受到了信息化对于财务管理工作方式的改变，相信随着系统内数据的递增，将在集团建立绩效评价和激励机制、运营成本分析方面发挥越来越大的作用。”
——广东省广晟资产经营有限公司 财务总监办主任/计财部副部长 马建华
广晟公司通过应用用友BPM企业绩效管理解决方案，不仅能使某一个具体的成员企业针对自身的整体绩效作分析，同时还可以让它的上级管理单位对它及兄弟单位进行各别、整体的分析评价，最后广晟公司总部进行集团总体的分析评价，并对一级集团的经营业绩进行考评。
方案体现了广晟集权管理与逐级分权管理的特色，在帮助大型集团企业降低运营风险，提高应对外部经营环境的变化和优化内部管理的机制尤为有效，通过企业绩效管理系统的实施，将促进广晟内部战略管理迈入一个新的台阶。
应用项目采用BPM方案之前采用BPM方案之后一、具体应用功能方面价值战略情报（行业标准和上市公司同业数据）手工查找行业标准在5秒之内提供企业效绩评价用手工做每家企业数据准备需要1到2天，效绩评分计算4到6个小时绝大部分数据自动抽取，专家评议在线处理，效绩评分计算2到3分钟在线多维财务分析以前使用有限固定报表及其简单分析，难以从多维的角度对数据做动态分析。动态可变表和联动图形展现；每一个表的打开在5秒钟内；多维表、数据钻取、自定义钻取、切片、旋转等分析手段。专家分析在报表数据已经准备好的情况下，若专业人士用手工写综合分析报告，每家企业至少1人做3到6个小时，对近200家企业定期做完整的分析是完全不可能的。报表数据自动抽取，1分钟内形成每家公司图文表并茂的报告。分析可以是针对历史同期、可以是竞争对手、可以是预算数据统计预测以前没有使用统计预测工具进行预测；若用EXCEL做，则分析人员首先得花相当时间学会如何应用常见的统计预测函数或公式，手工录入相关的参数和观察值，5分钟之内掌握统计预测的使用方法。观察值由系统自动采集，仅需要手工录入少数参数。可分析总账内的任意指标数据。二、对国有资产经营决策的价值确保国有资本增值目标达成的管理手段弱强集团投资决策的外部行业数据辅助相对不足充足分析下属成员企业经济效益变化原因以利高管层对例外事项进行管理弱强不仅对企业为国家股东创造的年度效益进行计量和分析，而且对企业为国家股东长期创造财富的能力进行计量和分析弱强
七、专家点评:
郝志峰，华南理工大学理学院院长、电子商务学院副院长、计算机研究院副院长、应用数学系主任、教授。
现为教育部数学与统计学课程指导委员会委员、美国数学会会员、中国决策科学研究会理事、广东省数学模型专业委员会秘书长。
正如战略管理大师Michael Porter 所说:“战略的本质在于差异化”。广晟公司将信息技术与战略管理有机融合，建立了企业绩效评价系统BPM，并解决了以下问题:
“旗帜问题”:整个公司系统有明确的信息系统发展的目标，领导层和公司员工都统一了思想认识;为避免成员企业在实行集中管理的过程中出现消极抵抗的情况，公司领导明确了目标职责，将阻力降到最低，确保了顺利的实施。
“规划问题”:公司建立了全面系统规划、分步实施的方案，从集中构建财务信息基础入手，在保证基础数据的质量的前提下进一步拓展决策分析与效绩评价的应用;同时在系统实施过程中，采用分批培训、分批上线的实施策略，使得广晟公司118家单位的上线过程平稳无反复。
“合作问题”:选择好的软件供应商，解决技术和应用的可行性，用友在集团会计管理和财务管理以及企业效绩管理方面的应用和技术都是比较成熟的，有良好的客户化机制，这些确保了项目按计划交付，并大大降低了实施过程的风险。
“持续改进”:成立了以信息中心严锐显为首的系统应用热线支持小组，并定期对下属单位的使用情况进行回访，及时发现和解决应用问题，与用友公司一道持续对系统应用进行改进。
该系统的上线成功，不仅是广晟公司在信息系统方面，已经从日常的业务信息处理水平，跃升到战略分析、战略实施的目标管理保障和经营决策分析的层级的有力证明。而且对提高国有资产经营水平，长期确保国有资本的增值和合适的回报率水平，提供了先行者的宝贵实践经验。
同时，该系统的上线成功，也说明对于一个跨地域、多行业、人员结构较为传统、网络条件多样的国有企业集团，仍然可以成功使用集中式的集团管理系统。共5页。
三、实现战略目标所面临的风险
广晟公司在战略目标确定以后，面临着如何实现战略目标，如何避免或减少实现战略目标过程中的风险和不确定性，以及保证整个公司系统的人、财、物力等资源都是被有效地运用于企业的战略目标的达成，这些都是企业所必然面对和要解决的问题:
1、集团的监管问题:如何使总部做到将国有资产授权成员企业经营的同时确保国有投资人(也就是资产的委托人)对成员企业经理人(也就是受托人)的监督权和知情权，减少委托人和受托人之间存在的信息不对称性、滞后性和由此而扩大的投资人决策中的风险和职能失位。
2、经营决策和战略决策问题:集团公司是否需要调整在不同行业的资源投入，还是维持当前的局面?或是从该行业中逐步退出?一个投资项目是否可行，投资回报是多少?集团成员企业在哪些方面比行业竞争对手做得较差，原因何在，如何改变这些方面?
3、成员企业绩效考评问题:作为国有资产经营公司应该从哪些指标来考核集团各成员公司，才能既实现短期的资本获取收益和增值的目标，又能实现国有资产长期保值、增值的目标?而且，这些指标的具体数值多少才是合理的?不同行业和企业规模如果用相同的标准考核显然是不合适的和不公平的，如何确定不同行业的考核标准?
4、业务扩张与人员能力的问题:出于社会稳定的需要，在尽量不调整集团企业现有大量的军队转业家属和原有职工的这种人员结构前提下，如何快速解决业务操作标准化、管理制度化的问题?如何避免业务高速发展带来的工作量剧增，而导致人员劳动条件恶化，管理成本上升的后果?
四、管理变革与信息化需求
面对这些问题的挑战，广晟公司从两方面入手来进行改革:一是以市场为导向，在2002年底完成精简集团机构，把没有效率、不具有市场竞争能力的企业进行“关、停、并、转”，将原有的近510多家企业压缩到目前的160多家;另一方面提出了长远的信息系统规划，确立了以信息化促进管理现代化的目标，按照PDCA管理循环进行部署实施，同时注重每个阶段成果对集团管理者决策产生支持作用。
“企业管理的核心是财务管理…为实现财务核算处理规范、信息口径统一，工作流程制度化、标准化，保证信息真实、实时、合法，构筑集团财务信息平台是建立面向集团决策分析的ERP系统的初衷。”
——广东省广晟资产经营有限公司 财务总监办主任/计财部副部长 马建华
但是，实现集团财务信息化管理必须克服以下困难:
异地监管:经营地点分散，遍布全国多个省、市、自治区和香港特别行政区，财务信息分散，导致集团整体信息获取不及时;
行业多样化:集团涉及电子信息、有色金属采掘加工、建筑房地产、酒店旅游等四大板块20多个行业，经营特点不同，以往执行不同行业财务制度，造成集团财务信息可比性差。
管理层次多:尽管经过组织结构的优化，但在会计核算的层次上仍达到五层之多，财务信息的汇总和会计报表的合并都非常困难。
财务人员专业素质参差不齐，推行标准化管理难度大;
财务系统多样:成员企业使用的财务软件竟有十几种之多，而且版本也不统一，造成财务数据汇总查询困难，形成“信息孤岛”，难以进行数据集成、信息的集中监控等。
广晟公司与用友公司为了实现信息系统规划的长期目标，面对众多成员企业的情况，对成员企业的信息化管理采取了“总体规划、分批实施”的上线安排，至今实施的每一步都取得了成功。
编辑本段案例二
：BPM在诺和诺德
诺和诺德通过实施BPM取得了显著的效益。公司介绍
谁是诺和诺德？这是总部设在丹麦哥本哈根的一家保健药品公司，主要从事糖尿病药品生产，其生产销售的系列产品在药品行业产品线最广。目前有15000名员工，在7个国家设有生产基地（包括1个在中国），年营业额达到了26亿美元。项目背景
诺和诺德面临两方面的挑战：需生产大量的糖尿病药品；必须符合政府卫生组织制定的产品质量标准。保健药品的生产受到质量标准的严格控制，因此，诺和诺德必须寻找新的办法对生产流程进行改进。
当时存在的问题：诺和诺德缺少一个结构化的企业绩效报表系统协调整个组织的活动，主要依赖财务报表， 无法确定各生产基地的发展方向；管理层对KPI指标持有异议，管理层质疑KPI的价值，但有没有事实来消除或证明他们的疑虑；信息的传递效率低，向各生产系统收集数据时，往往结果不一致，无法将各生产基地的绩效合计或比较；没有能力将数据整合到一个企业视图。
同时，在1995年，该公司还面临着其他危机，最大的危机是该公司生产的产品与丹麦最新的产品产品质量标准不符。该标准采用了一套新的衡量方法。于是诺和诺德决定部署BPM解决方案，以确保公司可以符合新的标准。实施过程
1995年底：决定开发数据仓库和BPM应用
1996年1月：项目启动，开始开发数据仓库，并确定了5个初始的KPI指标以评估整体绩效。
1996年5月：第一版本完工；在丹麦的一个生产基地部署
2000年1月，紧随第一个项目的成功，在10个生产基地部署，第一阶段完成
2000年2月，推动流程改进，确定KPI指标，评估公司整体绩效
2001年7月，全公司所有生产基地均部署BPM
我们可以看到，诺和诺德的实施时间很长，投资巨大，但相对巨大的回报，这些努力是值得的。解决方案
诺和诺德的BPM解决方案有四个方面值得关注：
第一，执行一个特定的流程，以研究和定义平衡积分卡框架下的关键绩效指标（KPI）。这些绩效指标是衡量企业绩效的基础。这个过程将战略转化成了特定的目标，这些目标就是管理工作中用来交流的工作目标和任务。
第二，建立一致的基础数据源，为业绩衡量提供基础。
第三，为推行最佳业务实践扫除障碍。BPM提供的数据反馈到沟通环节，就更容易消除管理者之间的目标分歧、使企业更容易选择较好的实践、并及时采取纠偏措施。
第四，开始的阶段只在车间应用，再迁移到整个企业。投资回报
质量上的的效益：更好的实现组织与战略目标的结合；通过整体绩效发现文艺并采取必要的调整措施；定义最佳时间基准并在组织内推广；
财务上的效益：投资回报率达889%；投资回收期为1.03年；净现值为8600万美元；经验教训
项目应该由业务驱动，由IT支持；
最高管理者应该接受并认可解决方案，将其重要性传播给组织其他人。
最后，我的总结如下：
事实证明BPM能够实现高额且快速的回报；BPM通过将分析与运营结合起来（在封闭的循环中），以流程改进为中心，促进了更有效的决策；BPM能够从整体上反映现有系统的执行力从而使我们的业务能够实现智能的调整。
绩效管理已成为现代企业不可缺少的管理工具。台塑的管理三宝之一，正是严格的KPI绩效管理。但是白崇贤先生认为，企业要想导入KPI，应该向王永庆学习，而不是照搬西方的KPI管理方法，因为它和中国企业的实务差距很远。企业绩效KPI考核内容
KPI考核的三大内容：
月度工作计划考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成；
员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立；
知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。
设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则；
KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小；
员工的考核指标该定多高？——目标值=基准值+勉强值；
考核指标不易量化的职位如何考核？——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难题；
员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识？
——恳谈的艺术；
导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎；
在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手；
KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝；
企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、扣到心痛；
绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。
员工凡事推三阻四，主管束手无策。
员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度
员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展？
老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订？
业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办？
编辑本段目的和意义
1、提高决策层本身工作的规范化和计划性,绩效是层层分解的,高层没有明确目标,中层基层班组自然茫然,当然中层有也可实施，只是功效减半；
2、改善（明晰）管理层次的逻辑关系，从而减少单位(部门)摩擦，提高组织运行效率（这一点在国有企业是历史难题），事事明晰责任单位责任人，时限目标和内容样样清楚，你想错都难，更别说争权夺利了；
3、让所有员工肩上都有担子，适时有事做，事事有目标，绩效管理是一个系统工程，像个篮子可以装很多东西，但是关键绩效考核指标（KPI）分解是核心的核心，这个线条就是编织篮子的竹藤，而层层分解的指标就是各个层次员工的具体工作；4、疏通员工职业发展渠道，通过绩效测评，好的（升、奖、委以重任），差的（降、罚、再培训、降低要求和薪酬甚至淘汰）；
5、构建和谐企业文化，奖勤罚懒、优胜劣汰、有言在先、目标明确、心往一处想劲往一处使，都是和谐企业文化的关键内容，而绩效管理的长期推进（真心实意地坚持不懈地），恰恰能实现这些东西。
编辑本段企业绩效管理存在的十六个误区
一、强调绩效考核而忽视绩效管理。大家知道，绩效考核并不等于全面绩效管理。然而，很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部。以为绩效管理就是考核。然而，绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已。
二、强调量化指标而忽视质化指标。一提考核，很多人强调的只是“量化”指标的考核，且不说很多东西不能量化，就是都能量化也还是需要非量化的考核，只不过这种非量化的考核更加有弹性罢了。非量化的考核可以叫做“质化”考核，包括素质、态度、精神、风格等等。需要注意的是，往往非量化的“考核比起”量化“的考核更加重要。
三、强调被考核者而忽视了考核者。考核应该是“全员性”的，然而，很多企业在考核中往往眼睛向下死盯基本员工，而忽视了对手握考核权力的考核者的考核。难怪有的员工常常抱怨说：”当官的就是权大嘴大，有嘴说别人，无嘴说自己！“应该说，对考核者的考核往往比对那些被考核者的考核更加重要。
四、强调关键指标而忽视其它指标。一提考核，似乎就只有“KPI“这个”关键指标的考核，而往往忽略了那些“非关键的指标”。企业管理无小事，非关键的指标是保证关键指标达成的必要条件，没有这些非关键指标，关键指标也只能成为一个“愿景”。
五、强调技术手段而忽视教练手段。在考核中，人们往往强调那些可以用来进行考核的技术手段，比如表格、方法、模块、软件等等。以为这样就可以达到考核的目的。其实，通过考核提升绩效比单纯打分考核更重要。因此，在考核中根据考核的具体情况对被考核者进行适时的教练，然后通过教练提升员工的绩效，这才是考核的目的。
六、强调逐年提升而忽视平稳发展。考核中一个凸显的、十分令各级管理者头痛的问题就是：考核指标逐年提升，被考核者的绩效指标年年加码，逐月上升，这样经过几年的递增，最终导致目标无法达成。于是乎，考核也就成了一种无奈的形式。
七、强调事事考核而忽视信任法则。考核中一种常见病就是：要么单一强调“KPI”，要么就来个面面俱到。所谓事事考核，就是典型的对员工的不信任。以为员工的行为只有在“考”中才能实现管理、达成尽责。岂不知，员工自身还有主观能动作用和一定的责任意识。
八、强调部门效益而忽视整体效益。由于考核的“刚性”原则，很容易造成部门“各扫自家门前雪，不顾他人瓦上霜”的自保倾向。因此，企业的整体效益很难得到体现。要知道，企业的整体效益并不等于各个部门效益的简单叠加。这里有一个整体和局部关系的问题。
九、强调考核分数而忽视绩效面谈。考核分数一旦确定，便一切以分数为依据对员工进行“分数评价”，而往往忽视了分数背后的原因。固然，以分数为依据并无大错，但是，比分数更重要的则是考核之后的绩效面谈。因为，绩效面谈可以较好解决形式考核所不能解决的深度问题，而一旦这些深度问题得到解决和理解，员工才有可能更上一层楼。
十、强调年终考核而忽视日常考核。这是很多企业普遍存在的通病。考核固然需要按阶段来进行，但是，没人说一定或必须要在年终进行。要知道，考核应是一个常态的，这种常态应该体现在日常上。有人一定会说“日常考核忙不过来”。其实，说这种话的人根本不懂绩效管理的真正运作。这个运作是什么？就是：逐级管理、逐级考核。如果说年终考核是“一锤定音”，那么，日常考核便是“天天敲锣”。
十一、强调基层考核而忽视高层考核。很多企业在考核中经常犯的一个大错就是只考核基层的员工和部门，而不考核高层领导和部门。比如，对董事会和董事长的考核、对监事会和监事长的考核、对总经理班子和总经理的考核等等。最要命的是对企业老板没有考核。
十二、强调刚性道理而忽视柔性效应。什么是刚性？就是：一是一，二是二，只见树木不见森林，不懂得变通。什么是柔性？比如：给“1”再加上个“1”等于多少？刚性而又僵化的人只能得出“2”的结论。而柔性而又灵活的人，则会根据实际情况，得出不同的结论。如果把“1+1”排列就等于“11”；如果把“1”叠加起来就等于“十”。刚性的人不会激励人，柔性的人很会激励。因此，绩效考核更需要激励。
十三、强调末位淘汰而忽视优秀底线。曾几何时，企业考核一片“末位淘汰”声，还生搬硬套地搞起了什么“七二一”，凡是被列入“一”的员工，不问青红皂白一律淘汰。末位淘汰本无错，但是，用过了头就是大错。比如，有三个员工，考核分数分别是85分、90分、95分，请问：淘汰哪个？自然应该淘汰85分的，可是，85分属于优秀，难道你也要淘汰吗？
十四、强调人力部门而忽视其它部门。一提起绩效考核，好像这就是人力资源部门的事儿，其实，这不光是人力资源部门的事，而是各个直线部门、各个职能部门、各级领导、各级管理者的“事儿”。人力资源部门它所要体现的主要职能就是组织考核、设计考核方式、安排考核时间、把握考核政策、实施考核结果的运用等等。真正的考核实施应该是各个部门的事情。而目前一些企业的做法缺很难恭维，要么由人力资源部全面进行考核，把人力资源部当成了“万能的上帝”；要么就把人力资源部当成“考核部”，专司考核。而真正产生绩效的其它部门缺无权、无责、无事可做。
十五、强调考核力度而忽视绩效评析。我们经常听到这样的管理语言：“狠抓考核”、“加大力度”、“严格考核”、“细化考核”等等。这似乎没什么错误。但是，能否把这些“力度”分一些给“绩效评析”呢？要知道，绩效评析要比绩效考核更有意义。可是很遗憾，很多企业一心扑在考核上（实际上就是打分），根本没什么“绩效评析”。大不了有的企业只有“绩效评估”而已。要知道，“估”是估不出效益的，因为主观的因素太多；而“析”则不同，析的客观因素很多，因此，可有助于绩效提升。
十六、强调最终结果而忽视过程督导。绩效考核不能片面强调“结果”，因为，一旦成为结果就很难改变，尤其是坏的结果更加可怕。既然如此，就应该换一种思维方式——强调督导。因为，领导者和管理者只有在“督”和“导”的过程中发现问题、解决问题，才能保证结出一个好的“果”来。
参考资料 1
有效实施绩效管理工作六步骤  
http://club.youshang.com/ysbbs/viewthread.php?tid=18664&highlight=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86
扩展阅读： 1 从西游记看绩效管理：http://club.youshang.com/ysbbs/viewthread.php?tid=13992&highlight=%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86
开放分类：绩效管理，KPI
我来完善 “企业绩效管理”相关词条：
客户关系管理企业资源计划企业制度建设人力资本管理管理会计人力资源管理业务流程管理
客户关系管理企业资源计划企业制度建设人力资本管理管理会计人力资源管理业务流程管理
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