偶看新闻东方英文书院地铁:【2010财务管理讲座】
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/02 09:54:28
【2010财务管理讲座】
《CFO如何帮助整个公司提升商业洞察力》
IBM大中国区财务管理咨询服务部负责人
王韵演讲
IBM大中国区财务管理咨询服务部负责人王韵演讲。
王韵：我会花20分钟给大家展示一个我们最新的全球CFO调查结果。今天非常高兴到这个论坛能够认识各位领导和嘉宾们。我们这个调查是每两年传一次，最早的时间可以到普华永道，从2003年开始我们借助哈佛一些理论研究指导跟他们不断的改进我们的研究方式，今年实际上是我们CFO调研3月2号在全球发布，4月份我们也开始在中国市场发布我们的全球的调研信息，在我们中国市场所了解和观察到一些特别的分析。
追诉到2003年开始我们整个调查主题从提高财务运营绩效，怎么建立整合的财务组织，怎么样让财务组织帮助整个公司创建和发展更有效的商业的洞察力。我们的主题都围绕在这些方面，今年可以说是对这个主题更进一步深化的提炼，特别是把这个主题放在我们现在多变，从2008年开始这样一个多变的经济动荡环境当中。
因此，我们问CFO的首要问题就是：“您认为在外部环境当中，什么样的因素对我们企业的经营和发展产生最重要的影响？CFO作为公司的高层领导和决策者，怎样帮助企业走出这样的困境和困惑？”这是我们整个探讨开始的起点。
从各种角度来说，去年3季度进行的这样一个调研都是全球范围规模最大的，也是我们IBM有史以来最大的一个调研。我们去年通过一些面对面的访谈，调用我们全球一些咨询顾问和合伙人的一些资源进行了1500多位CFO的高层访谈，除了1500名CFO以外，还通过经济学人的信息部来进行电话或者问卷调查，因此我们去年总共进行了1900多次访问，在其中我们有102位是来自大中华区的财务总监和财务的高级管理层，这102位分布在大陆、香港和台湾，其中有41位财务总监和财务领导人接受了我们面对面的访谈，我个人也有幸参与到其中的大部分的访谈。我觉得，从个人的职业经历来讲这也是一个非常难得的个人体验，跟我们这么多的CFO高层们一起交流，我们日常工作当中碰到的一些工作，以及我们未来如何帮助企业进行一个更深入的发展。
首先我们是把这个CFO的问题包括CFO在公司内部职责放在更大环境里去看，如何响应跟应对全球金融危机，如何响应在新兴市场对我们的企业各个行业来说更加有挑战，更加有吸引力，更加令人细分的机遇。我先把我们最后一个结论给大家分享一下，实际上我们这个结论非常的轻松，提出了一个CFO他的我们叫做世界级CFO的组织定位，叫做新的全面价值整合者，这个价值整合者是通过建立高效运作的财务组织以及通过不断培养我们对业务的洞察力，而不是财务数据或者是财务洞察力这样一个能力体系下来完成可能历史上传统的记账员，一直到高校的价值整合者的身份转变。
我今天的分享可能主线还是我们全球CFO调研结果，当然我也在当中会穿插一些我们在大中华地区特别的观察或者是说见解。我们在整个大中华地区的关键信息，主线和全球的观点不谋而合，但是我们在发现价值整合者这样一组协调过程当中，我们大中华区的比例反而比全球更高，我们在全球发现23%左右的CFO们自认为已经达到了价值整合者的水平。当然我们不是直接简单问一个问题，是不是您认为已经达到这样一个定位，我们是通过对于一些关键指标的分析跟研究洞察其中的关联性，最后客观地为我们CFO们做一个定位。在中国从这些指标看来我们可能会有34%的CFO们认为我们已经达到价值整合者的身份。这个比例相对来说是比较高的，相对23%全球高出50%。
应该说，对自我的一些认识跟体验整个观察和调研当中还是占了主要一部分，所以我们不能说中国的协同高估了自己的水平，但是我们可以说我们的受访者在全球来说，在中国地区是一些比较先进，比较成熟的企业。跟全球的主题不谋而合，我们中国的CFO也关注财务的运行绩效，以及如何增加我们的商业洞察力，这些商业洞察力就体现在我们的CFO们更多地参与到一些企业级的决策和经营过程当中。70%以上的CFO认为他们现在在企业级的经营决策当中已经超越了，可能已经正在超越信息提供者的身份，而是到方案建议者跟最后决策的制定者。当然要做到这一点并不是非常容易，除了在技术、流程、人员等各方面进行持续地投入以外，同时可能还要在组织的整合上，文化的变革上花更多的功夫。
我现在直接切入我们的调研结论具体内容，首先我们先来看CFO们认为什么样的外部条件，外部环境对CFO在企业当中的决策以及他们的使命有最重要的一个影响。从全球的结果来看，以上六项在我们CFO应对外部的压力方面形成最大的挑战。第一，加速我们整个决策制定的速度，这个可能也是应对我们全球金融危机，以及后续的一些更深入层次各个产业里面的经济危机的需求。第二，CFO们认为在市场上获取，以及在企业内保留和发展合格的人才是我们面对最大的挑战，特别是在大中华地区我们CFO应该说是一个焦虑，或者说是一个压力。第三，降低整个企业成本基础也成为我们CFO最关注的问题。同时还包括如何应对外部对信息透明度的要求，还有对产品、市场、服务的需求增长应对，以及怎么样获取和平衡短期的流动资金，以及长期的企业运营所需要的资本，这些方面都成为CFO们关注的最重要的一些话题。
在中国来说有接近50%的CFO们，我们这里的确切的数据是46%的CFO认为他们在今后三年以内要驱动和实施重大变革来完成，或者来应对外部的一些压力。我们再深入地探讨一下我们中国CFO们，我们在一些更加自由探讨当中他们跟我们分享的一些最焦虑或者最关注的问题，我们在跟ABB北亚区的CFO讨论的过程中，他认为法则的变化和政策的调整对企业的外部环境产生非常大的影响，因此企业如何来应对需要一种更加灵活，基于场景，或者基于不同的假设来进行企业级的业务规划跟财务运算的活动。
实际上这个是我们除了这位CFO以外，我们其他CFO共同所关注的一些问题，中国在应对经济危机出台了一篮子刺激经济的计划，包括我们在对农村城市化、城镇的一些现代化发展，以及我们对整个医疗体系改革的计划都会影响到相关行业他们发展的制定。同时我们五年规划当中提出了对环境政策的一些新的应对措施，以及我们怎么样更灵活，更智能地应用有限资源，这些都为我们的企业提出了一些更有趣，或者更令人兴奋的发展机遇。当然也有一些企业的日子并不那么好过，怎么从出口型的企业更加转向国内导向企业，怎么样来进行终端市场以及供应链、销售整个价值链的整合，都成为我们企业在面临机遇的同时所急需要解决的问题。
我们还观察到在一些特定的市场，或者一些特定地域我们面对外部监管要求，比如中国银行业面临新的资本协定复合型的要求，在台湾也必须在两年之内来完成对国际化的准则遵从。所以，这些又对特定行业和市场提出一些新的挑战。同时，新兴的技术包括互联网、媒体等等对我们企业在一个完整的价值链当中重新定位以及跟上下游企业结盟，横向的结盟协作等等都提供了一些新的工具和机遇，这是我们在中国市场当中的一些特别观察。
我们刚刚已经说了70%以上的CFO们都参与到以决策者的身份参与多我们企业级的议事日程上来，包括在中国区，首要是企业成本消减的管理，风险的管理在中国区的排位明显比我们全球观察当中靠前，全球观察排在第四位，中国在第二位，可见中国的CFO在合规性，风险管理，合法性已经做出非常坚实的努力和取得非常有效的成果。还有关注企业的指标，这不仅仅关注整个财务指标，其关系到企业运营的各个环节综合绩效指标，CFO们也越来越参与这样话题的讨论，乃至于制定最终的考核指标。
我们在跟中国企业共同研究一些变革路径的时候我们发现绩效指标是最能够触动企业深层次的改进，包括推动企业从盲目地增长型，或者从简单收入增长型企业向更有效地利润增长型，追求长远股东价值的企业当中非常重要的一个环节。同时，他也可能会推动整个企业文化、组织、管控体系的变化。
第四是资产和资本管理并不是非常意外，但是在特定的经济环境下对资本、资金、资产的合理分配，这个资源的分配显得尤为重要。其他方面实际上我们CFO们参与的这个情况也超过70%，还包括业务模型的创新和改造，当然都比较意外。战略性收入的规划，以及信息管理的策略，我们也非常有幸的意识到市场自从05年的调查我们就意识到CFO们在整个企业信息化以及信息的一个整合和应用平台整合上起到一个推动作用，同时我们在全球CFO的调查当中也可以发现在信息策略，以及对信息策略的执行方面，实际上CFO跟CIO们在现金管理当中越来越多的进行相互协作，在企业内部形成同盟和伙伴关系，共同推进企业信息化的改进。
在进入到这些关键的议事日程上来，CFO需要提升跟改进自身能力来达到这样一些要求能够符合整个企业战略发展的需要，这些能力主要在哪些方面？我们把这些能力分成两部分，一部分围绕在核心的财务管理过程中，另外一部分围绕在以企业中心，把视角放在更多的企业经营我们可以看到在核心的管理当中，CFO更主要关注第一提升财务组织人员的能力。第二，不断地改进为适应我们新的市场，新的业务，或者服务的发生来不断地改进我们后台财务流程。第三加强合规性的效果以及内部控制，第四推动我们财务职能本身成本削减。我们可以看到对于这些主要的能力需求或者对于他们重要性的认识我们在不断地加深，我们有84%的CFO认为企业组织人员能力提升以及流程改进需求放在非常重要位置。但是，相对于我们对这些活动重要性的认识来说，我们实际完成有效性并没有那么大的提升，因此就显得在这些活动当中实际上我们的期望跟实际完成的情况有更大的差异。
所以，外部的要求更多对我们财务人员提升能力更多，但是我们的改进，有一些改进从2003、2005、2008年一直调查当中发现也认为自己有一些改进，但是看来改进追不上我们的需求，因此显得举例更大。所以，如果不赶快采取行动我们这样差距会越来越大。同样的差距体现在CFO参与一些企业级的活动为中心的能力当中，包括推动整个企业信息整合，对企业战略制定的这些信息、决策信息的提供，包括我们支持整个公司管理降低企业的风险，包括监控跟考核我们整个企业的绩效等等，这方面我们实际上都是成为现在CFO以及CFO的财务组织们亟待提高的整体能力。
这个图实际上显示了我们对一些关键CFO们工作重点，我们追溯到2005年开始，最近三次CFO调研当中观察到一些指标和变化，可以看到在支持整个企业风险管理以及推动整个企业的信息整合方面CFO们认为他们的重要性，可能提升的速度比较快，远远高于其他的一些方面工作。可能有一部分检测出在早期的时候我们对这些问题的认识并没有那么深入，现在我们可能也会把这些问题放在我们CFO首要需要解决和关注的问题这个清单的头几位，所以对推动整个企业的信息整合，以及推动整个企业风险管理。
最后，我们所有各方面的能力归结为两点：第一点，我们业务洞察力，如何使CFO真正成为CEO的合作伙伴，左膀右臂，能够及时准确灵活地提供我们决策所需要的信息。因为我们知道企业面临如此之多的外部压力，如果不能达到准确、及时这样的信息，可能在内部的信息就会使企业失去些先机，在竞争环境中失去先机；第二，这些信息能够及时提供出来，也是基于我们一个基础工作，如何提高企业的运行效率，因此运行效率是一个基础，如果要提供基础服务势必要加强业务洞察力。
我们根据前面的一些关注指标，包括我们CFO们自己认为一些关键活动当中我们财务组织完成的情况进行了一个打分，我们把财务效率跟业务洞察力的成熟程度进行一个评分以后总结成四位CFO和他们所领导的财务组织，这四位在运营效率以及在业务洞察力相对来说都比较领先的价值整合者，也是我们认为在现金多变商业环境当中在全球比较领先财务组织的定位，或者说财务组织的绩效。
第二种我们在这个图上左上角的部分达到了比较高的财务效率，但是在业务洞察力方面还有待提高。这一部分在我们中国的企业管理当中尤为多，因此我们可以看到在过去5年到10年当中，中国企业已经在信息化、数据整合、规范方面已经下了非常大的功夫，可能是经历了我们以往发达资本主义国家CFO经历20、30年的变革，但是由于我们整个市场、商业环境不成熟，也由于我们职业经理人，一些比较高级的经理人他们自身水平的限制，对于业务洞察力这方面能力可能还是有待提高的。
第三大类比较多的企业，很多企业可能还是停留在一个传统记分员的方式，更多用手工的方式来完成内部信息的定制、分析以及交付。同时，在业务洞察力方面在高层这样一些会议当中，他们发言的渠道或者发言的机会会比较少一些，这样企业占到我们20%左右。相当来说比较低的，直接跳过基础信息有直接业务洞察力的信息相对比较少，这也完全符合我们对中国市场整个企业管理水平以及商业环境的观察。
在这边没有列出全球数据，在全球很有意思的是这四类的CFO，或者财务组织都相对来说比较平均，23%的企业认为他们已经达到了价格整合者的层面。另外有20%多分布在比较能力显现的顾问，1/4的企业自认为是产生计分员的角色。我们在整个调查当中问到CFO们非常关键的问题，你们最关注哪些企业的运行指标，或者是财务指标能够最有效地反映我们企业的绩效，通过总结这样一些回来答案我们总结了三类指标，第一是收入增长指标。我们用过去五年平均综合增长率来衡量我们这些受访企业的绩效。第二类负责重要放在中间，是扣除这些利息，税务等等最后剩下企业净利润，这是企业体现整个经营主业的效率跟能力的衡量指标。
我们也观察了一些受访企业在过去五年年增长率，最后是一个资本投资的收益率，我们的CFO认为这对衡量他们自己的指标是非常重要的，我们发现这些指标实际完成的情况对他们财务方面的定位有着非常有趣和紧密联系，我们在这三类指标当中无一例外在价值整合者在这三类指标当中做的都比其他三种财务组织要好，特别是体现运营效率和效果的EBITDA的差距是非常大的，我们价值整合者这样所在的一些企业他们数据远远高出于能力有限的建议者。我们可以看到在价值整合在年平均增长是11.3%，我们可以看到原始的积分员以及能力有限的洞察者是负增长力，在过去几年没有很大的增长。
在全球的调研来看，我们这个数据是基于全球600家左右，他们有公开发布财务信息的企业得出的。综合这么一个结论，价值整合者的运营效率高出平均的整合者高出20%左右。他们具体通过做了什么达到价值整合者的身份呢？我们在整个调研当中也概括出来一些最主要叫做执行的措施和日常工作中一些的重点，由于时间的关系我很简单地把这个过程给大家过一下。
首先在效率方面，在中国这样的环境甚至在全球的环境当中，50%的人仍在手工处理交易信息，这些企业当中有50%的交易信息是通过手工加工、修改来得出的，同时有42%的企业认为他们企业指标产生也是用手工方式的。我们可以看到在效率比较高的这些企业，在财务效率比较高的企业，他们认为财务组织更能够帮助企业面对外部的压力。他们在改进财务效率方面做了三件事情，第一是建立整个端到端的整个企业内的流程所有权的形式，在企业内部任命一个唯一的负责人来负责端到端流程整合，数据标准统一，以及流程不断的改进。这个是能够跨部门地完成企业内部流程改进，以及最大程度提高流程有效性。但在中国的企业当中，我们看来不能够实行这样端到端流程整合主要问题是在于部门之间的壁垒以及我们法人架构的复杂程度。
第二这些高效企业他们利用通用拿中国原来说是会计核算系统，但是我们在国际上有更广泛的定义。通用分账帐和会计交易处理系统，所以在中国可以看到比较发展不均衡的一种态势，但是如果企业能够在这方面系统整合，以及信息的标准化方面做更多的努力，相信在这样一个不成熟的商业体下我们这些先驱者的回报可能会更高，甚至更快。
第三个很多企业采用一些企业级的外包服务或者工厂服务中心的形式来把我们的所谓后台服务，后台管理交易处理活动整合起来，集中到一个平台上，这样来提升对效率、风险以及成本的控制。我们整个利用程度远远低于全球水平，因此我们可能也短期并没有从这个当中得到很有益的回报，但是我们在这个领域内一些先导者确实尝到一些好处，包括我们在中意人寿的受访者都有赖于我们共享当中的流程系统和监管机制的建立。
这个是在效率方面，在绩效方面怎么增加业务洞察力方面先进的企业做了什么呢？第一我们把视角更多关注一些前瞻性的业务规划和财务预测。如果要加强业务洞察力不能只看过去也不能只看现在而是要看未来，当我们要看未来的时候我们发现要看不仅仅是财务数据，我们要更多看隐藏在财务数据后面，或者作为整个企业发展驱动力的业务数据，包括我们今后要在什么样的市场，针对什么样的客户，发展什么样的产品跟服务，这些前瞻性的指标依赖于我们对历史指标的一些收集、积累和分析。当然，也更高的对我们提出财务人员业务洞察力提出更高的要求。
我们可以看到一些比较先进企业，在洞察力方面做的比较好的企业，他们财务指标和自动化相对比较高，这在整个大中华地区和全球有相当大的差距，可以看到在平均水平和富有企业当中差距是非常大的。因此，如何提供高效的决策支持实际上就在于我们提供信息的数据以及质量这两个方面。所以，有赖于速度跟质量的提升我们才能不断提升业务洞察力。
最后，我们实际上也知道留给中国企业的时间并不是非常多，我们可能有所谓的后发优势，包括我们现在技术、通信以及网络的发展，但是我们实际上从综合来看还是相对于全球水平比较低。因此如何在这一轮新经济洗牌的过程中赢得先机，在财务的运销效率跟业务洞察力两方面都要有快速发展。我们可以看到在中国企业当中前面已经说了46%的企业当中认为我们要驱动一些非常重大的变革来提升财务管理能力。但是，这个数字不可以说不高，但是相对于全球数字来说是比较低的，我们全球有超过60%的CFO们认为在今后3年将适应重大的变革来驱动企业内部改革。赶快从我们自身内部建立这样一个能力帮助整个公司完成一些更长远、更进一步的战略转型，是我们大中华地区CFO们不可推卸，也是没有其他替代者的职责和重任。
今天我讲演到这里结束，我们这个调查我现在发布是一个全球结论和中国的一个结论。接下来我还会有不同行业的结论会逐步地在今年二季度，在全球市场当中发布，也会通过媒体一些朋友来发布我们的结论，各位如果有兴趣也可以不时登录中国CFO论坛网站来获取最新的资料。我个人也非常希望能够借助各种各样的渠道跟机会跟在座各位有一个更进一步的交流，谢谢大家。
【2010财务管理讲座】
《财务管理创新要立足企业战略的创新》
海尔集团CFO谭丽霞演讲
谭丽霞：谢谢主持人。大家上午好！非常高兴今天有这样一个机会在这和各位同行、各位专家一起分享一下海尔集团在财务管理创新这方面的一些实践。
我给大家分享主要是三小部分。第一小部分，很多的企业或者是专家会说，海尔真的像报道那个样子吗？海尔真的做了一些创新吗？我会给大家做一些介绍。第二部分是关于海尔的管理创新，财务管理的创新用我们的行话来说，匹配的是一个企业战略管理的创新，否则就毫无意义。最后，还想分享一下我们在管理会计方面的创新。
海尔是谁？在金融危机中，给了一份我个人认为非常两立的答案，第一，海尔在2009年位列全球白色家电品牌第一，占5.1%的份额。这是根据欧洲透视发布的最新数据。同时，海尔冰箱在市场份额和制造商方面分别以10.4%和12.4%的份额据全球第一，海尔洗衣机以8.4%的份额据全球第一。
从品牌来讲，海尔是中国最具价值的品牌，连续八年荣据中国品牌之首，品牌价值为803亿。今天上午的领导和专家给了我们很好的指导，我们的数据跟他们讲的非常匹配。在收入方面，金融危机的影响非常之大，我们全球收入增长是4.5%，利润增长是55%。海尔去年最有效、觉得骄傲的数据，是我们的CCC达到了两天。我在2006年刚担任海尔集团CFO的时候，我们领导就问我，我们的CCC什么时候可以做到明天？我们当时从1998年开始抓住库存和零售，可是达到0非常难，还有很长的距离。2007年做得很好，2009年做到了-2天，我看到统计局公布的数据是15天。如果家电上市企业CCC，平均超过25天。
海尔很早就进入全球，我非常愿意在很多场合跟大家分享海尔在海外的表现，2006年以前，我一直从事海外的工作。2009年海尔在欧洲有一款冰箱是3D冰箱，这一款冰箱是结合德国的设计，在意大利生产的，这款冰箱不仅仅是海尔的骄傲，也是中国走出去的骄傲。这款冰箱在德国占到了20%份额。在法国和比利时，在同款冰箱中我们的份额也列入前两名。在美国，2009年我们的产品做得最好的是LCD。在非洲，我们以有一个基地在利比亚，在整个的北非，我们的冰箱和冷柜所占份额分别是55%和33%。2009年我们又做了一个非常小的并购，这个不能算是一个并购一我们在危机中寻找一个机会，我们并购了新西兰一个著名的家电品牌Fisher &Paykel，这个品牌在国内可能大家听到不是非常的多，但是这个品牌在美国和新西兰是非常有名的一个高端品牌，我们成了这个公司的战略投资者。合并后，我们在新西兰的市场份额达到了52%。海尔在整个南亚我们有两个基地，分别是在巴基斯坦、印度，在巴基斯坦去年大家看到很多的报道都是关于防恐方面的，市场不错的，我们的空调达到32%，洗衣机22恩%，冰箱占到10%的份额。
关于企业的发展，过去27年海尔一直强调创新，我跟沃顿商学院的
怎么能够让这些人真正和战略能够相匹配，把它落实到地呢？很多人跟我讲说，你有没有感觉到你期望达成的目标跟员工本身的素质有一定的差异？我每次回答都说“是”。我可以很坦诚地跟大家分享一个经验，我从1994年的时候做海外工作，在海外碰到过很多次国外非常著名的企业，他们那些老板们都是50、60、70多岁，包括他们的董事会成员，他们很多人问我一个问题：“我觉得海尔非常奇怪，因为看你们每个人都那么年轻，在我们心目中，不认为你们有足够的历练，可是你们的团队非常有战斗力。你体现出来的成果每次都能够让我们满意，甚至超出我们的满意。”每次的时候我都笑笑说：“因为中国改革开放的时间很短，企业很年轻，我们的人勇于管理、勇于创新，力求通过少睡觉可以满足你们的需求。”
在企业内部，我们一直在探索着一种模式——人单合一双赢模式，就是围绕客户的创新，怎么让企业所有从最高的老板到最终端的人保持一个步调，为客户创造价值、为用户创造价值。为此，我们把企业的组织结构进行了再造，过去的结构是老板驱动式的组织，安排大家去做什么，要求大家去做什么，甚至员工出现问题的时候，我们会不自觉地指导他们做什么。这就是老板驱动式的组织。这种组织不可避免产生很多博弈。
大家都很苦恼地说，我们的销售人员完不成目标，他会跟我们说很多的理由。我可以告诉大家，全球都是一样的，我管理非洲、美国的公司，都是一样的。第二，我们的销售人员会说这个周末搞活动，降价不降价？我们不降价，我们的销量肯定比西门子低。第三个经常出现的困扰是，他们跟我说的非常好，你给这么多钱，我一定会做到什么程度，最后的时候很多时候他没有完成，他没有兑现这个承诺。很多CFO质疑他，他会给你很多的理由告诉你他完不成是对。
我们怎么解决这些问题呢？我在中欧上学的时候，经
从最终端的员工到老板，就是我们的团队，我们有一个专业名词——端到端的自主经营体，这个财务的创新就是围绕着这个期望能够把它落地，这个是我们整个的财务的着眼点。我们做的方式就是三点，我们的企业不再一是张大表，我们一张大表是对审计市场，我们的企业内部每一个员工有三张表，首先是个人得损益表，这张损益表告诉他我的战略要求第一目标是什么？我们在市场上我们对客户的要求，对他正确的行为要求是什么，员工你去做这个正向的行为产生的就是他的益，反向产生的就是他的损。
2003年美国三位获得了诺贝尔奖，他们在机制设计方面创造了很大的贡献。这个人是这么说的，他对这里面有非常重要的观点，在实现中我觉得非常的有效。第一个观点，一个有理性的人都私利的，我们不愿意承认，我们有时批评员工你这么没有集体责任感，这么自私，这是很正常的。他下一句说一个好的管理团队你的责任是说怎么设计一种机制，让员工在追求他私利的目标过程之中，实现你设计目标的最大化。他的这叫激励相溶理论，第二个理论塔讲的是信息传递，怎么让信息的有效性到的终端，而不是追加成本。我的员工在上海参加了这样的活动，他回去跟我们讲，很多驻国外著名的大企业在中国的CFO会基于我们的方式，你这么做很好，但是大家都知道有一个科斯天花板，科斯定律，他们认为这个人工的教育非常高，变成企业的组织这时候的运营成本是最低的。你优化一个企业，个人和团队，你的成本是不是很高。我刚才说的科尔维斯教授(音译)说的效率实际上是解决这个问题，在我们集团解决这个问题非常简单。现在信息化的工作和技术已经发展到你对信息的提供就是可以计时的，我们是用短信的方式来解决问题。我们有三千多名的市场人员，他们都有这张表，他们每天收到信息每天发生什么，你做了什么未来得收入发生什么样的变化。这是我们的损益表，还有一张日请表，管理者就是提供资源的，干什么？就帮助我们的员工观察，帮助我们的员工能够实现更好的绩效，员工赚钱了，员工满意了，他才可以让我们的客户满意，我们的用户满意，这个结果就是他的第三张表。
还有人单酬表，就是体系，我们会告诉员工你采取不同的行为，这个行为达到什么程度对你意味着什么，这对他追求个人价值是完全相匹配的。最终的财务模型很简单就是这样的，这个模型前一段时间我跟徐景冠(音译)教授，他在世界上管理会计方面非常有造诣的教授之一。他给我提供这一张模板拿到他那里去，他讲的时候更多被学生分享，管理会计创造的价值是巨大的，很重要应该把他们串联一起，来把它变成一个员工很重要操作的东西。他到我那里去他问它的学历，你是什么学历，他事后跟我讲，他我问过你很多的员工，有的是中专，他们没有很高的学历，但是他们觉得这个表很有用，他们可以看得懂，他一直追求和研究就是能不能在管理会计方面上面从战略开始得到企业追求的绩效，到会计一直到基地融合在一起，这个工具很好融合在一起，很重要不是人员的学历高低，而是对每个人来讲，我们在一个企业里头做任何的创新很重要的一个准则。
我刚才跟大家分享了很多，我可以给大家举几个例子，刚才我说了我们公司整体的绩效。这一我们公司比较好的一个企业，我们的冰箱，我们的冰箱多年来一直是中国的第一品牌，市场份额也是第一，我们的受理度份额跟第二名比是非常高。2009年3月份在这个组织中试点了这样一个工具，我可以跟大家说当时试点这个工具的时候，我没有想到我三月份试点这个工具的时候，我在5月份他们冰箱大概就是在三四级市场有500多名员工，他们回来的时候突然说了一个问题，他们对他们的老板讲，对他们公司的企划部长说我们不要再卖CB类产品了。
我当时我们每一个型号分了ABCD四个运营能力，我们说服我们的集团高管，把它当成很重要的指标，我希望他们只卖AB类，我们每个月都会有这样的绩效评价指标。这个指标令我们期望还差非常大，因为推了三年之后我们AB类的占比在集团平均是50%多的份额。但冰箱我们在做了两个月以后这个份额当时做到了90%多。而且员工拒绝做，是什么样导致了一个员工回来对领导说，我们不要卖CB类，我只卖AB类？我当时给大家展示了工具中，这个损益表我这样告诉他的，如果你卖A类型号，比如说你的提升是3%，我举个例子，你卖B五类你的提升1%，你卖C类你的提升0.2，你可以卖D类，但是你没有提升。我可以支付你的奖金，你可以拿走。
第二同时按照ABCD定了一个标准，海尔内部现在所有的员工，所有的费用不是跟他提，我给一个费用账户，事先会说你卖不同的型号可以挣不少钱，所以他没有干之前，他根据他自己的定单预算可以挣多少钱，他可以根据这个去推广他的推广计划，客户关系管理，我财务每天会告诉他，你预计的变化每星期会帮他分析，你哪些行为是有效的，哪些我建议你要调整。
我们在这个冰箱做了两个月之后，这个效果非常好，所以我们就进行了一个很大的推广。到了2009年底的时候集团所有企业都实行这样一个策略，我们可以看一下冰箱2009年我们集团在中国市场上的DIO15天，我们的冰箱只有3天，我写的这个行业还是统计局公布的是27天，我最先实验是农村三四级的经营体他们增长了42%，在去年这种情况之下收入增长42%是非常了不起的。我们整个冰箱增长22%，我们在中国增长了11，我刚才说的AB类我们冰箱团队，我实验的团队他在7月份的时候做到100%，一个CD类的型号都没有卖，全年平均下来做了99%。我们整个集团做到了66%，所以刚开始效果是非常好的，我这是给大家分享了一个我在做这个时候一个非常好的企业。
我下面分享一个很差的企业，大家都知道海尔的白色家电做的很好，我们做了黑色家电很多年了，我们很惭愧没有做的像白色家电那么出色，我们也有这个责任，我们也有这个目标追求，我们要把它做成目标第一。这是我们的黑色家电很重要的一个板块是电视。电视这个板块在第一季度的时候下降了10%，第一季度是电视销售的旺季，因为那时候既有一个元旦又有一个春节，但是我们下降了10%。我是从5月份的时候开始在电视推，我在哪推呢？在胶州，我的家乡，当时在胶州做的时候几乎是零，我们就问客户为什么不做海尔的电视，客户说做你的电视没有卖创维的赚钱多，做你的电视没有卖其他的海尔白电多，我为什么要做你的电视。
这个按照我们我们倒三角领导要解决的问题就是要帮助我们市场销售人员，你应该提供一个什么样的方案让他们觉得做你的电视是比较好的，做海尔的产品我给客户划的是单位成本，怎么样你可以赚钱更多，通过这样方式我们就进入了胶州市的一个专卖店。但是，过了两个星期以后又不行了，这个店说我卖的很好，但是我这个交通很小，下面有好几个县，下面有好几万人口要卖给他，你这个彩电平台卖的那么贵，我买不起你。放到下面去开店怎么办？这个问题怎么解决也是要提供的一个资源，如果胶州做好了以后那其他方便做了。胶州说我现在知道你这个产品很好，可是我的店员不知道你的产品怎么介绍能够让这些用户来买，这就出来了海尔要做用户黏度，这是倒逼出来的。因为彩电在胶州做的时候全国同样的模式是在做，我们会不断地说胶州这个人叫张伟勇，他做这个月挣了多少，下个月做了多少，他们很多员工看到说我也要做同样的模式到了，你们把同样的模式推给我们吧。你看这个张伟勇他在胶州七个乡镇做到份额第一，我们整个彩电也有一个季度旺季中的同期下降到了第二淡季同比上升增长了100%多，第四季度他们增长了100%，这个企业的增长带来好处非常多。因为我们彩电去年在市场上属于这种明星式的企业，所以也换来上游好多大的资源，这样更好支持这个企业在大家所谓后危机时代，在一个新的台阶上竞争。
最后这是我在我们公司里经常会说的一件事，海尔很大，海尔也有很小很小的企业，也有刚刚发生的这种产业，这个就是我们刚刚进入的产业就是太阳能产业。太阳能产业我们进入了三年，每年都接近百分之百的速度增长，我们觉得很好。我们在他这里实行了自主经营体制的机制之后，这是我说的三表之后，2010年这个团队自己提出的目标是他们要增长15倍，他们要做15亿。他们从去年秋天就在全国很多的县市、城市做调研，这个团队有市场人员，有其他人员，有研发人员、有供应链人员，财务，他们是自发在这个经营体里面的。他们经过调研之后做了非常漂亮的报告，他们每年要做15亿，我需要这样的资源，我希望老板，就是我们电热的总经理支持他同意他做投资开发的产品做销售。这个产品是今年三月份上市，今年三月份做了8000万。
我经常在企业里头说，按照我们过去的做预算的思维方式，你能够给他们提出增长15倍这样的目标吗？我们提不出来的。第二，我们哪一天睡醒了突然提出来，员工会笑话我们，不会执行的。这是我们员工自己提出的目标，他们增长15倍，我们为什么要给他支持呢？他们要展示给我们看，你们给我信心，我就给你看。
刚才给大家汇报这些信息都是海尔在财务管理过程中做的一些工作。我觉得海尔的财务管理创新一定要立足一个企业战略的创新。现在国家其实也提出了经济结构的调整，每一个企业也在考虑在新的时代、新的竞争中我们怎么能够适应，我们企业到底应该往哪个方向走，这对我们所有的CFO提出一个非常好的一个发展的机遇，也给我们每一个CFO在未来得一天，我想代表中国站在这个世界上，代表我们中国在这个领域的创新提供一个很好的舞台和机遇。
我最后想利用尼采的这句话结束我的演讲，谁终将升震人间，必长久深自缄默，谁将点燃闪电，必长久如云漂泊。谢谢！
【2010财务管理讲座】
《财务养生学》
四川九洲电器集团财务总监王永亮演讲
王永亮：各位领导、各位同仁，女士们、先生们下午好！非常感谢大会搭建了这么一个交流平台，能够很荣幸和大家一起分享一下九洲财务养生学，今天能和大家在这里经济面对下的九洲财务养生学是我们现在正在研究的一个课题，今年致力于在这里面促进再造。也就是在这里做一个抛砖引玉，大家都知道春生万物夏长，秋收等懂得养生之道的人知道顺应时机变化之季，经济复苏就进入了春天，春天是播种的季节，这个季节财富而言为加大投资为各大产业做好准备。若停止不前就会丢掉很多机会，经济高潮就进入了夏天，这是快速成长的季节，是各大产能迅速发展的最好时机。经济进入了成熟阶段就是进入了社会的季节，此时不得再扩大投资。经济不如衰退也就是进入到冬季，这时生产并尽快收回一些应收帐款，出售资产来自增值机构，以便应对严冬，这就懂得了养生之道。
优秀的财务要对行业及走势有深刻的理解，并将这份体会融入到财务当中去。回顾09年经济大环境的发展的变化，经济复苏曙光出现，在此背景下全球金融活动日将火热，大宗商品价格大幅上涨，然而实体经济复苏尚未起稳，资产价格狂飙，很可能会再次一直飞速的步伐。不得不说我们身处在后金融危机时代。一方面国内外经济发展进入了调整期，市场需求大幅萎缩，另一方面各国经济发展进入了调整期，全球产能过剩，生存压力空前，形势非常严峻。如果不能及时调整发展战略很有可能在即将来临的下一个经济增长中被市场所淘汰。
思维决定出路，思维决定财富，思路决定财路，未来在经济变革当中休养生息进入养生财务之道，养生只到且未伤身，这是对养身的精髓，寻找新的经济增长点。养生三要素，建设独具特色的九洲财务养生学得到可持续发展。养生第一步法家强调制度、规则用法家思想完善内控制度，管理流程和法的基础，实现企业的危机管理。危机管理是企业财富法家最好利用，优秀的企业将危机管理渗透到日常的金融管理之中。他的核心是现金流，也就是从去年由财务决策都必须建立在企业现金流里面，现金流量大，效果快的基础上，以应收帐款为基础的收入。同时，还要加倍加速现金流的主要成分，思考如何培育企业未来的盈利能力和竞争实力，保证企业持续发展的现金流，真正将危机转为企业发展的契机。
九洲率先出台了面对严峻经济形势若干政策措施的规定，牵头制定了增加现金资源的原则，提高危机应对能力，做好刺激计划，调整付款方式，提高资金使用效率等一系列危机管理的操作细则。要求各单位该收缩投资的就收缩投资，该增加融资的就增加融资，该节约费用就节约费用，该处理资产就处理资产，该进行债务处理就进行债务处理，进而节省控制国内流转被动的财务局面，是企业最大限度的避免出现危机而遭受损失。
养生之一可以通过内部调整的改善来积极充分利用外部环境，成本经营管理通过内部积极适应和充分利用外部环境，从三员，全面参与，全方位管理，全面视角把我成本管理要素实现成本系统地无化管理，标准化、程序化、规范化、科学化、长效化，打造一个系列产品经营管理运作的理想结果。包容体系以成本构成因素加速管理为责任，以责任体系为基础，以专业管理为保障的成本管理网络，通过将成本管理的理念深入到每一个员工心中，通过对人这个关键要素的结合打造完全能够保障人人发挥自己的优势，节约成本的管理文化。
开辟新的融资渠道，人民币汇率的积极走高对中国的储备带来了危机，当然对于资源型的企业来说，也隐藏着潜在的机会。特别是后危机时代占领着制高点就占领低成本，九洲在香港成立九洲控股官司，搭建了国外融资平台，加上运作的模式均以融资平台为基础进行财务运作，业务运作，资本运作，通过银行提前收费，延期收费的方式和人民币兑美元的升值，反向工作来规避多种风险。九洲财务可以进一步的整合，并且利用量的形式取得一定的资源和话语权对九洲集团上市公司的发展提供了资金保障，有效规避了企业现金流的短缺风险。
养生之二儒家的中庸强调和谐，包容，儒家的思想采取科学的手段为企业和社会创造最大的价值。包容性和兼容解决问题这是中国文化发展的奥秘所在，也是企业发展的关键。做到以德安天下，并能发挥各自具有个性化的力量以中庸之道为企业开疆辟土。科学发展共建共享九洲下述公司50多家，分布多地位，为了实现对下属公司的营销管控有效促进下属公司发展，九洲财务采取了科学发展共建共享的适度集团的下属公司的管控体系，通过对下属体系实施资源整合、实行通用物资，集成采购，内部物资配套等制度，形成了集团层面企业相互支持、协同发展的良好局面。2009年这个销售经营不断发展壮大，目前已有3家公司扩大规模。
经济变局使得许多公司急需资金补给，当然也包括了大量上市公司，这为九洲带来了低价收购企业的原因，也为九洲实行企业转型带来重大机遇，九洲财务对未来的竞争能力和盈利能力在危机中寻找资产，把握时机占有高度产业领域，09年九洲成功进入电子终端产品领域。九洲产品领域得以拓展，九洲控股的上市公司四川佛山重大资产重组方案进行审核，在推进数字电视DVD和上市公司发展方面迈出了坚实的一步。同时，同时与飞利浦公司在河南飞利浦总部达成合作意向，签订了合作九洲框架协议，九洲选好了时机进一步培育和转达九洲支柱产业，形成规模大，效率好的产业体系。节约费用，一系列的节约费用的政策很多企业现在了减薪，裁员，相反九洲使企业健康强体还可能使企业走向反向发展，面对空前的压力面对来势凶猛国际金融危机，面对经济的严峻形式，九洲集团兑现了不裁员，不减薪的承诺。2009年公司职员奖金继续保持上升水平，同比增长10%，维护了企业的稳定发展。
养生之三，道家认为强调人本文化，应道家的思想尊重科学，尊重创造，遵循规律实现财富的科学发展。以人为本是朴实的美好的价值观理念，是中国重要的文化所在，从道家的角度来说能够发挥人们的才能，能够人人们自觉行动就能够实现无为而治，也就必须知道员工充分发现其潜力以文化发扬，以制度营造充分竞争。
抓住会计人才，结合机制合力，九洲清醒地认识到会计人才是公司财务管理发展的第一资源，为了提高财务人员的综合素质及执行能力，让每一届财务人员都成为公司财务管理的思想者、推进者，贯彻者，执行者，九洲要求财务人员必须发觉危机，放大危机，在危机认识审视自己，了解自己的优势之后在危机中认识自己所处的位置，在危机中认识未来，知道我们未来走向哪里，如何去，怎样去。目前九洲集团的财务体系从以前的大锅饭逐渐形成现在的细分，例如会计绩效考核等等。通过两种考核与日常考核的结合，定型考核与定量考核的结合有效提升了财务人员的工作能力，使得九洲财务能力合理竞争。
养生一个重要方面是充电，正所谓如何把握机遇，将危机转成契机，关键在于无限的学习，学习是个人的战略更是企业战略。九洲要求财务人员要有针对性的学习，要在工作中学习，要主动学习，要终身学习，学习的要点有三个。经验与反复实践中学习，模仿借鉴和创造综合学习，使得财务人员的思维，模型与以前相比得到一个新的飞跃，创新意识的提高使得财务工作有了深层次的广度。打造中华文化，强调知行合一，九洲财务人员要将危机变成机会，关键在于思想的进步，首先强调的就是思想的认知，九洲通过主办九洲财务激励，鼓励员工去做，大大提升员工的认同感和认知感。培养员工积极的价值观和社会责任感，爱岗就业，强化风险意识，创造了一直高素质，守原则，业务强，知识面强，善于学习的会计队伍，形成一个可以自行运作强大高度智能的循环化体系。
企业养生目的是为了持久，九洲军民融合科学发展，这个是九洲的企业发展框架。九洲集团我在这里介绍一下，国家156个重大项目，原来是军工产品，原来隶属于信息产业部，军工大概占四分之一左右，是属于国家一级保密工厂。对长久的发展，九洲财务也提出来用法家思想致力于企业财务，用儒家思想管理企业财务，用道家思想规划企业财务，这是九洲企业养生财务新中道，不是一个抽象的理念而是确确实实得到了真理。2009年九洲各项指标保持了继续稳定增长，全年实现75.38亿元，同比增长了35.68%，盈利同比增长了22.27%，上交税金13.1%
以上所讲与各位同仁共勉，谢谢大家
【2010财务管理讲座】
《CFO企业战略和财务战略的互相整合》
长江商学院
主办方跟我联系，给了我一个题目，写企业战略和财务战略的互相整合，我想在MBA课程上经常有一部分学员碰到过，一讲到战略总是很有高度。今天在这里主要分享一下作为一个财务负责人，我在这个职位上做了六年半，现在也是康明斯在中国第二次投资的一个阶段，目睹和参与了康明斯战略投资和我作为财务领导人，如何建立财务团队的能力。
讲到战略的话MBA课程和学校里就是三句话，第一是你现在在什么地方，你想到哪去，你怎么去那个地方。我这里有一些我们公司的过去做的案例跟大家分享一下，希望大家有一些问题一起探讨。
第一个介绍一下康明斯，我是做财务的，并不是介绍我们公司的销售。第二讲一下企业战略是什么，然后有几个简单的例子，整个过程应该是比较好的案例，不一定很成功，但起码可以分享一下。最后做一个小节。
康明斯是1919年成立，是美国中西部的一个传统企业，原来传统是做发动机的，2008年历史最好的美国排名500强，全球有38000人，销售140亿，在中国我们也是2008年达到了历史最好，在中国除去关连交易之外，净销售23亿美元做一些，在中国有23年历史，积累了7000多员工，将近20多个企业，这是大概的规模。
有一些照片感受一下我们的产品，让大家理解一下。我们在中国全球也是这样的，四大事业部，一个是柴油发动机事业部，如果关心一下北京，北京公交车18000台，我们在北京康明斯发动机油12000到13000台，主要是08年推动排放、节能环保的关系，康明斯十年左右的时间在排放方面努力。我们在中国有一个想法，计算机行业是英特尔，我们康明斯希望我们的康明斯是发动机里的英特尔。第二个是发电机市场，在92年邓小平南巡之后，整个东莞地区的工厂，很多台商、华侨投资在那个地方比较多，整个东莞90%的工厂发电机都是康明斯的。下面是北京公交车、香港BUS，西藏动车组也有一些。
背景讲一下企业战略，康明斯79年进入中国成立办事处，第一期投资，从许可证转为直线投资，独资合资是94年开始，97年建立中国投，投了五到六个企业，投资规模比较大，从技术多现金。这张图讲一下投资与汇报，我是03年接受这个职位，之后来了一位新的CEO，第一个工作就是中国投资的第二次投资，他来建投资规划。所以03年到04年我们开始做这个计划，整个背景就是这样的情况，我接受这个职位，六年之前公司非常清楚有一个战略规划。
战略规划中间的过程很多人可能经历过，各个事业部找机会，排序，第一机会是否存在，第二是否可以赚钱，风险在里面。结论是这样，第一康明斯如果想保持全球第一第二，结论之一就是中国必须第一第二。刚才
当时销售有一个目标，03年在中国大概是6亿美元销售，当时目标二五计划，2010年达到25亿，展现了财务团队非常清晰的业务目标，为了满足这个目标财务如何做，这就刻划出你原来在什么地方，你想到哪去，你怎么做，业务上有一些目标，这里不展开。财务如果说是做分析，建立什么能力能够帮助并且参与甚至领导这个目标的达成，我们一般是看这几个方面，我们称之为“选求不同的输入声音”。第一个声音是法规，外部环境的声音，第二是业务声音，第三是技术声音，在整个行当当中的技术。财务可能关心技术比较多的是IT或者外包。
关于法规和环境，对财务来讲一个是税务，我相信大规模的中资企业或者国内企业和外企是一样的，比如财务转移定价，中国政府的机构越来越国际化，找了很多咨询公司做了咨询，跟他们接触比较多的像税种等分析能力非常大。这是我们做的评估图，是我们简单的供应链，康明斯的供应链，中间是我们公司的各个事业部，从物流分销到下面给客户，然后代理商，一层层下来，发动机跟零部件是直接做配套的。上面是我们的供应商，你看有很多箭头，反映的是供应商到我们自己，我们要做关连交易，要熟悉产品的话，我们有发电机组，零部件我们也有公司。这本身是一个很大的风险，如果定价不是很好，或者你自己分析不是很清楚，没有分析的支持的话，现在就来找你，08年就开始做转移定价。外部的环境评审还有很多方面，这是一个输入。
第二个输入是业务输入，从6亿到25亿，非常清楚，业务也讲了，提高两方面的能力，业务提高的能力，每个都要问，说财务的能力是什么，这是一个增长，左边是销售，右边是利润。有些是现有生产线里，有些是建立新企业，有些是购并一个公司，有些是研发，有些是主要是国内层面工作现在有了出口。有了这个战略以后，加快了中国财务能力的提高。
第三，因为我们在中国有一些合作的企业，包括最早的东风，两年半跟福田做了一个合资企业。合资企业对财务是什么？需要一些治理结构，这也是一个业务输入。
多元化，当时不同的事业部、不同的市场，占销售的百分比多少，左边两图是04年到10年预测销售的分配情况，右边是利润，还有我们做过中国市场带来的销售和利润，还有出口带来的销售和利润，做了简单的分析。
产品，很多新产品，这五到六个主要的输入是财务的，在中国有十几个、二十几个领导在一起做的年度会议上谈的问题。如果有了这样的输入之后，财务要做什么？这里写到一些东西，大家经过头脑风暴说财务需要什么，02年安然事件出来，美国颁发了萨班斯法案，中国财务非常重的事情是上市公司下职企业必须做萨班斯法案。在康明斯在中国有第二个阶段的投资，不少董事都非常担心，第一中国监管环境，第二本身是社会主义转型的国家。我记得有一个董事是原来美国情报局局长，说为了保证投资人的利益，内部环境要改动，这方面压力很大。还有预算，还有我们没有税务，中国公司没有税务部门等，人员能力差别比较多。比如在中国我们有很多进口产品，财务上要抓KPI，中国有投资汇报，资本汇报，可以资产负债表和利润表合起来，但是进口产品资产在国外，用什么好的指标来衡量中国的增长，这也是我们财务面临的问题。我的观点任何一个重要业务的方向都应该去找到财务这个指标，如果找不到这个指标业务就很难达到，这是一系列的东西，没有进行规整的各种各样的要求。
有了这些业务收入，我们就定目标，我们想到哪去呢？当时是这样讲的，不一定是世界顶尖，但我们认为中国市场来讲，我们当时定位在跨国公司在中国的企业当中最好的一个团队，高效率的团队。因为中国市场变得非常大，很多中国的能力是会比全球能力还要特殊、要高。第二是流程、IT手段要高效，这是非常清晰的目标。下面也分解到底定义什么，有了这个目标，就把前面的内容规整到具体的工作上，比如说部门和技术方面，马上建立税务和资金部，找人建立、招聘，安然事情出来以后，总公司发现财务的人一定要有CPA、CMA注册证书，所以当时在国贸，普华永道也在国贸，我记得把国贸里的所有高级经理90%全面试了，主要是一些审计人员，现在基本上转到财务上做总监，这是团队从人下手。另外找风险，所谓监管风险非常清楚，康明斯不想让坏事情上头三板。
萨班斯法案和ERM是企业风险管理，还有我们做的一些合资企业，做了一些合同管理，合资企业的监管有董事会，财务总监怎么招聘，董事会下成立专门的财务委员会，就像上市公司那样的管理模式。增长比较多，有些是新企业，建立企业包括从审批到注册，谈判也参加，我资金要到位，中国员工招聘或者员工换岗，有些合资企业还有谨慎审计也有，这是增长的。还有刚才我提到，用KPI衡量，董事会建立之后怎么衡量你，比如中国的合资企业光说盈利多少是不是好的衡量办法。
奖励计划，在我们公司奖励计划都是我们财务来做，人事配合，程序和系统早期基本把不同的下属企业各个事业部的各个东西，中国很难做，配套全球中国来做。从早期的ERP。ODR是我们公司的财务发展，在全国范围内。还有六西格玛，我个人是中国整个六西格玛的负责人，在上期CFO上有一篇我的文章，我本身是业务出身的，所以用业余上的工具管理财务比较专业。
有了这么多时间表，一天做不了什么事情，但一年中还是可以做一些事情的，但不能选太多，有了这个时间表，每年我是只做三个东西，只做三个事情，有时间再做其他事情。其中一个事情，保护财务团队，如果别的东西有一个新的东西，合适的话跟老板都有一些交流。刚才一系列的能力，这张表几乎没有什么改动是2004年做的，要做什么事情。有了这样一个财务的输入、业务的输入，财务的具体工作接下来就是实施，我不是讲很多这方面的东西。
第一个是我们公司的增长要搭这个架子，现在我们在中国所有的四个事业部在中国都有销售，第二有生产，符合战略上的三条，因为是要低成本在中国比较建企业。投资，也就是财务参加前期的概念，然后是课题研究，然后是财务汇报分析，最后的审批，所有事业部到中国来，中国的财务、税务包括法律基本上比较快的可以搞定，办合资还是独资，这个投资速度比较快。
第二是内控，内控整个环境，这张图是03年有一个ABCD，是我们公司的内审。03年陈经理，他的审计基本上是两个人，两个礼拜一次审计，基本是这样的，我们现在的审计基本都是选出来的，或者专业搞审计的。现在三个人四周，公司内部出来以后大分，分四级，ABCD四个，A基本上是比较好，非常好，B是可以接受，C是可以接受但要黄灯，D是亮红灯。D的概念是什么呢？如果任何企业审计为D，这个企业的总经理、财务总监，中国的总经理、财务总监，必须每个月向公司CEO汇报半个小时，每个季度向董事会财务委员会做汇报，所以谁都不希望得到D。我在公司讲的非常清楚，你如果得D不要我劝退，你自己辞职，我跟老总讲如果这个部门总经理得了D，你要想办法开掉。做了一系列的工作，不展开了，比如内控方面有一些方法，由美国萨班斯法案出来的比较通行的办法。
主要讲一下过去几年人的变化、高压政策、裁人，我们在03年做了一个，08年18个审计，一个A，一个C剩下全是B，去年因为经济环境问题，审计标准提高，由于经济下滑风险增加，比如采购，以前评审没完成的定单，一个季度一次，去年因为供应商风险很大，所以没关闭会有一些潜在的风险，所以会提高一些要求，所以去年得了一个D，两个C，去年9月份全公司CFO和普华永道审计到中国来看了一下结果，到所有企业转了一圈，看了一下中国应该做的不是最好但是之一。
下面讲领导挂帅，财务总监控制两个角色就是控制，有的不懂业务就很难帮助企业来进行业务方面的增长。所以刚才我提到增长和内控，另外内控上提到企业风险，去年很多公司都面临削减，一下停顿了，我们面临同样的问题。财务很大的情况在不同情景的规划，比如大家说U型，L型各种各样的宏观变化、可能发生的情景怎样、对企业的影响是什么、企业对策是什么。我讲一下我们08年11月份，美国已经开始，次贷危机大的同行已经开始了，第一是裁减，第二是控制现金，现金为王。中国2008年2月份预算一般在每年12月结束，2009年的预算是08年12月份，1月份基本完成。这张图主要讲的是为了节约现金，哪些项目可能被砍掉，就是说如果一旦有指令或者有一个新判断可能就可以进行一个切换。横向不同的项目是战略项目还是战术性项目，纵向是对利润和现金的影响。利润超过10万美金还是大于100万美金，这两个环节下离中心最近的是什么，这是战略性项目，先把战术性项目给拿掉，所以我们做的一个工作。战略上竞争有第一级防御、第二级防御，这是一个人员费用的调整，每年都有一个工资上涨，外部找一个咨询公司讯息。工资是不是上涨了、奖金是不是取消，还是工资不变减人员，这些东西去探讨。每个月汇报我们在防守圈的第几圈了，这是比较简单的思维和沟通方法，我举了这个例子，是去年的。
另外就是效绩管理，我们讲各个事业部财务核非财务都是我们财务主抓，特别是公司关连交易比较多的时候，或者业务横向互相关联度比较高的时候非常重要的是使得各个事业部奖金或者执行计划有一个张力，有一个互相之间的制约。结果是这样的，04年，这是销售，这是利润，基本上我们在过去五年当中，到08年每年销售利润基本上是30%的增长，现金全球去年不好。黑颜色是中国采购在国外可以进行一个加价卖出去，这是一个经济结业，这是销售增长。最后一个讲一下结果。
最后一页小节，第一财务要积极的不光是参与，要找到合适的拥有这个过程，财务要积极的成为领导层的一部分，制定战略。第二抓重点，第三考核考核，KPI，英文有一句话，如果你不能考核就无法管理。
【2010财务管理讲座】
《CFO价值投资理论分析》
长江商学院会计与
大家早上好，大家在座的都是财务界的实干家，非常有经验。我今天讲的东西有点不同，具体来讲，我要讲一下心理学，或者非理性因素在财务运作中的表现。
那么，现在财务理论，是现代经济学的一部分，现代经济学有一个基本的假设，人是理性的，概括一下就是人是理性的，有限制的条件下进行最大化。财务理论实际也是现代经济学的一部分，我们要把现代财务理论仔细看一下，大概有两个层面，第一个是一种基本的结果，在理性假设下，把这个假设更进一步简化。在这种状态下，首先有一些东西，没有信息不对称，没有代理成本，没有税赋，在这个情况下，财务理论非常简单，也就是什么东西都无关，MM说资本结构无关，用债务也好、股权融资也好没有关系。红利政策也无关，公司发不发红利也没有关系，虽然时间上有一些区别，但价值创造来讲这些东西都是没有关系的，这个理论是财务理论最基本的基准理论。这就是MM这两个人为什么得了诺贝尔奖，实际上在财务得这个奖的人不多。
显然MM实际上跟实际很不符，实际生活中跟资本是有关系的，公司分布分红利也很重要。整个现代财务理论在70年代以后的研究是引入这些符合实际的新的假设。比如现实生活中有税负，公司要缴营业税、所得税，个人也要缴所得税，债务相对股权来讲是有一定优势的，因为你要付的利息可以抵税。外部投资者要给公司提供资本资金，信息不对称就会产生问题，公司可以通过财务政策可以向外部暗示内部的信息。
最后是代理成本，在美国和西方社会，公司的代理基本上是所谓小股东大管理层，股东们很小，每个人投的钱很少，管理层很大这是代理问题。在咱们中国代理问题有点不一样，小股东把钱拿出来给大股东，大股东既是股东又是管理层，这是利用财务政策可以降低代理的成本。比如说你如果是一个小股东把钱给了大股东，大股东可以掏空，在这样的情况下小股东为了保护自己可以要求大股东给他自己进行分红，这样的东西都是现代财务理论里面研究的东西，也是对实践也非常大的指导意义。
现代财务理论是不是已经走到了极点了呢？是不是可以解释所有东西呢？这似乎还不是YES，原因在哪里呢？现在财务理论仍然是建立在一个所谓的理性假设的前提下，也就是说它假设所有人都是理性的。但实际上如果是仔细看一看我们的周围，似乎是一个太强烈的假设，人到底是不是理性的，随便看看你的家人、邻居、同事，有很多非理性的成分在里面。非理性成分对财务运作、公司价值到底有没有影响，这个我们不知道，只知道很多人是非理性的，在传统的理论里就讲，市场情况下，非理性因素不是那么重要，为什么？因为有竞争，在竞争的环境下，非理性因素互相抵消掉了，剩下可能是一部分理性因素。所以看价格的时候，非理性不是太多。财务里，非理性到底起着什么作用呢？就是我们要研究的东西。
非理性有很多因素，我主要讲一点，所谓的过度自信或者自大的表现。自大有哪几种表现呢？大概有三种，一种是绝对乐观，对自己的评价超过现实。第二种是所谓的相对乐观，盲目的认为自己比别人强，这也是一种自大。第三种是固执，过分相信自己的信息和判断而忽略别人给你带来的信息和判断。
我们看看这些自大的表现，我先举一些心理学研究的发现再引入资本市场、资本运作。第一个，二十多年前一个美
第二个例子是绝对自大的表现，是加拿大的一个教授做的实验。他们的学生期末考试之后给他一个问卷，你认为考试考的怎样。这里有两条曲线，第一是学生预期，最低是65分，大家认为自己及格了，最高是85分，两个。第二条曲线是实际的结果，对所有的考试来讲，平均下来算，都比预期要差，在预期过程中大家认为自己非常不错，实际结果完全不是这样。
再给大家看一个例子，这是在计划中的一个自大行为。这是澳大利亚的悉尼歌剧院，举世闻名的一个建筑，这个歌剧院是在1957年设计开始建造的，57年想建这么一个歌剧院，准备63年完工，整个成本是700万美金。实际结果呢？到73年才完工，拖了十年，成本涨了十倍，到了一亿美金，最终建的悉尼歌剧院还是没有最终把蓝图做完，是简化过的。这是计划上的问题。
这是类似的一个例子，又是在学校做的实验，是加拿大的一个教授做的实验，学习结束了，学生要做学习论文，要花两个月左右的时间完成，在学生做论
这几个例子想证明一点，自大无论是绝对的、相对的，还是对信息的处理上，都是非常普遍的现象，自大对投融资有什么影响呢？影响特别多，我特出三点，第一点当人们自大的时候，在资本市场里，会出现所谓的过度交易，买卖非常频繁，因为你相信自己的本领，所以你会在资本市场频繁交易。第二对公司来讲，如果你过度自信，就会有过多的并购，我们知道很多公司做并购，如果过分自信你的并购会多一些。最后投资中，如果你过分自大有效信息也不完全的。
第一过度交易，这是美国时政案例，他们找了一家证券公司投资人的投资记录，分成了五组，第一组到第五组是根据投资人的交易量分组的，第一组交易量非常小，第五组交易量非常大。最右边是交易量。现在有一个问题，交易量多的人是不是得到的回报就高啊？交易多的人非常自信，进进出出，没准可以得到更好的回报。但看白颜色的竖条，毛利润没有区别，无论交易多还是交易少，得到的毛利润是一样的，这个情况交易越多的人最后得到的净回报越少，这是自大的表现。
这是美国的时政，从去年开始我一直在研究中国的股市回报多高。这组数据是94年到08年，中国股市整体回报还不错，现在的回报是每年算下来大概是7%。中国股市交易量非常大，佣金在7%里占了1%，除了佣金还有印花税，占了更大的比重，大概1.5%。之后还有股息的回收，当公司分红之后还有税收，这是非常小的数额。最后得到的红颜色的数轴，从93年到现在，如果投资股市，股民最高一年达到4.2%，多还是少呢？似乎不是太多，黄颜色的这条线，基准利率每年下来将近4%。再看通胀率，平均下来大概是5，也就是说一个典型的中国股民，在股市里进进出出，吵吵买卖，最后什么呢？比通胀还是要小的，你看放在银行里几乎是一样的。
回到公司并购上，公司都做并购，你问他他会说有协同效应，买了这个公司可以发展更快，省一些费用。但看并购结果的时候，往往目标公司很赚钱，因为你要给他一个溢价，等于说是目标公司可以拿到的。对于买方来讲，回报是负的。这个情况下有一个问题，什么公司做并购更多呢，这是另外一个研究，看这些CEO，分成两组，一组是有过分自大倾向的CEO，这些公司拿的股票非常多，而且期权一直拿着等到最后一天。这些CEO非常自信，但是不是自信过度呢？就有可能自大了。另外一组CEO是没有这个倾向的CEO，现在得到一个结果，自大的CEO每年做的并购比其他CEO做的多得多。我们知道在并购过程中，整体上讲买方是有一定亏损的，我们知道自大在并购上对公司不是有益处的。
这是我最近做的研究，大概做了两年了，关于巴菲特投资的研究，这个地方看有三条线，最高的线，是说如果投资100块钱到巴菲特的公司，06年大概有4万块钱，涨了400倍。最底下的蓝线是标准普尔500，显然回报很少，大概从80年到06年，每年符合增长率不到10%。中间的这条线是什么呢？巴菲特不是有一个公司吗，投资了很多别的公司的股票，我们把这些公司的股票拿平均下来出来，作为资产组合来看他的回报是多少。从80年到06年涨了150倍，在这个过程中，黄线和红线有没有很大的区别呢？没有很大的区别，因为巴菲特的公司本身有金融杠杆。
那现在就有一个问题，因为巴菲特是一个长期投资人，他买了一家公司之后拿很久，有很多公司拿的超过十年以上，平均下来拿的公司也都是一年左右。现在有另外一个问题，既然是长期投资人，但美国政府要求巴菲特买了这个公司，每个季度要向政府汇报一次，买了哪些公司，这是公开信息。这就有问题了，巴菲特买了这个公司之后，信息会出来，而且会拿很久。作为小股民或者机构投资人，你看到巴菲特买这个东西是很好的事啊，他既然能得到回报，你也进去买一下也应该有回报啊，如果是巴菲特不是长期投资人，马上卖掉可能一点也拿不到，要拿很久就会出问题。所以我们在做这个研究，发现一个问题，这是80年一直到06年，最左边第一条柱子是巴菲特的回报，这个回报我们拿不到。这里每年超额收益是6%，那么现在有一个问题，6%是巴菲特可以拿到的，我们能不能做一个山寨版巴菲特，我们知道它的资产组合之后，我们也可以得到什么回报。最后比巴菲特差不了多少，起码可以做到90%的巴菲特，时间是1的时候，巴菲特告诉大家买了什么公司，你再买这些股票，你能得到什么呢？大概可以得到每年5.5%的回报，巴菲特只能比你多出0.5。什么东西造成这个结果，有一个东西可以很轻易的解释，投资人过分自大，因为你作为投资人、你在股市里进行投资，你肯定认为自己了不起，巴菲特买了你不信我信我自己的，这是很常见的想法，我们发现确实是巴菲特买股票的时候反而是小股民跟进去赚钱。
这是一个更进一步的研究了，也是巴菲特的研究，也就是说巴菲特消息出来了时候，如果市场相信巴菲特是一个股神，每年有6%的回报，肯定是市场对股价有很大的反应。但我们发现大部分回报都留在桌子上，所以后来进来的人仍然可以得到回报。
我说了这些例子，一点理性人的假设似乎站不住脚，作为非理性人比较简单。在资本运作过程中，非理性因素可见不容忽视，可能我们现在的研究里发现有一些规律，将来可以发现更多的东西，在大家财务运作中要考虑到自己，我们中国说知己知彼百战不殆，我们知道对手比较简单，但认识自己比较难，这一定要注意。谢谢大家。
【2010财务管理讲座】
《CFO新商业模式和新商业文明》
长江商学院院长项兵
项兵：谢谢大家，其实我今天讲这个东西相对于我们的主题，是主题以外的非主营业务。我其实是以前学工的，然后是会计，财务会计、管理会计，财务会计已经不上了，慢慢就退化到管理会计。现在上的课中国企业应对全球化，也是作为调整。
在过去几年，至少2002年以来，考虑的主要题目就是中国企业的发展模式转型的问题，今天我跟大家分享的就是两大块，第一把我们过去的成就回顾一下，考虑一下我们有哪些方面进行调整，往前看我们需要什么样的新的发展模式应对新的商业模式。
我们国家经济改革取得巨大的成就，有N多数据可以支持，比如GDP连续三十多年经济平均增长接近9.8%等，N多数据。业务模式发展局限性也是一目了然，第一我们的成功主要集中在非主流行业，我们在非主流行业产量是全球占相当高的比例。如果零售价格是100块钱，中国企业只拿到5%-10%，产业是第一，价格获取方面却显得不足。
主流行业突破很少的，我们为之自豪的华为、中兴少之又少，即使华为和中兴在非主流市场比重比较大，像美国、日本，我们战火还是很少。发展模式对外贸依赖性还非常大，如果还希望用出口拉动的方式持续未来的挑战是比较大的。
另外值得关注的是战法雷同，参与全球竞争，思维方式同质化到了惊人的程度，几乎所有中国企业都是靠成本和价格，这种打发带着一系列问题。从全球来讲几乎所有的行业，任何一个行业我们中国企业一旦成为主流玩家，这个行业投资价值基本上被灭掉了。华为中兴也是一样，如果他们还是延续价格的打发那也得被灭掉，这个思维是可确定的。所以，中国的企业参与全球竞争带来一系列的后遗症还是很多。我们在行业成为主流玩家的同时，这个行业产生中产阶级的概念就没有了，把全世界的中产阶级都变成无产阶级。我们的收入确实比国际提高了一些，收入的增加也不可能在我们国内形成中产阶级占大部分。当然，这个思维有重大的调整，我们在全世界遭到抵制、抵触绝对不容易，因为我们的打法是杀敌一千自伤八百。
国内来讲，我们和谐社会的经济基础如何使一些行业打造一批中产阶级。我们环保成本我们没有充分的考虑，环保成本考虑在内的话，我们的成本优势还有多少。如果真正达到欧洲标准，还有多少企业还可以进入到全球成本竞争力。我们的成本优势是建立在N多成本没有考虑的基础上，我们的资金成本是过去N年比较低的，所以中国融资成本比较低，带来N多的好处和一系列的问题，融资成本低大家不太关注管理、产生一系列的泡沫。
所以中国制造的N多N多的成本是没有被充分考虑的，通用汽车，员工退休金和医疗保险每月在600到900美元，这是一辆车，这包括成本在内，我们成本的优势到底还有多大，值得我们反思一下。我坚信政府包括我们社会给我们企业的压力环保也会越来越大，我觉得可能在这方面还会持续20年。是不是有可持续性值得我们反思，有没有可复制性也是值得我们反思的地方。你看中国企业到目前为止，能到中国成功地方程式复制到全球，危机对这些依赖性也会降低，中国企业成功模式有没有可能复制到其他的发达国家和新兴市场，我觉得挑战也是提到的内容，危机也是我们提到的内容，有可能存在一定的不可复制性，还有不可持续性也是值得我们考虑的。
当然，我们在这方面的宣传可能还是做的不够，因为最近金融风暴一年多企业家，媒体的朋友，包括全世界，未来的资本主义应该是什么样的，考虑到中国问题污染这么严重，甚至污染到了日本、到了韩国，其实我们中国制造N多成本没考虑在内我们自己也意识到了，全球也得意识到，也使我们的部分地区造成的污染带来的好处是全球分享的。有些问题污染是比较严重的，由于污染带来的问题不止在中国，在全球也是，这些污染成本没有考虑在内，如果考虑在内成本肯定会增加。
另外一点有一些污染，如果不在我们中国污染，有可能跑到印度、跑到越南去污染，笔记本电脑带来的一些污染的问题，如果全球不是统一标准的话，那中国要求高那就搬到越南去、柬埔寨去，这是选择一个点来污染，问题还是会存在的。所以，这个问题不仅仅是中国的问题，而是一个全球新的问题，我们中国面临全球的问题也值得我们去思考。
最近这两年时间一直强调，中国经济的发展模式有非常强大的造富功能，未来如果服务行业一步步放松管制那中国的经济发展带来的造富功能会令全球震撼。但是中国经济目前为止，打造伟大商业机构的功能还是非常有限的。所以中国如何能出一批像IBM、通用电器、三星，在主流行业、主流市场有重大作为的企业，为中国打造一批伟大的中产阶级，给员工平均5、6万工资，还可以为股东创造丰厚的回报，还有很长的路要走。所以伟大商业机构打造方面我们有太长的路要走，意识到我们GDP全球第二大，但是大和真正的强还是两回事儿。
另外一点值得我们关注的是世界企业的领军人物，印度人在世界500强打工打到一把手的例子比比皆是，中国人在这块不仅我们世界华人少之又少。你看中国的企业应对全球化最大的挑战之一，没有团队，这块和印度相比，我们滞后一代甚至更长的时间。如果应对全球的能力，对未来非常重要的话，中国最大的短板是这快。以我为主的整合，只能管理非常简单的行业，比如石油挖出来了，没有品牌、渠道的问题，有品牌、渠道、研发，这种管理复杂的行业我们失败率非常大，尽管很重要目前点金成石。原因之一就是我们匮乏这支队伍，管理全球运营的队伍，在高端管理人才方面，我们非常之匮乏。
我认为最为重要的是从月球看地球，1840年到现在，我们考虑很多问题都是从下往上看，西方的理论如何跟中国实践相结合，管理理论、科学技术都是一样。这种思维100多年来我们争论中学为体还是西学为体，思维都是二流的，理想中没有超越和引领。这是为什么美国做汽车做不过日本的时候，可以出Google、出微软、出芭比娃娃，给全世界带来了一系列的机会。
所以对于经过30年的改革开放我觉得我们中国有这个机会和能力，10年、20年以前不可能，现在有条件部分行业有可能，当然这个视点也很重要。当然，你合作做出来一个示范效果。永远是价值竞争这是一个死胡同，没有伟大的商业可以答声。
第四个思维方式，超越经济思维观，大唐的朋友强调科技很重要。我觉得如何超越科技，我们过于重视科技了忽视了其他，科技的重要性是无可置疑的，没有核心技术怎么可能出现大唐，没有核心技术通用汽车怎么可能有发动机。你看美国服务占了82%，可以出高盛，可以出星巴克，可以出沃尔马。钢铁是很重要但是过于重视科技而忽视了其他，我认为这是我们必须要调整的一个思维方式，太重视科技而忽视了其他。有N多东西不是有了核心技术就可以解决，很多装备业，售后服务的问题有了核心技术不挣钱何以为继，这也是一个超越的问题。我们过去过于重视科技而忽视其他是我们潜在的问题之一。
另外一个相关的问题是重视GDP全球第二大，但是我们在软的影响力方面我们和全球第二大的GDP的地位是不相称的，这一点我们学校也特别重视文化创意产业。中国下一步要更好的发展，在全球更大的影响力方面，必须在软的方面占有比较大的影响力，文化创意产业要有较大的影响力，不仅在国内发展也要到全球发展，今年三亚论坛对文化创意产业也提了出来。
一定要超越民族品牌，这我强调了N年，如果你过于重视强调民族品牌而忽视其他，你会给我们的发展带来一系列的障碍。将心比心，三星进入中国绝对不是我给韩国人创造民族品牌，丰田进入中国说我给日本创造民族品牌，这是找死。在全球化的今天，过于强调民族品牌会树敌太多太多，全球化的今天要服务全人类，为全人类创造价值，否则就成为全世界抵制的对象不可能接受你，超越民族品牌非常非常重要，中国有可能出一批称霸世界的伟大商业，心撑不了天下是没有办法成了天下，很多东西没必要把全世界看成是你的，IBM是有可能，海尔也是有可能，从月球看地球全球都有可能是，没有东西之分，全世界都有可能，把全世界的资源都看成是你自己的。这需要忘掉你是一个中国企业，这有可能成就一批伟大级的世界企业。
另外一个重要的超越就是“家天下”，修身治国平天下，华人如何超越家所带来问题，家族企业全球也有着非常追求的影响，真正世界级的大国，工业强国他们出一批能够超越家族的商业企业非常重要。这个不仅仅是企业的历史长河。看微软就是很好的例子，微软比尔盖茨就没有把自己的董事长，总经理留给自己的儿子，是集天下的英才。在主流行业，如果我们超越不了“家”的限制的话，华人企业在全球有重大突破概率是很小的。所以我们对物质财富的追求，是成就我们30年改革开放最重要的原因之一，下一步的发展中国真的要出一批伟大的商业机构，对“家”的超越至关重要。否则就是“家”是足球队，把皇马扳倒是办不掉的。
我看到日本、欧洲非常多的中小企业在缝隙市场有这么好的做法，一代代专注、一代代精细。其实我们中国人做生意，梦想也有同质化之处，想为我创造财富，为我儿子、女儿留下财富，光宗耀祖，所以这个同质化也会带来一系列的问题。关注的是如何为股东创造价值，其实视野的狭隘一目了然，在金融风暴以前我就讲，美国人是为股东创造价值，马克思认为为员工创造价值，同样掉下来100块钱美国人认为100块钱给股东，而马克思就可能认为100块钱给员工，所以没有一个模式，我是反对任何模式，5年以前适合你现在不一定适合你，适合美国人不一定适合日本人。但是管理的核心在全球视野下选择一个适合自己的模式，一定要在全球视野之下，这么多选择之中选择一个适合自己的。对标也很重要，盲目的指标甚至是自废武功。
有希望，中国的企业和企业家不光关注财富创造，同样关注财富的使用，用之有道。你看维也纳，奥匈帝国主宰欧洲几百年，有了钱以后他们留下了什么？留下了N多超越时代的问题，这是我们企业家要考虑的，有了财富之后下一步要干什么，财富可以带来什么。对世界文明进步起了非常大的作用，N代之后有了这么多财富真的是用之有道。我到柏林开会，曾经去一个博物馆，N代家族收藏了那么多艺术品，捐给柏林市一个博物馆连一个雕塑都没有，看了之后我发自内心的感动，觉得他们对社区的关爱真的是用心来做的，这东西都值得我们学习。
所以一个和谐社会的建立不仅仅是经济的问题，我这么多年看的越多，越发现，首先是心态的问题。
最后一，世界欠我。如果这个世界欠我的这个心态存在我们何以建立和谐社会？我挣了20亿，我认为我可以挣100亿，如果政策向我倾斜一些我可以多挣80亿。如果大家都这样想何以和谐？全世界都欠我的。如果我追求的梦想仅仅是为家创造财富，为我儿子、女儿创造财富，留下更多的财富，就更有可能巧取豪夺、不择手段，有可能忽视价值底线，有可能出现整个行业的沦陷，令人触目惊心，这东西心态改不了，不是一个流程问题，不是跟战略有关，不是定位就可以解决的。30年巨大成就的今天，在N多方面值得我们去反思，有些东西确实不可以再继续下去了，我们确实有条件，我们相当一部分人解决了温饱问题。
所以有关心态方面最近写了N多文章，时间关系我就不跟大家分享了，随着中国企业现在是一个发展特别好的时期，金融风暴给我们带来的机遇远远大于挑战，我是这么认为的，我们如果驾驭好这个机会，中国企业、中国经济在全球的影响力是N多若意想不到的，影响力大带来的是责任，不仅是我们自己对自己有要求，全世界也会对我们有新要求。在这种新的形式之下，我们也要反思一下发展模式，更好的面对未来，为我们国家复兴、为全世界物质文明、精神文明的进步做出我们的贡献。所以最近两三年在全球学习，金融风暴带来的最大风险之一，无论怎样，我们企业家不能有自满的情绪，致胜未来最重要的一点，谦和的心态向全世界学习，你绝对不会输掉，我们的学校就是为企业家打造一个全球学习的平台，任何情况下学习。“三人之行必有我师”我到俄罗斯学到了用心做事，看到了新德里是一个森林城市的时候，意识到他们比我们更能憋得住，到了澳大利亚、巴西，你看到他们森林干旱，说三年干旱第四年就过来了，不一定要南水北调。心态的不同，对管理和政策会有重大的影响，也不是说他们是对的，我们是错的。就是这种差异产生的，有了差异使得你有了反思，是不是我们的理念和心态就是唯一一条路，自己反思一下，过去是这样，未来有没有调整的机会。我们现在有条件，全世界看了一圈，那些值得我们学习、反思，这样我们会更好，世界也会更好。从更宽泛的角度讨论财富，我们学校特别重视金融和财富，原因之一是金融对国家发展非常重要，我坚信我们中国金融市场在未来5-10年发展空间巨大，同样重要的是我们学校确实聚集了一批非常优秀的金融财务会计方面的专家，有些人参加了你们的讨论，
【2010财务管理讲座】
全面复苏预期下本土CFO角色与价值论坛(实录)
卢娅：欢迎各位嘉宾，我是埃森哲大中华区卢娅。我们埃森哲公司非常高兴能够参加这次活动，埃森哲公司大家可能知道，98年从安达信会计事务所被剥离出来在美国上市，所以这一件事也可以看出埃森哲的高瞻远瞩。我们上个月的收30多亿美实际上是帮助企业做得更好，这点我们也有很多体会。我们现在的对话，现在经济全面复苏预期下CFO的价值和作用，经济复苏大家都知道现在各国的GDP都在止跌回升，从总的情况看市场在复苏，美国奥巴马也在紧急的推进刺激政策，在这个环节我们企业的政策非常重要。我们在座的嘉宾大家都知道，我们这些企业都是一些比较大的企业，看我们各位CFO各位嘉宾略显资深，他们都是一些企业，我们首先有请各位专家们简要介绍一下您个人和您的公司，从岳总开始。
岳义春：中国电力财务有限公司隶属于国家电网公司，国家电网公司不介绍了，主要是电网业务。经营电网业务的同时，国家电网公司也在发展金融板块，包括财务公司，有财产公司、寿险公司、证券公司、保险经济公司等等。财务公司在国内的财务公司领域里，我们现在算是第二个，主要是相当于集团公司的内部银行。
云大俊：各位好，万通地产(9.19,-0.14,-1.50%)是最早成立的股份有限公司，在93年，民营的，经过一段时间运营之后。趁着股改我们在A股重组上市，把房地产开发的业务装到上市公司，从06、07、08年我们对资本市场的承诺，06年交出了漂亮的名单。这个公司主营业务在上市公司的主营业务分两大块，一个是住宅开发一个是商用地产开发。过去三年，主要的收入来源是90%以上是住宅的一个开放收入。在未来我们看整个市场电话里面，因为房地产行业是受宏观政策的影响非常之大，而公司也在未来这个几年也在谈战略，所以两个不同的业务板块的盈利模式非常不一样。所以，这对财务领域也提出一个比较大的挑战。
而我个人经历了外企20几年，然后是国企、央企到民营企业也是不一样的感受，谢谢！
王霞：大家知道我们国家这几年房地产业非常的兴旺，就刚才云总说他是房地产公司的，房地产非常火爆。我想在座的各位一定是买过房子，或者是现在还在想买房子。那么当你们买完了房子之后，你们可能就要开始跟红星美凯龙打交道了，为什么？因为红星美凯龙的业务就是家居连锁，就是说你从建材、装修、设计一直到家具、家饰品一直到非常满意的住进去，要跟红星美凯龙打相当长一段时间的交道。目前红星美凯龙在这个业态里算是领头的地位吧，可能第二第三距离红星美凯龙相差比较远，我们是一个全国的连锁，目前来讲好象还没有一家是全国这样的规模。
那么我们红星美凯龙是一家民营企业，十几年以前还是一个没有人知道的公司，最近十几年发展的非常迅速，特别是最近这两三年，大家可能在各大城市都可以看到红星美凯龙，我们在全国已经有60家大型的家具卖场，接下来还会做各种新的业务促进新的增长。特别是去年华平基金正式进入红星美凯龙，看到了我们的成长和事态，对红星美凯龙非常有兴趣，我在这里跟着华平基金进入了红星美凯龙做CFO，过去十几年我一直在美国工作，随着华平基金的介入，他们请我回来，因为我过去也是在中国的美国企业和在美国的美国企业里工作，所以回来也有一年多了，对国内市场有一些陌生，不过我觉得过去一年里，也是做到了一些了解。
李连清：根据主持人的要求，我们这场是本土CFO，本土就是比较土。根据要求还是做一个自我介绍，李连清，我来自中国钢研集团，这个集团是冶金企业最大的研究院钢铁研究总院和另外一个自动化研究院合并组建的一个企业，现在国务院，国资委直接管的央企。但从我们企业的技术方方面面的储备，还有我们集团里的院士八名，国务院特殊津贴的政府专家400多名，但我们的业务范围分这几块。一个是新材料，航空航天等新材料这块，另外一部分冶金工艺，包括国内钢产量由一亿吨到了7亿吨，五大关键技术我们院都做出了很大贡献。第三块是飞机测试，冶金产品类的，只要涉及到质量的纠纷，以我们单位的裁决，我们单位最后检验结果作为最后结果。再有工业自动控制，从业务上大概四个方面，底下有三个上市公司。
我本人来讲，在研究所干了一段时间，后来到国家部委，后来在会计师事务所干了五年，最后在一个上市公司做八年财务总监，现在在央企做高官，不同岗位感觉也不太一样。
余世勇：大家好，感谢主办者给了这次交流机会，非常高兴跟大家分享，我是来自方大集团副总裁，方大集团有两大上市公司。一个是方大碳素，以后会发展逐渐向碳纤维发展。还有一个方大特钢。当然也有房地产、焦化、矿山。我有26年工作经验，前面十几年一直在国有企业工作，最高在一个省级电视台做主任，也是副厅级。后来先后在福建创造了至今以来非常高的、没有人突破的88.69倍的市盈率。目前这家集团主管两家上市公司，主要是这么一个经历，谢谢大家。
卢娅：谢谢各位嘉宾，他们所代表的企业都是国家重量级的企业，国家电网公司我记得是中国前三大而且是财富500强里前三位。各个介绍一下万通、方大、红星美凯龙他们旗下管理的不仅仅是单体企业，是层层叠叠多个分子公司、二级集团，不乏一个两个上市公司，所以CFO的角色、管理的内容应该说挑战更大，而且需要我们澄清一个概念，比如什么叫做本土，什么是民族品牌。其实他们都已经是国际化的人才，岳总已经是博士了，而且他们的企业有的已经走向海外或者正在走向海外。大家面临了很多比较热门的话题，比如进出口的问题，本来经济复苏包括国外市场复苏，中国出口，因为中国原来对出口依赖很大，中国出口应该有所增长。但实际上其实经济复苏的过程中，在国际上来说，尤其是发达国家，贸易保护主义有所抬头，至少是为了就业就会有抬头，这对中国是挑战还有利率，都在增加，最近股市相当振荡。利率提升汇兑资金、流动性、融资成本、资金成本都会带来影响。还有包括美国、中国国内IPO市场重启。还有能源问题，然后房地产、建设，五位嘉宾有三位都跟房地产有非常直接关系，包括提供钢材、房地产建设开发和后面装修的，都是我们国民经济非常支柱的产业，请各位嘉宾谈谈，在经济复苏过程中，对您企业主要的影响是什么？您作为CFO有什么新的应对举措吗？
岳义春：补充一点，刚才说国际化，中电财实际上是国家电网公司下属的一个二级企业，下一步可能在马来西亚，由于他一个国家的电网都要委托我们来进行管理。
应该说整个金融危机或者说我们国内的这种状况，对国家电网公司影响还是比较大，我们去年售电量只有7%，这和原来每年超过10%的增长是有影响的。对财务公司的影响还是比较大的，因为我们电价没有及时的调整，我们的资金也是受到一些影响。但是，总体而言对国内影响比较小，我想主要还是机遇大于挑战，国家电网公司的投入大概2200万左右，去年3300万，今年也要达到2700亿，国家要扩大内需，刺激消费，在这方面也是做出很多努力。有些事情是企业的行为，有些事情是为政府做事情，比如在西藏，甚至在新疆的很多地方，那样的供电对企业是没有效益的，我们还是更多关注社会这方面的利益。
所以说如果金融危机对我们有影响，我想可能电价没有得到及时调整，造成国家电网公司去年减少有几十个亿的利润。由于发电的策略没有调整，这对我们的利润的影响还是非常大的。但是，对我们来说机遇也是更多的，我们更多的项目国家能够批准开展，趁着金融危机电网价格的调整和电网的建设对我们来说更多是机遇。
卢娅：因为国家电网公司爱是我们埃森哲的一个重要客户，整个国家电网公司发展的策略叫“186”工程，包括在整个ERP工程都是我们埃森哲也有参与，所以我对岳总的国家电网公司比较了解。我也知道他们在财务上，其中有一个关于资金的集中化管理，其实岳总所在的中电财已经存在很长时间，其实国家电网资金相当大部分都是通过中电财，但是最近这几年加大了力度，大概90%以上的国家电网公司的资金都会通过岳总那边，所以从管理上来说想听听您有什么新的举措？
岳义春：国家电网公司原来就我们中电财这个平台，或者这个资金池运作的不是很到位，实际上是从这届领导集体上来之后对中电财运作给予了更大的支持。尤其是09年国家电网公司人财物集约化管理，信息化建设也是支持集约化管理的支撑。我们的资金从最初只有30%，到去年已经到了92%，也就是说原来我们在国家电网公司系统整个存款分散的时候最多超过2000亿，存放在国家电网公司系统各个“银行”，我们找到一万个帐户，做很多的工作。
卢娅：现在主要的开户行在哪里？
岳义春：所以我们现在能达到这个程度，而且资金的利用水平比原来高的多，而且利用效率也比原来高的多。
卢娅：管理上有什么新举措？
岳义春：整个人财物的集约化管理是从上到下的，国家电网包括我们公司董事会和领导班子成员对财务集约化管理的落实，财务集约化管理能集中的时候再集中，因为我们的平台已经搭起来了，国家电网公司除了财务公司还有财险、寿险、证券、期货、信托等所有金融平台都是有的，现在资金到位，我们运作是很充分的，效益我觉得也还可以。
卢娅：谢谢岳总，在物资源集中，比如资金，资金集中和资金的集中管理这之间还是有一步的差异的。资金怎么运作是否可以关注是重大的挑战。
还有一点，关于房地产一度火热不论，实际在中国整个国民经济发展中，包括北京市，GDP很大程度依赖房地产，不管理论怎么争论，对国民经济的快还是慢，保八也好有很大的作用。万通地产为代表，他们在中国房地产业不断有创新的思想，运作上也有很多创新，所以我们也想请问云总，财务管理上，尤其是今年房地产要有一段冷冻期，有一段下滑期，但实际上对未来，绝大多数人都预计还会上涨的，这样的波动，关于屯地，关于资金，我相信云总从财务角度有新的举措应对变化。
云大俊：在业界里曾经在08年是一个寒冬，整个房地产行业亮架起点，09年3月开始小阳春，一直到5月、8月，上涨波动非常大。所以业界里开一个玩笑，中国的房地产行业是受惠者，在金融海啸中，政府投了4万亿投资了房地产的上涨。公司在冯仑指导下，只有三句话，一财务安全，在财务安全下追求的是匀速增长，第三点才是高回报率。所以在财务安全里，资金流、资金链是很重要的。所以在09年，我们整个现金流里是正的，刚好是超过08年负的两倍，所以由负转正这是很重要的。我们在09年加速整个销售开发的节奏，使得资金回笼，同时风险伴随而来的机遇，我们也在市场低迷的时候，也积极拿地，但不是在公开拍卖市场拍，而是透过各级政府的合作联动拿到比较合理的价格的土地。因为房地产开发最重要的成本就是土地成本，钢材、水泥这些都是在成本控制里。所以在公司从最高决策层里的指导思想，使得整个财务工作就比较容易推进，同时我们去年也发了十个亿的债，资本市场也比较认可，推动公司债，我们也顺着这个窗口发了一些债务。
房地产行业是需要资金的，要透过资本运作，所以我们也计划今年也在公开市场里做定向募集，使得未来三年公司希望我们的净资产过百亿，总资产超过300亿。大概这是一个方向，存在着危机，也是一个机遇。
卢娅：管理方面，因为要财务安全，希望高效，从财务管理方面，万通在您领导下会有什么举措呢？
云大俊：过去公司都是项目自己去安排，我到万通之后，跟很多同行也提到集约管理资金，所以都是总部调动所有资金，我们集中在天津跟北京，成都、杭州，所有资金调配都是集中在总部。第二点所有财务主管都是我亲自委派，第三点所有财务主管必须要领导，所以我去年十几个项目的财务主管，这是避免风险控制里最重要的一环。资金管理、用人，我觉得这是作为财务总监在风险防范里是必要的手段。
卢娅：资金集中管理包括财务主管直接任命和轮换都很重要，还有一个，一个抓住了钱一个抓住了人，但人需要有环境，钱集中之后需要管理，所以我自己的经验是，帮助整个公司建立起一套完整的财务管理体系，这样委派的财务总监才能比较好的生存和发挥作用，否则一般有两个命运，要不同化掉，要不边缘化。所以，不是带一个人下去，而且要带一个体系配套下去。
云大俊：其实我们整个集团里做3+2预算，因为房地产开发是需要周期的，每个公司都有销售任务的和资金计划，在此前提地下，财务主管是按照这个计划推进，有任何差异必须上报过来，这是非常独立的，避免一些不规范的动作，也确保公司整个在资本市场具有比较好的信誉。
卢娅：谢谢云总，请王总谈谈财务管理有什么新举措。
王霞：其实这个话题也蛮宽广的，自从我加入红星美凯龙，我一直觉得首先我是学习，虽然我自己一直在外国公司做，受了比较多的西方教育，但我回来以后我感觉到红星美凯龙有非常多的成功的地方，我说成功总是有成功的道理的，所以我觉得在过去一年多时间里，我一直在跟车总的团队学习实物性的管理。其次当然了，他们从海外请我回来，也一定是期盼我带给他们什么东西，我觉得刚才卢总说的一样，第一点他们期盼我带来的是管理体系，一个财务管理体系。我记得去年我刚上任的时候，高管欢迎会上，大家对我的期盼都是一致的，希望我给集团带来一个管理体系进来。因为作为一个民营企业，他们一直很善变，作为一种体系是非常缺乏的。在过去一年时间里，我基本上都在建立这种体系上。
今年经济形势发生了非常大的变化，去年经济危机，大家业务上都受到非常大的阻碍，我们非常好的实际做了内部治理。今年我们看到了市场的抬头，很多种说法对未来的预测，尤其是今天两位教授都提到了今年经济形势的不确定性。这种不确定性给业务上带来了很多机遇，就是说其实今年我认为经济形势给我们业务会带来非常多的机遇，带来非常大的业务成长。
但另一方面讲，作为财务的领导来讲，我们就面临更加严峻的挑战，那就是在这种不确定的因素之下，怎么做好风险防控，所以我认为体系建设中也很重要。另外从过去传统意义上的财务，很多嘉宾提到关于怎么定位财务，因为过去大家认为财务就是一个帐
但是，从另外一个方面我也感觉到我肩上的担子也很重，因为我觉得正是因为他们非常的强，跑的非常快，我们后方的风险防控也就变得非常重要。所以，我觉得在过去和今后一年时间，或者今后一段时间我们的重点都会放在风险的防控上面。除此之外还有我们一些团队的搭建等等，我们每年来讲红星美凯龙都会有一个回顾过去和展望未来这么一个机会，我们现在也正在做这项工作，刚才卢总给我提的这个问题非常好，也是我们正在讨论的问题。
卢娅：风险防控有两部分工作，一个先建起来然后再请人检验你做的怎么样。因为刚才我们上一场对话的时候，我们那些所有企业代表的都是美国IPO，都是纳斯达克IPO，因为美国有萨班斯要求都比较严。但是它的建设应该说比检查更重要，检查是回答外部，回答资本投资市场的投资者，但是自己的建设还是很重要的。那么从红星美凯龙一般来说业务越强，业务市场化很高，可能建立风险防控体系很重要的体系特点，就是把这个体系的建设往业务前沿挪，这样的话就很难推进，是一点小建议，请李总。
李连清：其实这个问题刚才讨论很多了，就我个人而言，因为我们这个集团要说在技术方面，如果是大学教授的话，企业管理尤其是生产管理方面，我们还是一个初中生，所以在很多方面，谈不上经验。但我有一个体会，毕竟走了很多地方，至于说复苏也好、金融危机也好，要充分利用好这个危机。现在讲日本比较流行一个说法，赚快钱的充斥了企业家的心里。我们利用这几年做内部管理体系等方面，其中这里的角色定位的话，我们希望在中国的工业如果说能够升级的话，我们希望在中国的工业升级里面能够发挥一定的作用。
那么，具体说到财务那块我们要做好自己该做的事情，不要中了别人的地荒了自己的田，我们基本要做好几个角色，刚才各位也都讲过了。尤其CFO作为一个战略的积极参与者这是一个必须的，第二点要经营业务的推动者。我们往往搞财务大家谨慎有余，冲劲不足，尤其会计谨慎行原则是基础。财务人员看到是万一，看不到一万，当然市场人员有时候看到一万看不到万一。所以企业领导人要平衡好，财务要回归根本要多提万一，但不能成为阻碍。
还有作为业务的领导者，我比较敬重的一个老领导他给我讲什么是领导，领导就是同一时间内让不同的人采用不同的方法干不同的事，这就是领导。那么你财务业务的领导者要跟他们一样做好这方面的工作。再一个是风险和内控体系的设计者，是这么一个角色。还有一个重要角色就是做企业价值的宣传者，我个人理解是大概定好这么几个位。要好定好这么几个位置要注意使用几个工具，我们财务人员都是谈战略、谈市场，回归根本你CFO本质应该是什么，必须学会专业工具的使用，包括一些金融工具，包括现在国际金融体系所流行的方法，这些专业工具一定要会使用，如果你的工作和这个工具脱节我相信这个就发挥不好。作为现在一个CFO也好、财务总监也好，起码树立现在的理财观念，我在不同的场合也在呼吁，我们集团内部也把这个作为理财要求，作为现在CFO理财观念是什么呢？就是要以企业价值创造作为基本目标，同时要以现金流和成本这两个作为理财重点，抓住这两个牛鼻子。同时，衡量一个企业理财好坏有三个标准，你的资本是否最大限度的增值、你的信用是否最大限度的升级、你的客户是否满意，就是这三个方面和标准。
再一个作为现在的财务不单纯是一个会计核算，第一个应该是合同，现在的社会是开放的社会、资本也是开放的资本，首先作为一个CFO是沟通的能力。第二个是核算，当然这个核算不光是会计还包括统计。第三个方面是控制，第四个是指导。从我们来讲我自己一个切身体会，我们要把这几个方面我自己给他起了一个名字，叫“10C理财”。央企讲政治，一个中心以企业价值创造为中心，两个基本点和三个有利于。还有坚持市场经济原则，沟通、核算、控制、指导，我想如果把这几个方面都能够协调做好，我想这个CFO发挥的作用可能会真正名副其实。
卢娅：李总说的非常全面总结了几个方面，我也有一点下建议。钢研其实还有生产和制造，最重要是成本和效益，说到这个时候成本有一个特点，解决的是分摊成本的问题，在研发成本有的难以对象化你的产品上，就很难分析你所有的研发成果和产品的盈利性怎么样。特别今年央企要实行EVA考核，当然可能钢研科技企业不太资本密集型。所以，可能也会在咱们分析成本，怎么分析他的经济增加值方面也可以再有一些新的突破，谢谢李总。
余世勇：刚才几位老师谈的很好，我想补充一些。先说过去几年，针对方大集团，确实造成了很大的影响。我个人也几次在思考这个问题，我想影响是两个方面。一个是按照我们社长在首席财务官理写的，09年是最好的一年也是最糟糕的一年。最好的一年，09年确实公司整个财富翻番比较厉害，从50亿财富到现在接近200亿财富，09年应该是比较喜悦的一年。说比较糟糕的一年，确实是主要是出口的影响。我们原来产品最高是50%的出口，到09年的时候非常少。在一开始一直追求出口的量，出口量追上来之后发现出口价格和原来相差太大。尽管这样，我们不能还是要高端出口。去年11、12月份我们是全球第三大，前面两家都进行了提价，我们做到了不提价。因为我们觉得生存比让利更重要，我们要立足长远。同时我们的材料当中，100%的核心材料其是进口，目前国内多家在突破这个事，但还是很难突破，今年再进口上也有了一定的影响。
从方大特钢来看，主要影响是铁矿石，我一直在想，为什么澳矿和巴西矿还进口铁矿石。国内有，但掌握在少数人手中。我们采取的对策，一个是研究市场，对比信息，更重要的是练内功，包括我们看到什么也可以不统一，但要做到一个统一，就是信息化工程统一，花数千万要上信息化工程，一旦上了所有的很多东西都可以固化、约束，制度、标准、信息要去完成的权限都设定在里面了，主要是强调这方面加大上信息化。
从我个人看，我现在做这么长时间，时刻在想自己不是做财务的，为什么？自己基本上关注面是在高层越来越多，一个是战略层面，一个是运营层面，包括资本运营、生产运营，生产运营我们会做一些分析，包括资本运营。第三是风险层面，这三个层面更多的是在战略层面。我们不仅仅是战略参与者，而是战略的组织者、实施者。很多东西老板制定完了剩下的事都由我们干，所以即要参与也要实施。
对CFO的角色定位我认为可以总结很多，但自己只说一个目标，就是使这个企业的价值得到了增长，每个人价值也得到了体现。如果有人说我们单位搞了几个事，如果你仅仅一个人做了事，企业价值没有增长，那也说明你的个人价值没有得到体现，因为你是主要的领导者、组织者，所以不能判断你角色发挥得作用，只能拿标准做一个简单的判断，仅供参考。
卢娅：时间关系看现场各位同仁有什么问题请教。
提问：我想问一下万通地产云总，作为房地产上市公司的CFO，目前在财务方面感觉最想改变什么？
云大俊：其实你分析整个财务工作结构，刚才大家说最基础是会计核算，再上来就是预算管理，再来就是其实可能有两个跨度，刚才谈了很多战略参与或组织，最重要的是从业务战略导致一个财务战略，所以我在细化，这是CFO的责任，财务战略，而不是整个战略。当然因人而异，在财务战略里，你自己要执行的东西，所以CFO更重要的是在上端，你下端全民预算等就用比较可以交办的事情的经理或者财务经理、会计经理，帮你办下面两件事情，你只是定期花你的时间。所以，在万通里面我最想做的一件事情是影响整个董事会在做这个投资决策，因为这个风险把控第一关就是投资决策，投资决策往往是业务部门主导很多东西，而我们怎么样去利用这个财务分析出来的结果，因为让你用系统分析或者提示这个风险，很可能从业务部门预计这个房价在不断涨，成本一定打的很低，回报率就很好。所以对我的挑战来讲，整个投资委员会我是其中一个成员，我是起到一个影响力的作用。虽然我没有一票否决，但是我觉得可以起到影响的作用。
所以，在过去这一年拿地我们已经在投资委员会20个项目里面枪毙了15个。尤其是不同行业所面临不同环境，像生产经营又不一样的管理体系，所以这是我个人的一些浅见跟大家分享，谢谢。
提问：我跟我旁边的这个朋友也私下聊了一下，觉得前面5位嘉宾跟后5位嘉宾不太一样，前面这些企业比较年轻，后面这些企业有央企都比较重量级的人物。咱们搞财务管理离不开会计准则，你们在职业生涯里，觉得会计准则财务人员的个性对企业发展起什么作用？因为财务人员比较内敛、细致、细心，考虑企业发展战略可能看内功比较多，看外面比较少。这样的话，在职业生涯、企业发展怎么看？
云大俊：其实你要看，我过去在外企，在IBM 17年，我是从基层会计圆干起，到财务经理。会计准则是你扎根的工具，随着你的事业发展，在你的事业发展里是脱离不了，不管是生产经营里的间接成本分摊对你产品的成本和定价是很有关系的，尤其是我在康柏做PC的时候，最后利润很薄的，所以你还是着眼点还是会计准则，就是属于你的分摊，否则很难过审计师这关。房地产也是，公允价值法，很可能你是抓的是大方向的东西，影响最后决策。比如你使用年限20年还是40年，这对整个回报率产生很大的影响的。所以我觉得做CFO，你不会去记帐借贷方，但会计准则大的方向还是要掌握的。
提问：我想问一下包括主持人在内的几个位嘉宾，刚才提到CFO在企业战略制定和组织实施方面发挥重要的作用。其实在这个过程中，CFO承担着很大的压力的，因为战略制定好在组织实施过程中会面临很多的变数，不管宏观经济还是企业内部也好。这时候有可能战略实施很顺利，但也有可能内外部变化对战略执行产生一定的影响，在面临变化不确定因素和差距的时候，要么采取继续执行，要么采取调整战略，这个判断标准和时机把握怎么确定？
余世勇：我试着回答，首席财务官参与公司的战略制定，这个战略制定首先要有一个形成决议的过程，不一定是自己的意见完全主导，而是自己可能提出来了，在整个制定过程中修整加以指导。比如长期以来我们的万大特钢，去的时候我们发现利润非常微薄。我们去制定一个政策一定要向一体化发展，一定要经营他的前端，铁矿石产业也要收购一大批进来，最后生产出来的铁矿石还比澳矿和巴西矿进来的价就高，这不是一个错误，不能从数量来进行判断。至于价格的高低这块是一个短期的行为，长期一看谁占有了资源谁就占有了未来，占有了企业的价值。当然，我们进来的时候发现价格比较高，我们通过优化成本，通过在批量低成本的矿进来，一旦实现铁矿石，国外的顺序还将是第一，我们可以把国外也给批复进来，但是生产、改进也要不断提高，就算刚好一样我们也是进步的。所以战略定义有不断完善、不断补充不断变化的过程，首先大方向要搞准，其他都是可以由办法的解决的，需要方方面面的匹配。我想财务总监只要把握这个，即是参与者也是制定者反控者，又是量化者。
李连清：刚才提的问题，我认为作为财务总监起码把握好会计的精髓或者财务精髓，就是平衡。我们且不说谁主导，包括我们的资产负债表也是平衡表。战略业务上要做好短期利益、长期利益、风险和收益的平衡。最后关键一点是心态平衡，要配合相关部门制定战略，当的的意见不完全采纳的时候，你就要平衡好。
卢娅：战略需要调整，但不能经常调整。我们把战略细化下来要规划，三年左右，每年会有计划，有了计划每年有预算。至少每一年重新回顾一下当时制定的战略不要调整，除非有重大战略的不适合，那可能要及时调整。很多大的国企都有战略咨询的机制，每六个月都会有一次战略咨询会，集团总部看看当时制订的目标达到没有，大家知道预算可以是每个季度有一个调整，通过这样不断的微调机制解决战略调整。
由于时间关系不能提问了，最后请各位每人给一个定义，CFO尤其是大型企业集团，面对复杂外部环境、面对复杂的内部管理，比如说是战略的什么者、管理的什么者，请各位专家每个人给一个定义，不代表你目前的定义，还有什么需要补充的定义？
余世勇：我想作为一个CFO给这么几点，第一冲好电，我第二谋好策，第三当好家，第四理好财，第五服好务，第六代好队，CFO角色的一个建议。
李连清：种自己的地。
卢娅：其实CFO的角色特别难用简单几个字来说，但大家都讲了我就补充，我觉得它是战略的设计师。
王霞：六个字，我觉得是参谋、应变、决策。
岳义春：两个字就是“沟通”，包括和主要领导沟通，和你分管的部门的沟通，最重要的就是和你部分冠的那些部门业务部门的沟通最重要。
卢娅：我们觉得CFO集团最高领导，如果我们用什么者来代表的话我们这么说，它是战略推动者包括制定和实施，第二是一个企业的价值创造者，包括直接创造和间接创造。第三是效率的提高者，整个效率、效益的提高者。第四监督管理者，仅供大家参考，谢谢各位嘉宾，也谢谢在场的各位同志。
【2010财务管理讲座】
祝刚：跨国公司本土化过程中CFO角色与价值
在我们为全球各大企业服务的时候，积累了很多财务管理的心得，想用这个机会跟大家做一个分享。实际上我本人特别相信这一点，一个企业能否非常健康的发展，基本上有两个层面的内容，第一层面是外功招式是不是很凌厉，第二内功修行是不是到位。这两个比较，内功修行是决定着你是不是可以发出比较凌厉的招式。在这里CFO扮演非常重要的角色，所以CFO是企业战略的领导者。谈到CFO的角度今天谈企业的效率和财务管理的内容，如果看CFO的角色在国内企业发展壮大大概有一个过渡阶段，在以前我们的财务管理人员更多我们叫他帐
但是，很大程度上在制约着我们财务管理人员的指导。未来体现出最大的优势，我们的财务管理工作必须要做转型，而且是一个本质上的转型。这就是从一个帐
一个核心的东西，我们财务主要负责人在一个企业里，就是对于资源的运作，在谈到对于资源的运作，我今天谈的主要内容是融合精细化做财务工作，谈到财务精细化主要是三个方面。首先谈资源管理内容的精细化，我们再来具体一下，因为企业对资源的感知主要是来自成本，但谈到成本很多财务管理工作者认为很可怕，成本是恶魔，影响企业的绩效、利润、方方面面的内容，但实际上我们客观的角度看待成本，成本并不是企业的恶魔，就像你培养一个植物，如果企业没有成本，企业这棵树是无法生长的。既然对企业来说是养料的作用，就有两种结果，一种是养料过多，植物就被烧死，如果营养不足，企业也不会有一个健康的生长。所以企业的成本运作中，要适当才能使这个企业植物发展的比较健壮壮大。这是我们资源运作中的命题，但要把握这个适当，就必须做到对资源运作的精细化管理。
有几个典型的成本管理陷井，第一是降低成本，是降低了成本，但同时也降低了运营收入，得不偿失。第二是降低了成本，也降低了企业的寿命。第三我降低了短期成本但增加了长期的成本，第四降低了局部成本，但增加了全局的成本。这些都是企业成本管理上的典型陷井，也是要通过精细化的成本管理。如何能够避免不陷入这些成本管理的陷井，就需要对企业资本运作有一个认知，企业成本有几个特别重要的特性，第一成本是多样的，不同的成本要有不同的方式去做管理，比如说我们应用于市场营销的成本和应用于生产的成本，都有不同的成本特点，都为了实现不同的成本目的如果用一致的方法管理就会陷入成本管理陷井。第二成本管理有内部联动性，如果你在挑动其中一个维度的成本，另外一个维度成本会随之变化。第三是成本的战略关联性，任何一个成本都应该服务于某一个具体的战略目的，看一个企业的效能是不是高，就看所有资源运用是不是一致指向终极战略目标，如果做到这一点，就好比一组人推动一个石块，如果大家力度朝一个方向推那速度比较快。如果成本不能跟战略有效运作，企业运作节不能达到最高效果。第三就是成本时间惯性，成本惯性也是我们企业管理中容易忽略的一个纬度，就是一旦成本拿到企业中来，假如说哪天企业需要降低成本，成本不会马上消失，成本会存在一段时间，比如购买一些固定资产，长期影响我们的企业运营成本，人也是一样，不是召之即来挥之即去，包括工资浮动会影响成本。也包括市场运作成本，比如面向消费者市场的一些企业，商业特点经过一些渠道的影响相当之大。任何成本都有惯性，所以我们需要知道成本的惯性才会知道怎么做合理的安排。
所以优秀的资源管理具体到成本管理，是剪枝撤枝的过程而不是“砍”。成本管理是看上去把树上的枝杈减下去了，而使得树的产量更多。首先要使成本益于企业的发展，在精细化发挥合作。我们这个公司积累了我们在全球各大企业、行业服务过程中我们有一套方法论，大致上内容今天不能细谈，给大家分享一个基本的概念。假设我们把企业设想成一个大的机器，那企业无非是由这些机器可以在进一步的拆借一些小机器，小部件，小零件组成，你衡量这个企业的资源利用无非就是这四个维度，一个维度我们叫他资源成本，我企业为了形成一个机器所需要付出的代价，这个资源包括我们要购买设备，厂房，人员，还要一些零星配套的资产，所有的这些东西构成你企业的基本框架。不同行业的企业，属性成本基本框架不一样，或者资源成本基本确定一个企业的属性干什么。一个企业我及时让他现在马上停止一切运营成本工作属性成本仍然存在，而且有非常大的惯性。我企业运作起来以后，真正能够发挥起价值以后，光有一些资源没有用，资源还得动起来就会涉及到企业里面第二个资源利用率，就是活动成本。活动成本就是由资源成本运作所带来的、引起的成本消耗，这是活动成本，但从成本内在的联动性来看，资源的存在必然导致活动资源的消耗，因为资源的本身获取的目的就是为了产出消耗，这就是活动成本的纬度。
如果我们再一个企业，在理想的运作状况下，只有使资源成本、活动成本，我们企业就可以产出，产出期望大家的价值实现。但任何企业都不会在理想状况下运作，所以还要有一个成本，就是自然成本。企业不是鼓励存在的，存在在一个管理环境里，必然对管理环境付出成本，比如上缴国家的税金，这是合规性的自然成本，如果降低这部分成本，企业就会有风险，有合规性风险。还有一部分自然成本纯属是资源的无为的浪费，我们称之为风险自然成本，无论是合规性、风险性，在企业中都是企业不愿意支付的成本，但又不得不支付的成本，所以不以人的意志为转移。一个成熟的企业，自然成本比例很小，一个不成熟的企业，效能比较低的企业自然成本比例比较高。如果比较高会影响企业的什么呢？这就涉及到第四个纬度，就是博弈成本。
自然成本是不以人的意志为转移的，但博弈成本完全由人的意志为转移的，愿意投入就投入不愿意投入就不投入，博弈成本往往是调度其他的成本效益或是直接刺激收入增长。所以我们看待一个企业的资源运作，超不过这四个纬度，这四个纬度根本体现就在于企业整体资源部署。回到资源成本上无非就是人的成本，社会成本、车辆成本、午夜成本等等这些东西，但是这些资源成本运作会在其他成本运作过程中，我们还要意识到这些资本中间的流动性，我们招一个人进来，不仅仅人的工资会成为资本，人必然在公司当中有一些日常的办公消耗，这就是人的消耗成本。人单枪匹马进来也不能为企业服务，还要配相应的资产，人多了还要配办公物业，还有办公物业的消耗，管理费、排污费等等，这些资本自然而然连带着。所以，我们在这个制定上给企业服务的时候在建立这个体系，给CFO建立这个清晰架构的时候，当过去一个资源的时候我就能够清晰地知道这个企业会牵动企业哪些成本、牵动多少、影响多长时间，这个是我们企业从精细化管理的一个精细化维度。如果能够形成这一点，能够达到什么样的一个博弈效果？在市场上能够运作什么样的博弈效果？比如我对市场的战略明年进行一个分析，今年某一个产品我卖了5块钱一个，明年由于竞争压力我必须做到3块钱一个，我怎么能够把这个回溯起来，我企业的每个运营环境我成本单付要达到多少才能达到3块钱，现在这个是不是可以进入，哪个资源对于整个最终的产出运作是最有效的、怎么去布置这个资源，这就是目标定价。我确定了目标以后，返推回来各个企业的成本是多少，这个实际上构成了一种战略和成本实在的联动，这也是我们从整个财务管理工作可以达到一个效果。
由于有了这样的联动体系，从财务管理者来看，我们可以牵动企业的各个业务部门做不断的管理提升、不断优化企业效能，不断使企业在内功建设上达到极致。
从另外一个纬度上讲，我们刚才说了资源管理不光内容上做精细化，还要做过程的精细化。举个例子，比如说我的目标是从一点到另外一点，最精密的过程应该是从这一点直达那一点，但企业运作中，无论是采购流程还是生产过程、订单到现金的过程，整个流程过程中不可避免有一些浪费，这种浪费可能是资源浪费，资源浪费相对好识别，更可怕的是时间上的浪费，时间上的不匹配。时间浪费有时候是时间延迟了导致的，有时候是时间超时了导致的。我们在美国服务的一家客户，可能接到一个订单，要求是把这批货物一定时间内运送到美国某一个库房去，生产过程可能没有很好的机制验证时间，什么时候时间到达到库存，导致他到库存的时候提前了两天时间，早生产出来是好事啊，可是库房拒收，由于人家有很好的时间管理，需要精准的库存，所以不得不把货品运原车间回去，由于一来一回延误了很长时间最后造成了定单取消。很多的重大商业影响未必来自于重大的商业失误，往往来自于细节，就是我们能不能精细化每个步骤。
再举个例子，零售业经常出现这个问题，我作为客户，比如今天买微波炉，我认准了一个牌子，研究了各种各样的信息、各种杂志，认准了这个微波炉。因为我母亲很急需，所以我到了商店，奔着这个牌子去了，可到了商店货架是空的，我不得不买另外一个微波炉。这就对我认准的厂家是很大的损失，这就是库存不精细才导致空架。所以很多的流程管理直接导致了企业收入的降低，而且直接导致整个企业的品牌信誉。刚才谈到流程中的浪费，我经历了一些不必要的过程造成流程的浪费，资源的浪费，时间的浪费，还有更严重的情况流程的重复，经历一个很重要的过程原因，我从A到B的过程，有没有什么内容我在上游已经做过下游重复做，一旦有重复做的工作就导致资源重复利用，现在很多其他的活动，任何一个重复的资源对企业的影响不仅仅是资源成本本身，所以重复的流程对整个企业成本效益产生很大的影响。
还有一个流程中的等待，无论是让客户等待还是我们工作人员进行等待都会对企业有影响，客户等待会影响你的运转周期，如果自己得等待，任何时候都是企业的资源成本，那是浪费。所以我们要避免流程中的浪费、流程中等待，达到公司的最高效益的流程。简柏特本着精益的方法做，让企业达到最佳的流程效果，包括一些科学方法浪费了多少成本，通过引用六西格玛的方法不断的提升企业的流程管理效果。
其实一个很典型的使你流程更加经济的方式，就是识别出整个流程过程中我有哪些工作时间点，有哪些流程中的浪费和重复，重新统筹流程中的安排和欠贷的资源到位时间，这样可以大大提升流程工作效率。实际上我们在全世界各地实施的经验来评判，做了一次精益实施之后，整体流程上至少有50%的成本降低，这是由于我们在企业管理过程中，由于我们很多的注意力被集中市场上，会忽略内部管理一些很细节的东西，但正是这些很细节的东西积累对我们公司造成了比较大的影响。
基本上简柏特公司在做这样的流程实施过程中，会有几个方面的做法，几个步骤跟大家分享一下。第一我们要确定，企业完成某一个流程的目标是什么，要实现什么价值，无论对内部、外部客户，价值点是什么。识别出流程过程中哪些内容是增值的哪些是不增值的，你要对整个流程环节进行识别。然后明确整个价值实现，从开始到把价值输出给你的客户流转过程成什么。然后进行了什么优化运转体系，实现我所定义的目标价值，然后实现我企业管理的最大化。这是精益管理的过程角度上讲，怎么实现一个企业的精益管理过程的主要步骤。
但实际上，我刚才谈到，因为无论是危机过程中还是后危机时代，财务管理者会得到业务部门支撑，无论是前端扩展新市场，还是有一些资本运作的内容要做，我们的财务管理工作者很多地方不得不去应对，这些基础工作相对来讲精力花费的小一些。但日常工作恰恰相反，据我们实际的对各个企业进行统计，财务工作如果分为这么几个大的层面的话，基础核算、数据录入是第一层最基本的，日常的初一处理，报帐这些策略第二层次也有大量工作，日常工作报表无论是合规性要求也好，还是企业管理层面需要的报表来讲，这方面目前该不是花费太大。所以，这个是我们现在财务管理一个大的矛盾，我们的实际工作内容和想要达到的愿望，这就引发我们整个财务管理过程中一个关键步骤，现在很多的企业也做一些尝试，而且很成功的做法实施完成了这些尝试，包括刚才演讲的这位先生谈到的，通过共享的模式把分散在各个BU的财务工作集中起来，共享起来，然后大大节约我在整个财务管理工作中日常消耗的资源，而真正的财务管理人员做更多的绩效管理、企业决策支撑的内容，包括企业资源运作的精细化内容。
有这么两个基本途径，从实际行业实施过程来看，第一建立自己拥有的共享中心，第二通过服务外包的形式，把共享中心外包给一些专业公司做。实际上，简柏特公司在全球范围内实施，更多是帮助企业承接建设包括实际运转这样的共享中心，原因是什么？可能是当自己建立共享中心的时候有一些基础框架的东西不得不去积累、慢慢学习，这是建设过程中企业要遇到的问题。建设完成之后因为企业的共享中心运作过程中的人员可能大量的是在做重复性的工作，因为我们定义就是这样，要把重复性工作集中起来、共享起来，那人员做大量重复性工作的时候，从人员的激励效果上，从职业生涯安排上，可能企业会碰到问题。所以国内外很多工作就是帮企业承接这个工作，简柏特仅在中国就有三千多个专业团队，帮助企业达到精细化管理、财务管理的过程。
一提到财务共享的内容，很多企业想到由于做了财务共享可以节约成本，但我特别想跟大家分享的是，实际我们运作过程中，财务共享可以给企业带来的价值远远超过成本降低，有几个方面的内容。第一使企业运作过程中流程管理更加完备，通过财务共享对不同的业务部门有不同的需求，使你的方方面面集中起来更加完备，完备就意味着风险的降低。第二由于共享的存在使企业的行为更加齐整，除了风险更容易把握，还有一些企业会有一些扩展的行动，财务共享可以带来一些好处。另外管理层面的通透，所谓通透就是管理层做一个决策，能够多快下达到基层，同时基层基础数据如何透明的传输到上面，一个来回时间的长短就衡量一个企业的通透能力，所以一个真正良性运作的企业通透率一定很强，才能使得整体决策效率里。还有一个财务管理工作中遇到的实际问题，业务部门总有业务的需求，会计部门有会计部门的原则，如何做到快业和谐，资源管理、战略管理的因为性包括共享中心建设中有意识的建设齐整、通透、完备性，才能实现快速、流畅。经过不断的提升和优化机制才能使你企业的效率越来越高，但是今天我可能没有这么多时间跟大家分享一些细节的问题，如何去做这些内容。我花一些时间给大家介绍一下简柏特公司，很多人听到简柏特公司也比较陌生，因为我们也是刚到中国市场不久，作为这次会议的主要赞助方之一也想让大家了解我们。
简柏特最早是GE公司的一个部门，我们主要是为GE进行服务工作，GE这么一个庞大的商业机构，所有的管理工作大部分都是在简柏特完成的。由于我们对GE进行各种各样的服务内容，所以使得这个内容机制不断的进行创新，所以导致一些GE之外的公司也寻找这么一个运营机制，然后我们承接这样的要求越来越多，开始只是想学习和复制这样的东西，但后来觉得可能自己去建设这些东西成本代价也比较高，也未必达到那种程度，慢慢由我直接运作这个事情，所以2005年的时候，简柏特公司成为一家独立的公司，在2007年的时候，我们在纽约交易市场正式上市，股票代码一个字母G，实际上在短短几年时间里，我们看到企业的需求相当巨大，因为简柏特公司可以提供的服务是使企业迅速的达到某种管理程度，达到世界一流的管理程度，得益于全球各大公司给我们的要求。
从GE的成本中心到现在年收入14亿美金的程度也没有多长时间，正好能够反映出，一个是企业对我们的需求，另外我们对企业所带来的实际价值。简柏特公司是一家全球性公司，我们在全球主要的国家和城市都有分布，全球大概有37000名员工，世界各地都存在着我们的运营中心和管理咨询顾问中心。在中国现在，因为才在中国开展这样的业务，包括北京、上海、大连、长春这几个点。我们可能在全球范围内的实践、各个行业的实践非常多，但我们发现实践于这样的行业过程中有很多共通的东西，促进着我们把在其他客户获取的经验，有效的作为使者传递给另外一个客户，帮助这些客户也能够很好的完善自己的企业管理，我们在中国开展这样的商业服务内容，也是希望把世界各地优秀企业的服务管理经验，使企业效能最大化。
我们所提供的流程服务的范围也是比较广，不仅仅包括财务管理工作，也包括人力资源管理、采购供应链、运营风险管理、客户关系管理、资产运营管理，从整个服务范围上横向是这些内容。纵向来讲，我们业提供客户一些诊断，就是顾问诊断，帮你识别企业存在的问题，帮你提意见建议，甚至帮你设计你的共享中心，这是一方面的内容，包括顾问的角色。我们也提供另外一种服务，就是有了这些框架的基础上，怎么能在信息平台上实现、固化，我们有相应的系统建设的服务力量。同时我们可能和其他的管理咨询公司、服务外包商不同的，我们提供端到端的解决方案，提供真正实际的运营外包的工作。最主要的是这里我们还给企业提供一种不断提升的机制，因为永远没有最好，只有更好，这是简柏特的基本信念。
实际上在我们在给全球各大企业提供这样的服务过程中，我们往往以实际的价值衡量我们是否完成了对企业的承诺。目前为止提供的3000多种以上各式各样的管理内容服务，为客户节省成本已经超过40亿美元，比我们收入大的多，这些东西是可量化、测量的，通过简柏特公司引入的科学管理方法量化测量，也是得到客户认可的。
今天我给大家介绍的东西大致是这么多，涉及到很多的内容，今天也不能完全全面展开，我们新到中国市场，通过这个机会跟大家见面，但我们也期望跟大家有深入的合作机会，谢谢大家。
《过度自信与资本运作》
刘劲：大家早上好，大家在座的都是财务界的实干家，非常有经验。我今天讲的东西有点不同，具体来讲，我要讲一下心理学，或者非理性因素在财务运作中的表现。
那么，现在财务理论，是现代经济学的一部分，现代经济学有一个基本的假设，人是理性的，概括一下就是人是理性的，有限制的条件下进行最大化。财务理论实际也是现代经济学的一部分，我们要把现代财务理论仔细看一下，大概有两个层面，第一个是一种基本的结果，在理性假设下，把这个假设更进一步简化。在这种状态下，首先有一些东西，没有信息不对称，没有代理成本，没有税赋，在这个情况下，财务理论非常简单，也就是什么东西都无关，MM说资本结构无关，用债务也好、股权融资也好没有关系。红利政策也无关，公司发不发红利也没有关系，虽然时间上有一些区别，但价值创造来讲这些东西都是没有关系的，这个理论是财务理论最基本的基准理论。这就是MM这两个人为什么得了诺贝尔奖，实际上在财务得这个奖的人不多。
显然MM实际上跟实际很不符，实际生活中跟资本是有关系的，公司分布分红利也很重要。整个现代财务理论在70年代以后的研究是引入这些符合实际的新的假设。比如现实生活中有税负，公司要缴营业税、所得税，个人也要缴所得税，债务相对股权来讲是有一定优势的，因为你要付的利息可以抵税。外部投资者要给公司提供资本资金，信息不对称就会产生问题，公司可以通过财务政策可以向外部暗示内部的信息。
最后是代理成本，在美国和西方社会，公司的代理基本上是所谓小股东大管理层，股东们很小，每个人投的钱很少，管理层很大这是代理问题。在咱们中国代理问题有点不一样，小股东把钱拿出来给大股东，大股东既是股东又是管理层，这是利用财务政策可以降低代理的成本。比如说你如果是一个小股东把钱给了大股东，大股东可以掏空，在这样的情况下小股东为了保护自己可以要求大股东给他自己进行分红，这样的东西都是现代财务理论里面研究的东西，也是对实践也非常大的指导意义。
现代财务理论是不是已经走到了极点了呢？是不是可以解释所有东西呢？这似乎还不是YES，原因在哪里呢？现在财务理论仍然是建立在一个所谓的理性假设的前提下，也就是说它假设所有人都是理性的。但实际上如果是仔细看一看我们的周围，似乎是一个太强烈的假设，人到底是不是理性的，随便看看你的家人、邻居、同事，有很多非理性的成分在里面。非理性成分对财务运作、公司价值到底有没有影响，这个我们不知道，只知道很多人是非理性的，在传统的理论里就讲，市场情况下，非理性因素不是那么重要，为什么？因为有竞争，在竞争的环境下，非理性因素互相抵消掉了，剩下可能是一部分理性因素。所以看价格的时候，非理性不是太多。财务里，非理性到底起着什么作用呢？就是我们要研究的东西。
非理性有很多因素，我主要讲一点，所谓的过度自信或者自大的表现。自大有哪几种表现呢？大概有三种，一种是绝对乐观，对自己的评价超过现实。第二种是所谓的相对乐观，盲目的认为自己比别人强，这也是一种自大。第三种是固执，过分相信自己的信息和判断而忽略别人给你带来的信息和判断。
我们看看这些自大的表现，我先举一些心理学研究的发现再引入资本市场、资本运作。第一个，二十多年前一个美
第二个例子是绝对自大的表现，是加拿大的一个教授做的实验。他们的学生期末考试之后给他一个问卷，你认为考试考的怎样。这里有两条曲线，第一是学生预期，最低是65分，大家认为自己及格了，最高是85分，两个。第二条曲线是实际的结果，对所有的考试来讲，平均下来算，都比预期要差，在预期过程中大家认为自己非常不错，实际结果完全不是这样。
再给大家看一个例子，这是在计划中的一个自大行为。这是澳大利亚的悉尼歌剧院，举世闻名的一个建筑，这个歌剧院是在1957年设计开始建造的，57年想建这么一个歌剧院，准备63年完工，整个成本是700万美金。实际结果呢？到73年才完工，拖了十年，成本涨了十倍，到了一亿美金，最终建的悉尼歌剧院还是没有最终把蓝图做完，是简化过的。这是计划上的问题。
这是类似的一个例子，又是在学校做的实验，是加拿大的一个教授做的实验，学习结束了，学生要做学习论文，要花两个月左右的时间完成，在学生做论
这几个例子想证明一点，自大无论是绝对的、相对的，还是对信息的处理上，都是非常普遍的现象，自大对投融资有什么影响呢？影响特别多，我特出三点，第一点当人们自大的时候，在资本市场里，会出现所谓的过度交易，买卖非常频繁，因为你相信自己的本领，所以你会在资本市场频繁交易。第二对公司来讲，如果你过度自信，就会有过多的并购，我们知道很多公司做并购，如果过分自信你的并购会多一些。最后投资中，如果你过分自大有效信息也不完全的。
第一过度交易，这是美国时政案例，他们找了一家证券公司投资人的投资记录，分成了五组，第一组到第五组是根据投资人的交易量分组的，第一组交易量非常小，第五组交易量非常大。最右边是交易量。现在有一个问题，交易量多的人是不是得到的回报就高啊？交易多的人非常自信，进进出出，没准可以得到更好的回报。但看白颜色的竖条，毛利润没有区别，无论交易多还是交易少，得到的毛利润是一样的，这个情况交易越多的人最后得到的净回报越少，这是自大的表现。
这是美国的时政，从去年开始我一直在研究中国的股市回报多高。这组数据是94年到08年，中国股市整体回报还不错，现在的回报是每年算下来大概是7%。中国股市交易量非常大，佣金在7%里占了1%，除了佣金还有印花税，占了更大的比重，大概1.5%。之后还有股息的回收，当公司分红之后还有税收，这是非常小的数额。最后得到的红颜色的数轴，从93年到现在，如果投资股市，股民最高一年达到4.2%，多还是少呢？似乎不是太多，黄颜色的这条线，基准利率每年下来将近4%。再看通胀率，平均下来大概是5，也就是说一个典型的中国股民，在股市里进进出出，吵吵买卖，最后什么呢？比通胀还是要小的，你看放在银行里几乎是一样的。
回到公司并购上，公司都做并购，你问他他会说有协同效应，买了这个公司可以发展更快，省一些费用。但看并购结果的时候，往往目标公司很赚钱，因为你要给他一个溢价，等于说是目标公司可以拿到的。对于买方来讲，回报是负的。这个情况下有一个问题，什么公司做并购更多呢，这是另外一个研究，看这些CEO，分成两组，一组是有过分自大倾向的CEO，这些公司拿的股票非常多，而且期权一直拿着等到最后一天。这些CEO非常自信，但是不是自信过度呢？就有可能自大了。另外一组CEO是没有这个倾向的CEO，现在得到一个结果，自大的CEO每年做的并购比其他CEO做的多得多。我们知道在并购过程中，整体上讲买方是有一定亏损的，我们知道自大在并购上对公司不是有益处的。
这是我最近做的研究，大概做了两年了，关于巴菲特投资的研究，这个地方看有三条线，最高的线，是说如果投资100块钱到巴菲特的公司，06年大概有4万块钱，涨了400倍。最底下的蓝线是标准普尔500，显然回报很少，大概从80年到06年，每年符合增长率不到10%。中间的这条线是什么呢？巴菲特不是有一个公司吗，投资了很多别的公司的股票，我们把这些公司的股票拿平均下来出来，作为资产组合来看他的回报是多少。从80年到06年涨了150倍，在这个过程中，黄线和红线有没有很大的区别呢？没有很大的区别，因为巴菲特的公司本身有金融杠杆。
那现在就有一个问题，因为巴菲特是一个长期投资人，他买了一家公司之后拿很久，有很多公司拿的超过十年以上，平均下来拿的公司也都是一年左右。现在有另外一个问题，既然是长期投资人，但美国政府要求巴菲特买了这个公司，每个季度要向政府汇报一次，买了哪些公司，这是公开信息。这就有问题了，巴菲特买了这个公司之后，信息会出来，而且会拿很久。作为小股民或者机构投资人，你看到巴菲特买这个东西是很好的事啊，他既然能得到回报，你也进去买一下也应该有回报啊，如果是巴菲特不是长期投资人，马上卖掉可能一点也拿不到，要拿很久就会出问题。所以我们在做这个研究，发现一个问题，这是80年一直到06年，最左边第一条柱子是巴菲特的回报，这个回报我们拿不到。这里每年超额收益是6%，那么现在有一个问题，6%是巴菲特可以拿到的，我们能不能做一个山寨版巴菲特，我们知道它的资产组合之后，我们也可以得到什么回报。最后比巴菲特差不了多少，起码可以做到90%的巴菲特，时间是1的时候，巴菲特告诉大家买了什么公司，你再买这些股票，你能得到什么呢？大概可以得到每年5.5%的回报，巴菲特只能比你多出0.5。什么东西造成这个结果，有一个东西可以很轻易的解释，投资人过分自大，因为你作为投资人、你在股市里进行投资，你肯定认为自己了不起，巴菲特买了你不信我信我自己的，这是很常见的想法，我们发现确实是巴菲特买股票的时候反而是小股民跟进去赚钱。
这是一个更进一步的研究了，也是巴菲特的研究，也就是说巴菲特消息出来了时候，如果市场相信巴菲特是一个股神，每年有6%的回报，肯定是市场对股价有很大的反应。但我们发现大部分回报都留在桌子上，所以后来进来的人仍然可以得到回报。
我说了这些例子，一点理性人的假设似乎站不住脚，作为非理性人比较简单。在资本运作过程中，非理性因素可见不容忽视，可能我们现在的研究里发现有一些规律，将来可以发现更多的东西，在大家财务运作中要考虑到自己，我们中国说知己知彼百战不殆，我们知道对手比较简单，但认识自己比较难，这一定要注意。谢谢大家。