江南新天地房子好买吗:文化的融合是“与龙共舞”的关键

书摘－－
文化的融合是“与龙共舞”的关键
本文节选自《与龙共舞：十亿客户的商机与挑战》，作者：麦健陆(James McGregor)。
虽说在华的外国公司不可能也不愿意照搬中国成功企业的管理模式，但还是可以从它们身上汲取一些经验。
在相对较短的时间里，中国经历了从文人治国到泥腿子治国、再到工程师治国的轮回。文人又上台了，但这次他们希望通过创新的商业管理方法为中国建造一个新的未来，而不再像以往那样抱著儒家学说不放。如今的文人已不局限于校园内，下一代的中国领导人－－就是那些现任的省级党政干部－－都有良好的教育背景，其中三分之二以上的人都拥有硕士以上学位，还有近30人拥有博士学位。目前的省级干部中，有20人有海外留学背景。
中国依靠低成本劳动力创造的大量财富启动了经济起飞，在此过程中，政府通过直接贷款、对外市场保护及政府采购等方式对大型国有企业进行了扶持。然而这些企业从现在起将急需加强国际竞争力，而这就要求它们建立现代高效并具有中国特色的管理系统。
然而知易行难。这个世界上没有任何教育能改变存在于中国人中数千年根深蒂固的行为方式。我在中国做风险投资期间，不断为中国企业家的教育背景和雄心大志而惊叹，然而最让我感到不可思议的是我称之为毛泽东式的管理模式。我在做风险投资过程结识的公司创业者们都有美国的研究生学位，大部分人都是MBA，且有些人还在国际商业机器公司(IBM)、惠普公司(HP)及其他跨国公司中工作过多年。但当他们在中国自己开的公司当上了老板，很多人马上就把从小耳濡目染的那一套搬了过来。他们开始独断专行，表面上无所不知，内心里却缺乏安全感。招聘的员工也多是亲朋好友或唯唯诺诺者。随著自我意识不断膨胀，他们也变得常凭直觉和冲动经商，而不是通过按计划和市场调研为据的规则进行。
关于本书和作者
本书作者麦健陆(James McGregor)在大中华地区生活工作了近二十年。他先做记者，后来经商，曾担任《亚洲华尔街日报》台湾分社社长、《华尔街日报》中国分社社长、道琼斯公司(Dow Jones & Co., Inc.)驻中国首席代表、中国美国商会会长。目前他在中国从事投资业务。
《与龙共舞：十亿客户的商机与挑战》中文版由台湾天下杂志出版社出版(http://www.cw.com.tw)。
对于想在中国建立高效管理团队的外国公司而言，唯一有效的方法就是按计划手把手地教。中国快速发展的环境及人才争夺战的结果让许多中国人快速升到了高级管理层。这些人虽然表面上自信满满，但实际上却很多都为肩负重责而六神无主。这些人是可以通过接受正规的培训而很快进入角色的，可以通过让他们参与真实的管理项目，从实践中学习如何在调研、向专家了解情况及征求不同意见的基础上作决策，而不是依靠自己的直觉。这种培训必须是持续的。许多外国公司都发现，如果不给定期巩固培训内容，中国的主管们还会重新以自己固有的方式做事。
研究中西管理模式混合的最佳实验室于2004年12月诞生了--IBM同意将其个人电脑业务并入中国最大电脑制造商联想集团。合并后的公司汇总了一万名来自IBM及九千名来自联想的员工，由前IBM的主管从纽约实施管理。在新的跨国公司联想中， IBM的持股比例仅19%，中国政府机构持股46%，而其余的则由联想及其股东持有。
要想获得成功，IBM和联想就必须将彼此两种截然不同的商业文化和思维方式有机地结合起来，在应对电脑行业利润越来越薄但竞争越来越激烈挑战的同时，整合好复杂的供应链和经销网。联想可在未来五年内继续使用IBM的商标，并可永久保留著名的ThinkPad品牌。在IBM和联想谈判期间，中国政府虽然依然是最后点头的一方，但并没有介入谈判，这较过去已是重大突破。中国政府将这一并购看作迄今最大胆的商业尝试，而IBM则将其视为成为中国本土企业的入场券。
联想应该是中国可用来做这种大胆尝试的最佳公司。该公司是于1984年由军事雷达专家柳传志与其他十位中国科学院的专家共同成立的。柳传志有天生的领导才能，但他从未有过任何从商经验。公司直到获得一位香港企业家加盟后才真正步入正轨，这位香港人帮助联想在中国建立了一套进口电脑的销售网络。此后六年的时间里，联想都是生产自己品牌的电脑。柳传志推动该公司于1994年成功在香港上市，并以丰厚的公司股票期权来吸引优秀大学毕业生和在跨国公司就职的青年管理人才。他亲自指导公司里最出色的人才，并赋予他们越来越重的责任。他还请来麦肯锡公司(McKinsey & Co.)的顾问，几乎是驻在联想三四年，帮助公司建立了一套西方式的管理及物流系统。在这些顾问的建议下，联想还学习IBM的做法，将业务扩展到软件服务。
然而尽管如此，联想还远没有成为世界级的公司。它同样被削弱著其他中国企业竞争力的公司内部政治斗争所困扰。它的强项在于经销，而不是研发。联想的大部分技术都是通过特许经营协议从其他公司获得的。联想早期进军海外及电脑服务业市场的努力都未能如愿，而在国内，近几年已在中国建立大型生产基地的戴尔(Dell Inc.)还蚕食著联想的市场份额。与IBM合并的前一年，联想的股价下跌了34%。另一方面，IBM的个人电脑业务也处于同样艰难的境地，在与联想合并前的三年半时间里，该部门的总亏损高达10亿美元。
IBM的首席执行长彭明盛(Sam Palmisano)表示，IBM与联想合并的目标是打造一个真正国际化的中国企业。IBM在中国一直表现得不错，当年在中国人还不知道大型主机有何用处时，IBM就已经把自己的主机销到了中国各地。中国的金融市场和大部分其他重要基础设施系统都是在IBM技术的基础上建立起来的。两家公司合并时，IBM已在中国拥有4,200名员工，其中近一千人是软件工程师，此外还有150名科学家，其参与研究的课题都是IBM全球项目的一部分。
迄今为止，两家公司都有过一些辉煌。作为合并的条件之一，60岁的柳传志宣布退位，这在中国企业创始人中几乎是前无古人。新公司成功与否，还要看新联想CEO小斯蒂芬·沃德(Stephen M. Ward Jr.)和联想董事局主席杨元庆之间的合作情况。杨元庆这个中国培养出来的电脑工程师常被外界看作是柳传志的接班人。杨元庆对并购案的总结非常直白：“我们都需要对方。”
通过合并，IBM和联想实则都与中国政府的目标和战略保持了一致。彭明盛在签署协议后解释说：“我们实在没有同中国政府或任何其他国家政府作过任何特殊交易。我们只不过采取了更圆通和世故的策略，这就是如果你能融入他们的日程表，并实现真正的本土化，帮助他们进步，那你的机会就会大大增加。”
这两家公司之间的契合度与十年前杰克·华沃兹(Jack Wadsworth)同王岐山联手成立中金公司时的情况看似相仿，中金公司是摩根士丹利和中国建设银行的合资公司。虽说联想在合资公司中没有获得中金那样的垄断地位，但依然会得到中国政府的大力支持，因为这项并购成功与否不仅关乎中国的声誉，还决定著中国是否还会朝融入并征服国际市场的方向继续前进。与杰克·华沃兹和王岐山二人的不同一样，联想与IBM的联姻也渗透著中西方模式的不同－－联想依旧基本是中国模式的企业， IBM则是不折不扣的美国企业。两家公司的文化融合将是一场冒险，也是成败的关键。