工伤十级伤残怎么赔偿:味千拉面经营发展案例分析模型

快餐连锁业分为西式快餐连锁业，中式快餐连锁业。西式快餐，典型的有“肯德鸡”、“麦当劳”；中式快餐，典型的有“吉祥馄钝”、“大娘水饺”、“永和大王”等。由于西式快餐“肯德鸡”、“麦当劳”在国外已经成为垃圾食品，不利于人体健康发展，而中国传统快餐规模小，没有特色等，使拥有九州“白汤之雄”的“味千拉面”日式快餐进入中国市场，有了一个很大的机会。1998年，“味千拉面”日式快餐，在中国上海市场介入，给上海快餐连锁注入了新鲜血液。通过短短10年多的时间，“味千拉面”形成了以上海为总部，深圳、香港、江浙等地500余家全国快餐连锁规模。“味千拉面”在顾客心目中，特别是年轻时尚的顾客心目中，已经形成了一定的品牌知名度。
鉴于味千拉面处在快速增长的中档快餐领域内，中国餐饮经营专家主要关注它在未来的增长潜力。目前在细分的中档中餐面食领域，没有真正的竞争对手对味千构成威胁，这意味着味千和味千的投资人现在主要关注它的发展能力。
目前味千的单店营业额增长率在5%-9%，它的高速增长主要依赖开新店。它的管理层也正在以此为目标。味千的将来，取决于它的管理，生产，配送，能否支持有价值，有控制的扩张。这里面最重要的是1)高层管理是否是可扩展的，2)人力资源的的培养和管理，3）产品采购，生产，配送，最终加工流程是否可以大量标准化，换一个角度来说，味千能否把目标由原来的“努力开每一家店赚钱”，转换到“开发出可以复制并且支持很多赚钱的单店的体系”。基于以上，笔者认为，对味千的观察应当主要集中在影响他的发展速度的因素上，以下为笔者（中国餐饮经营）收集整理的有关味千拉面经营发展案例的分析模型，供各位餐饮同仁及欲上市的餐饮掌舵人学习。
一、行业分析
1、“味千拉面”属于快餐连锁业。
从这一角度考虑，它与“百胜餐饮”（经营肯德基的公司）、麦当劳等同属于一个行业，在很多方面具有可比较和参考的价值。
2、该行业的整体状况（上市资料中的“行业概览”）：
·　人们的可支配收入是逐年快速提高的
·　城市人口也是增长迅速，并且这一趋势不可逆转
·　白领人口在不断增加，每一个白领的可支配收入也在不断增加，并且这一趋势也不可逆转（主要消费对象）
·　工作压力增大，以及社会分工的更加明确化，白领“外食”的比例有增无减
·　当工薪收入增加到一定程度后，相对于收入水平，“外食”的负担没有以往那么重
·　随着生活水平的提高，白领对工作午餐的态度也从“在尽量满足价钱便宜的情况下吃的饱和好一些”，转为“宁可多花一些，也要吃的卫生和注重营养”转变；这会导致，逐渐将部分“盒饭”和“办公大楼餐厅”的消费群体引向“相对而言更好一些的”快餐厅
·　市场份额将可能进一步向连锁餐饮经营业者集中，最终将导致优势企业的发展速度远高于行业平均发展速度
3、回顾1990-2006 年间，中国饮食餐饮零售营收年复合成长22%（见图一）。
快速休闲餐厅融合了快餐餐厅与传统餐厅的特色，渐受欢迎。因为相较于快餐餐厅，快速休闲餐厅的餐点品质较高，用餐气氛更为轻松，而相较于传统餐厅，快速休闲餐厅的价格更加低廉，且餐点品质与服务更为一贯。

4、该行业没有明显的周期性特征，行业发展变化不大，增长稳定；不受政府控制而且受政策影响较小。
5、轻资产投入的行业。每开一家新店（旗舰店）所需的资本投资大约200-300万元左右；现金流充沛。

二、竞争优势：总体上不具有垄断特征，具有相对的竞争优势
1、从财务数据上看自由现金流量05年06年逐年提升，而且占到销售额的10%以上，说明公司的盈利能力很强；ROE、ROA和销售净利率在稳步提升，财务杠杆虽然06年降到3.49，但财务仍然稳健；ROE较高，达到86%，远远高于其他公司水平
2、06年公司整体提价9%，并没有受到较大影响，说明有一定的提价能力和品牌竞争力。
3、作为餐饮行业的竞争优势主要体现在味道、环境和服务。味道本人不喜欢这种风格，环境和服务相对于其他国内快餐还是有竞争力的，但对于像麦当劳、肯德基等还有较大差距。
盈利能力
2003
2004
2005
2006
净利润
11,500,000
37,200,000
49,000,000
113,365,000
股东权益
21,696,000
53,494,000
101,841,000
161,980,000
总资产
139,665,000
238,452,000
346,765,000
460,662,000
负债
104,896,000
166,759,000
231,617,000
292,662,000
毛利率(%)
63.10
59.80
59.80
63.33
净利率(%)
8.59%
12.48%
11.23%
18.94%
资产周转率
0.96
1.25
1.26
1.30
ROA（%）
8.23%
15.60%
14.13%
24.61%
财务杠杆
6.44
6.34
4.46
3.49
ROE（%）
53.01%
98.95%
63.09%
85.94%
三、成长性分析
成长主要归因于餐厅数量的增长，快餐食品销售对于整体贡献度很低。
1、同店成长缓和。
香港与中国06 财年同店营收各成长8.8%与5.3%。香港业务出现高成长，主因在于其中一家餐厅整修后重新开幕。公司指出，每家店面在营运前3-4 年的成长率达3-7%，接着逐渐降至1.5-2.5%。营运初期，随着客户流量增加，营收亦比较容易成长，而等到营运逐渐成熟后，业务要有成长必须仰赖价格调整，因此要维持成长力度变得比较困难。为此，味千每年都会评估菜单，淘汰较不受欢迎的餐点，以更新、更高价的菜色取代。
2、餐厅网络扩张为主要成长动能。
在香港与上海的几家味千拉面，肯定餐厅十分受到当地人欢迎（据朋友的拜访反馈）。随着消费者满意度及品牌认知度上升，味千能够迅速扩充业务，把餐厅的营运移植到其它城市。我们认为公司凭借上市的资本，已经进入网络拓展的高成长期。公司计划增加餐厅数目，年底达200 家，08 年达320 家（见下图）。味千的餐厅依据规模大小，可分为三种等级：旗舰店型（大于151个座位）、标准型（大于71 个座位），与经济型（45-70个座位）。公司研拟新扩大网络的策略，与大型商场与综合超市业者建立战略联盟，以便加快高流量地点的展店速度。

3、关于利润率
上海味千由2006年底的33家增加到2007-6-31的42家，味千由2006年底的120家到2007-6-31的150家，上海味千的平均单店数量占总数为（33/120+42/150）/2=28.1%；营业利润占比为味千全部营业利润的39.5%（来源于blue sky的公司拜访信息）。再考虑到香港的店铺占比（15/120+19/150）/2=12.6%，和营业利润占比23807/130701=18.2%，可以看出目前味千在2，3线城市的店铺的利润贡献还比较低。如果未来的新开店集中在2，3线城市就意味着不能用目前的利润数字的平均值来预测未来的增长。2，3线城市虽然更易于增加新店，但对利润的贡献并不大。目前上海加香港的店铺已经从 2006-12-31的40.1%，下降到2007-11-16的36.5%。
4、次级特许网络逐渐扩充。味千目前拥有3 家次级特许餐厅，分布于香港机场与海南美兰机场。次级特许餐厅须支付初步特许权费10-30万元，另每月支付销售净额的2.0-3.5%的特许权费。藉由供应食物至这些次级特许餐厅，味千亦能获得营收。公司计划在2、3 线城市拓展次级特许餐厅的网络，07-08年期间，计划分别增加10 家与40 家次级特许餐厅。除了在财务上获利，次级特许餐厅亦能帮助味千渗透进入较小的城市，提高其品牌知名度。

四、经营与管理：
1、家族企业可能成为隐患。公司实际上则为一家家族企业，总裁为董事长胞弟，北京总经理为董事长姐夫，可能也可能不会出现一些问题，所以最好是参加股东大会感受公司管理层的做事态度和发展理念
2、信任是有待考量。公司在07年初利用银行存款没有经过董事会同意，私自进行短期的股权投资并于三个月后卖掉，说明管理层的信任是有待考量的。
3、多品牌策略有助于扩大市场覆盖。凭其在日式食品的专业与品牌优势，公司企图针对不同的目标市场开发不同品牌，目前已注册的商标包含麻布十番与味牛。味千拉面餐厅的人均消费量在香港约50 港币，在中国约30 元。我们相信公司在香港着重开发较高档餐厅，而中国则可能开发较低档餐厅，进而让公司基于标准化营运，拓展快速休闲餐厅业务，同时又能扩充市场覆盖。
4、包装食品产品仍为次要业务。除餐厅业务外，公司亦从事包装面的生产与销售，采「味千」品牌，约有6 千个销售点散布于中国与香港，主要客户为超市与综超。该业务06 财年营收6900 万元。我们认为公司发展包装面业务，主要是可以运用公司品牌与生产规模，但我们认为不会成为未来的主要成长动能。
5、运营成本预计上扬。味千过去没有进行大量市场推广，主要依赖客人的口碑发展。我们观察到公司近期逐渐增加广告行销。由于业务拓展至全国规模，因此加强品牌显得更有必要。随着餐厅网络的扩大，未来行政费用亦会增加。
6、翻台率：上海的翻台率在11次，香港15次（来源于blue sky的公司拜访信息）。
五、风险因素：
1、饭店的某种饭菜让顾客吃出问题，导致公司经营陷入危机甚至致使公司倒闭。
2、饭店不能及时的更新新品种，肯定会流失顾客，长时间后销售额自然下降。
3、随着连锁餐厅的增加，必然会对公司的管理提出较高的要求，公司能否以标准化的服务来贯彻所有餐厅，会导致公司品牌受到较大影响。，
3、中国的市场容量到底能开多少家这样的味千？很多城市目前看来不适合开的，要密切关注新开店的营业状况，如果发现一年中多开这么多店，肯定有些店的选址和管理会出问题，密切关注中！
六、估值
1、将味千每年新开店铺理想的假设为平均分布在每个月，那么每年的以整年度运营店铺数应该是新开店铺的一半来计算，下表所列整年度平均销售额和利润
数目
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
店铺
13
33
56
120
200
320
470
增长（%）
154
70
114
67
60
47
整年度运营店铺数量
23（13+（33-13）/2）
45
88
160
每店铺平均营业额
1296万
970万
680万
500万
每店铺平均利润
162万
109万
130万
135万
2、同行业对比。
1）麦当劳的市值现在为680亿美元，拥有餐厅3万多家，每个餐厅的平局价格在1700万人民币，平均利润在80万人民币；
2）味千拉面的单店市值价格在5000万左右，单店平均利润在100-140万左右，而且未来随着二、三线城市的店铺的增加，利润一般来说会低于核心城市，所以未来的利润很可能会低于100万，接近80万的年利润是可能的对比来说：味千拉面的价格还是偏高
七、实地调研
1、第一次亲身感受：2008-2-27中午12：00，北京建外soho店
建外soho附近的餐饮有很多，包括真功夫、永和大王、星巴克、上岛咖啡等知名连锁品牌，也有很多不知名的快餐店，象日本寿司、韩国料理、西餐厅等等，麦当劳和肯德基并没有看到，估计是没有找到。整体上很多饭店还是客满的，因为是用餐的高峰时间，所以看不出哪家更有吸引力；
味千的拉面味道本人十分厌恶，发誓决不再吃日本的拉面（还包括面爱面和吉野家等），从点餐到上拉面用时7分钟左右，相比其他的马兰拉面和苏轼牛肉面的2分钟左右，还是太慢了；一碗最普通的拉面的价格要到16元，我感觉还是有些贵的，周围的上班族虽然表面上吃得还挺香，但实际上好像没有选择，只能吃这些；装修环境与同类快餐店相比稍显破旧，并无优势可言，但空间利用率还是很高的，因为你找了半天才发现那个拐角收银的吧台；还有一个细节是吃饭的桌子下面有一个没有盖的抽屉，可以放些皮包等小物件，还是很用心的；服务态度还可以，照肯德基和麦当劳相比有差距，或者说味千的服务没有什么印象，马马虎虎，不好不坏。我们要的另一个菜式烤鸡翅，味道有些甜，而且很怪，从来没有吃过这种口味，当然感觉不好。这是对味千的整体印象
同时大概走访了其他几家餐厅，基本上都是满员的，连那个我最看不上的日本江户寿司也是人满为患，看来最终只说明了一个问题，中国的快速餐饮行业正处在高速发展期，上班族们面对这么多的选择，如果说非要去哪家吃不可，或者说一定要让他们排出个123来很是困难，也说明味千拉面的竞争优势并不明显。
结论：
味千拉面无非常突出的竞争优势，味道、服务和环境与吉野家或面爱面同类竞争对手雷同，远没有形成肯德基或麦当劳这样的在服务和用餐体验的优势和垄断。

八、遗留问题：
1、2007年中报的19页，按地区分类销售的营业额没有完全理解？
2、上海领先迁到黄浦区，黄浦区给予了书面保证，将维持15%的所得税率，并且在营业税上给予优惠。（已解决）
3、引用的数据有待查证：（来源于blue sky的公司拜访）
单店成熟期在3-4年，可以做到开店当月正现金流，4-5月盈亏平衡；
旗舰店的投资在230万，标准店200-230万，经济店150-130万，每月销售分别为180万，120-100万，65-70万；
4、香港店铺数量由15家增长到19家（2006年底至2007年中），营业额和营业利润都有轻微下降。（与公司07年年报的可比店铺销售增长1.9%的数字有冲突）
5、最重要的，但同时也是难以验证的是味千的标准化程度，在常规的生产标准化之外，至少是同等重要甚至是更重要的人力资源和管理的标准化。这些都要在其他更多的事实和数据来说明。
味千在标准化生产方面的情况怎样，能否和西餐快餐KFC, McDonald’s比较
1、高峰时间的单店平均的厨房人数？每种主食在到达单店时是什么形式，平均需要多少烹制时间？厂房（中央厨房）的产品？采购来源？相比其他在单店完成全部流程的竞争对手能节省多少成本？
2、服务人员的招聘来的初次培训的时间？后续的培训？管理人员的来源，内部培养/外部招聘？总部如何掌握单店的情况？总部对单店的控制力？
3、财务，物流，采购是否由区域总部负责，是否有ERP系统支持。
4、采购的来源,如何保证稳定供货，以及质量，成本？
6、公司的管理层如何实施的股权激励方案？股权激励深入到哪一个级别？
7、08年公司计划发展加盟店50家，这是否包含在320家的总计划之内？如果是的话，这50家加盟店的利润对公司的利润贡献会缩减一半左右，这也将影响公司的估值
结论：
为了更准确的预测味千的增长，注意力应该集中在开店扩展，以及扩张的同时保障单店营业额和利润率的支持系统上。