齐盛湖公园:经营人心是HR的本分——访原白象食品集团人力资源总监周爱国

1994年春节之前一个寒冷的冬天，周爱国从祖国的大西北——兰州，独自踏上了开往南方的列车，面对来年的毕业分配，他想先去改革的前沿——深圳特区，看看那边是个什么状况。这一去竟彻底改变了他的人生轨迹……

百得集团　八年夯实基础

无意邂逅副总裁，踏入外企人生路

周爱国毕业于兰州大学，当时学习的专业是工程地质。由于当时他对理科学习没有兴趣，便又选修了另一个学位——企业管理，而且兴趣浓厚。虽然在那个年代，对于大学毕业生国家还包分配，但湖南人敢闯敢干的性格，让他更愿自己把握命运。于是便有了只身南下深圳的“壮举”。

就在周爱国从广州到深圳的那段途中，英语水平还不错的他很自信地与对面座位上一位叫Peter的中年老外攀谈起来，两人一路神聊，很是投缘。当车到站要分手时，周爱国从对方递过的名片上了解到，Peter竟然是美国老牌企业百得集团的副总裁，更让他没想到的是，在后来的职业生涯中，Peter却成为自己的上司和恩师，一个让他“受用”一生的“贵人”，至今周爱国还常跟Peter电话沟通请教问题。

原来Peter通过在火车上的聊天感觉周爱国这小伙子比较有思想，人也很直率，而那时百得集团在深圳的公司也在发展业务，正需要招一批管理培训生，于是他便让助理联系到周爱国，请他来公司聊聊。在经过一番人才测评后，Peter告诉周爱国只要他休完寒假就可以来公司实习了。就这样，寒假过后周爱国便去了这家以电动工具和快销小家电为主业的跨国集团，自此踏上了外企8年的职业旅程。

从管理培训生到人力资源总监

百得对于管理培训生的规划是比较系统的，在一年左右的管理实习生经历中，周爱国一开始便被派往马来西亚实习了将近三个月，回来去学校拿了学位和毕业证后，又被派往日本实习了三个月，紧接着又奔赴美国，在那里实习了六个多月。在这一年多的时间里，除了要完成实习计划中的内容外，公司还给了他一个课题，就是学习日本丰田的生产模式，在美国叫做精益生产。

实习结束后，周爱国做了副总裁Peter的秘书，而Peter也兼任改善推进办公室(KPO，Kaizen Promotion Office)的主任，周爱国便协助他推进精益生产项目。

那么精益生产项目是怎样开展的呢？周爱国这样解释：在每个精益生产项目团队里会有来自各个不同部门、不同职级的同事，大家聚在一起不断寻找可以改善的领域。以如何让生产线加快生产效率为例，当时生产一个咖啡壶需要30秒，能不能通过提高效率将生产时间缩短到20秒？为了实现这个目标，改善团队首先在现场观察生产线的状况，并拍照片回去研究。过些时间，大家经过各自的思考和研究后，又会聚在一起交流讨论改善的方法，然后明确一个改善的推进方案加以贯彻执行，最后还要做总结陈述。由此看来，精益生产项目的推进其本身就是一种很先进实用的培训方法和培训工具——行动学习法。后来在经过数次这样的项目后，周爱国这样总结：“有些方面，行动学习是可以马上体现出成果的，可以立刻付诸实施，而有些方面，不一定能马上有结果，但这种方式更多的是在于培养领导人、经理人去发现问题、分析问题、解决问题，形成系统性解决问题的思路，养成解决问题的逻辑习惯。”

有些方面，行动学习是可以马上体现出成果的，可以立刻付诸实施，而有些方面，不一定能马上有结果，但这种方式更多的是在于培养领导人、经理人去发现问题、分析问题、解决问题，形成系统性解决问题的思路，养成解决问题的逻辑习惯。

这样的项目进行了一年后就告一段落了。因为Peter也同时主管人力资源，所以，周爱国便继续跟着他开始做培训，做绩效，做招聘等，后来一直做到中国区的人力资源总监。不过，他在这八年里除了人力资源岗位之外，还兼任过很多其他岗位，甚至连品质保证总监都兼过。这主要是因为当时副总裁Peter对人力资源部有一项不成文的规定，如果一个职位连续三个月都没招到合适的人，人力资源部与此职位同级的人就要去兼任这个岗位的工作。其实这也算是一种“惩罚”，但就是这种“惩罚”却让周爱国接触了很多人力资源之外的业务领域，对于了解业务，真正做好人力资源管理工作起到了很大作用。

让“行动学习”成为管理改进和管理变革的助推器

工作几年后，周爱国开始思考这样一个问题：是我成就了系统，还是系统成就了我。他的结论是：在百得，更多的是系统成就了我，当然我也发挥了自己的能动性，让这个系统锦上添花。

他说的能动性主要是指自己在行动学习方面所付出的努力和取得的效果。他曾受邀去美国总部与全球的同事分享大中国区行动学习的最佳实践。总部的首席学习官盛赞他们已经完全把行动学习做成了发动内部管理改进和管理变革的助推器，而不仅仅是一个培训工具。

总部的盛赞绝非虚词，周爱国的确是利用行动学习工具为百得中国区的管理提升，以及科技人员领导力的提升做出了很大贡献，甚至还利用行动学习对一些合作工厂的管理和文化进行整合，为后期顺利收购这些工厂铺平了道路。这些合作工厂80%甚至100%的产品都是在给百得集团加工，所以公司要求必须把它们纳入到自己的工作范围内。“对方有自己的文化理念，有自己的人力资源管理系统，甚至有的工厂的历史比我们工厂的历史还久远，他们凭什么要听你的，这的确是一个很大的挑战。”周爱国感慨道。不过，他们还是做到了，用的就是精益生产模式，也就是行动学习法。其实这种在当时非常先进的管理方式对于这些合作工厂来说，还是非常乐意接受的，毕竟不用花钱就能学到最新的管理理念和工具方法，何乐而不为呢？藉由这个工具，周爱国便把百得的文化，包括人力资源管理的工具和方法，以及一些项目性的改进措施输出给这些企业，逐步完成了对它们的文化整合，这为集团后来经常性的大量收购和兼并工厂创造了一个水到渠成的良好效果。

在百得集团的八年里，有一个问题让周爱国感觉有些不爽，那就是“在跨国公司的中国公司里做人力资源是没‘头’的，只有‘身子’，‘头’在哪里？‘头’在国外的总部，我们更多的是在做基于本土特点的战略执行。”他非常想把这个“头”捡起来，但要想做到这一点，在当时来看还是得跨出这家大外企才有可能。后来，正好赶上公司要从深圳往长三角一带搬迁，他便萌生了去意。

富兴集团从“头”开始

在一次深圳的湖南老乡会上，湖南富兴集团的董事长见到了周爱国，并诚恳邀请他回家乡发展。从特区到内地，能适合自己发展吗？在经过一番思想的较量并在董事长三番五次的执著邀请下，周爱国带着“从‘头’开始，成就系统”的梦想，来到了这家从事房地产、生物医药、汽车服务、化工等的多元化经营集团，肩负起人力资源总监的重任。

空降民企，从培训入手软着陆

周爱国的很多朋友在得知他去了民企后，都不无担心，毕竟外企职业经理人空降民企以失败告终的案例比比皆是。但周爱国自己却说：“我去富兴一点都没碰到所谓换位转型的阵痛等问题，我跟这个管理团队很快很自然地就熟了，这一点我自己也觉得挺奇怪的。”

如果一开始就着手组织结构、薪酬、绩效等的调整或变革，很容易因为对人切身经济利益的影响而遭到强烈反对，但从能给人带来提升的培训入手对于HR部门来说只会加分不会减分。

事实上，这跟周爱国“培训为先”的策略是密不可分的。对此，周爱国事先就有过慎重的考虑。“如果一开始就着手组织结构、薪酬、绩效等的调整或变革，很容易因为对人切身经济利益的影响而遭到强烈反对，但从能给人带来提升的培训入手对于HR部门来说只会加分不会减分。”

为了使培训工作事半功倍，周爱国也是做足了功课。他首先花了三个月时间在企业内部上上下下访谈了近千人，跟他们做了深入的交流，从行业、战略、经营、运营、业务等方面收集了很详细的信息，并据此有意识、有针对性地规划了一系列实用的培训项目。同时，在交流中大家都感觉这个新来的人力资源总监虽然来自世界500强，但却很务实，能“从群众中来到群众中去”，而不是盲目地“新官上任三把火”，这也为他后续跟各部门的沟通打下了扎实的人际基础。

后来，周爱国通过培训把自己的很多新思想、新理念传播给企业各级员工，使大家都受益良多，尤其是管理层。同时，他还在培训中将自己在人力资源方面即将要采取的变革做了一些有意识的传播和沟通，“等于在培训过程中给紧接着要做的人力资源变革试了一把水”。

经营人心，让业务部门与HR水乳交融

周爱国初到富兴集团时，人力资源部门跟业务部门是对立的，业务部门认为人力资源部门就是来监督牵制他们的。由此而导致的人才部门私有化现象很严重，人力资源部很难在公司内部跨部门调配人才；至于人力资源部组织的绩效管理沟通，业务部门更是不予配合。这些都使得当时人力资源工作的进展异常艰难。

后来，周爱国通过不断沟通和培训，逐步改变了大家对人力资源部门的认识和态度，并逐渐对人力资源形成了信任，甚至依赖。当业务部门的主管想把团队管理做得更好的时候，他们就会主动跑到人力资源部寻求帮助。“策略调整了，部门整个绩效考核怎样调整才能跟业务发展相吻合”、“我对下属的发展有些要求，你看我这样要求对不对”等诸多问题他们都会来找人力资源部门商议，而且已经形成了习惯，比如分公司的高管在回到集团总部时，都往往首先直接来找周爱国谈他们管理上的困惑与压力等，而不是先去找老板。最后甚至连那些被周爱国从副总裁这样位置上调整下来的高管都和他成了朋友，彼此十分敬重，就是因为“他们确实看到了人力资源的价值，他觉得你的所作所为确实能给人和组织本身带来价值，能推动组织往前走”。

这种转变并非一日之功，在最初的两年还是比较艰难的，不过到了第三、第四年就比较轻松了，那时的周爱国用于处理自己团队内部事务的时间只需10%；20%则用于向上跟总裁沟通，以确立人力资源发展的大方向，为整个人力资源系统营造一个宽松的工作氛围；在与公司的核心人才沟通方面的时间则占到了30%，主要是帮助核心的高级经理搭建团队，搭建体系，协助他们经营人心。另外他还用30%左右的时间和其他部门横向沟通，了解他们对人力资源部门的需求，保证其跟人力资源部门有良性互动。对于集团策略的调整，周爱国往往能比其他部门的同事想得更细一点，更早一步想到这个策略的调整对其他部门的影响是什么，提前为这个调整在人力资源方面做好准备，以避免因为调整而影响其业务的发展，这让其他部门感觉很暖心。

其实员工是我们管理的神经末梢，如果你要想有很好的业绩产生，就必须首先让你的员工很舒服、很满意。

在周爱国看来，“只有把人心经营好了，才是我这个人力资源总监对企业最大的价值所在。”把人心经营好了，核心团队也就能形成强大的凝聚力和向心力，进而成为企业的财富而不是累赘。

四年的时间，通过与实践的紧密接触和自己的独立思考，周爱国搭建起了有效的人力资源管理体系，将企业的整个管理运作推进一个顺畅运行的轨道，实现了他最初的梦想。在这段时间里，他也在职完成了复旦大学MBA的学业，并因对企业理财感兴趣，便又在厦门大学在职攻读企业理财博士学位。一方面是企业已经运作正常，另一方面也为了方便求学，他离开了富兴集团，加盟了位于福建晋江地区的浔兴集团。

浔兴集团　优化HR系统

浔兴集团作为国内拉链行业的龙头企业，是一家在深交所上市的公司，在周爱国去之前，就已经有专业的职业经理人队伍在为公司的上市做了几年的准备，所以管理基础还是比较扎实的，周爱国认为自己在这里的近两年里没做什么大的动作，主要是帮企业做了一些管理优化，提升了公司的管理风气，落实了公司的企业文化。

树立创新标杆，推动创新发展

最初，周爱国发现公司管理层的优越感特别强，危机意识非常薄弱，感觉就算自己天天睡大觉第二名一时半会儿也追不上来。而且，管理上一团和气不讲效率的风气也比较严重。为此，周爱国开始了悉心的调研。一是对公司内部管理层及员工进行现场访谈；二是通过匿名问卷调查了解普通员工及外部客户对公司管理方面的看法；此外，周爱国还聘请了一家台湾的顾问公司，作为第三方专家帮着分析企业的管理存在哪些问题，他要求顾问公司在行业外寻找标杆，比如佳能等优秀企业。通过这几个方面的组合，大家发现，“原来我们是在夜郎自大，其实还有很多可以改善的地方。在震惊之余，内部的管理风气逐渐得到改善。

将创新与以人为本的文化落到实处

其实浔兴集团成功的根本原因就在于其快速创新的能力，这也是公司高层一直在强调的一点，但可惜文化对创新的强调没有落到实处。于是，周爱国开始在公司内部寻找创新方面的典型人物和事迹大力宣传推广。例如，在品质创新方面，周爱国发现有一个生产车间生产的产品八年内没接到一次投诉，遂将这个车间的主任树为全公司学习的标杆。在设备创新方面，有一个班组长对设备怎么改进才能使生产拉链的损耗降到最低具有突出贡献，周爱国便直接以该班组长的名字来命名这个班组，还搞了一个别开生面的授牌仪式。在发明创造方面，研发中心的很多发明也都是以发明人的名字命名的。而且为了进一步鼓励他们将创新发挥到极致，人力资源部还专门针对研发中心的60多名员工，出台了一套从精神到物质的全面激励机制。这些激励措施一出台，就像给员工打了一针强心剂，效果立竿见影。现在，中国80%的拉链发明专利都来自于浔兴集团。

以人为本也是这家企业一直倡导的文化理念，周爱国认为，要真正落实以人为本，还需要在细节上关心员工的生活，关注员工的发展。在发展方面，针对生产制造类企业低学历员工比例大的情况，公司专门为那些只有初中、高中学历的普通员工设计了学历教育，每年都会选一批人，送入浔兴集团管理学院和与当地大学联合举办的中专班、大专班、本科班，让他们在浔兴集团不仅能解决生存问题，还能解决发展问题。在生活方面，浔兴集团在公司附近新征用的3000亩地里，首先盖起的就是一排长长的员工宿舍楼，里面装有空调、电视，而且插卡取电的设计让员工就像住进了商务连锁酒店。员工每年春节回家的车票由公司统一订购，往返车站由公司派车统一接送，无微不至的关怀令其他公司的员工看着眼馋，尤其到年底时，很多人会跑过来问浔兴明年还招不招人。“其实员工是我们管理的神经末梢，如果你要想有很好的业绩产生，就必须首先让你的员工很舒服、很满意。”这是周爱国一直坚持的一个理念。

就在博士即将读完之际，周爱国开始考虑下一步该怎样走。通过一位猎头朋友，他认识了白象食品集团的董事长姚忠良先生。前后经过近10个月的接触，他被姚忠良及白象的愿景和文化所吸引，决定为白象的加速成长助一臂之力。

白象集团成就组织，成就人才

促人力资源团队重拾信心

周爱国是2008年3月来到白象集团的，在此之前，公司的人力资源管理还处在比较基础的发展阶段，老板对人力资源团队也不很满意，大家的信心和士气十分低落。俗话说，“一朝天子一朝臣”，但周爱国对此并不苟同，在他所带过的团队中，不管大家的基础如何，他从来没有主动放弃过一个下属。他每到一家新公司，都会先给下属一年时间带着大家一起学习、提升，一年后再根据情况进行适当调整。在白象也是如此。他最初用了一个月的时间和部门的每位同事进行交流，发现大家的天资都没问题，工作意愿也非常强烈，只是对自己信心不足，底气不足，不十分清楚人力资源的定位和价值，不知道人力资源到底能做成什么样子。

第二个月，针对以上问题，周爱国便组织召开了全体人力资源团队100多人的会议，通过大家敞开心扉的分享、沟通，帮大家认清了形势，树立了信心。首先，他明确了人力资源在白象的价值就是“成就组织，成就人才”。其次，给大家提出了三个要求：一要有愿景，即要成为最佳雇主，成为中国最佳人力资源管理团队之一；二要相互信任、团队作战；三要开放心态、乐于分享。同时他为实现部门的价值设定了一个行动步骤：统一思想、设定目标、树立信心、提升专业。在他看来，前三个步骤是最重要的，所以，他重点花时间让大家明白人力资源做好了会是什么样子，每个阶段的目标是什么，到底怎样做才是有效的等等。HR团队中的一位经理这样说道：“周总让我们清楚了人力资源对于企业战略实现的真正价值，让我们重拾了信心，完全带我们进入了一个新的境界和天地。”

截至目前，不到两年的时间，白象的人力资源框架已经很清晰了，用他们自己的话说就是，“房子已经盖得差不多，接下来就是要搞装修了”。而且现在业务部门对人力资源也十分重视，大家愿意主动找人力资源系统来谈人力资源的事了，整个人力资源工作的氛围和环境比原来强多了，团队的信心和士气也完全不一样了。

要想将以人为本、共同创造、共同分享的企业文化落地，最主要的还是要打造各级人员基于战略和文化的领导力，当一级一级管理者都具备了领导力之后，他们自然就会在日常管理行为中把公司所倡导的文化展现出来。

规划白象人力资源管理金字塔

经过多年的工作积累，周爱国已经形成了自己的一套人力资源管理理论体系，并将其内化在自己的血液里。这套体系的核心这些年基本没有变过，只是会根据不同企业的战略和文化特点以及所处的发展阶段再进行针对性的设计。在白象集团，他为公司清晰地规划出了人力资源管理的金字塔，其中包括一个核心和三个“一二三”。

白象人力资源管理金字塔

首先，从人力资源的价值来看，是一条价值链，两个基本点，三重角色。所谓一条价值链就是人力资源管理要覆盖从人对企业的价值创造到价值评价再到价值分配的整个链条。价值创造就是人才招聘和培养，只有招到并培养起合适的人，才能把价值创造出来；价值评价就是绩效管理，而价值分配也就是薪酬和激励体系。要打通这条价值链，还需要两个基本点——战略和文化，即人力资源管理一定要支撑并承接企业战略，要能落实企业文化。同时，HR还要扮演好三重角色，即要承担管理政策与工具方法的研究、培训推广和技术支持三种角色，这与产品经营领域的研发、营销和技术支持的分工有异曲同工之妙。

其次，从核心人才的发展模型来看，是一个标准，两个中心，三个序列。所谓一个标准就是基于白象战略和文化所要求人才的各种能力标准。而两个中心，一个是评价中心，即用什么标准去评价员工、选拔人才；另一个是领导力发展中心，在通过评价中心了解了现有人才和标准的差距后，根据差距有针对性地做领导力的发展。三个序列分别是针对高管人才、中层人才和储备人才的，周爱国把这三个序列形象地命名为头象、象行和储象。

再次，从人力资源管理工作的中短期目标来看，是一个目标，两个重点，三个支撑。所谓一个目标是指人力资源所有的工作都是围绕提升员工敬业度这个目标来开展的，员工只有敬业才可能出绩效。而要想让员工敬业，就必须做好两个重点——人才激励与人才发展。这一切的基础要依靠三个支撑——优秀的人力资源管理团队、完善的人力资源管理体系和扎实的人力资源基础工作。

最后，其实这三个“一二三”都不能脱离一个核心，那就是白象人才发展的标准和原则——德、绩、潜，即对白象文化的认同，持续相对优秀的业绩，以及有发展的潜质。

在白象人力资源管理的大金字塔之下，周爱国又将每个模块进行细分，形成了“文化网”、“人才屋”、“激励罗盘”、“学习树”等生动而又形象的管理模型，并清晰了三到五年的管理目标。

弥补人才断档，加速人才成长

在周爱国看来，目前制约公司战略实现的有两个主要因素，一是企业文化的障碍，二是管理人才的断档。“而要想将以人为本、共同创造、共同分享的企业文化落地，最主要的还是要打造各级人员基于战略和文化的领导力，当一级一级管理者都具备了领导力之后，他们自然就会在日常管理行为中把公司所倡导的文化展现出来。”比如他们对待下属的态度可体现出是否以人为本，是否愿意共享，而这才是能让最基层的人员时刻都能感受得到的文化，而不是写在墙上、挂在嘴上的文化。这样看来，周爱国面临的最主要的问题就是解决管理人才断档和领导力提升的问题。

所谓的人才断档其实并非绝对人才数量的断档，而主要是人才能力的断档。周爱国发现，之前白象的人才主要是自然成长的，缺乏针对性的提升和培养。他形象地比喻说：“人才选拔就像割韭菜一样，割了一茬后并没有及时地、有计划地施肥和松土，等要吃再去割时，发现韭菜还没长好，但没办法急等着吃，还得割，所以，人才选拔的标准就会变得越来越低，人才的能力也越来越满足不了发展的需要，这就形成了恶性循环。”

于是周爱国提出了人才成长加速的决定，要让核心人才用三年的时间走完五年的路。但所谓的加速并非拔苗助长，而是有针对性和系统性的强化培养。自去年10月份开始，白象与惠普商学院合作展开了“象系列”核心人才领导力加速提升的项目，目前“头象”有两个班共70人，“象行”和“储象”各有一个班，每个班约35人，每班学习约15个月，旨在提升领导力并统一管理语言。按照计划，在今年下半年将启动“象行”二期和“储象”二期。基于有针对性的发展，在开展此项目前，白象根据自己的领导力标准，对所有参与培训的高级经理人做了科学、系统的能力评估和访谈，找到他们各自的短板，然后根据普遍存在的问题有针对性地设计相应的学习课程。同时，还改变了原来单一课堂式培训的方式，将“行动学习”引入进来，让他们带着问题和任务来学习，课后再把学到的知识带到工作岗位上去解决实际问题。另外，周爱国还十分强调团队之间的相互学习。每个分公司会选派八九个人参与这个项目，然后通过各种学习设计，让他们形成团队学习的模式。当然，诸如岗位轮换、导师制等提升领导力的培养方式在白象也在大力推广。

基于白象战略性人才培养目标的实现，白象于今年4月份将人力资源本部中原有的培训发展单独剥离出来，正式成立了白象商学院，周爱国兼任执行院长。商学院共分培训研究、培训开发、培训运营三大职能，并明确了“一、二、三、四”的商学院发展策略，即一个目标，打造白象内生式人才培养平台；两个序列，即以专业技能提升为主的职业发展序列和以领导力提升为主的“象系列”；三个支持，即白象商学院的运作团队、完善的管理体系和即将要上线的e-Learning学习平台；四个培训管理的主体系，即课程体系、讲师体系、运营体系和评估体系。白象商学院把这个“一、二、三、四”发展策略形象地称之为“内生式学习树”。

通过以上种种手段的联合运用，并结合白象商学院的人才培养系统，周爱国对于人才的加速成长充满了信心，对白象食品集团的未来也充满了信心。

后记

在周爱国的职业生涯中，他一直坚信的一点就是，做人力资源最关键的就是要经营好人心。从对员工日常生活的关心到对其个人发展的关注，从对下属的关爱到对上司要求的了解，他都无一不用心经营，而这既是HR的本分所在，也是人力资源管理的价值所在，更是企业生存发展的关键所在。