■ 陈中新  陈华  吕良宏

    个人银行业务是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要依托，其提高了银行服务的深度和广度，实现了银行的规模经济和范围经济，为银行开辟了新的利润来源，已经成为现代商业银行可持续发展的基础和动力。因此，全行应将工作重点逐步向个银业务转移，提高效益，促进发展。

    个人银行业务存在的问题

    （一）组织架构与发展要求有所脱节。个人银行业务经营模式不同于批发业务，不仅涉及本外币各类产品和渠道管理，还涉及人事、计财、信贷、会计核算、科技等，几乎离不开全行所有部门的支持与配合，但各部门都是围绕本部门的职责行使职能，对个人银行业务的支持尚不充分，容易出现相互推诿、功能重复或缺位等情形，也容易造成条块之间黏合力不够，营销渠道不畅通。

    （二）流程设计与以客户为中心的要求有差距。表现为业务流程以业务处理为中心，客户办理业务环节多、程序繁杂；客户关系管理较为滞后，对识别、挖掘客户需求和优化服务投入不够，客户信息难以共享，分层次服务不能充分落实到位；在各级行层面上，部门和岗位之间未能建立有效协同协作的业务处理流程，不利于零售业务的整体推进和快速发展。

    （三）考核激励机制与战略性地位不相适应。表现为在考核评价体系中的权重较小，仅按简单效益与成本进行考核，考核导向能力比较弱；对网点和员工虽然推行了买单制，但在实施中还有一些问题急需解决，如有的买单覆盖面不广，考核评价不完善；有的兑现不及时，甚至有的买单不能直接兑现到个人；有的零售业务买单所得在实际分配中有被“充公”的现象等。

    （四）银行产品与客户需求不衔接。近几年零售业务产品品种有限、功能单一、结构不合理的总体状况尚未根本改变。缺乏个性化与差异化的金融产品，产品创新针对性不强，而且，品牌意识薄弱，习惯以业务名称代替品牌名称，以业务管理代替品牌管理，对客户的吸引力不强。

    （五）客户结构不合理。全行客户规模庞大，但高端客户比例不高，客户结构不合理的问题比较突出。低端客户不仅挤占宝贵的柜面资源，贡献度较差，同时造成网点的嘈杂、吵闹、拥挤和长队等候，影响网点环境和服务形象，对高端客户产生较强的“挤出效应”。

    （六）人员素质与专业专注型要求不适应。有关新业务、新产品、新制度的培训方式比较单一、手段相对落后，具体表现在培训无后续跟踪教育和评价，实际效果无从考量，但培训成本却很高；支行以下相关业务人员任务重、时间紧，大多不能抽出时间参加集中培训，导致“培训专业户”的出现，培训效果不佳。

    （七）信息技术及后台支持仍有待提高。后台对前台支持力度不够，突出表现在前台缺乏后台有针对性的强大数据库，操作交易系统居多，对产品开发、营销组合、客户分析的深度不够，价值贡献度核算与利润分配脱节；同时大量非实时性、内部交易型、核算型操作仍聚集在前台，削弱了前台人员的服务营销能力。

    个银业务战略转型的路径选择

    （一）经营理念转型：创新经营观念，更新客户服务理念。全行应关注客户资源，尊重客户体验，实现由以“产品导向销售”向“客户关系管理导向”转变，构建“上级行为下级行服务、中后台为前台服务、前台为客户服务、全行为客户服务”的管理体系，通过产品经理、风险经理、客户经理以及相关业务专家的配合联动，为重点客户、高价值客户提供高效率、高质量的融资服务,特别要高度关注能为银行带来高额利润的高端客户的需求，围绕高端客户的需求和利益，调动所有资源为其提供全方位、个性化的金融产品与服务，真正体现“始于客户，终于客户”。

    （二）组织架构转型：稳步推进事业部制，打造现代流程银行。个人银行业务要从有利于实现集约化经营的目标出发，应以业务为驱动，以纵向业务线、产品线、客户线为利润中心，以独立核算、垂直管理为核心，赋予其实现业务发展所必须的经营权、决策权和资源配置权，承担独立的损益责任，有效改变部门分割、经营分散的局面。对系统内部管理部门与环节做重新整合，稳步推进业务单元制或事业部制，以达到拥有自己的产品和独立的市场，具有一定的经营自主权；既是利润中心，又对产品设计、开发及销售活动负有统一领导的职能，逐步建立起矩阵式的管理机制的目标。

    （三）考核机制转型：建立科学有效的考核激励机制。改进现行的考核指标体系，在强调结果考核的同时，也应突出过程考核，在质量指标、利润指标、成本指标、经济资本增加值、授权管理等方面加大零售银行业务考核比重，实现由注重存款数量与费用配置考核向业务发展与客户拓展、维护指标、客户贡献度指标相结合的费用配置考核转变。随着事业部制的逐步推进，应建立灵活的用人激励机制，重点解决网点人力资源的配置、各个岗位人员晋升通道等问题；同时，在客户经理、产品经理、风险经理、科技人员、柜台操作人员之间建立利益纽带，合理测算相关部门对个人银行业务的真实贡献程度，做好部门和产品联动营销效果的考核和利益分配，充分发挥激励机制的传导效应，调动全行拓展个人银行业务的积极性。

    （四）业务结构转型：由传统利差业务模式向资产、负债、中间业务并驾齐驱发展模式转变。全行个人银行业务应大力发展“市场有需求，自身有能力，效益有保障”的新的个人中间业务品种，推进业务结构调整，实现资产、负债、中间业务协调发展。而业务结构的转型则要依托多元化和个性化的产品，目前，银行面向客户提供的证券、保险、基金等各个金融领域的投资理财业务蓬勃发展，为银行带来的利润远高于传统业务，并成为银行吸收存款、办理传统业务的重要中介。实现零售业务的战略转型，就要提高投资业务、卡消费业务、理财咨询顾问业务等高附加值、高智力型的业务比重。

    （五）客户结构转型:实现大众客户向高端客户转变。当前，银行业的“战火”已经转向客户资源争夺，其核心就是高端客户的竞争。应始终坚持数量、质量、效益并重的原则，集聚全行资源维护拓展高端客户，不断扩大高端客户规模，提升高端客户比重，改善客户结构：一是要加强客户经理队伍建设，打造综合素质高、专业能力强的理财队伍；二是要做好识别、筛选和挖掘高价值目标客户群体工作，结合二代转型，通过实施理财业务精细化管理，为客户提供个性化、差异化的金融服务，维护拓展高端客户；三是加大高端业务的挂钩考核力度，以客户新增、AUM新增、投资占比等定量业绩指标为主，增加考核权重，细化和量化对客户经理团队的考核；四是加大产品营销力度，既要开展针对单一产品目标客户群的定向销售，又要开展面向不同零售产品不同客户群体的差异化营销和交叉销售，以多元化和个性化的金融产品来维护拓展高端客户。

    （六）服务渠道转型:实现一转变两提升的转变。全行应协调发展个人客户经理、电子银行和物理网点三类服务渠道。作为客户经理服务渠道应将工作重点转移到能创造高贡献度的高端客户上来；作为电子服务渠道应不断丰富功能、提高安全、加快普及，真正减轻柜面压力；作为传统物理服务渠道，应加快由交易核算型向营销服务型转变，加强专业理财营销能力，着力将其打造成营销高端客户的主要场所与阵地。

    （七）人员素质转型：由传统业务操作型向专业专注型转变。把培养专业专注型人才作为队伍建设的重点，切实强化员工培训，促成前台人员由经办传统业务、擅长传统业务技能的内控操作型转向能够适应客户需求变化、能为客户提供专业服务融智型、理财型的复合型人员。一方面，组织开展多层次的业务资格培训，以帮助员工提升业务素养，提高员工工作的含金量。另一方面，要加大激励考核，将 “买单制”与团队计价相结合，吸引更多能力强、素质高的人员从事个人银行业务工作。

    （八）信息技术及后台转型：实现由控制主导转向支持前台服务的转变。一方面，信息科技服务理念要从控制主导型向支持业务发展上转变，围绕“以客户为中心”的理念，摒弃部门间各自为政的做法,加快由以控制和防范业务风险转向服务和支持前台业务部门；另一方面，继续深化中后台对前台的服务保障机制，加快推进前后台业务分离工作，通过优化前后台业务流程，实现后台各部门、模块通过流程为客户服务，将网点非实时交易性业务、批量业务、数据统计等事务性工作全部转移到后台批量处理，进一步减少网点的事务性工作，使之节约时间用于客户服务和产品销售，提升市场响应能力和反应能力。

    （作者单位：河北省分行）