研招网报考点查询:企业管理-品牌创新

来源：百度文库编辑：偶看新闻时间：2024/04/20 03:39:21

乔春洋：品牌创新的七大原则

                                                           乔春洋：品牌创新的七大原则

        有品牌存在，就有品牌创新。在市场竞争时代，没有创新，品牌就会老化，企业就会衰亡。品牌不是一个静止的概念，而是一个动态概念。随着时代的发展与消费者心理的变化，品牌也要与时俱进。世界强势企业如IBM公司、杜邦公司、索尼公司、丰田公司等，一直坚定不移地推进品牌创新，为增强竞争优势提供重要的动力和源泉。
        对品牌创新的界定，理论界有一些不同的说法。一般认为，品牌创新是指品牌重建、重新定位或品牌延伸，也可以说是对品牌所产生问题的应对过程，它包括定位创新、形象创新、产品创新、技术创新和管理创新等。它属于品牌维护的一部分，但又有独特的内涵和地位，具有相对的独立性。品牌创新并非否定原有的品牌形象，而是有所扬弃，充分挖掘品牌核心价值更新的因素。其目的在于保持品牌的生命力和竞争力，保持品牌的地位和形象。它是品牌创建与成长的客观要求，是企业发展、市场竞争与消费者需求心理变化等因索共同作用的必然结果。市场竞争激烈而残酷，企业要想生存和发展，没有自己的品牌不行；有了品牌，不去创新，不去适应不断变化的内外环境，企业一劳永逸，也不行。品牌只有不断创新才能避免老化和死亡，才能指引企业走向成功，走向辉煌。
        有人通过观察和分析，发现有3类原因导致品牌衰落：一是产品质量问题。质量是品牌的本质，质量问题会从根本上动摇品牌的根基。二是产品缺少创新，品牌形象老化，没有时代感，与顾客的距离越来越远。三是不再对品牌本身进行投入和创新。
        总而言之，市场似水，品牌如舟，水能载舟，也能覆舟。品牌的成长如逆水行舟，不进则退。
品牌不可不创新，那么如何创新呢？品牌创新要遵循一定的原则。
        1、对症下药
        品牌在运作过程中会产生各种各样的问题，有内部原因也有外部原因，有可控原因也有不可控原因，有宏观原因也有微观原因。归纳起来主要有产品步人衰退期、品牌产生不正确联想、定位错误、延伸失败、个性不突出、竞争者挑战、消费需求变化等。品牌经营者应具体问题具体分析，对症下药，对品牌进行更新改造。如果品牌已成“朽木”那就不可再雕，应立刻抛弃。
        2、程序科学
        品牌创新要循遵科学的程序，采取适当的步骤。首先要进行系统而严密的调查研究，找出问题的关键和重点；然后对问题进行分析论证，进行科学决策，确定品牌创新的具体方案和措施；最后是执行决策方案。在方案实施过程中，要坚持实事求是的态度，既要依照方案开展工作，又要尊重企业和品牌的实际情况。如果企业内外环境有变化，方案也要适时修正，切不可死搬教条。
        3、控制成本
        品牌创新的成本包括前期调研决策费用、技术与产品创新费用、公共广告费用和包装费用等。新形象与原形象差别愈大，成本愈高。因此，企业要严格控制成本，提高经济效益。
        4、以市场为中心
        以市场为中心就是要以消费者为中心。以4P（产品、价格、地点、促销）为核心的传统营销理论，已渐渐失去了昔日的辉煌，而以4C（消费者、便利、成本、沟通）为核心的新营销理论，越来越被企业所推崇。品牌创新需充分考虑市场对品牌新形象的认可与接受程度。只有以市场为中心，以消费者为中心，才能真正实现品牌创新的目的。
        5、讲求效益
        效益是企业发展的根本动力，也是品牌管理的最高目标。效益第一，是市场经济的永恒主题和不变原则。品牌创新要求企业对各种资源统筹安排，合理调配，实现最佳综合效益。
        6、可持续发展
        品牌创新是为了让品牌永葆活力，不是权宜之计，也不是为创新而创新。企业在品牌发展上，既要有短期目标，又要有长期计划。一方面要充分利用品牌资源，另一方面还要充分保持品牌资源，以实现品牌创新工作的可持续发展。
强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源泉。最好的品牌会随时代的变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步伐而变化。
        7、遵守法律
        法律是一切行为的规则。只有遵守法律，品牌创新活动和创新成果才能得到法律的保护，才能达到应有的效果。否则，企业不仅无法实现品牌创新的目的，还可能会受到法律的惩罚，严重时甚至会导致企业陷入危机，品牌走向灭亡。

乔春洋：品牌物质文化建设的五大原则

点击数：36 更新时间：2010/5/14 16:39:49 www.zxwh.com                                              乔春洋：品牌物质文化建设的五大原则

        不同的品牌，其物质文化建设的具体方法和措施会各不相同，但都不可盲无目的，随心所欲；否则不但不能建设好自己的品牌文化，而且会造成资源浪费，产生不良后果。我们总结了大量品牌物质文化建设的成功经验，从中找到了一些基本规律。品牌物质文化建设不仅要符合自身的客观实际，还要跟上时代前进的步伐。时代不同，人们的价值观念和消费需求也有所不同。为了适应当今人们的心理变化，企业在进行物质文化建设时应遵循以下原则。
        1.品质文化原则
        品质文化原则，即强调品牌质量。品牌质量包含品牌本身的质量和品牌体现的质量两个方面的内容，是二者的有机结合。品牌本身的质量即品牌代表的产品的质量，品牌体现的质量是指消费者心中感受到的质量。其中产品质量是品牌质量的基础和前提，消费者心中感受到的质量是对品牌质量的提升和深化。因此，提高品牌质量既要提高产品质量，又要提高品牌体现的质量。在保证产品高品质的同时，还必须下功夫提高消费者对品牌的认知度和忠诚度，强化品牌认同，丰富品牌联想，使品牌在消费者心中树立起完美的形象，只有这样，品牌质量才有保障。
        品牌竞争是市场竞争的高级形式，而品牌竞争的实质是品牌质量的竞争。质量是品牌的基石，也是品牌的生命。持续稳定的质量是维持品牌信誉和建设品牌物质文化的根本保证。
        奔驰汽车以质量造就了全球闻名的品牌，在汽车工业领域树起一座丰碑。奔驰成为高品质的代名词，成为德意志的光荣与骄傲。它号称跑20万公里不用动螺丝刀，跑30万公里换个发动机还能再跑30万公里。奔驰车之所以拥有如此卓越的品质，主要在于奔驰公司在品牌管理中强化质量意识，营造质量理念，强调人人参与管理。他们把生产流水线作业改为小组作业，每组进一步确定内部分工、协作、人力安排和质量检测，以避免员工因单调重复劳动而产生的疲劳和厌倦。人人成为多面手，他们的积极性和主人翁意识得到增强，从而有利于提高工作绩效，保证产品质量。现在，奔驰车“坚固耐用”的品质文化已深入人心。
        2.技术审美原则
        社会经济的发展加快了消费审美的步伐，而科学技术的进步又为提高产品的审美功能提供了可能。于是一场以审美为追求的生产经营革命便悄然来临。正如一位经济学家所言：世界已进入追求美的时代，经济学产生了让位于美学的趋势。可以说，现代产品都是科技与美学相结合的成果。任何一件技术产品，其存在的惟一根据就是具备效用性和审美性的统一。从这个意义上说，品牌文化与产品美学是相互渗透、相互融合的。
        20世纪初，技术美学诞生。技术美学的英文写作design,其含义既有“设计”的意思，又有“不同寻常”、“机敏”的意思。因此，design常常被理解为“美的设计”、“不同寻常的、别出心裁的设计”。1994年12月，英国创立了世界上第一个技术美学学会。它标志着工业生产和产品制造的美学问题已引起国际范围的广泛重视。工业产品不仅成为人的使用对象，也成为人的审美对象，这就要求企业家在组织生产中兼顾产品的功能价值以及它的审美价值。
        产品的审美价值是由产品的内形式和外形式两部分构成的，其中外形式的审美价值具有特别重要的意义。审美功能要求产品的外在形式在具备效用功能的同时，还需具备使人赏心悦目、精神舒畅的形式美。审美功能的表层意义是技术美的可感形态的直观显现，它体现了人们追求精神自由的愿望；审美功能的深层意义则体现出人们对技术美的本质追求——实现人在自然面前的物质和精神的双重解放和自由。
        成功的美学设计赋予了产品独特的审美功能，有助于构筑美好的品牌形象。例如，在中国，流行时尚的概念应用不过20多年，中国市场从玩具到家具，从食品到家电，都有了时尚的特征。美的外观、美的包装、美的造型、美的形式、美的结构、美的色彩，都使产品产生了美的文化意境。美国《时代》杂志曾说：“功能已经过时了，形式才是最重要的，从收音机到汽车到牙刷，美国被时尚所包围。”美国著名品牌设计大师马克·戈贝也说过：“在我们身边触手可及的产品，不论它们是否包括一台手提电话、一个掌上电脑或者别的什么东西，或者一个从盘子洗涤器到垃圾桶这样的最最平凡庸俗的事物，都需要带来一种崭新的安心感和快乐感。在一个失去控制的世界中，想要用美丽而有创意的事物影响我们周围的环境，这是人类最基本的本能。”
        3.顾客愉悦原则
        品牌物质文化的建设要有助于增进消费者愉快的情绪体验，而这种情绪体验的强弱取决于品牌能否满足以及在多大程度上满足消费者的各种心理需求，如追求时尚流行、便利高效、舒适享受、显示地位、威望、突出个性特征等。消费者买到了称心如意的商品，受到了热情周到的服务，这时的情绪体验即愉快。比如消费者购物时，宽敞明亮的大厅，五光十色、琳琅满目、新款漂亮、高质量、高品位的商品，营业人员不俗的仪表、优雅的谈吐和热情周到的服务等，都能引起消费者良好的心境、愉快的情绪体验，使他们产生良好的第一印象，从而产生惠顾心理。
        在品牌物质文化的建设过程中，企业通过产品、商店和广告等途径，在企业与消费者之间构造一个愉快关系的场合，一切营销活动不过是构造愉快关系场合的中介。日本学者把“愉快关系的场合”称为“共生圈”。在这个“共生圈”内，企业依靠产品、商店和广告，向消费者传递信息，同时又从消费者需求和感受中捕. 乔春洋：领导型品牌的防御策略

点击数：46 更新时间：2010/5/14 16:39:53 www.zxwh.com                                                     乔春洋：领导型品牌的防御策略

        品牌防御常常是领导型品牌为保持其市场地位而采取的策略，主要有阵地防御、侧翼防御、以攻为守、反攻防御和收缩防御6种。
        （一）阵地防御
        阵地防御就是集中大量的人力、物力和财力在现有的市场上建筑防御工事，保护现有产品。这种防御是一种静态的、保守的防御策略。简单地防守现有地位或产品是一种营销近视症，是一种消极退缩政策。即使像可口可乐、阿斯匹林等这些被誉为不朽的经典品牌，也不能被其品牌经营者当作未来发展和赢利的主要来源。尽管可口可乐的产量目前几乎占到世界饮料总产量的一半，但可口可乐公司仍在积极开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并分散资金以生产海水淡化设备和塑料制品。亨利•福特关于T型车的近视，使一个有着10亿美元现金储备、令人羡慕的健壮公司从顶峰跌落到了濒临财务崩溃的边缘。
        阵地防御如同法国的马其诺防线一样，是抵档不住德国人的进攻的。受到攻击的领导型品牌把它全部的资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的，也是错误的。
        （二）侧翼防御
        侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。美国饼干公司是饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了高成功的侧翼保护战役。由于美国风行低脂肪，其销售额在2年内上升到4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。
        如果侧翼阵地防守松弛，以致敌军仅用小股兵力即可加以钳制，其主力则可大摇大摆地安然而过，那么这样的侧翼也就没有什么价值，而且还分散和浪费了资源，损害了战斗力，破坏了公司和品牌的形象。20世纪80年代末，为抵制日本和欧洲小型汽车对美国市场的攻击，通用汽车公司和福特汽车公司轻率地设计了维佳（Vega)牌和平托（Pinto)牌小汽车。不幸的是，当时人们普遍认为美国产的小汽车粗制滥造，品质低劣，因此无法阻止消费者对外国小汽车的偏爱，通用和福特的防御阵地被轻易攻破。所以，对任何的潜在威胁要认真对待，多加分析，不能草率行事。
        （三）以攻为守
        以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于治疗，并可达到事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争品牌，在另一个地方打击另一个竞争品牌，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔命。
        有时，这种以攻为守完全是一种心理作用，而实际上并不付诸实际行动。领导型品牌发出市场信号，告诫竞争对手们不要进攻。例如，美国一家大型制药公司生产的某品牌药品是同类产品的领导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产这种药品时，它就放风说自己正考虑降低药价，另建新厂，扩大生产规模。听到这些消息后，竞争者纷纷退出竞争，决定不进入该药品行业。而实际上，这家大型药厂既不会降低药价，也不会另建新厂。
        （四）反攻防御
        当领导型品牌受到竞争者的攻击时，它必须向对方发动反击。反击可以是正面攻击，也可以是侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力度大，收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes)牌轿车时，凯迪拉克公司（Cadillac)并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville)牌汽车。结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。
        当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一计说的就是这种策略。
        另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产品实行低价策略，或者宣布该产品即将升级，使想购买竞争者产品的顾客推迟购买，也可以游说政府部门利用行政手段加以禁止或削弱竞争。
        （五）运动防御
        运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可作为未来防御和进攻中心的新领域。领导型品牌如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以下两个方面进行革新：市场拓展和市场多元化。
        市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和菲利普•莫里斯等美国烟草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮料和冷冻食品等新行业。
        （六）收缩防御
        领导型品牌有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若干市场。任何企业的资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强势品牌的形象。乔春洋：挑战型品牌的进攻策略

点击数：34 更新时间：2010/5/14 16:39:59 www.zxwh.com                                                    乔春洋：挑战型品牌的进攻策略

        挑战型品牌在确定了进攻目标之后，就要选择适当的进攻策略。常用的进攻策略主要有正面进攻、侧翼进攻、包围进攻、迂回进攻和游击进攻。
        1.正面进攻
        正面进攻是指挑战型品牌集中资源攻击目标对象,它向对手的优势发起攻击,而不是攻击它的劣势。正面进攻策略的主要类型有完全正面进攻、有限正面进攻、以价格为基础的正面进攻、以科研和技术开发为基础的正面进攻。
        在完全正面进攻中，挑战者可以针对对手的产品、广告、公关、价格、促销、包装等发起攻击。攻击要想奏效，挑战者就必须在经营优势方面超过对方，必须以强大的实力、猛烈的火力和坚韧的毅力作后盾。兵法认为：进攻部队要想发动正面进攻，击溃守军，必须在战斗火力方面保持3:1的优势，才有胜算的把握，否则风险就比较大。美国S.C.约翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗发精市场就是完全正面进攻成功的典型事例。
        1977年，S.C.约翰父子公司首先进攻高露洁公司和其他公司，挖走了他们有经验的主管。然后投入1400万美元开展促销活动，使3000万瓶新产品阿格瑞牌洗液闪电般地进入市场。这笔促销费等于当时美国洗发液全行业促销费用的总和。到该年年底，约翰父子公司就从吉列公司的托尼（Toni)、布瑞克（Breck)和克莱若（Clairol)等品牌手中夺走了15%的市场份额。次年，它又支出了3000万美元的促销费。到1979年，其市场占有率已达20%。
        有限正面进攻就是把注意力集中到特定的顾客身上，并努力把他们从对手那里吸引过来。在现代商战中，经常表现为抓终端，抓重点客户。烟酒类、饮料类、洗车机械类等产品在进行市场开发时，常使用此法，比如日本小松、稀世宝纯净水。
        以价格为基础的正面进攻是最常用的正面进攻策略之一。挑战型品牌的其他条件与领导型品牌不相上下，只是从价格上予以打击。只有领导型品牌不针锋相对地进行价格反击，并且挑战型品牌能够使消费者相信其产品质量不逊于领导型品牌时，这种策略才会奏效。美国海伦•寇的斯公司善于运用这种颇具风险的策略，说服顾客相信其产品质量与高价的领导型品牌在质量上完全相同。寇的斯公司模仿领导者的高价品牌制定预算，并且发动声势浩大的、炫耀的比较性广告活动进行促销，其口号是：“我们做的产品同他们的一样，但价格少一半。”1972年，寇的斯公司的舒惠牌（Suave)洗发露的市场占有率仅为1%。1973年，公司实行上述进攻策略。到1976年底，舒惠牌洗发露的市场占有率已超过了宝洁公司的海飞丝和庄臣公司的婴儿洗发露，销售量居市场首位。
以科研和技术开发为基础的正面进攻是进攻者在降低生产成本的基础上大量投资，然后以价格为基础攻击竞争对手。日本的不少企业就非常注重而且善于以降低成本的方法来降低价格。
        2.侧翼进攻
        侧翼进攻是指瞄准对方的弱点、漏洞或薄弱环节，然后发挥战略思想，以便在一切正面和直接的战斗中取胜。进攻者往往装作将进攻防御者最强的一面以牵制其兵力，而在其侧翼或后方发动真正的进攻。侧翼进攻主要运用“声东击西”、“明修栈道，暗渡陈仓”、“出其不意，攻其不备”的军事思想，往往会使防御者措手不及，这在古今中外的军事历史上是很常见的。
        侧翼进攻有两种方式：地缘策略和局部策略。地缘策略是进攻者在本国或全世界选择一些竞争对手绩效不佳的或力量薄弱的地区发起进攻。例如美国高露洁公司避开宝洁的强势区域，大力开拓海外市场，争夺国外市场的领先地位。地缘策略可用于销售与对手相同或非常相似的产品。
        局部策略则完全不同。这种策略要求在一个既定的地理区域内弄清有哪些需求或有哪些需求是竞争对手尚未开发的。美国著名管理经济学家托马斯•彼得斯说：“不要老想着分享市场，而是要考虑创造市场。”例如美乐啤酒公司发现许多消费者需要“较淡的”啤酒的市场；海尔集团发现四川许多农民消费者需要能洗地瓜的洗衣机，它立即开发研制，当即销售数千台。局部策略常常比地缘策略有更大的潜力。因为这种策略一开始就是以满足需求和有区别地进行销售为基础的。
        侧翼进攻在营销上具有重要意义，特别是对那些拥有的资源少于对手的攻击者来说更有吸引力。如果挑战型品牌不具备开展直接或主动进攻市场的手段，那么侧翼进攻就是最佳选择。但在运用该策略之前，要待条件具备，时机成熟，不可盲目使用，生搬硬套。
        3.包围进攻
        包围进攻是指挑战型品牌包围了对手的阵地，在使对手“四面楚歌”、全面防御的同时深入其领域中。包围进攻的主要方式有：产品包围，就是向市场投放质量、风格、性能和规格更胜一筹的产品，以便全面战胜对手；市场包围，就是通过大规模占有相邻的市场来扩大自己的市场，蚕食对手的市场，阻碍对手的发展，最终战胜对手。
        但包围进攻在现实中并不总能奏效，有一定的风险性。1963年，美国汉特公司在番茄酱市场上的占有率是19%。该公司向亨氏公司发起猛烈攻势，并推出两种新品牌的番茄酱（意大利馅饼牌和山核桃牌），以干扰消费者对亨氏品牌的传统偏好，同时也想夺取更多的零售货架空间。该公司将产品价格降至亨氏产品的70%，向零售商提供大量销货折扣，将广告预算提高为亨氏公司公司的2倍。但这种包围进攻的策略并未成功，亨氏品牌继续受到消费者的青睐。到70年代中期，亨氏品牌的市场占有率反而上升到40%。
        4.迂回进攻
        迂回进攻也称绕道进攻，是指挑战型品牌避开在某一领域同对手直接交战的行动，属于间接进攻策略。在高新技术领域经常使用技术蛙跳的迂回进攻策略。迂回进攻有4种类型：?直接推出新产品；?开发新产品来满足尚未得到满足的需要；?将现有产品转移到新的地区；④引入新技术、开发新产品来取代现有产品。
        美国高露洁公司就是利用上述两种迂回进攻策略的典型。20世纪60年代，高露洁公司一直在宝洁公司的阴影中挣扎。在强力洗衣粉方面，宝洁公司的汰渍几乎是以5:1的优势击败了高露洁公司的菲波（Fab)；在餐具清洗液方面，宝洁的市场占有率几乎是高露洁的2倍；在肥皂方面，高露洁更是望尘莫及。1971年，尽管高露洁公司的销售额已达13亿美元，但在消费者心目中，它仍然是一个劣等的肥皂和洗衣粉经营者。1979年，高露洁公司虽已发展成为一个年销售额达43亿美元的企业集团，但仍无法向宝洁公司发起正而进攻。高露洁公司原经理戴维•福斯特认识到，任何同宝洁公司的正面交锋都是徒劳无益的。“他们在商店的水平上处于3:1的优势”，福斯特说，“并且在研究人员上，他们也是三个对我们一个”。福斯特的战略很简单——保持在海外的领先地位，在国内实行多元化经营，进入宝洁公司未进入的市场，绕道包抄宝洁。在纺织品、医疗药品、化妆品、运动器材及食品行业，高露洁也也采取了一系列的猎取收购战略。
        通过迂回进攻策略，高露洁迅速崛起而成为市场上的大品牌。1971年，高露洁的实力约为宝洁的1/2，1976年为宝洁的3/4。到1980年，高露洁的实力已经与宝洁不分伯仲。
        5.游击进攻
        游击进攻是指挑战型品牌向对方不同的地区发动小规模的、断断续续的攻击。其目的是骚扰对方，使之疲于奔命，穷于应付，土气低靡，斗志衰落，从而最终巩固自己永久性的市场地位。如何做流程优化

点击数：39 更新时间：2010/5/14 16:40:06 www.zxwh.com

90年代出现的BPR概念提出，AMT咨询就不停的在流程管理、流程优化、流程再造、流程重组等方面的做研究。业务流程重组就是要通过对业务流程进行根本性地再思考和彻底性地重新设计来达到企业戏剧性地改善，从而让企业适应新的时代——即我们说的3C时代“顾客、竞争、变化”的要求。当时最典型的是两个企业。一个是通用公司，韦尔奇运用BPR大动企业的组织，缩减企业的层级，将组织从14级缩减到7级。另外一个就是ABB公司，通过流程再造，实现了全球化的组织。BPR是基于许多类似企业的成功经验而总结出来的，所以当时风靡了全球，但是后来有一半的企业都失败了，原因种种。成败皆有，我们该如何来拨开迷雾，看清做流程的本质？

流程框架体系的优化

框架体系的优化就是去优化企业的业务模式。优化的最终结果是流程模式加流程清单。这个清单需要几个因素来形成。一个是我们需要看到企业需要解决哪些问题，找到企业的战略要求；我们还会引出外部的最佳时间，和企业的最佳时间，最后形成对企业业务模式的优化。除了流程的框架体系还会对企业的组织进行调整，为后续编制流程作业手册打下基础。

AMT咨询曾经做过非常多的特大型企业的流程管理项目。都需要从战略的角度，以采购的业务模式为例来了解流程框架体系优化。通常来说企业采购要注意最佳时间和采购品分类。通过采购品分类我们了解企业的战略和组织应该怎么去设计，包括采购策略、管理方式、决策分权、组织配合，最后形成企业采购战略、采购管理模式、业务模式。举个例子来说，我们把所有工程性的产品做成战略采购，并进行集中采购。集中采购以后相应的业务管理的方式、业务运转的模式和业务流程都会不一样。采购战略来优化业务模式并不是一个简单的分类能做到的，我们做采购战略至少要考虑这样几个关键因素：比如供应商的数量多少是比较合理的，如何建立跨职能的功能团队等。

我们看一个企业采购的时候，会看到这个企业产品的总成本。总成本是在整个供应链，整个价值链上这个企业产品总体拥有的成本，而采购价格只是采购成本的一部分。我们要的是总成本的建模。当对供应商建模时，与供应商谈价格要分析他的成本构成，这些成本构成有哪些驱动因素让他去降低这些成本。每一个企业主要的采购品最后都需要做这样的建模，这是一项庞大而复杂的工作。同样我们来看量化收益。特殊采购品成本降低最怕的是损失。比如设备中一个非常关键的螺丝钉丢了，采购需要三个月，结果造成停工一天，可能这个设备很重要，那么给企业造成的损失就是一天几百万，甚至几千万。所以他降低成本的关键是要减少断料的损失。特殊采购品成本降低的空间在于保障供应，降低断料的损失，同时又不能增加太多的库存成本。

做流程框架体系就是优化企业的框架、优化企业的业务，最终形成的结果就是流程清单。流程清单看起来就是一级、二级、三级、四级的一些流程的名字。但它的关键在于如何运用和理解这些流程清单的涵义。流程框架体系会从整个企业的框架落到某一个业务的框架，最后落到流程清单。而所有这些背后的优化都要我们去分析企业的业务，业务形成这样的结构是有涵义的。比如一些缺失的责任。缺失的责任就是我们在分类分级建立这个流程清单以后发现企业现有的业务里面没有这样一个职能，所以我们要补上去；或者是有这个职能，但是这个职能是分解在别的几个流程里面去了。所以我们将流程清单分类分级，会发现企业缺失的是什么。反过来，流程优化是优化企业的流程，而不是增加流程。我们发现企业流程清单里面没有的流程都是应该优化的。它有两种情况，一种情况是这

学习跨国公司的六支标杆

点击数：38 更新时间：2010/5/14 16:40:12 www.zxwh.com

　　“我们应当面对一个基本的现实，这就是中国优秀企业与世界级企业存在的差距，其实不仅是战略层面的，而是整体性的!”

　　我不知道中国的企业家有没有清醒地意识到，WTO真正的挑战在于“国际化规则与世界级水平的运营”——这种挑战才是致命的。

　　我在美国哥伦比亚大学商学院学习的时候，参加了全球12个国家的上百家跨国公司竞争力研究。研究借鉴了美国国家企业质量奖的标准，从6个方面建立了一个对企业发展水平的评价系统：1.战略规划;2.绩效管理;3.企业文化;4.公司管理控制;5.营销;6.领导力和团队。在此基础上，我结合中国企业的具体情况做了一些研究。

　　战略：权谋VS制度的差距

　　中国企业以“权威谋略”为中心，世界级公司以制度和文化为中心。

　　目前，中国企业家分成了两个阵营：一个是以“权威谋略”为中心的市场政治家阵营，另一个是以“制度和文化”为中心的战略管理者阵营。

　　什么是战略管理者?抓住机会是战略，持之以恒却是管理，这两者是有机的统一体，缺一不可。到目前为止，中国几乎所有优秀的企业家都是在计划与市场“双轨制”下产生的。在“市场”环境中，他们懂得了“国营厂长”不懂的竞争谋略，但“计划”余味下，却需要他们懂“政治”。所以，我将目前相当一批正在台面上呼风唤雨的企业家称之为“市场政治家”。

　　进入WTO，将标志着中国企业家依赖权力管理企业的终结，同时也是依赖制度和发掘智力管理企业的开始。

　　绩效：短视VS长远的差距

　　中国企业管理员工的现在，世界级公司管理员工的未来。

　　绩效管理可以归结为两句话：首先，你怎么发挥员工的能力来实现企业目标;其次，你怎么评价员工对企业的贡献，然后用什么去回馈员工。这是既矛盾又统一的两个方面。

　　世界级企业的做法是：通过投资员工的未来，从而获得公司的未来。为此，世界级企业对员工进行了大量的培训，鼓励团队精神，宣传企业文化，这些措施都是为了强化员工对自身和企业未来的信心，通过预期管理把员工的能力发挥出来。

　　中国不少企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。当你从企业家那里得到的是短期评价时，你就会选择短期行为，而你的短期行为又会促使企业家用更短视的方式评价你。这就使企业家和员工的眼界越来越短视，最后陷入恶性循环。当事情顺利的时候，双方相安无事，而当事情搞不定的时候，双方的矛盾就会激化，乃至于演化成“暴君”和“暴民”的冲突。

　　文化：工具VS信仰的差距

　　中国企业用业绩凝聚员工，世界级公司用文化凝聚员工。

　　企业文化的实质是企业用什么来凝聚人心?一个企业用来凝聚人心的要素有三个：远景、核心价值观和战略目标。

　　不少中国企业的远景往往成为企业家个人的鸿图伟业，伟大的远景不过是实现企业家个人野心的工具和附属品，而不是全体员工的共同追求。

　　在相当一些中国企业中，核心价值观只是手段而已。一些企业家常常把“以人为本”、“消费者是上帝”一类感人肺腑的话挂在嘴边，而一旦利益当前，一切仁义道德就靠边站。为什么我们普遍感到商业圈存在诚信危机?本质上是企业和员工及消费者之间是利用关系而不是共生的双赢关系。而“利用”带来的只会是普遍的受骗感与受挫感，受骗感与受挫感进而导致的是整个商业社会的道德危机。

全球金融危机与中国的战略选择

点击数：35 更新时间：2010/5/14 16:40:16 www.zxwh.com

　　全球金融危机意味着经济全球化的危机，其崩溃则意味着经济一体化的解体，这将直接威胁我国的根本利益，因此，我国应主动与积极地参与全球拯救行动。

　　我们有两种选择：制定全局的国际金融战略，从当前开始布局，为下一代人留下足够的发展空间;或是采取随机应变的跟随型策略

　　如果十年之后，巨额外汇储备仅只在财务上保本或年均增加几个百分点收益，而没有给我国开拓未来空间，这便是战略上的失败;如果着眼点是国家创新能力的战略投资，只要有十分之一的成功率就非常值得

　　人民币、港币、新台币的融合将是经济上互利的最优金融制度安排，国际金融体系将演变为美元为主导、欧元与人民币为欧亚两翼的三元体系

　　美国次贷危机引发的全球性金融危机是二战之后最为重要的事件之一。

　　它使1980年代撒切尔-里根革命推进的自由放任资本主义全面退潮，而国家资本主义卷土重来，并可能在一段时期主导公共政策。这种状况可能使保护主义思潮抬头，自由贸易与市场开放受阻，对经济全球化产生不利影响。与此同时，国际经济与金融边界将出现较为显著的变化。

　　在资本管制下，我国基本未受国际金融效应波及，全球性金融危机给我国经济造成的冲击主要来自国际贸易的影响。与发达国家比较，目前我国的相对位置较为有利，这表现为：在宏观层面，发达国家全面拯救金融机构以恢复市场信心，而我国则是防范金融冲击;在资本市场，各类公司处于财务困境，而我们则是潜在买方;在国际金融体系博弈中，欧攻美守，均拉我国以壮其势。

　　总的来说，此危机对西方发达国家而言，是如何修补与调整原有的国际金融秩序;而对中国而言，这次危机给中国提供了拓展未来空间，由既定利益格局的被动接受者，转变为世界政治经济格局的建设性合作者的历史性机会。

　　当前的首要任务

　　过去150年世界经济史的启示是：各国经济发展最重要的条件是经济全球化，以稳定的国际金融体系为基础的金融市场全球化则是经济全球化的核心;自金本位制崩溃后，国际金融体系作为全局性公共产品，多是人类设计的产物，以三十年左右为一个周期，就会出现大的问题，需要进行调整与或重组;金融全球化是在不确定条件下对全球资源进行跨期配置的市场机制，其危机意味着经济全球化的危机，其崩溃则意味着经济一体化的解体。

　　1970年代后期，国际金融体系完成了布雷顿固定汇率体制崩溃后的调整，经济全球化由此得以全面推进。事实上，这一体系为我国的改革开放提供了最理想的外部环境。三十年的发展使我国融入世界市场，受益匪浅，成为增长最强劲的大经济体。只要国际金融体系再稳定三十年，我国将成为最大的收益者，将超过美国成为第一大经济体。经济全球化的倒退将直接威胁我国的根本利益，不符合我国的长远发展目标。因此，我国主动与积极地参与防止国际金融体系恶化与崩溃。

　　对于我国，这次危机的意义在于：全球金融市场的不稳定性和国际金融体系的脆弱性远远超过预料，依靠作为公共产品的现有国际金融体系参与全球劳动分工、搭便车发展的时代将一去不复返;与1980年代后日本面临的局面相似，我国将不得不承担维持这一体制的部分成本，外部环境变化对实体经济的负面影响可能非常巨大;我国的金融改革难以通过对美国市场的模仿复制达到，完善国内金融市场必须与改变国际金融环境紧密结合。

企业如何制定战略三步法

点击数：39 更新时间：2010/5/14 16:40:20 www.zxwh.com

　　福特公司大规模生产标准型汽车的战略;通用汽车公司采取纵向一体化战略，并且针对市场每个层次顾客的喜好设计相应的汽车等等。非凡的战略曾经引领这些公司走向辉煌，然而，当所处的竞争环境发生变化时，这些公司都发现改变公司的战略方向是一件极其困难的事。

　　尽管公司难以改变战略的原因很多，但很明显的一个原因就是大多数公司的战略思维并不是其核心管理能力。实际上，公司正在逐步将越来越多的战略规划工作外包出去。公司往往依靠咨询公司提供战略方向的建议，而不是把战略思维能力作为公司高层主管的一个核心能力来培养。

　　哈佛商学院教授克莱顿克里斯滕森将介绍一整套方法，来帮助公司高管自己酝酿出有创造性和连贯性的公司战略并加以贯彻执行。更重要的是，管理者可以反复使用这套方法对公司发展方向进行再评估。这样，不仅培养了自身在战略思考上的能力，同时也增进了对战略决策与市场之间关系的了解。

　　管理者们在制定和实施公司竞争战略时往往面临两个特别棘手的难题：首先是要确保公司战略所体现的不是管理团队的偏见，这些偏见可能源于公司以往的成功;第二个困难是，一旦公司制定了一个切实可行的战略，必须确保其资源配置准确无误地体现公司的战略思想。换句话说，企业战略必须反映公司的现实环境，而资源配置则必须反映公司战略。然而，公司极少能真正取得这种一致性。

　　制定一项协调一致、详细周密的战略来实现公司目标非常困难。本文将介绍一种分三阶段进行的方法来解决这一难题：第一阶段的工作是明确公司战略必须解决的根本问题;第二阶段的任务是制定公司战略;而第三阶段则是针对贯彻公司战略所进行的众多项目制订行动计划。

　　第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力

　　要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力(driving forces)——也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。

　　在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡(brainstorming)的方法提出一些假设;其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的——这一过程被称为图解法(mapping)，从而检验先前的假设并加深对它们的理解。

　　第二阶段：针对驱动力制定公司战略

　　公司战略的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划;其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致;最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。

上海医工院产业整合的战略选择

点击数：138 更新时间：2010/5/14 16:40:31 www.zxwh.com

　　在央企重组整合的大环境下，上海医工院如能抓住机遇，顺利实施“抓两头、放中间”战略，及时有机结合并迅速发挥出综合效果，必将在医药领域形成不可替代的、模仿成本高昂的竞争优势

　　近期，部分央企先后加入了医药领域资产整合的队伍。资料显示，央企抛售相关药企，主要可以分两种情况:一种情况是剥离与主业无关的资产，这类央企有3家，中核集团抛售东莞万成制药股权，中国农垦集团抛售海南康龙药业股权，中石化集团抛售成都华高药业股权;另一种情况是央企医药集团对旗下医药资产重新组合，所谓有保有弃。

　　在本轮央企医药副业重组整合浪潮中，上海医药工业研究院(下简称上海医工院)应该如何迎接挑战，抓住机遇，做强做大呢?

　　进退之际

　　上海医工院不仅是国资委下属的17家大型科研院所之一，也是医药行业唯一的中央直属研究院所。上海医工院技术实力雄厚，研发优势明显，是现代制药的大股东，同时还控股上海现代药物制剂工程研究中心有限公司、上海博森医药技术有限公司。上海医工院的经营性资产已有80%在上市公司中，剩余资产则是宝贵的研发资产。

　　上海医工院的软肋在于产业链后端销售不佳、产业化水平低下，总体上可以说是“强而不大”。央企通用技术集团和国药集团都曾向上海医工院示好，希望能够将其纳入版图，作为发展医药工业的强势补充。一位曾经参加谈判的人士认为，“如果它的研发实力和医药工业企业可以结合，强强联合，后产业化的优势将十分突出。”

　　但多次谈判都没有实质性的进展。“一方面是体制的问题，同时由于上海医工院的领导十分强势，如果纳入一家央企，其管理序列的位置可能难以保证。”上述人士直言，至少在现任领导的框架下，重组谈判难见突破。

　　按照国家相关政策，未来几年科研院所仍保留为中央直属企业的可能性很小。在目前国资委减少央企数量的大背景下，上海医工院的未来存在相当大的变数。如果不能利用现代制药这个自身已有的资本平台做大，那么未来可能被其他企业并购，从而失去对核心优势研发资产的话语权和控制权。

　　面对如此境况，如何将以研发为主的优势延伸至产业链后端，形成以营销盈利为核心价值取向的经济优势，成为上海医工院历史性关头面临的生死抉择。

　　他山之石

　　美国耐克公司充分利用无形资本的优势，在自己没有一家生产工厂的情况下，利用自己的“耐克”商标、市场销售能力和研发设计能力，以许可证方式在全世界范围的工厂进行大批量生产，使“耐克”牌称雄于全球运动鞋市场。

　　我们以为，运动鞋中的“耐克模式”这一他山之石，就是上海医工院未来发展的指路明灯。这一模式形象地说就是“抓两头、放中间”。所谓“抓两头”，是指一头抓科研开发，一头抓市场营销，所谓“放中间”是指将中间的制造流程委托给别的企业完成，充分发挥自己的知识技术和商誉优势，追求产品的高附加值。

　　“抓两头、放中间”，就是将强势基因不断加强，整合资源，补足短项，完善产业链，形成综合强势，使研发成为利润增长强劲的发动机，带动销售网络这个大齿轮不断转动，产生源源不断的利润。这正是当下上海医工院应该走的“耐克之路”。

国家利益与能源战略

点击数：42 更新时间：2010/5/14 16:40:34 www.zxwh.com

　　近年来，世界能源需求快速增长，能源供给渐趋紧张，以石油为主的矿物燃料价格迅猛上升。欧佩克国家的地缘政治纷争和极端气候变化，国际金融资本的炒作，加剧了国际能源供求形势的复杂性。国家之间在温室气体排放上不同的态度和政策措施，形成了不同国家在使用矿物燃料上的利益的差异。而且，一些国家的能源基础设施以及国内能源政策不能及时满足能源供求市场的需要，造成了国内能源供求的失衡。不少国家的政府为了维护国家利益，从保护国家经济安全的角度高度重视能源安全，制定或调整了本国的能源战略。那么，中国作为世界上的发展中大国，石油进口依赖度高的大国，温室气体排放大国，能源需求规模庞大、增长速度较快的大国，应该如何根据国家利益来制定能源战略呢?

　　非替代性的战略商品

　　市场上的商品琳琅满目，远远不能用成千上万这个词所能形容，但是一些商品就显得格外重要，需要放在国家利益层面上讨论，于是就需要从国家战略层次上对这些商品进行管理，比如能源。从经济学的角度看，一种商品在整个国民经济中的重要程度，不仅要看它在国民总产值中所占的份额，也要看它在企业生产和居民生活中被替代的程度。这个份额越大，其重要程度越高，被替代的程度越差，其重要程度也就越高。能源在国民生产中所占的比重并不高，美国的能源产品的净产值不到国民总产值的4%，中国的这个数字大约是6%，但其被替代的程度却很低，目前，尽管一些可再生能源，例如风能，已进入了市场，但是因为价格和技术的原因，目前还很难替代矿物燃料，目前这些矿物燃料在全球一次能源消费结构中占85%的份额。

　　经济增长(这里的经济增长是指绿色经济增长，即GDP扣除了矿产资源价值的损失量和排污引起的生态环境的价值损失量)有波动，就业状况有起伏，物价水平有涨落，国际收支有盈亏，这是经济运行的常态。但是，因为能源的短缺，导致经济增长速度过低、失业状况严重，或通货膨胀恶化，乃至国际收支持续失衡时，能源的供求状况就直接决定了一个国家居民的整体福利水平，能源因此与国家利益有了直接的联系。如果我们把国家利益看作是经济持续的增长，那么这个增长幅度有个底线，不低于这个底线的经济增长，国家经济就是安全的，低于这个底线，国家经济就是不安全的。同样，能够保证国家经济安全的能源供求状况，可以称之为能源安全，反之反是。

　　在实践中，人们对能源安全的认识有一个过程。阿拉伯国家的石油禁运，对一些西方国家的经济发展造成了较为严重的影响。当时中国大陆的经济正被苏美两国的封锁，不是国际石油市场的玩家，没有感受到石油供给突然中断后的缺油之苦。可对连谈恋爱都得躺在汽车上的美国人来说，缺油可是件天大的事情。山姆大叔不是有钱吗?阿拉伯弟兄们的石油就是不卖，真是有钱也难买不卖的货。供给减少，价格上升，需求就要减少。石油需求减少，短期内替代石油的能源技术短缺，投资和需求就会减少，经济就会衰退。西方经济学家称这种现象为“供给冲击”。为了对付欧佩克，西方发达国家成立国际能源组织，应付石油供应的突然中断，保障能源安全。前几年，乌克兰和美国卿卿我我，惹得俄罗斯动了气，严寒的冬季掐断了供给乌克兰的天然气。这次“断气”行动，使得依赖俄国天然气的西欧国家如坐针毯，担心俄罗斯这头北极熊哪天一不高兴，故伎重演。

　　如果说，上述的对能源安全状况主要指国外能源供给对本国的经济冲击，那么，国内能源的供给状况也会冲击本国的经济。例如，2003年美国三条输电线路故障导致的北美输电事故，今年中国春节期间的冰冻天气造成的部分地区能源运输和输电线路瘫痪事故，都对经济生活造成了不小的损失。因此，能源安全也必然包括国内能源供给问题。同时，矿物燃料的大规模使用，温室气体排放的持续增长，人类生存环境的恶化，能源使用方式成为能源安全的重要内容。显然，解决温室气体排放问题已经超越了国家边界，成为国际问题。

战略选择——回归金本位

点击数：40 更新时间：2010/5/14 16:40:38 www.zxwh.com

　　当前世界金融危机的发生，与健康的文化观念长期缺席有重要的关系。用文化的眼光分析，合法却不合理的利益，不可能长期持续，早晚要被纠正。美元在世界金融秩序中的特殊利益，特别是从1971年以来的明显不合理的特殊利益，是本次金融危机的重要原因，也是将被逐渐纠正的目标。因此，在战略思想上早一些回归金本位，应当是聪明的选择

　　以经济眼光看经济问题，焦点集中于经济利益的最大化和获得利益的合法化方面。以文化眼光审视，就引入了新的标杆，诸如利益与社会责任、利益背后的是非、利益尺度的合理性等等。有人对这方面的审视不以为然，认为太虚了，不实用。殊不知，当前世界金融危机的发生，与健康的文化观念长期缺席有重要的关系。比方说，很多时间以来，被大为宣扬的西方的超前消费观念，就应该认真反思。既然天下没有免费的午餐，发达国家的透支消费必然依赖于他人所创造的财富的转移，是前者对后者巧妙的技术性掠夺。

　　本文思考的问题是：目前的金融危机暴露出来的国际货币体系方面的缺陷。

　　美元本位造成世界不公

　　人类社会，某种秩序如果得以建立，肯定有一些为多数人信赖的力量在起核心作用。在国际经济贸易领域，长期表演这个角色的，是以黄金为代表的贵金属。黄金的相对公正性，在于它的稀缺性，不会随意向哪一个国家的利益倾斜。

　　1944年，二次世界大战临近尾声，在美国的布雷顿森林，召开了一次重新确定世界金融秩序的重要会议。这次会议的结果，让美国政府及其发行的美元获得了特殊的利益。用最简单的话语概括新秩序，就是各国货币脱离黄金而与美元挂钩，美元则单独与黄金挂钩。于是，美元成为世界的主要结算工具，并代替黄金成为主要的资产储备。美国为这特殊利益必须履行的义务是，各国拥有的美元，可以在相对稳定的价格下向美国换取黄金(当时的价格约是35美元换一盎司黄金)。可以认为，从本质上讲，这还是金本位，是以美元为中介的金本位。

　　以美国当时的实力(二战后唯一的巨大的经济实体，并拥有世界黄金储备的多数)，确立这样的秩序还是合情合理的。事情到二十几年后发生了根本的变化。1971年，美国的黄金储备由于越南战争等原因大为下降，美国政府迫于经济压力，宣布不再履行可以用美元换黄金的义务。于是，金本位悄悄异化为美元本位。由于世界已经习惯用美元作为主要的储备，所以尽管“义务”赖掉了，特殊利益却依然存在。特别危险的情况是，发行美元不必考虑兑换黄金的能力，纸币印刷的强约束明显就软化了，而主要为美国自身的经济决策所左右。六七年前，我写作《金融的秘密》时，注意到了这个问题，即美国政府因为发行美元而获得了类似世界央行的利益，但是却不必也不可能履行世界央行的责任。现在，美国政府直接承担的外债已经高达几万亿美元，就是说它用一大堆纸张换取了全世界价值几万亿的商品(有研究者认为，美国各方面的债务总和达几十万亿之巨)。无论从什么角度思考，这都是人类世界巨大的不公平。

不确定视域下的战略管理

点击数：41 更新时间：2010/5/14 16:40:41 www.zxwh.com

　　一、不确定性语境

　　在工业经济时代，战略管理的边界条件和初始条件是基本可控的，企业间的竞争态势和产业格局是可以预见的，变量之间的因果关系和因果链也是较为确定的。那时，战略管理的使命和主要任务就是优化，即在既定的条件下，如何以最低的成本、最短的时间、最高的效率、最优的流程，实现最大的产出和最丰的利润。然而，自20世纪70年代以来，现实世界在因果律、确定性和必然性之外，却显现出更迷乱、更深刻和更普遍的相对性、无序性和不确定性，战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程，而是带有鲜明的不确定性。

　　什么是不确定性?简言之，不确定性是指事先不能准确知道某个事件或某种决策的结果。或者说，只要事件或决策的可能结果不止一种，就会产生不确定性。在经济学中，不确定性是指对于未来的收益和损失等经济状况的分布范围和状态不能确知。不确定性给企业带来的影响有大有小。小而言之，可能影响一次营销活动的成败;从大的方面看，则可能使企业遭受灭顶之灾，破产倒闭。由于不确定性，一些企业或者不敢放手去做比较长期的规划和投入，或者毫无理性、不顾后果地孤注一掷，把战略变成一场豪赌。总体上，对不确定性的畏惧是人们的普遍心态，美国投资奇才索罗斯就曾言：“我什么都不怕，只怕不确定性。”当然，不确定性的影响并不总是负面的，它本身是一柄双刃剑。实际上，正是由于不确定性、模糊性和混沌性，才使得后来居上、脱颖而出成为可能;才使一些企业，特别是一些后进企业和中小型企业，有望实现超常规、跨越式的发展。

　　当今世界，经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化、资本国际化、偏好个性化、关联网络化、需求实时化蔚然成风，不确定性无处不在，无时不有，“

　　唯一确定的就是不确定”已渐成共识。在各地报刊媒体的报告中，在各国政要精英的言辞里，在商界领袖的文件内，“不确定性”已成为出现频率最高的关键词之一。企业在进行战略管理时，必须充分考虑不确定性，尤其要关注那些对企业的战略决策有重大影响、生死攸关的不确定性。一方面，对可能造成严重伤害的不确定性，设法化解与超越，趋利避害，力争把损失减小到最低;另一方面，把握、利用甚或刻意创造不确定性，以期获得重大的战略机遇，实现战略性赶超。

　　既然不确定性如此普遍存在，战略管理者应该习惯于不确定性，善于与不确定性共舞，并不断锤炼不确定性思维，将对客观世界认识的重点，从确定性转向不确定性。企业家应该树立“不确定是必然，确定是偶然，不确定是常态”的理念，祛除畏惧或消极应对不确定性的心态。同时，由于存在各种不确定性，企业不可能寻找到一种最好的战略管理办法，因此企业应当寻求适度管理，以避免出现管理刚性，失去对不确定性的应变能力。企业应该确立这样的观念，即管理不确定性将成为企业家的主要职能;正确地认识不确定性、化解不确定性，乃至创造并利用不确定性，将是企业家必修的内功;驾驭不确定性将成为企业的核心竞争能力。

　　二、五类不确定性

　　本质上，不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、相干性、非线性性、临界性、自组织性、自强化性和突变性。根据不确定性的特点，一般可把不确定性分为五类：

　　1.客观不确定性。客观不确定性是指不以人的主观意志为转移而客观存在的不确定性。在自然界，在生产生活中，在经济管理领域，客观不确定性大量存在，十分普遍。比如：每期体育彩票的中奖号码，抛掷硬币落地时的朝向，同一条生产线上生产的灯泡寿命等，不管人们的意愿如何，主观能动性怎样，结果既不可控，也无法准确预测。即使在同样条件下，多次进行同一试验或调查同一现象，每次所得结果也不完全一样。概率论和数理统计研究的对象，就是这类客观不确定性。从表面上看，客观不确定性(或曰随机现象)似乎是或然的、随机的和杂乱无章的，但实践表明，如果同类的随机现象大量重复出现，它的总体就呈现出一定的规律性。这种大量同类随机现象所呈现的规律性，即为我们熟知的统计规律性。通常，经历越是丰富、阅历越是深厚、见识越是宽广、经验越是老道，对统计规律性的认知就越深刻。这就是为什么对做战略决断的高层管理人员，多有资历要求的缘由。

突破思维定式，拓展战略境界

点击数：44 更新时间：2010/5/14 16:40:45 www.zxwh.com

　　突破思维定式

　　过去二十年里，战略策划一直囿于一种观念的支配，现在该向这种观念提出挑战了。这是一种国家经济学的观点，认为制定战略只是为了在现有获得经济学家们所称的剩余利润。就拿一瓶矿泉水来说，它代表了瓶装饮用水业。战略家碰到的问题是：如果生产这瓶水的成本为X，售价为Y，那么是谁拿走了差价?伊万矿泉水公司?生产塑料瓶的人?还是把它销往海外的人?或是卖货的零售商?这就是波特提出的五种市场力之一，议价力模型战略。我们都很善于对现有行业进行描述，指出如何在这些争取更大利润。

　　但是，"行业"一词的整个定义似乎越来越值得怀疑。甚至连饮料业这种简单行业，你也无法说清它始于何处、终于何地。Gatorade(盖特雷德公司)在保健饮料中创立了一个资产上亿美元的品种。而可口可乐根本没想到会有这种机会，因为十五年前没有任何这类产品。

　　所以进行战略思考，你得准备突破限制你的固有思维模式。你的目标就是引发地震。而现在比以前任何时候更容易做到这一点，因为许多维系各行各业的老一套，如政府的调节、缓慢的技术革新、垄断、同业联盟等都在逐步瓦解。你的目的就是要突破这些限制。

　　该从何处入手呢?

　　战略应该具有反叛性。它既有反叛业内规则，因为成功都是那些改写规则的人;也必须反叛某些内部的规则，因为不公司内部掀起观念革命，就不可能掀起行业革命。

　　要做到这一点，必须向传统权力结构，特别是大企业的权力结构挑战，因为大企业的这种结构只反映资历的深浅，并不反映想象力。上层人物高居其位二十余年，但其想象力并非其下属的二十倍。

　　通常的战略思维方式

　　其中最简单、最实用的一种战略观念是运用SWOT分析法，就是分析企业的优势(Strengths)、不足(Weaknesses)、机遇(Opportunities)与风险(Threats)。言下之意就是要把企业资源和机遇进行严格的合理配置。如果没有适当的资源同相应机遇配置，就会失败。与大多观念一样，这种分析法只对了一半，你可能需要配置，便也需要突破思维张力，以使自己更富创意。越战时的北越人就是个实例。他们的资源与担当的重任对比悬殊。人人都说他们要同美国这种超级大国对抗，实在自为量力。但正是这种思维张力促使他们在应战时不拘常规、力求创新。如果必须在资源与雄心之间下一赌注，我每次都会赌雄心。不少企业有的是资源，却缺乏雄心，结果变得臃肿、笨拙、沉闷不已。

　　制定战略的重心是如何进行资源投资吗?

　　不能把战略看成是投资多少的问题。如果看看那些真正赢家，就会发现很少几个有着绝对的资源优势。他们大部分都是惨淡起家，只不过人们常忘记这一点罢了。

　　本田最初打进美国，建立第一个国外市场时，它未来的总裁不得不睡汽车后座，因为本田那时还没足够的钱供他住旅店。但现在的本田已是一家成功的国际企业。

企业的市场战略布局：过犹不及

点击数：45 更新时间：2010/5/14 16:40:49 www.zxwh.com

　　这里的"事与愿违"，是指市场营销过了头，以至于造成过度营销，反而造成事与愿违的局面。

　　"事与愿违"是过度营销的主要特征。就像一个人爱清洁、讲卫生本来是一件好事一样，可是一旦过了头形成"洁癖"，就是一种毛病了。

　　这一说法听起来似乎有些新鲜，实际上这样的情形并不少见。归根到底，这是一种非理性营销决策思维所引起的不良反应。

　　过度营销的主要表现

　　过度营销的表现虽然多种多样，但常见类型不外乎以下几种：

　　过度市场细分

　　市场细分是根据消费者对商品需求的差异性而实施的一项营销工作。过度市场细分所造成的问题在于，企业为了迎合市场需求，对其需求差异性划分得过于细致，从而造成经营成本无端增加。

　　判断市场细分是否过度的标准是，它所带来的经济效益超出了为此而付出的经营成本。美国强生公司曾经将洗发精细分为成年人洗发精、婴儿洗发精两大块。后来发现，婴儿洗发精市场销量很少，所以不得不采取措施取消这种市场细分。

　　过度产品营销

　　产品营销包括质量营销、功能营销、包装营销三个方面。相应地，过度产品营销也包括过度产品质量营销、过度产品功能营销、过度产品包装营销三个方面。

　　过度产品质量营销，是指企业在这种产品质量方面的资金投入过多，从而忽视了消费者对产品其他方面的需求。

　　过度产品功能营销，是指产品的许多功能并非为消费者常用，企业开发这些功能一方面大大增加了开发、生产成本，另一方面又白白造成了闲置和浪费，反而得不偿失。

　　过度产品包装营销，是指某些产品的包装过于豪华，包装成本甚至超过了产品成本，从而给人以一种"金玉其外、败絮其中"的感觉，远远超出了包装提升产品形象的合理范畴。

　　过度价格营销

　　价格营销是指根据市场需求、合理制定价格，通过适当降低产品价格刺激市场销售。而过度价格营销则表现为，为了市场促销不惜大打价格战，产品售价远远低于生产成本或进价，从而造成抛售商品的行为。

　　过度渠道营销

　　渠道营销是指以最方便、最快捷、最节省费用的销售渠道，将产品送达消费者手中。而过度渠道营销则表现为，为了追求最方便、最快捷、最节省费用的销售渠道，反而破坏了原有最佳格局，造成渠道损失和浪费。

中国企业如何在欧洲保护知识产权

点击数：49 更新时间：2010/5/14 16:40:52 www.zxwh.com

　　中国企业在拓展欧洲市场的第一时间就碰上了严重的知识产权障碍。从以往自己是纯粹侵权者的身份转变到被侵权者，中国企业的蜕变使欧洲竞争者始料不及。面对强大的欧洲本土对手，我们需要根据欧洲的法律和商业环境构建一套适合于中国企业，从抢滩登陆到安营扎寨的知识产权策略。

　　通过诉讼保护知识产权是大多数中国企业遇到侵权案件时一贯的无奈做法。这样的被动局面往往因为冗长、繁琐、昂贵的诉讼程序而恶化，甚至严重影响企业的正常经营与规划。有远见的成功企业往往通过预期规划、紧急预警以及主动出击等综合策略来为自己的知识产权保驾护航，并且将产权有效地转化为收入。

　　目前，仿制和盗版变得更加精明与快速，反盗版系统必须随时提高自己的应对能力。我们必须通过提升反盗版体系的智慧含量和应对速度来防止或阻碍假冒仿制产品进入市场。我们必须在企业的经营管理中加入更新的应对策略和技巧，让盗版制造者黔驴技穷。虽然没有一家企业可以做到完备地保护其知识产权不受侵犯，但可以通过一些措施来提高假冒和盗版的成本与风险，在不同环节为其设置障碍，从而使其无利可图，迫使盗版者在高风险及高成本面前知难而退。

　　成功的企业是将知识产权侵害防范于未然。这样的策略必须具有持续性，而且相互支撑形成一个强大的反制方案。能够在积极预防的基础上，灵活地将各种措施组合运用，将是制胜的关键，以做到从源头上缩小盗版者的经济和法律生存空间，从流通环节上阻止盗版进入市场，从市场回报上将盗版产品带来的损害降到最低，最后再从执法上围剿盗版者。

　　基础策略

　　行之有效的反盗版策略需要建立在公司实际情况与企业目标的基础之上，对有限的资源进行优化配置。明智的反盗版策略一方面能有效缩小盗版者的生存空间，另一方面则最大限度地减少权利人潜在的被攻击点。为了降低中国公司在欧洲要面临的知识产权风险，中国式的传统处理方式必须进行适应欧洲市场本土化的调整。必须要用综合性的整体知识产权策略来取代那种自发的、散乱的、只着眼于盗版本身的仓促抵抗行动。当然，这样的策略既需要扎实的顾问分析工作，也需要有企业实力的保证。

　　我们建议中国企业以竞争对抗的方式在欧洲开展其反盗版活动，并把法律、企业管理、防伪技术以及政策方面的对抗措施融为一体。该体系由企业的一个组织部门统一操控，该部门的业绩由一个监控体系定期进行监督控制。该监控机构将提供持续不断的反馈，并针对盗版行为的变化做出及时快速的预警和反应;此外，它还将随时显示出企业状态的变化，并相应地调整目标、策略和具体措施。这种反盗版体系包括如下五个核心组成部分：①形势分析，②目标制定，③策略制定，④采取措施，⑤业绩监控。

　　目前在欧洲碰到知识产权侵权的中国企业大多以商标、外观设计与专利侵权为主。此类企业首先必须要通过恰当的途径获取涉案相关信息，并根据欧洲的法律和商业惯例对敌我状况进行客观地分析评估，这是在做出任何决定之前必须完成的前提条件。此为形式分析，其中应分别对市场外部环境及企业内部环境进行综合分析，并且明确盗版者在何时何地、以何种方式、在多大范围内实施侵权行为。

　　在具体状况明朗后，企业需要马上确定知识产权保护所要达到的目标。

为何要对商务差旅进行战略管理？

点击数：52 更新时间：2010/5/14 16:40:56 www.zxwh.com

　　对于业务范围遍及全国、各地区或者全世界的大多数企业而言，商务差旅对其发展是至关重要的。在世界不同地区，面对面交流与沟通是经常需要的，而商务差旅使这样的交流得以实现，从而让企业获得更多业务机会，建立起重要的合作关系，并保障新业务顺利开展。

　　因此，企业应把商务差旅像管理企业其他可控制的花费一样进行管理。当差旅和有关招待活动已被纳入计划并已进行预算，采取战略性管理的效果将能够达到事半功倍的效果，并且还能节约成本。

　　实现有效的差旅管理，需要一家专业的差旅管理公司协助管理，因为他们了解你与众不同的差旅模式和需求。与一家专业的差旅管理公司密切合作，并在差旅管理中遵循以下四要素，你就可能赢得更多时间，节省大量成本。

　　进一步完善企业差旅体系，如“需求管理”

　　最大化减少空中旅行成本

　　尽可能获得酒店预订的最优价格

　　保障商务旅行者的人身安全

　　1、进一步完善企业差旅体系

　　企业差旅的整体效率很大程度上是由企业文化决定的。员工们关注的是他们何时、何地乘坐航班，选择的是哪家航空公司，将会入住哪家酒店。以上种种因素都将最终影响到整个差旅行程的成本效率。在商务旅行中，通过倡导健康的企业文化，采取始终如一的、集中的管理方法是非常重要的，能减少很多不必要的开支。

　　通过与你的差旅管理公司查询最低和最适合的票价，也称做当天最佳票价。

　　“需求管理”是一种整体分析方法，它不仅关注企业文化，也会从旅行的必要性、频率和价格等各方面进行考虑。运用“需求管理”的方法，可以通过以下方式进一步提高差旅管理水平。

　　对公司员工通常情况下的商务差旅作出评估，与专业的差旅管理公司合作，找出可以减少开支的项目。

　　对于你最为关注的因素进行考虑，为你的员工提供高效、灵活、安全的商务差旅，或者寻求最低花费的差旅方式。

　　制订一个集中的差旅政策，让每个人都有章可循，并且通过更强的谈判和购买能力，以得到最具竞争力的价格

　　确保你的员工能够遵照该政策。

　　通过一家专业的差旅管理公司进行所有的预订工作，有助于差旅政策的遵循和长期的费用节省。

战略的制定

点击数：50 更新时间：2010/5/14 16:41:00 www.zxwh.com

　　图4-1 企业生存三要素

　　1.命定

　　这个要素是指运气好，运气好的企业往往可以“要风得风，要雨得雨”。中东油田就是这样的。中东有很多的油田，这使其赚钱又快又多。中国虽然也有很多油田，可是此油田非彼油田，中国油田的结构复杂，打油的难度较大。相比之下，中东油田开发的运气好。

　　2.算计(计划)

　　算计也属于战略。就是怎样更合理地利用自身优势取得成功。

　　以台湾著名歌星赵传为例，他相貌丑陋，在偶像当道的时代本来很难走红。但是，他却用自己的第一首歌就将弱势变成了优势。他的第一首歌叫做《我很丑，可是我很温柔》，这首歌使他一炮而红。因为这首歌唱出了大部分普通男生的心声。所以，一定要学会发挥优势，甚至将弱变强，要学会算计，算出一整套战略。

　　3.执著

　　执著也就是要认真地贯彻执行算计出来的战略。

　　在没有做好算计之前，千万不能乱执著;但是当算计好之后，就必须执著下去，这样才有可能在一个领域开花结果。

　　战略制定的步骤

　　图4-2 制定战略的步骤
> 正文构建战略驱动力－打破企业成长的瓶颈

点击数：54 更新时间：2010/5/14 16:41:03 www.zxwh.com

　　战略不是一个孤立的策略，而是一个动态的体系。在这个动态的体系内，有很多重要的组成因素，例如各种职能战略、企业资源和核心能力，这些组成要素在战略体系中的地位是有所不同的吗?是不是有些因素更加重要一些呢?是不是存在这样的关系：某些更具活力的战略因素影响或推动其他战略因素的存在形式呢?答案是肯定的，这种最活跃的因素就是战略驱动力。我在《创建竞争优势》一书中对战略驱动力做了详细的分析，战略驱动力是战略管理体系中最活跃的力量，影响并协调其他各种战略因素之间的关系。在战略驱动力协调下的战略体系才是一个活的体系，生机勃勃地推动企业经验，而不是僵硬的纸上谈兵。

　　1.企业为什么会停滞不前

　　联想在经过长达15年的持续增长之后，在2001年以后又陷入了连续4年的停滞状态;类似的情况也发生在华为、长虹等公司的身上，有些公司甚至更糟，例如康佳。在中小型企业中，某些企业依靠一个成功的产品象明星一样快速上升，当这个产品老化之后，又象流星一样坠落，来也匆匆，去也匆匆，企业生命与产品生命几乎同步，例如旭日升冰茶、沈阳飞龙等企业。

　　一个企业为什么会成长?一个曾经快速成长的企业为什么突然陷于停滞?是什么力量在促使企业成长和导致企业停滞中发挥举足轻重的作用?怎样才能使企业突破成长的瓶颈，获得持续增长的驱动力?

　　汽车的前进需要发动机提供动力，再经过机械系统传递到车轮。企业增长也需要动力，战略驱动力就是企业成长的发动机。战略驱动力是企业战略要素中最活跃的力量，战略驱动力能够带动了企业其他能力、资源和要素的运动，从而推动企业的增长。

　　随着企业的成长，企业规模变大，原有的战略驱动力可能动力不足了，这时就必须有新的战略驱动力来驱动企业继续前进，否则，企业就会陷于停滞。

　　联想在90年代中后期进入快车道，那个时期，营销能力是联想发展的战略驱动力。联想的营销能力中，又以销售渠道管理能力为最优秀，“大联想”既体现了联想的渠道管理理念，也是联想渠道管理的成果，依靠这个深入、密集、覆盖广阔的渠道，联想最大限度抓住了90年代中后期PC行业爆发式增长的机遇，奠定了联想的成功。这个成功成为联想“贸工技”战略合理性的最佳论据。

　　但是当竞争的焦点从数量转向质量、从硬件转向增值服务，联想原有的战略驱动力一下子就显得过于动力不足，联想必须拥有新的战略驱动力才能驱动已经是大型企业的联想前进，这种新的战略驱动力不能是数量型的，而必须是质量型的，不仅仅局限在渠道管理，还必须包含技术创新，但联想恰好缺乏这种新能力，当旧的战略驱动力不足以驱动庞大的联想，而新的战略驱动力尚未形成时，联想顿时陷于尴尬的境地，在三年中几乎没有什么成长，2001年制定的战略目标几乎全部落空。虽然联想的管理水平和人员素质仍然维持在高水平，但由于缺乏提供动力的发动机，这些能力和资源无法充分发挥作用。

　　再来看四通公司，这个公司曾经是中关村的“弄潮儿”，在80年后期，当联想仅仅是一个微不足道的小公司时，四通已经依靠其汉字输入打字机这一独特产品而成为中关村知名度最高的企业，但是，自90年代以来，四通一直在困境中徘徊，现在和联想已经不在一个数量级上了，纵观十几年来的四通，经常参与到一些重大的新闻或新兴业务中，但最后总是掉队，闹出的新闻很多，但是业绩却总是乏善可陈。在四通汉字输入打字机被淘汰后，四通始终没有拿出像样的产品，给人的感觉是“谁都知道四通，谁都不知道四通在做什么”，而形成这种局面的最根本原因之一就是四通的产权问题。产权结构问题一直困扰着四通，1992年以来，股份制改造的题目几乎年年列入议程，但始终未有实质性的进展，股份化成了公司的头号难题。产权不清带来的追求规模扩张、投资短期行为、决策不慎等弊端也日渐加深和尖锐。对于象四通这样的企业，产权结构的明晰化就是企业发展的战略驱动力，缺乏这种战略驱动力，四通深陷泥潭，错过了很多发展机会，逐渐成为中关村的边缘企业。四通现象具有普遍性，很多国有企业也是如此，企业拥有很多资源，却总是不能转化为效益。

　　2.三种战略驱动力

　　企业的业务增量和利润增量主要来自于哪种力量，哪种力量就成为企业的战略驱动力。那么，哪些力量可以被企业当作战略驱动力呢?

　　战略驱动力可以分为三个范畴：新业务，新市场，新能力。

　　即使新业务、新市场、新能力而获得的销售总量可能小于原有的销售总量，获得的利润也小于原有的利润总量，但是他们只要在全部增量中占据了一个很高的比例，就足够成为推动企业成长的主要力量，也就是说，他们成为了战略驱动力。

　　战略驱动力不同于战略的地方是，战略涉及到更复杂、更全面的内容，而战略驱动力是各种战略要素中一种最活跃的要素、发挥领导型作用的要素，战略驱动力能够发挥提纲携领的作用，推动其他战略要素发挥作用。企业在制定发展战略或竞争战略时，必须明确哪个要素或哪些要素是企业的战略驱动力，以及这些战略驱动力如何能够有效地推动企业的长期发展，并最终实现战略目标。

　　(1).新业务——企业的第1种战略驱动力

　　新业务包括同行业内的新产品，例如宝洁公司开发植物配方的洗发产品;还包括完全新的行业，例如联想集团进入手机行业。

　　企业在自己的行业内，开辟新的细分市场，通过新的细分市场的业务增量来推动企业成长，新的细分市场的销量可能没有原有的老市场的销量大，总体利润也小，但是这不妨碍新的细分市场成为战略驱动力。以宝洁公司为例，保洁公司在洗发水市场的主要产品海飞丝、潘婷、飘柔等都属于化学配方，但是宝洁在国内的主要竞争对手重庆奥尼公司推出的奥尼皂角则以中草药配方独树一帜，在市场上切割出来很大的一块市场份额。于是宝洁收购伊卡璐，伊卡璐弥补了宝洁公司产品结构的空白,打击了主要竞争对手，压缩了他们主要盈利空间;伊卡璐的业务量和对利润的贡献都在宝洁的产品结构中占据了重要地位，成为宝洁公司新的战略驱动力。

　　除了在已有行业内进入新的市场细分之外，更具挑战性的选择是进入新行业，通过开展新行业的业务为企业发展提供驱动力，这种战略就是“多元化战略”。成功的多元化能够为企业提供巨大的战略驱动力，纵观国内外大多数大型企业，几乎都有多种业务，绝少局限在单一产品领域内;另一方面，失败的多元化不仅不能给企业带来战略驱动的力量，还会将企业拖垮，例如美国的卡马特，国内的春都等企业，都是多元化的失败案例，但是即使有这样的风险，当企业在原有业务领域内发展到一定程度后，多元化战略仍然是不可避免的选择，不走这一步，企业无法继续成长。多元化没有错，关键要看选择的艺术和执行的能力。

组织间的知识转移

点击数：38 更新时间：2010/5/14 12:20:26 www.zxwh.com近来，战略和国际商务研究领域中的很多文章都把组织知识作为企业竞争优势的一个基础。对企业来说，重要的是获得学习其它企业的能力以迎接日益激烈的竞争。知识转移，是指组织学习其它组织经验的过程，目前已成为组织学习和知识管理领域内一个重要的研究课题。Mark Easterby-Smith， Marjorie A. Lyles 和 Eric W. K. Tsang最近提出了一个组织间知识转移的理论框架，揭示了组织间知识转移的某些内在活动及机制。
　　组织知识何以重要?
　　过去20年来的研究表明，企业能够通过企业内外的知识转移来利用其它企业的技能，从而提高自身的知识和创新能力。然而，知识转移是一个复杂的活动，在实践中，很难获得成功。即使在企业内部，从一个部门到另一个部门这样相对简单的知识转移，也有很多因素影响转移有效性和转移结果。因为涉及边界、文化和转移过程等多个方面，组织间的知识转移更为复杂。
　　越来越多的证据表明，组织学习和组织知识可以成为企业的竞争优势。企业之间可以同时互为伙伴、竞争者、供应商和客户。日益增长的知识分享有助于组织的绩效和创新。如果企业能够理解知识转移过程和影响转移过程的变量，企业的能力就会得到提升。一言以蔽之，企业面临着日益增长的管理组织间知识转移过程的需求。[
　　组织间知识转移的框架
　　图中的框架是建立在动态知识转移的基础上的，包括四类要素：知识贡献企业和知识接受企业的资源和能力;交流的知识的本质，组织间关系的动态性。
　　首先，知识贡献企业和知识接受企业之间存在一个对称程度的问题，原因有两个：通过联盟和顾客/供应商网络，双方的角色和关系发生了变化，知识的转移可能是双向的;其次，最好的老师通常是最好的学生。两种情形下的关键要素是吸收能力，即认识到新知识的价值，并加以吸收和使用的能力。接受企业的吸收能力取决于它过去的经验、文化和知识保持能力。一旦知识从外部资源进入组织内部，企业就需要依靠自身组织内知识转移的能力来传播知识，使得知识能够被吸收和利用，这个过程是非常困难的。同时，知识贡献企业也需要吸收能力来鉴定转移给接受企业的知识的潜在价值。如果要把信息以有效的方式传递给接受企业的话，贡献企业需要组织内部转移能力。吸收能力和组织内部转移能力相互影响，一个善于吸收外部知识的组织也应该善于在自己的边界内传播知识。此外，接受企业必须有获取知识的动机，贡献企业必须有值得贡献的知识。接受者的学习意图是知识转移程度的主要决定因素，贡献者的传授动机也同样重要。事实上，二者相互影响，缺少传授的动机可能会降低学习的热情，反之亦然。
　　组织间的知识转移至少涉及两个组织，我们需要理解这些组织之间的相互动态关系。其中有四个主要的因素：权力关系、信任和风险、结构和机制、社会关系。贡献企业和接受企业通常处于信息不对称的状态，前者处于相对优势的位置。接受方获得知识的速度是影响其相对讨价还价能力的主要因素，而学习会改变二者的依赖关系。当接受方发现，很难再从贡献企业那里学到什么时，合作的基础就会恶化。
　　贡献企业经常感知到无意识的知识转移的风险，这可能导致其竞争优势受到侵蚀。这种危险是真实存在的，接受者可能面临的风险是，它接受的知识没有价值或者质量不高。资源的可信性是一个相关因素，这与组织间的信任有关。信任能够创造一种安全感，使得知识转移更加容易。
　　组织之间关系的结构是指知识转移发生的情境，和该情境下知识转移的机制。在知识从一方转移到另一方之前，组织经常不得不建立某种形式的战略联盟。战略联盟的形式有多种，从非资产性联盟(如许可)到资产性联盟(如合资)，联盟形式影响组织互动的方式和知识转移的方式。
　　研究表明，如果不考虑组织间关系的结构，同一组织内部或不同组织之间，不同成员之间的非正式的社会关系是相隔遥远的不同地方之间知识交流的更佳渠道。这些关系可能也会有助于减轻组织之间存在的民族文化差异或企业文化差异。
　　最后，知识转移的本质，如隐性的程度、模糊性、复杂性等都会影响知识转移。知识的模糊性直接、消极地影响知识转移，而且，模糊性更多地和隐性知识而不是显性知识相关。
　　需要关注的问题
　　(1)贡献企业和接受企业的特征、知识本身和企业之间的界限如何影响转移过程?
　　尽管支持或抑制学习过程的变量受到了广泛的关注，但是，什么样的界限对知识转移的影响最大呢?哪些特征最能有效提高组织间的知识转移?研究认为，组织特征(如组织规模和吸收能力)正向影响知识转移。

重新认识“专家”

点击数：44 更新时间：2010/5/14 12:20:30 www.zxwh.com大前研一做过这样一个预言：“专家阶层的势力迟早会增强，并动摇日本的产业界。”现在，他再次预言：“任何人都能成为专家。”关于《专业主义》一书，日本庆应义塾大学大学院(研究生院)政策媒体研究科高桥俊介教授亦有所论述：“专业主义是个常被误用的概念。因为这一概念在商业社会愈发重要，大前研一深觉应阐述这一主题。这本书适合所有希望成为真正专业主义的人。”大前研一正是希望通过这本书能够修正人们对“专家”的看法。
　　在员工大会上，领导经常会说“请大家成为这方面的专家”之类的话，这种情况下的“专家”实际上指的是专业技术人员，而不是专家。大前研一对人们的这种误解进行了纠正，他指出专家是以专业为前提的，而专业是以“业”(即创造顾客价值)为前提，而不是以“专”为前提。因此，专家不是自封的称号，也不是政府部门、学术机构授予的荣誉。只要你能够很好地解决他人的问题，为他人带来价值，你就是当之无愧的专家。假如你是一位管理学教授，无论是给学生以为人处事方面的启发(依我的教学经验来看，给学生讲授管理学主要是教给他们如何为人处事，而不是仅仅告知他们企业如何运作)，还是给企业家经营企业以启迪(管理学者如果确实有过成功的经营企业的经验，可以教给企业家如何具体运作企业的技巧;但是如果没有经营企业的成功经验，我们能够贡献的应该主要是经营哲学)，或是为管理研究者以理论方面的贡献(对管理理论进行补充、完善或创新)，三方面你至少必须做到一个，否则无论你的行政级别或是职称多高，都与“专家”二字无缘。
　　另外，对于中国人来说，尤其有必要弄清楚“业”是什么。因为，当“业”很清楚的时候，我们才可以通过制度来“对事不对人”，评价一个人是否优秀的惟一标准就是是否敬“业”。当“业”不清楚的时候，因为缺少了顾客这一客观评价来源，我们就只好用道德或权谋这种主观标准“对人不对事”。一方面，我们评价一个人是否优秀的标准变成了“没有功劳，还有苦劳”。另一方面，即使你再优秀，“说你不行，行也不行”;即使你再差劲，“说你行，不行也行”。中国的企业家一贯尊崇《厚黑学》，管理企业的指导思想是“攘外必先安内”，好像不进行窝里斗就不过瘾似的，正是因为没有搞清楚企业的“业”到底是什么。在战略管理的术语中，“业”就是指企业的战略使命。在德鲁克先生的目标管理理论中，“业”就是指“目标”。德鲁克明确指出，这种“目标”可以有效防止企业内部的“人治”现象。大前研一指出，当我们搞清楚自己的“业”以后，就应该像医生信奉“希波克拉底誓言”(The Oath of Hippocrates)一样对顾客具有高度的责任心和奉献精神，因为“专家”的词源“profess”一词的本义正是“向上帝发誓，以此为职业”。爱因斯坦说过：“专家必须真切地感受到美丽与道德的善良;否则，他的专业知识只是使他更像一只受过良好训练的狗，而不是一个和谐发展的人。”哈佛商学院的营销学教授莱维特一针见血地指出：“企业通过商品与服务销售其誓言，那是百分之百地让你满意，顾客购买的就是这种誓言。”NTT数据公司前社长青木利晴也有一句名言：“对顾客信守誓言，自己则严格遵守规定。”但是我们习以为常的情形却是—“在医院里焦急等候3个小时，然后花3分钟看病”、“医生的主要职责从治病救人变成了开药赚钱”、“医生将针线头忘在了病人肚子里”、“病人不交钱不给做手术”、“做保健品就是做吃不死人的食品”、“几百道工序却发现不了几十吨的三聚氰胺”、“只要交钱就检查过关、通过认证”、“获奖级别越来越高、质量问题越来越严重”……对顾客的责任心和奉献精神在对种种短期利益的追求中被抛在了九霄云外。
　　能够保证责任心和奉献精神的只有纪律，比外在的规章制度更重要的纪律就是企业与个人的价值观，它比规章制度、报酬福利更能培养出专家。TCL公司的纪律是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，企业一切经营行为都要从这三个方面入手。华为公司的纪律是“以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福不懈努力”。在这一价值观的指导下，华为在总裁任正非的领导下以非常低调的姿态从事着自主创新这种高调的伟大事业，即使被外界批评为“过劳死公司”也在所不惜。麦肯锡公司的纪律是“优先考虑客户，为客户提供最大价值。如果不能通过为客户创造价值来升迁，必须离开公司”。这种做法使组织内部产生了相当强烈的紧张感，逼得大家拼命学习与服务客户。这样的员工，即使在麦肯锡发展不顺利，也会受到其他公司的欢迎。在通用电气，无论你取得怎样辉煌的业绩，违背通用电气的价值观的人都不会获得较高评价，如果员工不能信守企业价值观，便只能离开。如果把纪律比作风筝线的话，那么我们还要设法让风筝飞起来，这意味着还需要对专家正确授权。遵守商业规则和捍卫商业道德的职业经理人对于现今的中国是何等重要，而我国职业经理人的出现，还仅是近几年的事。怎么样通过纪律约束、通过授权激励职业经理人，是中国的企业面对的严峻问题。
　　要想成为一个真正的专家，还需要永远保有好奇心，不断学习，乐此不疲。专家期盼成功，这需要高度的自信，更需要好奇心来推动自信。大前研一指出，企业变革的敌人不是我们通常认为的中层管理者，而是好奇心水平居中的人。好奇心不足不仅给组织内部带来恶劣影响，而且由于浅尝辄止地完成工作，更不会受到顾客欢迎。作为一位专家，是不存在退休问题的，真正的专家任何地方都需要，并且这种需要今后会越来越强烈。各种新问题会不断出现在你面前，这需要你不断地学习。职业化的专家讨厌马马虎虎的工作，因此他们对工作一如既往地勤勤恳恳，即使年事已高，也要亲临一线;即使报酬微薄，也会尽心竭力。通用电气的杰克?韦尔奇尽管由于情人问题和退休金问题，玷污了自己作为一位“全球最优秀CEO”(德鲁克的评价)的晚节，但他依然是各方面都争抢的人物。因为正是通过他的不懈努力，才使得通用电气成为一家“卓越”的公司。
　　目前，中国社会似乎出现了一种怪现象：凡是只要所谓的“专家”一开口，马上就会招致众骂。专家不敢说(充满“皇帝的新衣”的中国社会仍然是一个不大鼓励说实话、说真话的环境)、不用说(专家往往是上级任命或承认的，这种情况下说了等于白说，因为专家往往只有建议权，而没有决策权)、不会说(很多时候只能充当合理化的工具，各种各样的论证会变成了论“正”会，可行性报告刚刚递交上去就发生重大事故的情况很常见;或者不能中立地、客观地、抛弃个人利益或局部利益地行使建议权;或者说了很多外行话、大白话)的情况大量存在，专家的公信力荡然无存。在这种情况下，我们不妨认真读一读大前研一的这本《专业主义》。毕竟，“专家”只是一个名号，“良心”才是做人的根本。由绿生金

点击数：44 更新时间：2010/5/14 12:20:33 www.zxwh.com人类进入工业化时代，同时也进入了环境严重污染时代。20世纪70年代以来，环境问题进一步加剧并呈全球化趋势。人类不断加快着工业化进程，依靠科学技术，对自然界的改造能力明显增强，在这种情况下，被改造的自然界必然会产生负效应，它是自然界对人的过度行为的无情报复。从空间上说，影响的不是个别地区、国家，而是整个地球;从时间上说，影响的不是几个月或几年，而是殃及后代。在这种情况下，企业将越来越多面对政府和公众的压力，法律风险和诚信危机可能让企业丧失未来。
　　而长期以来，人们(尤其是企业界人士)普遍地认为，生态环保和企业利益是不能兼顾的，你必须舍弃其中的一个。在这种情况下，企业往往处于两难困境。进行环保会带来较大的社会效益，但是企业要付出私有成本，这些成本会导致产品价格的上升和企业竞争力的下降。不进行环保，则会背上不履行“企业公民责任”的骂名。最后，企业、监管部门和社会公众之间都在互相“捉迷藏”—监管部门来了，企业就使用低污染设备;监管部门刚走，企业便会“重操旧业”;企业宁愿花费巨资寻求各种权威的认证，也不愿意社会公众来参观;社会公众和监管部门则像挖地雷一样到处寻找企业污染环境的蛛丝马迹……企业进行环保变成了不能承受的责任。
　　但是，一些领先企业的实践正在逐步地告诉人们：环保与利益可以兼得。只要方法得当，环保这种人见人怕的沉重责任，可以变成人见人爱的金光闪闪的利益。
　　环保与企业、产业利益的关系
　　综合众多学者的观点，环保能够在以下诸多方面增加企业/产业的利益。
　　(1)环保是企业进入发达市场进行竞争的前提。从发展趋势看，企业必须满足越来越高的环保标准才能进入和占领国内外市场，才能满足消费者的环保要求。以前畅通无阻的“中国制造”近年来遇到了种种麻烦。欧美等发达国家不断提高贸易环境标准，纷纷设立了以环保为核心内容，以绿色关税、绿色技术标准、绿色检疫为主要形式的绿色贸易壁垒，从而极大地限制了我国产品的市场进入。目前，全球最大的零售商沃尔玛正筹划在我国开展绿色采购计划，这对沃尔玛最大的供应商—中国企业来说是新的挑战。
　　(2)有利于促进企业技术创新。波特教授以前在从事国家竞争力研究时有一个“意外的”发现，即合理的、严厉的环保法规会迫使企业进行创新，而这种创新使得企业可以更有效地利用诸多投入要素(原材料、能源、劳动力等)，提高资源生产率(resource productivity)，最终带来国家和企业竞争力的提升。环保的压力经常促使企业想出更好的解决方案，技术创新常常创造奇迹—成本大幅下降，功能大大增强。例如，光缆使用纤维作为介质，代替昂贵且不可再生的铜，比铜轴电缆的通信容量更大，传输距离更长，成本更低。
　　(3)有利于降低企业的运营成本。环保生产方式不仅能够降低企业的直接生产成本，更重要的是，随着国家、地区相关法规对企业环保的要求越来越严格，在生产的上游环节做到领先的企业可以省下大笔的后期环保处理成本。例如，位于山东的济南钢铁集团通过技术改造，与1995年相比，现在平均每年可获得节水效益2.8亿元。另外，能耗的减少也使该企业累计节省了90亿元以上的能源费用。该企业最近7年来，生产成本连年大幅度下降，销售收入增加了3倍，利润提高了10倍，员工收入平均每年递增18%，取得了明显的竞争优势。 (4)可以明显增加企业收益。沃顿商学院的专家认为，不论是为了做正确的事情，还是为了提升企业的公共形象，或是为了应对政府法规而采取的环保举措，都会使企业从中获益。美国花旗集团(Citigroup)旗下的研究机构花旗投资研究(Citigroup Investment Research)已经发表了一份120页的报告，该报告指出了21个行业中的74家企业由于围绕气候变化制定策略而受益匪浅。同时，雷曼兄弟公司(Lehman Bros.)发表了一份题为“气候变化对商业的作用”的报告，将全球变暖称作“构造性力量”，类似于全球化和人口老龄化这两大将使经济产生变化的推动力。?将废物转化为有价值的东西;降低生产过程中的能耗;降低材料储存和处理成本;更加安全的工作环境带来的节约;消除或降低排放物和废物的处理、运输和处置等活动的成本;流程变革(例如更有效的流程控制)可改进产品质量。环保在产品方面的收益有：产品的质量和稳定性得到提高;产品成本降低(例如，材料替代就会产生这个结果);包装成本降低;产品对资源的利用更加高效;产品更加安全;对消费者而言产品处置的净成本降低;产品再出售的价值和废料价值得到提高。
　　(5)有利于管理竞争对手。环保在任何国家和地区都是大势所趋，相关的法律、法规会越来越多，而且会越来越严格。在环保方面比较先进的企业，往往能够影响甚至协助主管部门拟订相关行业的政策法规，从而给游戏定下规则，管理自己的竞争对手。领先企业甚至可以主动游说政府部门采取更严格的环保标准，从而迫使落后的竞争对手不得不花费更高的成本来满足相关法规的要求。
　　(6)有利于管理企业面对的环境风险。实施环保策略的企业可以有效处理与环保团体、非政府组织(NGO)、媒体、消费者甚至普通公众的公共关系。企业在进行厂房、基础设施、生产设备等固定资产投资时，眼光一定要放长远。不然，当这些固定资产不符合环保需要时，处理起来就会产生很大的浪费。企业还要主动寻求可替代性能源(主要是生物质能，人们形象地称其为“绿金”，以与传统的“黑金”相对应)，以避免日益严重的能源危机。例如，曾经以发明尼龙而著名的杜邦公司，最近几年正在说服纺织行业放弃传统的化工纤维，改用新的生物纤维。在美国，主要生产地板、地毯、瓷砖等产品的建材公司Mohawk Industries成了杜邦的合作伙伴，在Mohawk的产品中出现了用玉米做原料的地毯。我国两院院士石元春也指出，发展生物质能能够有效化解中国三大世纪难题：“三农”问题、环保问题、能源问题。“我国发展生物质能和生物质能产业可做到不争粮、不争地，在缓解中国能源紧张和环境压力的同时，拉动农村经济、促进农民增收、推进新农村建设，发展潜力巨大。”
　　(7)有利于获取新的资金渠道。环保不仅可以为企业节约大量资金，也有利于企业获得额外的资金，因为目前有众多的机构积极投资于企业的环保项目，如国家中央环保专项资金、世界银行的相关资金、风险投资机构的资金等

价格背后的博弈

点击数：36 更新时间：2010/5/14 12:20:36 www.zxwh.com危机，前所未有的危机，这是很多企业和商家此时最真实的感受。
　　出口市场遇困，很多企业今年都将战线回缩，将目标瞄准了广大的农村市场，但是农村能解救目前摩托车行业的困境吗?民工返乡潮的出现，农产品价格的疲软，农民社会保障体制的不完善，这些都使农村的消费能力和欲望空前低落。除了这些大环境的影响，一些摩托车行业的巨头也正在着手利用这次原材料价格波动的契机，亲自操刀为行业进行洗牌。
　　2008年的摩托车行业，注定充满戏剧化的变数。
　　价格背后的博弈
　　豪爵最近全国性的降价在行业中一石激起千层浪，很多品牌的商家都在关注这件事情，并且期望自己的品牌能有对应的举措，但是这么些天过去了，企业方面还是依然静悄悄的，没有明确的反应。
　　分析现在的摩托车市场，企业降价一般都出于这几个目的，或者是摩托车利润空间有所增长，品牌获利丰厚;或者是清理库存和积压，加快资金流动;还有就是实力雄厚者以降价袭击竞争对手，压制竞争对手的成长。前两点都好理解，毕竟现在原材料价格确实下降了，企业在利润空间提升的基础上，为了销量拿出一部分利润打开市场，这些都无可厚非，但是如果出于第三个目的，那么降价背后就掩藏着一个巨大的阴谋：在价格敏感期，利用自身的成本和规模优势加速行业洗牌。据传，行业某企业在价格调整会议上，其省级经理当着全体与会商家的面宣称，此次价格调整的目的是打死三线，打垮二线，这样的口号想起来都让很多企业感觉寒气逼人。
　　权衡
　　其实关于价格的问题已经引起企业方面的高度重视，很多一线品牌都在召集紧急会议，希望能有一个有效的应对措施，但问题是企业跟风降价是否会刺激销量的提升?降多了，企业根本没有那么大的利润空间，降少了消费者根本不买你的账，到时候你舍了孩子却没有套住狼，“跟风式”的盲目降价实际是在从侧面在为豪爵打广告，毕竟人家已经在市场上占了先机。更可怕的是，如果价格降下去，经济复苏后，原材料价格再往上涨，那时候师出无名，难度就更大了，强行切换只会给市场带来波动。
　　众所周知，摩托车企业所用的原材料一般是提前采购的，其价格波动反映到终端摩托车价格上会有一段过渡期。因此，目前企业的库存摩托车，几乎都是原材料高成本时期生产的摩托车，如果这些库存摩托车不能迅速被市场消化，以获取回笼资金，摩托车企业将无法享受到现有原材料降价带来的成本优势。针对上述情况，短期内摩托车价格松动的可能性很小(现今市场有些摩托车在降价，都是采取部分摩托车降价策略以及原先高利润摩托车进行降价)。但是一些代理商却不依不饶，都是吵着要摩托车企业降价，甚至以不进货为要挟，导致现今摩托车市场，旺季不像旺季，更多的时间不是拿来做市场，而是在摩托车价格上厂商进行生死博奕去了。
　　除此外，目前企业面临以下三个现实的命题：首先是年底到了，很多企业早已经为这个传统旺季筹备粮食，如果现在价格下调，额外的成本谁来负担?但是如果不降，这些摩托车生产的成本会严重影响到公司资金的正常周转，其次，在降价风盛行的时候，很多代理商都在持币观望，盼望厂家把价格进行下调。原材料价格持续下降，促成了代理商持币观望的心态该怎么解决?现在商家已经没有大规模进货的，大家都是走走看看;三是来年的营销策略该如何制定?如果原材料价格持续下降或者突然间反弹，那么摩托车价格该怎么定?市场费用又该怎么预留?这些问题的担忧，导致企业在价格下降面前的犹豫。在这种担忧下，厂家都很矛盾，摩托车价格降还是不降，不降万一竞争对手降，来抢占市场怎么办，面对金融危机，消费需求降低的情况，各摩托车品牌都不在是做蛋糕，而是在为抢蛋糕做准备，万一竞争对手降，到时就会搞的很被动;其二，摩托车将价格真的降了下来，那前期的代理商库存要不要补差，如要补差又是一大笔费用的投入。而对于代理商也会存在着以下疑虑，一是现在临近年终，公司都在定明年的营销计划，如果现在每月要压货，万一摩托车降价了怎么办;二是原材料一天一个价，现在也只有“看菜吃饭，少做定单多观望”;三是原先进来的高价摩托车，厂家会不会补差。在这种实际情况下，厂家与代理商关系将非常微妙，厂家为了完成任务，会要求代理商压货，代理商看着原材料每天一个价格，肯定会持币观望，因此厂商之间肯定会产生很大的博奕。同时，消费需求的降低，生意没有以前好做等等原因，也影响厂商之间的合作关系
　　失衡
　　不但是整车企业经受这样的煎熬，配件企业同样也在经受价格的考验。
　　“由于错误地估计了市场形势，我在上半年投入大量资金，开足马力生产了大批配套摩托车，由于下游整车企业大量减产，造成了我的摩托车配件大量积压。每月销售额连50万元都达不到，而此前一般都在300万元以上，现在公司资金链已经断裂，那么多的配件要销往何方?更急人的是，等到年底银行、机构、个人催款的时候，我该怎么应对?这些愁得我觉都睡不着。”重庆一位配件企业老板忧心忡忡地说。
　　据了解，重庆摩配企业目前至少有20%～30%处于停产或半停产状态，也就是有两三百家。”
　　无独有偶，最近有媒体报道，广东江门摩托车出口也出现大幅下滑，企业的平均利润也将由原来的15%回落到5%左右，江门市经委有关官员对记者表示：“在未来3～5年内，我们希望出口能保持在20%左右，将内销提高到80%。”该官员同时表示，他们已经开始整合江门6家摩托车整车企业、300余家配套企业资源抱团作战，应对金融危机对出口的影响，向国内市场转移，同时出口战略向非洲、南美倾斜。
　　如果原材料还在持续下降，企业在市场和利润的天平上就会失衡，摩托车价格集体跳水将是一个不得不为的必然结果，所以厂商一定要尽快达成共识，如要降价，方式与方法应该是有策略性的。笔者建议：一是不要直接降价，降价意味着补差，这对于每个厂家都是黑洞;二是摩托车直接降价还会引起连锁反应;三是摩托车一但价格下调将很难回升，特别是在目前原材料价格最终没有定性的前提下。
　　有专家建议说，这次的危机可以通过加大促销力度，来弥补价格的缺失。如加大赠品力度，加大促销资源的匹配，加大培训与推广活动力度等软性资源弥补;其次，摩托车终端让价，不如进行渠道让价。厂商双方应该趁此机会，回归到一个合理价格空间。以前做摩托车生意，不管厂商之间，都有搬运工的称呼，也就是资金投入大，回报率低，所以造成很多摩托车代理进行叛逃，此时可以梳理一下营销价值链，重新审视利益分配链，让各个环节赢得合理利益回报空间，这样才保证摩托车能快速地在渠道流通并且实现销售。

明星代言：“连坐”的背后

点击数：34 更新时间：2010/5/14 12:20:40 www.zxwh.com明星代言需要承担连带责任的新规定，在众明星、广告或策划公司中平地响惊雷。“出来混，总得还”，规定背后发人深思。
　　明星代言：“连坐”的背后
　　公元前356年，为富国强兵，著名法家学派人物商鞅在秦国变法，除了一系列政治、经济鼓励措施之外，还颁布“连坐法”，即一人有罪，五人连坐。其目的是实现人民的互相保证、互相监视以及互相揭发。至此，影响深远的“连坐”深入人心。
　　公元2009年，《食品安全法》审议通过，其中规定“明星代言虚假广告应承担连带责任”。“明星代言”再度成为公众关注的热点。立法部门官员表示，按照《食品安全法》的最新规定，明星如果代言虚假广告，可能因此赔得倾家荡产。
　　叫好者有之，喊冤者有之，愤愤不平者也有之。“我认为明星要承担连带责任的规定是片面的、不公正的!”全国政协委员冯小刚如是说，称“如果明星要承担连带责任，那相关部门和发布机构也应该担责” 。
　　在这里，我们应该明确几个问题，才能明确是否需要株连所谓明星。
　　其一，为什么需要明星代言?
　　本土知名策划人孔繁任在其《摊牌》中提出：“品牌是一种资源：各种构成声望的元素可以调度，可以整合，可以运用。”品牌的本质是品牌管理者的社会声望(包括个人、组织和产品)。品牌化经营包括了声望的构建、管理和参与交换。
　　很明显，我们对品牌价值的研究和考量，是如何使品牌成为一门有利可图的生意，即创造声望并使声望得到充分交换。也就是说，一方面，我们得打造一个顾客能够接受并喜爱的品牌;另一方面，我们还得找到买主，让顾客愿意花足够的代价去购买，完成交换这一过程。这是属于品牌的生意。
　　那么，如何塑造一个让顾客喜爱的品牌?如今广告界通行的做法不外乎利用消费者爱屋及乌的心理，用已经成就社会声望和拥有无限人气的明星来代言产品，让其现身说法，“魅惑”粉丝及大众来买单，把明星的声望转化为产品的声望用来买卖。这种品牌“借力使力”的手段，也就是明星代言的本质。
　　其二，明星代言垃圾产品，谁之错?
　　有些人的观点是，连直接监管部门都鉴别不了三聚氰胺，能指望明星去鉴别吗?
　　回顾整个商品经济的链条：厂家生产产品，对产品负一切责任;但是没有相关部门的批准、审核、检验检疫、发布产品合格证、卫生许可证，产品是不能上市销售的;再回过头来，厂家当初的建设、开工也是经过相关部门审核的;接下来，产品进入市场，到总经销、批发商、零售终端，每个程序也都有工商、卫生等主管部门的检查、抽查，中间还有物流，直至销售到消费者手里。整个期间有传播、广告、促销、推广活动，这里涉及明星，而涉及明星之前要涉及厂家的企划、广告公司或策划公司、明星经纪人。明星的责任就是收钱、出境、按照台本拍摄，接着媒体发布广告，整个传播过程也就结束了。这其中涉及的环节和部门何其多也，要“连坐”该“连坐”谁?
　　“出来混，总得还”，总得有人扛责任，关键是谁来负这个责任。触及《食品安全法》，给消费者造成损失，乃至危及生命，就是一种犯罪。这个犯罪团伙中，有些有心，有些无意，有些是骨干，有些是胁从，甚至有些是稀里糊涂上了贼船，那么这个团伙该怎么惩罚?情况大致分为以下几种：
　　谁是主导者，谁负责——显然是生产厂家。
　　谁收益多，谁负责——生产厂家、广告发布的媒体，甚至是某些主管部门。
　　监管不力，玩忽职守，谁主管谁负责——某些主管部门。
　　谁吆喝谁负责——生产厂家和明星。
　　谁居心不良，谁的鬼点子谁负责——生产厂家，也可能是广告公司、策划公司。
　　如果“首恶必办,胁从不问”，那么最该惩罚的是生产厂家和出“鬼点子”的无良策划公司;如果全部追问，整个链条上涉及的部门、人员都得问责;如果只惩罚关键罪犯，那么厂家、某些主管部门、无良策划公司都得遭罚，其他可减轻;如果按照分赃来惩罚，那么就是厂家、媒体。
　　其三，“明星代言”是否要一棍子打死?
　　法律上有故意杀人、过失杀人还有正当防卫过当，“明星代言”是否该一棍子打死呢?这个“连坐”是警告乃至杜绝明星代言，还广告以清流，同时也是杀鸡吓猴，以儆效尤，如果同流合污，当斩不饶。
　　对企业来说，“明星代言”当然好。但对安全来说，这样存在很多的弊端，会导致消费者的盲目信赖。医药监管部门就明确规定医药产品不准明星承诺疗效。
　　如果是“首恶必办,胁从不问”，明星似乎可免罪。但涉及“声望与金钱”交易的明星总是曝光在镜头前面，动辄收获数百上千万的代言费，当遭遇“食品安全门”事件的时候，面对厂家、政府、明星这一系列的发泄目标，显然后者更容易成为公众愤怒声讨的对象。
　　《食品安全法》出台，我们拍手称快，但食品不安全的根本既不是明星代言，也不是媒体传播，也不是策划公司的鬼点子，更不是市场经济的“拜金”，一定是产品本身就有问题，然后有问题的产品被批准进入了市场。
　　那么，到底该“连坐”谁呢?相信读者亦然心知肚明。

析营销五力，解产品滞销！

点击数：41 更新时间：2010/5/14 12:20:43 www.zxwh.com市场实战证明：百分之八十左右的产品均处于滞销状态!如不正确分析产品滞销的原因(特别是新品)，营销高层首先会找市场部：新品立项前不是经过市场调研吗?不是有费用支持新品推广吗?市场部然后会责怪销售部：怎么不执行公司新品推广政策?怎么不及时将新品上市后的信息反馈给市场部?销售部就会直骂一线员工：怎么工作不努力?不使劲地将新品推上市?不将新品摆到最好的位置与最大的陈列面?于是乎，大公司毛病陡然毫无保留地显现在大众之上：有功时相互抢功，有错时互相推诿!那么，产品滞销，到底是谁的错呢?笔者从以下几方面分析造成产品滞销的原因：
　　一、品牌影响力：大凡品牌影响力越大的产品，其滞销产品比例越小;反之越大!
　　品牌公司，从职能上来讲，营销中心均设有市场部与销售部，市场部负责新品上市规划与调研、可行性论证分析、产品促销推广政策制订等产品指导性方面的工作、方针;销售部主要职能是执行市场部方案、执行产品推广政策与反馈市场信息给市场部等方面工作!同时，市场竞争如硝烟战火之今天，品牌公司越来越注重市场部之建设，因为市场部基本上决定了产品的生死存亡、直接决定公司能否基业长青!
　　业界被称为“营销教父"之宝洁，新品之推出，前期不但调研消费群体有关：喜欢度、功能性、价格、包装与颜色搭配等方面问题;而且新品样品出世后，还将样品作现场测试、分析;然后生产少量之新品，在具有一定代表性的市场进行试销，最后根据新品试销成功率再决定新品是否全面推广!尽管经过一系列的论证，宝洁公司对新品之推出慎之又慎，以确保新品上市成功率!据业界反映：在国内市场，08年起宝洁系列产品中单品年销售额达不到十个亿的单品，一律砍掉，其中之一目的是以尽量减少滞销产品之发生，以致于给品牌带来损伤!
　　同时，国内很多中小型公司，以为做品牌不外乎就是请形象代言人，做广告、做人气与做宣传造势!再请管理咨询公司做品牌整合管理工作、请同行业之营销高手带队，认为就实现了品牌之目的!实际上这样的品牌是无文化底蕴之品牌、基本上处于空心化之状态!缺乏明确之目标、思路清晰之品牌理念与价值创新文化!俗不知;品牌是需要时间沉淀的!05年汕头某油脂公司(专代加工，年销售额超十亿元)耗资近十亿元想将其产品名“好油"做成品牌，并请深圳某策划公司进行全方位地策划与推广，于是乎，糖酒会、电视广告、报刊广告、路牌广告等系列动作进行“海陆空"全方位地轰炸!别的暂不谈，且看其广告语“好油，360度不冒烟!"言下之意教育消费者，油烟对身体健康危害十分严重，但并没有引起消费者之共鸣、赢得消费者之认可，故几个月后产品悄然无声!相反的是;国内著名品牌李宁，以“一切皆有可能"占领消费心智，与消费者赢得共鸣，实现了品牌扩张之目的!
　　最后，对书写类文具行业之一线品牌，笔者认为：针对中小学生群体来讲，其广告语能否打动学生心智、占领学生心智十分重要，不妨以“梦想是写出来的!"为诉求，更能起到画龙点睛之作用!
　　二、产品创新力：越有新意的产品，卖点更突出，滞销产品比例越少!反之，一味模仿之产品，滞销比例越大!
　　信息社会发达的今天，一旦产品畅销，许多企业蜂拥而上，我敢打赌，一个月内肯定有模仿产品上市跟进，其实模仿也没有错，关健在于你是否是第一个占领消费者之心智!
　　三辉麦风，法式面包之开创者，被后来福建盼盼食品跟进并超越。从产品来讲，盼盼确属模仿跟进，但不同之处在于，盼盼不但拥有完善的分销渠道，而且，在中央电视广告，你会看到明星蒋雯丽整天拿着面包大喊“法式面包，还是盼盼好!"，占领消费者之心智、建立消费堡垒、告诉消费者买面包时就会想到盼盼食品，让消费者感觉三辉面包属于跟风者!后来，以达利园为首的食品企业加入，整个面包市场呈现出一片汪洋大海，销售利润起码直降30%左右!可想而之，英勇献身于面包市场之企业简直是不计其数!
　　其实，产品创新也并不难，难的是我们并没有留意生活中之细节，缺乏对消费者之调查、了解。因为创新本身来自于细节的把握!只有来源于生活之细节，取源于生活细节之产品，才能与消费者赢得共鸣!浙江好孩子玩具集团生产的“婴幼儿手推车"创意来自于倾听婴儿母亲之声，赢得一片蓝海!金万年文具集团公司09年3月上市并针对小孩子生产的1157中性笔，创意来自于儿童时代玩“剪刀、石头、布"之游戏，迎合小孩子心声，占领小朋友之心智，赢得一片天地，开创了文具行业之新时代!这二家公司都是以产品开发出创意而赢得市场之典型案例! 三、渠道覆盖力：渠道覆盖力越强之公司，产品滞销比例越小;渠道覆盖力越差的公司，滞销品比例越大!
　　众所周知，产品分销渠道犹如人身之血管、产品犹如血液，如果血管某处损伤阻塞，则血液流通受阻，人身就会感到极不舒服甚至于死亡。相对产品来讲，产品就会发生滞销甚至淡出市场!
　　现今产品供大于求之今天，拥有渠道就拥有产品分销网络、拥有网络就拥有市场之今天，渠道建设仍是大部分公司重中之重，如何结合产品实际做好渠道建设并做强分销网络，已成了考核公司生死存亡之关健!
　　国内著名文具企业金万年文具公司近几年来大刀阔斧地拓展“三店建设"，将质量较优的“零售终端、核心客户与公司"三者利益紧紧地捆绑在一起，打造出强势分销网络，硬杀出一条血路!取得良好成效!09年始新品大量上市，基本上在一个月内新品在各城市文具零售终端均可看到!这也是拥有分销渠道就拥有市场之典型案例!
　　四、产品推拉力：制定适合产品之“推、拉"力，滞销品比例越小;如顺其自然地进行产品销售，则滞销品比例大!
　　谈到产品推、拉力，我们暂看看斜坡理论原理：处于斜坡中的球，如何最快地爬到斜坡最顶点，一是来自于最上端的“拉"力，一是来自于最下端的“推"力，只有“推、拉"相结合，球才会爬得最快!
　　产品要达到最好的销售，除了产品本身个性外，也应具备相应的“推、拉"措施。“推"主要指产品陈列位置、排面等应该具有的要素，“拉"主要指海报张贴、广告造势、体验式营销现场推广等。
　　全球著名品牌可口可乐公司新推“原叶茶"上市时，在KA商场，你不仅会看到饮料区位置较好的货架端架基本上陈列“原叶茶"系列产品，你还会看到电视广告中以成龙为首的大牌明星造势、免费试饮与路演等活动进行产品宣传造势!这也是新产品上市后“推、拉"相结合的典型安全，其效果自然不言自喻!
　　同时，切合时机的事件营销更能起到事半功倍的效果，伊拉克海湾战争爆发后，统一润滑油紧扣时机并在电视中直喊“多一点润滑、少一点摩擦!"扬名中外!又如乳业巨头蒙牛初出江湖时，借神五飞天之机会，使其名声大振!一鸣天地!
　　五、营销组织力：营销组织力指上到营销最高层、下至一线员工之组织能力，一般性来讲，营销组织力越强的公司，产品滞销机会越少，反之越大!
　　本案中汕头某油脂公司初推“好油"品牌时，采取前三个月“海陆空"广告轰炸之策略，三个月后产品才上市销售，产品逐渐淡出市场也是情理之中!这是典型的营销组织力失败案例!
　　营销组织力，并不是简单性地指人事管理力或者说执行力方面，更重要地是指新品上市方案、产品促销策略、分销渠道建设等战术方面的理解力、执行力!
　　本人在一食品公司负责全国市场时，新品全面上市之前，曾选择潜力与市场基础最好的市场，在KA商场，采取“搭赠方式"并“买十送一(买十盒畅销品送一盒新品)"之促销政策，目标群体主要是终端消费者。可政策一到经销商处后，被经销商截留并被分拆成二份送到商场!很显然，本方案中主要是针对新品进行试销、二是搭赠的促销方式在KA商场内不用交新品进场等费用，待新品试销成果再决定是否进场，这样可以避免费用损失!起到一箭双雕之作用!但由于经销商误解，没领会本促销方案之要领!这也是营销组织力失败之案例!
　　总而言之，好的思路肯定会研发出好的产品，好的产品更需要好的思路去领会、推广!市场上真正畅销品并不多，80%左右的产品均处于滞销状态。关健在于我们怎么去剖析滞销原因、找到解决滞销产品之方法，而不是一味地相互指责、推诿!怎么优化组织结构、整合资源、提升运营能力与推广模式，才是我们作为营销管理者每天必思考之务!
　　马树文，曾担任过国内外著名保健品公司、食品公司等大区总监、市场部经理与营销总监等多项职务!对销售与市场过程管理工作十分熟悉，曾为潮汕地区多家公司做过营销现场咨询与管理工作!曾在《中国营销传播网》《销售与市场》《中国食品招商网》《大食品网》《博税管理在线》等多家网站与杂志上发表过数篇营销实战知识方面文章!现在《销售与市场》《中国食品招商网》《大食品网》《博税管理在线》等多家网站设有专家专栏!最后，热忱欢迎各位朋友来电来件咨询!

小故事蕴藏职场生存道理

点击数：39 更新时间：2010/5/14 17:12:41 www.zxwh.com故事一：维修机器
　　某公司招聘一名维修部主管，在经过几轮残酷的淘汰考核之后，应聘人数从几十人减到最后两人，他们分别是小张和小李。
　　最后一轮考核总经理亲自出场，给了他们每人一部残旧不堪的坏机器，然后叫他们修理。
　　小张把机器拆开，仔细地检查内部的每个零件，不一会儿，他皱起了眉头。总经理看了笑着问：“可以修好吗?”小张犹豫片刻，自信地说：“只要功夫深，铁杵磨成针，我一定能修好的，请放心好了。”
　　总经理又看了看小李这边，他也是把机器拆了个“粉碎”，仔细地检查，过了一会儿，也皱起了眉头。总经理又问：“可以修好吗?”小李笑了笑：“对不起，这部机器实在是修不好，很抱歉。”
　　最后应聘结果让人大跌眼镜，竟然是小李。小张不解地望着总经理，想寻找答案。总经理笑了笑：“原因很简单，因为这两部机器是无法修好的，无论你下的功夫有多深，针是无论如何也磨不成铁棒的。”
　　职场专家有话说：
　　相当赞同总经理的选择，如果是招聘维修员，我可能会选择努力而执着的小张，因为基层员工最重要的职能就是执行，听话而执着的员工，至少是一种不坏的选择。但是招聘维修主管，总经理选择小李相当明智，因为主管的职责不仅仅是执行，更重要的是选择。
　　上个世纪，一位老人曾说过这样一句话：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’，而在于‘行’;其验证不在于逻辑，而在于成果;不但要正确地做事，更要做正确的事。”这个老人就是现代管理之父，大师中的大师——彼得。德鲁克。
　　故事二：
　　冬天不要砍树
　　一个孩子与父亲一起来到一个小农场。孩子在玩耍时发现几棵无花果树中有一棵已经死了。它的树皮已经剥落，枝干也不再呈暗青色，完全枯黄了。孩子伸手碰了一下，只听“吧嗒”一声，枝干折断了。
　　孩子对爸爸说：“爸爸，那棵树早就死了，把它砍了吧!我们再种一棵。”可是爸爸阻止了他。他说：“孩子，也许它的确是不行了。但是，冬天过去之后它可能还会萌芽抽枝的——它正在养精蓄锐呢!记住，孩子，冬天不要砍树。”
　　果然不出父亲所料，第二年春天，那棵好像已经死去的无花果树居然真的重新萌生新芽，和其他树一样在春天里展露出生机。其实这棵树真正死去的只是几根枝杈，到了春天，整棵树枝繁叶茂，绿阴宜人，和其他的伙伴并没什么差别。
　　那个昔日的孩子后来成了一名小学教师。在他20多年的教学生涯中，他不止一次地遇到类似的情形。小时侯背起字母来都结结巴巴的皮埃尔，现在竟成了一位小有名气的律师;而当年那位最淘气、成绩差得一塌糊涂的巴斯克，后来是大学的优等生，毕业后自己创办了一家红火的公司。
　　最不可思议的是自己的儿子布朗。他幼时不幸患了小儿麻痹症，几乎成了废人。
　　可是小学教师记住了爸爸的话，不放弃对儿子的希望，一直鼓励他不要灰心丧气。现在，布朗顺利地完成了大学课程，担任了公共图书馆的管理员。要知道，布朗只有左手的3个手指能动弹，就是扶一扶鼻梁上的眼镜也十分困难!“冬天不要砍树”这句话一直鼓舞着当年的那个小男孩，每每遇到让他沮丧伤怀的事，他都靠着这句话顺利地度过。
　　职场专家有话说：a冬天不要轻易放弃自己的生意、公司、伙计、员工，他们只是看上去不景气，其实正在养精蓄锐呢。生长期到来，老树的绿叶、果实，都将远多于新树。

四大恶俗影响中国广告业

点击数：38 更新时间：2010/5/14 17:12:45 www.zxwh.com中国广告业对于全球广告收入的贡献每年都在增长，但是中国广告业的水平和广告的质量却没有相应提升。广告的投入产出效益更是排名靠后。无疑，表明了中国广告业仍然处于较低的水准和竞争层次。
　　2月20日，CTR市场研究发布的中国广告市场研究报告显示，作为一个发展中国家，中国已经成为全球第三大广告消费市场。2005年中国广告花费总额达2439亿元，中国广告花费因此跻身全球第三，仅次于美国和日本。
　　报告指出，虽然去年中国广告花费总额是连续3年来增幅最低的一年，但信用卡、洋酒等部分新贵产品的广告投放仍呈现出高速增长。虽然2005年较2004年相比增幅下滑，这表明中国广告市场进入了低速增长期。但部分新贵产品的广告投放增速惊人，如信用卡、洋酒的广告花费增幅分别达80%和156%。
　　总体经济仅排全球第六，而广告花费挤进了全球三甲。中国广告业再次用事实证明了除了制造业是一个高能耗的产业之外，广告业也在不断上演着高投入，低产出的粗放式经营，对全国人民和世界人民奉献着并不高明的产品和思路!
　　当中国政府提出要建立集约型社会，创新型社会的时候，我们有必要从广告业进行切入，深入剥析广告业的恶俗现状。曾经有一位营销专家提出要低成本打造品牌，我感觉这彷佛属于多余，经济的本身含义就是用最经济、实惠的方式和途径来做成一件事情。既然不能低成本，那么经济学和营销学还有什么存在的意义?如果按照这种思路延伸，应该有经济营销学和奢侈营销学之分了?那就有了经济营销学的创始人了!
　　经济营销学的说法虽然属于说笑，但是，返观中国营销界和企业界，正因为对于营销学的本身没有理解透彻，才会造成广告界和企业界对于广告传播的核心，传播的媒介和传播的频率的管理不足。而这种不足就早就了中国广告业世界第三的投入，世界第六的收获!当中国的各项资源成本包括人工成本开始上涨，企业对于广告费用预算有所下降的时候，广告业的洗牌已经不可避免!依靠狂轰乱炸，高投入，高消耗，低产出的以往手段已经很难凑效了!
　　首先，我们分析回顾一下中国广告业的4大恶俗!
　　1、借助央视的高覆盖，从早到晚狂轰乱炸
　　目前央视在中国仍然属于第一媒体，具有非常广阔的收视群体，也视唯一一家能够真的称的的上的全国性媒体。即使在许多偏远的农村地区，也能照看不误。其他电视媒体就没有这么幸运了。
　　也正因为如此，央视成为很多广告公司和品牌挤破额头追逐的目标。除了向大的品牌，比如宝洁和海尔这样的品牌之外，许多名不见经传的小品牌，即使在央视投入了10-20万微不足道的广告费之后，也在产品的包装、终端宣传物、企业介绍上纷纷打出“CCTV上榜品牌”的宣传广告语。
　　央视品牌泛化的结果则是央视品牌的贬值。即使是一家马路边的螺丝刀工厂都可以理直气壮的声称自己的产品也是“CCTV上榜品牌”，那么央视对于大众的视听误导已经功不可没了!许多人自出生以来就与央视日日相伴，看了央视的广告自然会对广告所宣传的产品深信不疑了。当然，如果产品使用不好，它最多怪罪厂家不好，而不会想到是央视的问题。
　　当然，央视凭借自己的高覆盖率和收视率，完全有资格每年产生一个标王出来，但是央视这种游戏规则无疑每年都在增加企业的营销成本和消费者的购买成本。本着谁消费，谁买单的广告真理。央视的横行，无疑提高了许多产品的售价，很多消费者开始依靠脑海的记忆来进行消费，而不是依据对产品的真正了解而消费，当这种既有的记忆与新广告信息或者产品信息碰撞的时候，消费者往往会变得无所适从。最终他的购买行为成了广告和广告之间的较量，从而中国成为一个典型的广告量驱动型的社会，而不是智慧型和信息型渠道的社会!传播费用的巨额浪费可想而知!
　　央视居高不下的广告费，造成了另外一个结果就是劣币驱逐良币。因为有的企业没有预算那么高的广告费，所以上不了央视，从而质优价廉的产品被质量平平，价格高高的所谓品牌所取代!无疑，这是中国企业界的悲哀，也是中国老百姓的悲哀!
　　央视的游戏规则在成就了一些所谓的品牌和广告公司的同时，在逐步把中国社会推向一个黑白颠倒的深渊，让消费者付出了比正常要多的多的货币，这是中国广告界的第一罪恶!
　　2、借助名人，拼命忽悠老实巴交的普通消费者
　　依靠名人的较高的知名度和公众形象，提高品牌和企业的知名度本来无可厚非，但是许多广告公司为一些品牌在聘请形象代言人的时候，对于企业的实力和产品的实际效用不做了解。许多影视名人也不分青红皂白，只要能够拿到前就什么POSE都可以配合。但是当自己代言的产品出了问题之后，就马上声明自己与企业没有任何的关系和瓜葛!这当中的桥梁-—广告公司负有原罪!
　　老百姓信任明星，当然也会对明星代言的产品深信不疑。从日常用的牙膏，牙刷等小东西，到服装手势，再到大宗的家用电器，老百姓都会跟随明星一次消费个够!但是产品实际怎么样?广告公司可能知道，但是他们不会讲真话，明星也可能知道，同样肯定不会讲。媒体就更加无所谓了，谁给钱就给谁做。最后信息最不对称的就是老百姓了，产品和企业的真实情况一直蒙在鼓里。
　　当使用的产品爆出品质，安全或者健康的危机时，老百姓又一次去怪罪企业的不诚实和缺少行业自律，他们又很少去联想到其实广告公司和所谓的名人也是这场危机的元凶之一，不过是一个制造了隐患，而后者则是帮助他们实现这种隐患而已，在本质上并没有什么区别!
　　中国目前的消费基本上还是建立在权威消费的基础上，央视是权威，名人也是权威，广告公司借用这种权威，拼命通过他们来太高自己的身价，也就成了杀人的武器。最可怜的是普通的老百姓。听从了权威的广告，却是收获一批垃圾，最后只能怨自己倒霉!
　　3、不懂营销，只谈广告，误导企业，害人不浅!
　　80年代和90年代是广告成就企业的阶段，一大批原本鲜为人知的品牌能够在众多企业中脱颖而出，广告的贡献确实功不可没。但是进入到21世纪，当企业越来越多的关注管理，渠道，团队，执行力，学习型组织，公司结构的时候，广告界仍然不能为企业提供一揽子服务内容和营销方案的时候，仍然热衷于对单纯广告的追求和吹捧来误导企业，对企业经营中实际存在的结构、渠道和管理上的问题视而不见，并且极力怂恿客户拿出已经有限的资源投入到广告
　　国内某位知名的策划人虽然号称是中国第一策划广告人，在经历了一系列成功之后，在几年前就可以很少有成功的案例贡献给业界了。一些不知情的企业还是热心虔诚的登门拜访，渴求良策。最终的结果往往是鸡飞蛋打，经营环境没有什么改善，反而既有的一些资源也被消耗的光光!
　　当产品竞争不激烈或者市场竞争的初期，广告对于产品销售和品牌提升的拉动作用确实很明显，但是当企业竞争进行比细节，比管理的时候，企业内部越来越多的成为一个完整的体系来运作。广告还是有效，但是能够发挥的作用变得有限，最终结果开始跟企业的组织架构，渠道特点，企业文化，人员素质等有着密切的关联。简单的把失败的原因归结于我的广告成功，你自己操作不当已经越来越无法让企业充分信服。所以实战型营销专家的介入已经势在必行!
　　从单纯的广告策划专家时代进化到营销专家系统解决方案的提供，这是中国营销实践的提升。
　　现在已经有一批从实战中锻炼出来的营销专家，不以提供简单的广告创意卖点子给企业，而是更多的以一揽子解决方案提供和全程跟踪服务，达到可控性策划咨询的营销介入，与企业达成长期的共同成长和发展的战略性紧密型合作伙伴关系就是对原有的广告定乾坤方式的否定和发展。而且这种方式受到了企业广泛的欢迎! 4、广告创意粗俗不堪，迎合低级趣味，堕落了大众审美!
　　国内的知名营销专家在北大进行演讲时开门见山说自己要谈色情营销!一下子让北大的教授不知所以!接着他开始借势所谓的色情营销就是色彩和情景营销，简称色情营销!
　　但是国内的影视屏幕上还是充斥了很多接近色情的广告。有时候甚至是赤裸裸的。广东有一则治疗皮肤病的广告，广告对白是这样的“老公，我痒”，“痒?痒就挠呗”……，最后打出来才是XXX胶囊。
　　当然，这则广告从产品的功效诉求上来讲应该是一则成功的广告，但是借用了女性作为广告的主角，无疑对女性有很大的戏谑的成分。夫妻两个人之间的话有时候是不便于在公众场合进行传播的，而且广告的配音充满了挑逗的语气。因此，这则广告除了在广东本土，其他省市根本见不到这则广告的播出。当然，广告的策划人会辩解说本身广告创意是没有问题的，只是被你们给想歪了!这其实是做贼心虚的表现，天下的正人君子已经为数不多，只要是人，有过正常的生活经历的人都会对一些场景产生一些类似与生活常识有关的联想，这本身是没有什么罪的。错的是广告的策划人拿本来在茶余饭后的消遣搬到正规的全家全神贯注的时间来展出，只能说策划人的低俗，其结果是让大众感觉很多话题都可以堂而皇之的拿来大谈特谈，世风堕落不可避免!
　　国内某知名的洗衣粉品牌，策划了“你泡了吗?”，“你漂了吗?”的电视广告，但是最后遭到禁播，其实也是一样的原因，对于已经存在的私下讨论的话题和用词，公开拿到公众媒体面前来让全家包括大人、小孩，老人一起观赏，评论肯定是有违道德规范的。受害的主要是小孩子，他们会问“这句广告语是不是跟外面听到的是一个意思?”这种话也可以拿到电视上进行传播，暗示，看来没什么不好了!
　　广告界通过有创意的策划提升自己的影响力无可厚非，但是保持社会既有的道德标准是一个策划案尝试的底线。
　　道德的作用就是让公众具有一定的廉耻心，跨越了它，就是能够带来销量飙升的再好的策划案，也将被公众所不齿。因为除了我们在欣赏这则广告，还有我们的孩一杯豆浆引发的天下逐鹿

点击数：42 更新时间：2010/5/14 17:12:49 www.zxwh.com豆浆机行业正进入产能扩张的井喷时代，整个行业在未来几年之内将达到5000万台的产能规模。
　　鲜豆浆起源于中国，相传是西汉淮南王刘安所发明。《本草纲目》记载：“豆浆，利气下水，制诸风热，解诸毒。”迄今，这一杯豆浆已经衍生出巨大的市场，国务院发展研究中心家电课题组发布的《2008年中国小家电发展趋势研究报告》中称，在微波炉与电磁炉两大金矿被挖掘殆尽之后，小家电的下一个金矿非豆浆机莫属。如今豆浆机行业进入产能扩张的井喷时代，据保守估计，整个行业在未来几年之内将达到5000万台的产能规模。
　　一杯豆浆，群雄逐鹿
　　与传统家电的微薄利润相比，小家电的利润率往往在15%～30%之间，引发了无数厂家的进入。目前市场上有近百个豆浆机品牌，占据一线市场的有20多个，但大部分的市场份额掌握在少数几个大品牌手中。统计显示，目前行业领军企业九阳公司一家独大，占据市场近80%的份额，剩下的市场份额由东菱、美的、格兰仕、苏泊尔、欧科等数家品牌分食。
　　九阳：2007年九阳已占领80%的市场份额，牢牢占据豆浆机行业第一品牌的位置。九阳豆浆机2009年上半年销售收入超过17.4亿元，与上年同期相比增长63.13%。目前，九阳在豆浆机行业的地位短期内还无法被撼动。一方面九阳是国内豆浆机消费的缔造者，在豆浆机行业有着强大的品牌号召力，专业化和技术优势也有助于其保持豆浆机市场的龙头地位;同时九阳在销售渠道、经营理念、品牌传播和网络营销方面都有突出的表现。而反观豆浆机同行，基本上还没有哪家企业能赶上九阳的创新。针对后来的竞争者，九阳可紧盯竞争对手推出的新品，推出有针对性的技术和新品阻击后来者，这对于保住绝对垄断地位的优势，是至关重要的。
　　美的：从2009年上半年开始，美的宣布进军豆浆机市场，主打创新、时尚、健康牌，推出了15款新品豆浆机，并研发出方便消费者使用的无网易清洗和免泡豆等新技术，宣称是豆浆机的第三次革命。美的还宣布投入3亿元，兴建全球最大的豆浆机生产基地，工业园共有豆浆机生产线4条，年产能达到3000万台。两年内将实现30亿元的销售，夺取35%的市场份额。
　　美的在中国家电业的地位毋庸置疑，其规模制造、快速复制能力和强大的财力后盾都具有非常明显的优势;美的的品牌专卖店在全国范围已经达到3000多家，形成了快速的产销结合运营通道。作为新进入者，美的短时间内还无法对九阳构成实质性的挑战，但是依托生产优势以及品牌、渠道方面的实力，美的在营销上的有效创新也是有目共睹的，两三年后，两者的竞争预计会见出分晓。
　　东菱：东菱2007年进入豆浆机市场，采用低价策略，蚕食九阳市场，主打“健康自制、全面营养”的家庭自制饮料文化，主推“全饮料”概念，强调“水果豆浆机”不只是豆浆机。东菱水果豆浆机的出现，一定程度上改善了饮品市场上种类单一的局面，创造性地将豆浆机、榨汁机、电水壶三机合为一体，不仅可以烧开水、打豆浆、榨果汁，还能制作各种口味丰富的功能型营养饮料。东菱水果豆浆机把日常饮品升级到美容保健饮品的高度，与罐装饮料拉开了距离。
　　欧科：欧科其实很早就进入豆浆机市场了，主打“聚流技术”、无网清洗、抗摔等技术卖点，同时宣称融合了干豆、湿豆、五谷营养糊、果蔬等搅拌功能。
　　但整体来看，欧科在这方面并没有建立起强势地位，反而有被美的、东菱超越的迹象。
　　飞利浦：外资品牌飞利浦在进军豆浆机后，实际上是委托加工。飞利浦豆浆机主要依靠榨汁机的技术优势，以及外资品牌的品牌影响力，占据小家电市场的一席地位。与豆浆机市场三大巨头相比，飞利浦本土化优势不是十分明显，渠道建设方面也相对欠缺。
　　追求差异化铸造又一极
　　未来3年、5年后豆浆市场将发展到怎样的规模，竞争格局将发生怎样的变化?
　　目前的市场格局被打破是迟早的事情，未来可能出现三种市场局面：一是九阳继续独大，但份额将下滑到60%左右，如美的、东菱等进入者分享其他份额，形成微波炉市场的竞争格局形态;二是形成均衡的寡头竞争市场格局，九阳豆浆机的市场占有率下滑到30%左右，而出现2～3家市场占有率各在20%左右的竞争者;三是九阳继续保持80%左右的市场占有率，这种情况的发生机率比较小。
　　目前一些投资力量或者小家电企业嚷着要赶超九阳，实际上陷入了误区，沿着九阳的道路往前走，何谈超越?现在一提豆浆机，九阳的品牌认知度最高。要在豆浆机市场上铸造一级，替代九阳，需要在品牌、产品和营销上寻找差异化，体现在产品上，可以是豆浆机与其他生活小家电的融合，也可以是豆浆机在功能上的差异化、升级换代，也可以是豆浆的口味、营养元素等方面进行多样化。在营销上，可以是所倡导的豆浆生活方式不同，可在推广方式上寻找差别，在终端环节做得更深入，在售后服务方面有更完善的办法。如此，则可以再铸造豆浆机市场的关键一极。
　　消费变化
　　豆浆机的使用越来越简单便捷，这使得消费者在家里自己动手补充各种营养、食用各色粗粮变成日常生活方式，轻松便捷并且充满了烹饪的乐趣。
　　在许多会生活、讲求品位的人手里，豆浆机变成了一台充满创意的“营养加油机”，他们每天自己动手DIY各种花式、不同口味的五谷豆浆，并与家人一起分享。比如天气热的季节，做一杯绿豆浆给全家人清火消暑;孩子要考试了，做一杯核桃枸杞补脑豆浆;不想吃油腻大鱼大肉了，做一锅小米地瓜粥权当减肥餐……用豆浆机来DIY自己的百搭营养，完全可以成为中国人自己的时尚健康生活方式，成为品质生活的象征。就像西方人在家里和亲人、朋友相处时，自己磨一杯咖啡、调一杯红酒的感觉，远远不是冲一包速溶咖啡或买一听罐装啤酒的快餐文化能相比的。
　　上述的这种场景的实现，将对豆浆机的多功能化、方便性提出更高的要求，比如机器的操作、维护、豆浆的口味等。同时，这里面涉及到的是需求多元化与市场成熟程度两个层面的问题，包括从健康、营养方面的要求，到自制豆浆成为一种休闲、一种优雅，甚至最终成为日常生活中的一种习惯。
　　逐渐地，这个高中低端市场将形成成熟与非成熟两大类消费群体，他们在购买和使用豆浆机的过程中都会表现出不一样的特征。比如，成熟的消费者在购买豆浆机时，将选择品牌知名度和口碑较好、价值主张和档次品味适合自身，并且口味多样化、功能多样化的产品，而非成熟消费者仍然会处于比较盲目的购机状态，受到厂家在营销时的推拉影响。甚至豆浆机将进一步向农村市场推广，尤其是在越来越多的农村居民变得富裕、城市生活方式向农村大规模渗透的过程中。
　　从目前在豆浆机市场里发力的数家品牌来看，厂家无疑正在发掘这些需求，力求在新的消费需求培养和原有消费需求满足上实现新的进步，以获得新的领先竞争优势。
　　技术和产品的差异化
　　豆浆机市场的快速发展与豆浆机技术革新所带来的便捷性提高有很大的关系。
　　最早的豆浆机要通过泡豆子、研磨、过滤，然后再倒出来加热等好几道工序才能够喝上豆浆，之后清洗豆浆机，差不多要1个小时。不便捷成了阻碍市场增长的最大因素。而经过几次大的技术革新之后，豆浆机在便捷性上有了很大的提升。这些应用专利技术的大品牌推出的新款豆浆机，不仅干豆湿豆都能做豆浆，而且从制作开始到清洗，基本不用20分钟就能全部完成。
　　最初，基本上只有九阳投入了专门的力量在豆浆机市场精耕细作，致力于技术和产品的更新升级，而此后相继加入的东菱、美的、欧科等企业，在技术和产品的差异化上作出了明显的动静，比如欧科的“聚流技术”、OKW-800P1、OKW-750K2等机型都具备干豆、湿豆、五谷营养糊、果蔬搅拌功能;而美的“无网动力涡流技术”豆浆机，打出了第三代“无网豆浆机”的概念;东菱基本上在主推“水果豆浆机”，不仅可以做豆浆，还可以煮开水，制作花生奶、玉米汁、水果汁，在杯身添加了专用的水龙头，将豆浆机的多功能化和方便性进行了显著提升。还有其他一些企业在产品方面的差异化做法，这些举措将为丰富豆浆机市场、推动消费习惯的成熟以及建立市场又一“极”打下基础。
　　营销策略差异化对于后来者讲，如何在九阳的基础上进行推广上的超越，是一个考验。豆浆机品牌异军突起，离不开以营销创意为核心、营销传播和网点为支撑、营销执行为保障，并最终产生动销力这样一条策略路线，即“营销四力”营销体系。以下按照四力分别解剖之。
　　打破竞争格局，首先需要创意力
　　“创意力”是要做到拒绝平庸、打破常规、突破陈习，让营销变得更酷，让知名度更响，让产品动销更顺利。而在豆浆机目前的推广中，也正面临着新的产品概念和卖点提炼，以及推广活动的创新问题，比如产品走“健康”、“快乐”、“品味”等路线，从技术中提炼新的卖点，从企业所倡导的生活方式中寻找亮点，以期打动消费者。这种差异化的创意策略，将是打破九阳独大现象的“排头兵”。
　　目前的豆浆机市场上，几家比较大的品牌都在营销创意上做了一些文章，比如东菱围绕“水果豆浆机”推出了“饮文化”、“健康卫士”、“家庭饮料中心”等多种概念，但传播力度上还是有限。
　　执行力不彻底则难出成绩
　　创意不仅满足于策略的出新，最关键的是落实到行动中，只有行动，才能让创意变现，让策略变现。对于后进入豆浆机市场的大小家电、小家电企业来讲，如果只是在产品和营销上浅尝辄止，估计在这个市场里不会得到多少好处，甚至可能亏损。对于那些声称大手笔投入的企业，如果已经确定这样的战略，更是有必要将执行工作坚持做下去。
　　即使现在一些家电或小家电企业发出了豪言，但如果缺乏执行，只是把计划落在纸面上，无法执行到技术的提升、推广和终端等环节，那么其结果可能变成“鸡肋”，徒增“豆浆机尸体”而已。
　　通过传播力实现品牌渗透
　　传播力是检测推广计划和方案价值的第一步，
　　这个阶段企业进入豆浆机市场，如果要获得居于前列的优势，肯定要做好打持久战的准备，如果

看沙僧鲜为人知的处世城府

点击数：47 更新时间：2010/5/14 17:12:52 www.zxwh.com虽然沙僧比较乏味无趣，个性和本领都不突出，但他是以忠厚为标志存在于老百姓心目中的。想象他挑着担子的身影，黝黑的脸孔，粗大的手掌，木讷少言的表情，好脾气的憨笑……
　　然而，沙和尚并不是真的忠厚和低调。他的“忠厚和低调”是一种保护膜，使自己不被注意得太多。责任少些，问题也就少些。
　　沙僧的来路颇值得回味。他本是灵霄殿下侍銮舆的卷帘大将，只因在蟠桃会上失手打碎了玻璃盏，被玉帝打了八百杖，贬下界来。卷帘大将差不多等于是玉帝的贴身秘书，是领导很亲近的人，仅因在大宴会上打碎了玻璃盏就要受这么大的刑罚，玉帝的无情真让人感到齿寒。同时也让人猜疑，或者卷帘大将曾无意地得罪过其他要员，甚至得罪过玉帝本人也未可知。
　　流沙河是一条沉重的河，七日一次飞剑穿胸，身心皆痛，提醒自己的罪愆。沙和尚在流沙河这些寂寞和苦痛的日日夜夜里，忍不住反省自己的过往人生，反省一层，城府深一层。若想不得罪人，唯有两个字—“小心”，小心行得万年船啊。
　　所以他在取经路上，低调得甘愿被忽略，老实得近乎窝囊，那是他的过往经历教会他的，只有把自己藏得好才安全。
　　沙和尚的实际能力不见得低，自我意识更不见得那么菲薄。在“真假美猴王”那一回，他打死了六耳猕猴弄出来的假沙僧，这也是《西游记》中明确提到沙和尚打死妖怪的唯一一次。当其时，沙僧的果敢和威猛与一贯形象不太一致。要知道，那假行者就是六耳猕猴，连孙悟空都打不过他的，他率众猴来围，都能被沙僧打出重围，可见沙僧功夫并不低。而沙和尚见到假沙僧那么愤怒，说明在他心目中，自我的分量很重大。
　　沙僧平时很沉默，让人错觉他笨口拙舌，偶尔一些时候，沙僧才露出真面目。孙悟空第二次被驱逐之后，唐僧着沙僧去花果山找人。沙僧到花果山后说：“上告师兄，前者实是师父性暴，错怪了师兄，把师兄咒了几遍，避赶回家，一则弟等未曾劝解，二来又为师父饥渴去寻水化斋。不意师兄好意复来，又怪师父执法不留，遂把师父打倒，昏晕在地，将行李抢去。后救转师父，特来拜兄。若不恨师父，还念昔日解脱之恩，同小弟将行李回见师父，共上西天，了此正果。倘怨恨之深，不肯同去，千万把包袱赐弟，兄在深山，乐桑榆晚景，亦诚两全其美也。”
　　瞧这一番话，说得井井有条，有情有理，又得体，又严密，又细致，又中肯，哪里有笨嘴拙舌的影子。他平时的沉默，只是因为没有当出头鸟的兴趣和必要。
　　沙僧看起来什么都无所谓，宽容得很，其实是“事不关己高高挂起”的宽容，是无情的圆滑。比如：三打白骨精之后，孙悟空遭到唐僧的驱逐，猪八戒在旁边唆嘴也就罢了，沙僧头顶着“老好人”的巨匾，为什么也一声不吭，眼见着孙悟空被紧箍咒勒得像个“亚腰儿葫芦”?你就算不好违拗师父的意思，但看在师兄弟一场的情分上，劝劝师父少念几句总该可以吧?可是“老好人”沙和尚只是沉默，不表态，不掺和，不负责。
　　沙和尚不为孙悟空说话，更不会为猪八戒说话。孙悟空被遣回花果山后，猪八戒在黑松林化缘不得，把头拱在草里睡了起来。唐僧耳热眼跳左右等不到，沙僧便在一边说：“师父，你还不晓得哩。他见这西方上人家斋僧的多。他肚子又大，他管你?只等他吃饱了才来哩。”
　　沙僧的城府更体现在人情世故上，别有一番冷静和准确。他不会天真地一头热，也不会幼稚地盲目乐观。孙悟空一听说红孩儿是牛魔王的儿子，便大喜过望，要去认亲。沙僧却说：“三年不上门，当亲也不亲。你与他相别五六百年，又不曾往还杯酒，又没有个节礼相邀，他哪里与你认什么亲耶?”正如他所言，孙悟空和猪八戒高高兴兴地上门去，却吃了红孩子一番三昧真火，败兴而归。
　　所以，沙和尚作为卷帘大将，在领导身边不是白待的，机关里混出来的，到底不一样。刘备的用人之道

点击数：51 更新时间：2010/5/14 17:12:56 www.zxwh.com话说当年刘备想自立门户，可帐下人才匮乏。他听水镜先生说:伏龙.凤雏，两人得一，可安天下。凤雏乃襄阳庞统也，伏龙正是诸葛孔明，刘备大喜。
　　得天下的欲望，让刘备急于得到孔明。于是就有了刘备三顾茅庐请孔明的千古美谈。
　　刘备得了孔明，明确了战略方向，即先得荆州，再得益州，以此两地为根据地，三分天下而居其一。
　　其实刘备得了孔明之后，开始并不重用孔明，因为刘备在赤壁之战后入川攻城略地，进展极为顺利，各路人才纷纷加盟。武将就不说了，谋士除孔明糜竺外，还有庞统.法正.李严等等，
　　人才多了，矛盾也就多了。一个笼子关不下两只公鸡。此时，刘备集团里谋臣武将达到鼎盛阶段。刘备先用谁?在哪用谁?就显现出了他一代开国之君的绝顶智慧。
　　赤壁之战，孔明初立战功，可以独当一面，就放在他最熟悉的荆州老家，帮关羽守根据地。庞统刚加盟，急于想立功，又有点恃才傲物的毛病，就带他入川打攻坚战，再说，放在自己鼻子底下也好管理。
　　刘备用法正也大有学问，法正长于制定法规条例，管理严格。刘备入川后百废待兴，国体初立，用法正为尚书令，官比孔明还大。法正善出奇谋，攻必克，而守根据地却因心胸狭隘容不得人，必会出乱。刘备既要用法正之长，又要避其短，还要防这个曾经出卖故主的人忠诚出问题。于是刘备也常把法正带在身边，防其出乱。这些都考验着刘备的智慧，也考验着孔明的耐心。好在刘备称汉中王的第二年法正去世，孔明才没有被冷落太久。
　　刘备创立蜀汉基，历尽千难万险，也只用了几个有毛病的人才，就获得成功。而有人投资十万元的生意赚钱，管理几百万元的投资就会赔钱;有人管一两个人才顺手，管理一群人才就会内耗重重。所以可见刘备用人之道之非比一般。

求职面试的12种“高级”错误

点击数：71 更新时间：2010/5/14 17:13:03 www.zxwh.com在求职面试中，没有人能保证不犯错误。只是聪明的求职者会不断地修正错误走向成熟。然而在面试中有些错误却是一些相当聪明的求职者也难免会一犯再犯的，我们权称之为“高级”错误。笔者总结近20年跨国公司人力资源管理工作之经验，列举出常见的十二种“高级”错误，与读者切磋。
　　一、不善于打破沉默
　　面试开始时，应试者不善“破冰”(英文直译，即打破沉默)，而等待面试官打开话匣。面试中，应试者又出于种种顾虑，不愿主动说话，结果使面试出现冷场。即便能勉强打破沉默，语音语调亦极其生硬，使场面更显尴尬。实际上，无论是面试前或面试中，面试者主动致意与交谈，会留给面试官热情和善于与人交谈的良好印象。
　　二、与面试官“套近乎”
　　具备一定专业素养的面试官是忌讳与应试者套近乎的，因为面试中双方关系过于随便或过于紧张都会影响面试官的评判。过分“套近乎”亦会在客观上妨碍应试者在短短的面试时间内，作好专业经验与技能的陈述。聪明的应试者可以例举一至两件有根有据的事情来赞扬招聘单位，从而表现出您对这家公司的兴趣。
　　三、为偏见或成见所左右
　　有时候，参加面试前自己所了解的有关面试官，或该招聘单位的负面评价会左右自己面试中的思维。误认为貌似冷淡的面试官或是严厉或是对应试者不满意，因此十分紧张。还有些时候，面试官是一位看上去比自己年轻许多的小姐，心中便开始嘀咕:“她怎么能有资格面试我呢?”其实，在招聘面试这种特殊的采购关系中，应试者作为供方，需要积极面对不同风格的面试官即客户。一个真正的销售员在面对客户的时候，他的态度是无法选择的。
　　四、慷慨陈词，却举不出例子
　　应试者大谈个人成就、特长、技能时，聪明的面试官一旦反问:“能举一两个例子吗?”应试者便无言应对。而面试官恰恰认为:事实胜于雄辩。在面试中，应试者要想以其所谓的沟通能力、解决问题的能力、团队合作能力，领导能力等取信于人，唯有举例。
　　五、缺乏积极态势
　　面试官常常会提出或触及一些让应试者难为情的事情。很多人对此面红耳赤，或躲躲闪闪，或撒谎敷衍，而不是诚实的回答、正面的解释。比方说面试官问:?什么5年中换了3次工作?有人可能就会大谈工作如何困难，上级不支持等，而不是告诉面试官:虽然工作很艰难，自己却因此学到了很多，也成熟了很多。
　　六、丧失专业风采有些应试者面试时各方面表现良好，可一旦被问及现所在公司或以前公司时，就会愤怒地抨击其老板或者公司，甚至大肆谩骂。在众多国际化的大企业中，或是在具备专业素养的面试官面前，这种行为是非常忌讳的。
　　七、不善于提问
　　有些人在不该提问时提问，如面试中打断面试官谈话而提问。也有些人面试前对提问没有足够准备，轮到有提问机会时不知说什么好。而事实上，一个好的提问，胜过简历中的无数笔墨，会让面试官刮目相看。
　　八、对个人职业发展计划模糊
　　对个人职业发展计划，很多人只有目标，没有思路。比如当问及“您未来5年事业发展计划如何?”时，很多人都会回答说“我希望5年之内做到全国销售总监一职。”如果面试官接着问“为什么?”应试者常常会觉得莫名其妙。其实，任何一个具体的职业发展目标都离不开您对个人目前技能地评估以及您为胜任职业目标所需拟定的粗线条的技能发展计划。
　　九、假扮完美
　　面试官常常会问:您性格上有什么弱点?您在事业上受过挫折吗?有人会毫不犹豫地回答:没有。其实这种回答常常是对自己不负责任的。没有人没有弱点，没有人没有受过挫折。只有充分地认识到自己的弱点，也只有正确的认识自己所受的挫折，才能造就真正成熟的人格。
　　十、被“引君入瓮”
　　面试官有时会考核应试者的商业判断能力及商业道德方面的素养。比如:面试官在介绍公司诚实守信的企业文化之后或索性什么也不介绍，问:“您作为财务经理，如果我(总经理)要求您1年之内逃税1000万元，那您会怎么做?”如果您当场抓耳搔腮地思考逃税计谋，或文思泉涌，立即列举出一大堆方案，都证明您上了他们的圈套。实际上，在几乎所有的国际化大企业中，遵纪守法是员工行为的最基本要求。
　　十一、主动打探薪酬福利
　　有些应试者会在面试快要结束时主动向面试官打听该职位的薪酬福利等情况，结果是欲速则不达。具备人力资源专业素养的面试者是忌讳这种行为的。其实，如果招聘单位对某一位应试者感兴趣的话，自然会问及其薪酬情况。
　　十二、不知如何收场
　　很多求职应试者面试结束时，因成功的兴奋，或因失败的恐惧，会语无伦次，手足无措。其实，面试结束时，作为应试者，您不妨:表达您对应聘职位的理解;充满热情地告诉面试者您对此职位感兴趣，并询问下一步是什么;面带微笑和面试官握手并谢谢面试官的接待及对您的考虑。现场工作中的“七种浪费”

点击数：53 更新时间：2010/5/14 17:13:06 www.zxwh.com七种浪费之一：等待的浪费
　　等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有?
　　除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗?当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待?如何减少这种等待?
　　七种浪费之二：搬运的浪费
　　大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作?很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
　　今年以来，生产管理部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服?日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更?如何最大限度地减少搬运?
　　七种浪费之三：不良品的浪费
　　产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。丰田的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况?
　　丰田生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件，在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序。追求零废品率，这是和我们公司“3C质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。
　　七种浪费之四：动作的浪费
　　要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢?是不是要拿上、拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等?若设计得好，有很多动作皆可被省掉!在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，我们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理?如何改进?
　　七种浪费之五：加工的浪费在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。
　　在参观日本三洋家用空调机生产线时，日方课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：
　　原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。类似这种需要改进的地方在我们公司内有多少?是熟视无睹?是不愿意去改进?还是心有余力而力不足?怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广?
　　七种浪费之六：库存的浪费
　　丰田生产方式认为：“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。
　　丰田生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。丰田生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢?因为库存会造成下列的浪费：
　　1、产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
　　当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。
　　2、使先进先出的作业困难。
　　当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。
　　3、损失利息及管理费用。
　　当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。
　　4、物品的价值会减低，变成呆滞品。
　　当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。本公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许元就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。
　　5、占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
　　当库存增加时，就需要额外增加放置场所。近年来，由于钢材等的增多，我们二工厂北侧又新增了材料置场，新增加了投资，却不带来效益。
　　另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，丰田生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在丰田生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：
　　没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。
　　6、设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出(库存越多，越不容易看出来)。人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办?会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢?于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱(发现问题、解决问题就是赚钱)的步调自然变慢了。无怪乎丰田生产方式
　　称库存为万恶之源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要行进一切办法，将之降低，力争零库存。(注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。)
　　七种浪费之七：制造过多(早)的浪费
　　上面提到库存是万恶之源，而制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。
　　丰田生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。
　　而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而在地过多与过早制造呢?最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失(不做白不做，机器还不是一样停着?)，显然这是一种极大的误解。
　　认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真利润的产生是从销售而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能，制造过多与过早而销售量并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗?
　　因此，丰田生产方式强调，绝不允许制造过多(早)，因为：
　　1、它只是提早用掉了费用(材料费、人工费)而已，并不能得到什么好处。
　　2、它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
　　3、它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长(无形的)，而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这样在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
　　4、它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。一些制造部的老员工也许还会记得95和96年间在制造部各课间

企业文化如何巧妙融合?

点击数：58 更新时间：2010/5/14 17:13:10 www.zxwh.com在我国，众多企业特别是民企目前大部已逐渐过渡到转型期，对人才的需求也呈现出与创业初期截然不同的特点。而随着新鲜血液的加入，企业又不得不面对一系列棘手的问题：这些人才来自不同的行业与地区，有着截然不同的文化教育背景、工作经历与个性特点，对新加盟企业文化的感知与认可程度也大不相同。
　　三种不同文化取向
　　A集团公司作为东北地区著名的民营企业，在短短几年积聚起以亿计数的雄厚资产。具有政府工作背景与经过实业熏陶的老板此时目标已不仅仅满足于成为一家区域性知名公司，而是希望通过实业投资，向全国甚至是海外发展。
　　总裁将总部从长春迁至大连。总部的工作人员几乎全部由招聘而来。然而由于缺乏人力资源资深专业人才与专业技能，未能根据集团战略发展需要进行可行的人力资源规划，导致其人力资源构成表现为“一老一少”配置失衡的鲜明特点。
　　所谓“一老”，四五十岁之间的管理层，基本来自于当地原国企管理人员与政府工作人员，其决策大多倚赖经验与感觉，工作开展主要仰仗其宽泛的人脉与社会关系;所谓“一少”，是指20多岁的年轻人，他们大多接受过正规的高等教育，思维活跃，渴望干出一番事业，虽然经验欠缺却乐于尝试。很显然，“少者”接受“老者”直接管理，公司缺乏的是一个能够承上启下的阶层。
　　总裁从一家美国投资公司挖来一名刚过而立之年的职业经理人出任常务副总兼业务总监。这样，就至少存在了三种不同的文化取向：以老者为代表的传统势力、以职业经理人为代表的海派文化以及青年人所崇尚的求新精神。
　　谁适应谁的文化
　　就集团的阶段性发展战略而言，大家很容易达成一致：对外，培育良好的公司生存与发展环境，海派经理将其总结为政府网络、媒体网络、专家网络、客户网络以及金融网络的建设;对内，一方面尽快从功能技术上完善业务分支以拓展公司的咨询与购并业务，一方面从组织机构与制度建设入手以保障公司决策的科学化及管理效率。
　　可是在具体的工作开展上，却产生了很大的分歧：海派经理更注重的是在操作层面，强调的绝不是集团某个个人与网络中的某一个人或者部门搞好关系，而是公司一种理性有序的长期经营行为;而老者们更为习惯的是个人之间的感情投资与交流，通过个人关系来达至工作上的便利与疏通——尽管事实证明这种方式就目前中国现状而言是卓有成效的，但这很容易导致本属公司的资源控制在企业内部某些权势人物的手中，而他们一旦离去，这些资源也往往一并流失。
　　由于工作方式方法不同所导致的海派经理与老者们的芥蒂遍布于工作的方方面面。海派经理急于要建立一系列的标准规范;而对于老者而言，他们更为习惯的是一种约定俗成的习惯规则而非量化的成文标准。
　　文化上的尖锐冲突
　　海派经理正在组织集团相关部门与资源雄心勃勃做着一系列大型项目的前期调研与准备工作。正是出于对公司缺乏能够承上启下阶层的忧虑，海派经理希望尽快提升集团里年轻人的实际工作能力，使他们在尽可能短的时间内能够在部门中独挡一面，从而通过公司自身彻底解决人才断层问题。为避免越权，对于这些年轻人，在管理上海派经理从不直接过问，在业务上却毫无保留的全力倾情指导，或许正是这一系列做法让某些老者感到了自身地位的危机。实际上海派经理也意识到了工作过程中可能遇到的来自企业内部的阻力。然而由于一直扑在业务上而无暇多顾。总裁回来，在总部全体员工会议上，却宣布了一个令大家都异常吃惊的决定：暂时停止一切进行中的业务，集团的主要精力先放到制度建设以及自身完善上来。
　　明确管理层次、清晰授权范围、通畅沟通渠道，这是职业经理进行有效管理的前提。然而这一切必须在制度的保障下进行。有这样一句话：文化是制度之母——制度的设立必须建立在文化的基础之上。对于中国许多企业而言，其劳心费力建立起来的所谓现代企业制度形同虚设。
　　这最终表现为文化上的尖锐冲突，而这种冲突的此消彼长就直接影响到制度的正常运行，从而使企业员工无所适从。企业一旦丧失了大家所共认确立的规范与标准，就将不可避免的导致公司管理与经营行为的混乱。
　　谁向谁妥协
　　海派经理的管理方法在这种文化氛围中的做法显得如此幼稚——合理却并不合情。
　　经过一段时间的所谓调整，海派经理的业务策略和所拥有的客户与公司现行经过修正的、老者们所坚持的业务思路已经迥然相异，尽管名义上他还是作为常务副总，实际上却已经难以对公司各部门实施有效的管理控制。
　　市场的生存原则是绩效，而集团所关心的是如何保证每一个员工与自己的政治血缘的高度亲和化一，如何变为“真正的”自己人——在这里，能力已成为退而求其次的东西。
　　而当皮鞋擦的好坏成为价值衡量的重要标准后，苟营者便易于取巧，企业内部权谋的作用会被无限扩大、变异、神化，在私欲与利益的诱惑下个人应有的职业操守与行为便会严重扭曲。
　　很自然的，海派经理不得不开始思考自己在这个位子上是否还有继续坐下去的必要。一个月后，他提出了辞呈。
　　不能不说这也是一种企业文化，虽然腐朽，却也强势，至少在目前的中国如此。并且，我们也并不怀疑，这个体系中可能并不乏栋梁之才，也可能会因为某个强人的出众才干而使企业一度风光无限。然而，一种腐朽没落的文化终究是缺乏生命力的，失去了制度的保障，它最终难以摆脱被淘汰的命运。
　　是企业屈从于这些重权在握的精英们的思路与行事方式?还是精英们必须遵循传统的企业文化与行事准则?这个矛盾已成为许多老板的心头之病：企业吸纳人才，就是为了引进先进的经营管理理念与技术，而当某些思想理念成为颠覆企业创业根本的源头，就不能不引起新旧思想的激烈冲突，进而引发企业较大的动荡。特别是对于转型期企业而言，这几乎相当于龙门一跃，跃过去则鲤化神龙冲天而去，过不去则多少艰辛积累消弭于一旦五招扭转企业领导失败的劣势

点击数：63 更新时间：2010/5/14 17:13:13 www.zxwh.com美国管理顾问艾力克思和马歇尔教你五招扭转劣势
    失败与成功常只是一线之隔，一家公司能否永续经营，就看CEO的经营心态。优秀的CEO随时警惕自己，环境随时可能恶化，因此“进步再进步”不只是口号。
    企业一时的成功并不代表永续繁荣，而一家公司会倒闭，也非一日之寒。根据美国最新一期的《策略及商业》杂志，管理顾问艾力克斯（JayAlix）和马歇尔（JayMar鄄shall）协助百家企业扭转劣势，累积多年经验后，他们提出从痛苦中学得的五个教训：
    1、现金流量是关键
    “没有现金就没有信用”几成定律，但许多经理人还是对公司流量无所警惕。例如，有家医疗仪器公司股价崩落时，公司董事会还以为公司体质健康、现金流量充足，但协助重建的管理顾问发现，这家公司根本无法支付工资，而且银行紧缩银根，让公司难以生存。这并非特例。
    为避免这种情况发生，董事会及管理团队应该有两种现金管理工具：
    A.为期十三周、以实际收付的详细现金流量为基础，而非以预期的损益为基础。由于这不是一般会计系统会提供的内容，所以主管必须先做心态调整。
    B.较长期的现金预测，而且必须能显示主要的贷款及资本支出。当然更重要的是，要善用这些管理工具。
    2、数字不一定会显示出潜藏的现金危机
    例如，财务报表上的应收账款似乎保证了现金流量，但这些可能是收不回来的呆账。另外，还应注意非财务的变量，因为财务报表多少是人为的，而且时效性不够，无法成为有效的评估标准。因此公司应仔细监控品质，生产线也就成为公司是否健全的指针。
    3、没有破损，就是破损
    好的公司多会以持续改善作为企业文化的一部分，即使一家公司看来已全力已赴，但仍有改善空间，例如流程、顾客关系。因此，公司应轮流让一些部门做较大的改变，藉此让员工习惯改变，也让员工了解公司对改善的坚持。
    4、没有“太快”这一说
    越早进行改革，越有空间改善。
    相较于过去，现在的企业由盛转衰的速度越来越快，因此必须把握时间进行改革。
    5、整治公司，而非修改报表
    经理人大部分的时间若不是用来经营公司，公司营运就会有危险。例如，经营团队在董事会的默许下，致力抬高股价，只想美化财务报表，而不思改善营运，只会让公司走向厄运。
    每家公司都有营运弱点，它并不像机器般，有固定的输出输入，而是像生物细胞一样，会努力适应恶劣环境。多数的人都害怕改变、避免改变，但早期解决弱点总是比较好的，毕竟，问题拖的时间越长，损失越大，可用资本越少，解决方案也将越少。  企业管理者分享的六句话

点击数：613 更新时间：2010/5/14 13:56:31 www.zxwh.com王石：“所有的成功都是因为避免了失败。”

张瑞敏：“做企业是战战兢兢，如履薄冰。”

德鲁克：“只有鞋子是真实的。”你是个再出色的鞋匠，你的销售成绩有多好，市场占有额有多少，都不是评价你的标准。只有鞋子本身是真正评价你的标准，关键的看你做的鞋子是否适合买这双鞋的那双脚。

大前研一：“中国人有点焦虑。”中国的机会太多，很少有人愿意专注于某一个行业，并在该行业中作出卓越贡献。一个企业要长久，只有专注才是赚钱唯一的途径。

巴菲特：“在贪婪时恐惧，在恐惧时贪婪。”一个企业家的职业生涯本身就是不断冒险不断贪婪的过程，但同时记住要保持理性。

冯仑：“所有的伟大都是熬出来的。”

外商投资企业运营分析

点击数：195 更新时间：2010/5/14 14:33:06 www.zxwh.com 截至目前，约占全国企业总数3%的31万家现存外商投资企业运营情况良好，在国民经济总量，特别是在国民经济增量中所占比重稳步提高。

经过30年的努力,我国吸收外商直接投资取得了举世瞩目的成就,极大地促进了社会生产力和人民生活水平的提高，对国民经济的促进作用不断增强。

截至目前，约占全国企业总数3%的31万家现存外商投资企业运营情况良好，其工业产值、工业增加值、税收、银行结售汇顺差值等主要经济指标的增长幅度均高于全国平均水平，在国民经济总量，特别是在国民经济增量中所占比重稳步提高。

一是促进了国民经济持续快速健康发展。2007年，外商投资企业实现工业产值12.5万亿元，占全国工业产值的31%，同比增长24.4%，其中出口所占比重为42%，高于其他类型企业出口所占比重28个百分点。外商投资企业固定资产投资1.2万亿元，同比增长23%，约占全社会固定资产投资的9%。

二是推进了我国开放型经济发展。吸收外资的迅速增长拓展了我国参与国际分工与竞争的广度和深度，加深了我国参与经济全球化的程度，带动了全球生产链条向中国的快速延伸，为我国进一步发挥比较优势，成为面向全球的重要生产基地和技术开发基地创造了有利条件。2007年，外商投资企业进出口额达12549亿美元，同比增长21%，占全国进出口总额的58%。1978-2007年，我国的全球贸易排名由开放之初的第32位跃升至2007年的第3位，进出口总额占全球比例由不足1%上升至8%，外商投资企业功不可没。

三是加速了我国高新技术产业成长。通过吸收外资，我国引进了一大批国外先进适用技术、设备和管理经验，填补了国内部分高新技术领域的空白，促进了国内的产业升级和结构调整外商投资企业已成为发展我国高技术产业的主体。据科技部统计，在全国高技术产业研发经费、新产品开发经费和产值中，外商投资企业所占比重分别从2002年的32.6%、33.1%和61.3%，提高到2006年的44.2%、45.4%和72.1%。2007年，外商投资高新技术产品出口2874亿美元，占全国的87%。截至目前，我国已设立各种形式的外商投资研发中心超过1200家，研发的层次在由低向高快速提升，从事基础研发的研发中心越来越多。外商投资企业技术外溢效应日益增强，有利于促进我国自主创新能力提高

四是创造了大量就业机会，增加了国家财政收入。现存的约32万家外商投资企业中，直接从业人员超过4200万人，占全国城镇从业人口约10%，有效缓解了就业压力。2007年，外商投资企业缴纳税收额达9973亿元，同比增长25%，占同期全国税收总额的20.2%。外商投资企业成为国家财政收入的一个重要来源和增长点。

五是推进了国内的改革。对外开放和利用外资带来了先进的市场经济意识和管理经验，提供了大量的外汇和资金支持，在促进国际竞争力提升的同时，通过参与国际竞争为改革提供了强大的动力。对外开放有力地促进了社会主义市场经济体制的建立和完善。此外，对外开放还开阔了人们的视野，促进了中外科技、教育和文化交流，推动了创新和社会文明的进步。

正文战略选择——谁是我们的敌人

点击数：63 更新时间：2010/5/14 9:54:39 www.zxwh.com“谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这个问题是革命的首要问题。”这是毛泽东在《中国社会各阶级的分析》开篇说的头一句话。毛泽东在1925年写就的这篇文章，直接为之后二十多年中国革命走“农村包围城市”的战略道路奠定了思想基础。
　　辨清敌友，也是营销的首要问题，它决定了企业在相当长一段时期内应采取的战略，是确保定位“不领错路”的纲领所在。然而在传统营销的框架内，这一问题并未受到足够重视，以致营销短视症成为企业的通病。那么根据市场竞争态势，企业如何才能选择正确的战略以“攻击真正的敌人”，从而走上激情燃烧的胜利大道呢?
　　二元法则与“3法则”
　　1993年，战略和营销大师阿尔·里斯和杰克·特劳特提出二元法则(从长远看，每个市场都会呈现只有两匹马竞赛的格局)，首次揭示了企业统治市场的基本法则。无独有偶，1996年，另一位世界级营销大师杰格迪什·谢斯(JagdishSheth)出版了《3法则》一书，他提出的市场演进理论，被誉为“在全球竞争领域具有划时代意义的理论。”
　　谢斯认为，几乎所有的成熟市场都具有一个相同的市场结构，即处于行业核心位置的只有三个最主要的企业，它们提供范围广泛的产品和服务，有效地控制了大多数细分市场。这些被称为“提供全线产品的通才型企业”，和它们近距离格斗是极其困难的，但它们也为一些规模较小、市场范围较窄的“专家型企业”留出了空间。而许多中等规模的公司则陷入了壕沟中，即大型通才型企业和专家型企业的中间地带。
　　通常一个行业的三巨头控制了70%～90%的市场，而专家型企业通过吸引一小群具有特别需求的顾客，各自拥有1%～5%的市场份额。但从本质上说，成功的专家型企业是其细分市场上的独家垄断者，它们控制着其细分市场80%～90%的市场份额。
　　那些掉进壕沟的企业财务状况都很糟糕，它们或者是因为太弱小不能成为通才型企业，或者是因为太大不能成为精力集中、以毛利润为导向的专家型企业。也就是说，在这个壕沟中，有规模过小的通才型企业和规模过大的细分市场专家型企业，它们都不可能长期生存下去。
　　谢斯认为，行业形成三巨头的重要原因在于，一般来说，顾客在购买之前最多考虑三个选择。这些选择构成了所谓的消费者“唤醒组”(evokedset)，或者叫“考虑组”(considerationset)。实际上，它就是一个典型的购买者所考虑的简短的选项列表。同样，在组织购买行为领域，即面向企业或其他组织机构进行营销的市场上，顾客通常至多考虑三个供应商。交易成本随着选项的增多而升高，所以通过竞争获得最大价值的最有效率的数量是“3”。
　　当然，在个人保健和消费者服务行业，大规模的行业重组不会发生。比如美容店、理发店之类，这些行业的特征是个性化关注和密集的手工劳动。同样，在专业服务领域也不适用“3法则”，如律师事务所、会计师事务所、咨询公司和广告公司等，尽管这些行业有一些大型公司存在。
　　第三名的壕沟
　　二元法则与“3法则”似乎有着很大的矛盾，实际上，二者在本质上是完全一致的。
　　二元竞争是更稳定的结构。相对来说，第三名是个安全度不够高的位置，第三名企业离壕沟较近。
　　谢斯指出，当出现以下情况时，第三名以及任何一家期望成为通才型企业的企业通常会被推入壕沟：
　　其一，如果市场领导者拥有50%～70%的市场份额，那么第三名通才型企业就没有生存的空间。如波音与空中客车在全球市场展开激烈竞争，第三名麦道公司最终被波音兼并。
　　其二，如果经济不景气、市场增长速度放缓甚至出现负增长，那么第一名和第二名之间的战争通常会从排名第三的企业手中抢夺市场份额。如可口可乐和百事可乐竞争，把皇冠可乐赶到了壕沟里。
　　其三，在国外竞争对手进入时，第一个受害者通常是第三名企业。如在美国家电市场，通用电气和惠而浦公司各自控制着25%～30%的市场份额，第三大家用电器制造商WhiteConsolidated公司拥有15%的市场份额，但1986年它被来自瑞典的伊莱克斯收购了。
　　因此，第三名能否过得舒服一点，取决于它离壕沟有多远。第三名的最佳战略是成为专家型企业。前两名的相互争斗通常不会伤及专家型企业。谢斯指出，通才型企业与专家型企业之间可以说是泾渭分明，不应当把它们完全看作竞争对手，大多数情况下，它们既不争夺同样的顾客，对出售同样的产品也不感兴趣。
　　然而，有一个非常具有诱惑性的战略，就是试图同时成为专家型企业和通才型企业，这必然会给企业带来灾难。
　　如SUV的开创者、曾名列美国四大汽车公司行列的美国汽车公司多年来都是一个伟大的细分市场专家型企业，但当它试图扩大生产规模而成为一个提供全线产品的通才型企业时，它滑到了壕沟中。被克莱斯勒公司收购后，李•艾柯卡只留下了吉普，其他品牌都被抛弃了。但是在通用汽车、福特汽车和外国竞争者的排挤下，克莱斯莱也陷入壕沟中苦苦挣扎。
　　可见，在主流市场上，最终是二元法则大行其道，第三名要么落入壕沟中，要么被迫成为专家型企业。即使在更加广阔的全球化市场环境中，从长期来看，当竞争力量冲破贸易壁垒时，随之而来的就是动荡，全球市场将势不可挡地朝着二元法则的方向发展。需要指出的是，标准之争是另一回事。如果市场领导者因专利或者专有标准而控制着70%以上的市场份额，那么第二品牌也没有多大的生存空间。比如微软以Windows占据了全球绝大部分个人电脑操作系统市场，苹果只好转而成为细分市场专家型企业。
　　奇妙的是，这种江山一统的局面通常不会持续太久。因为在市场竞争中，有一条基本原理：做任何事情永远不会只有一条途径。分化总是在发生，新的竞争者最终会出现。
　　心智位置决定战略形式
　　“如果没有竞争对手，就没有必要制定竞争战略。”“日本战略之父”大前研一这句话说得睿智，但遗憾的是，讲到具体的战略构想方法，大前研一又未免俗套。他提出战略规划需要考虑顾客、企业自身和竞争对手(即“战略三角形”)，顾客被置于头等重要的地位，而把竞争对手作为置于最后，其着眼点是“从采购、设计、工程技术到销售和服务等”功能寻找与对手的差距，再结合企业自身，设法在关键功能上取得领先优势，再依次推进到其他功能上。
　　这套理论听起来有道理，但在现实中却无法奏效。如果你连竞争对手是谁都无法确定，怎能指望经营效率的改进赢得商战呢?竞争大师迈克尔•波特为此专门著书指出，日本经济长期低迷不振，主要原因之一就是日本企业缺少战略，长期相互模仿，未能发展出独特的定位，“管理工具取代了战略的地位”。
　　老子说：“反者，道之动。”赢得竞争优势的正确途径是与常规思维相反，它首先把竞争对手置于战略考虑的重要位置。当你知道如何与对手争夺顾客时，你围绕这个核心所做的一切才会持续创造价值，这是战略效率。
　　显而易见，企业得对市场竞争态势有全局性的洞察，才能选择适合自己的最佳战略形式，在此基础上进行战略规划，参与竞争。战略形式有五种：防御战、进攻战、侧翼战、游击战和抢先战。
　　防御战和进攻战是对立性最强、最激烈的竞争形式，是行业做大规模、引起消费者关注的最主要表现，但一般情况下适合第一名与第二名、第三名企业采用，它们殊死搏斗，常让靠近它们的企业受到严重伤害，因此第三名以下的企业即便有争霸雄心，实力不足时对此要避而远之，否则等待它们的就是“壕沟”。侧翼战是促使行业分化的创新性竞争形式，它需要大胆的、充足的资源追加，能够采用侧翼战的企业屈指可数。而90%以上的中小企业则以游击战求生存。
　　那么，现在有一个关键问题：行业名次是怎样确定的呢?
　　许多企业喜欢用各种统计数字，表明自己是市场领导者。领导地位是为品牌实施差异化的最强有力的方法。但真正的领导者是市场公认而非自封的，它在顾客的心智阶梯中牢牢占据第一层的位置。如五粮液曾多年是中国白酒业老大，价格一度超过茅台，在某机构评选的“2008年全球最有价值品牌•中国榜”上，五粮液是国内白酒业唯一上榜企业，成为“无可争辩的‘白酒之王’”。真的如此吗?也许在一部分人看来是这样，但在大多数人心目中，茅台仍是中国最好的白酒。于是，当茅台奋力反击、维护其“国酒”地位时，几年间就超过五粮液，成为中国高端白酒当之无愧的霸主。所以，目前有资格打防御战的是茅台，五粮液的竞争战略是保持攻势，以稳固其堪与茅台并列的高端白酒第二品牌位置，在二元竞争格局中扩大份额。
　　由此可见，品牌才是战略竞争的基本单位，而不是企业;决定战略形式的是品牌在顾客心智中的位置。心智位置反映了顾客对市场上各个竞争品牌的认知状况。商战的本质是对顾客认知的争夺。因此，企业的终极战略目标，就是使品牌在顾客心智中赢得有利位置—这就是定位。换句话说，定位这一概念本身就包含着竞争导向与顾客导向，是“知己知彼”的产物，如果你不知道对手在顾客心智中的阵地所在，你又如何知道自己身在何处、该向哪里去呢?
　　五种战略形式的基本原则
　　定位是企业一切运营活动的原点，战略是由独特而有价值的定位创造出来的。定位并非像有些人理解的那样“僵化”，比如有人认为“定位理论的最大缺陷在于‘固定’，在日新月异的营销战中，一旦你的位置‘固定’下来，只能任凭别人从你头上‘越位’。”实际上，定位是一个动态性、竞争性概念，它要求企业首先在顾客心智中赢得一个稳固的根据地，再以此为出发点，不断针对竞争者的行动进行攻击，并随着局势的发展不断升级。
　　狭隘地而不是系统地理解定位，是许多人对定位产生误解的根源所在。
　　越是小企业越需要定位。其战略形式是游击战，首要原则是找到一小块足以守得住的细分市场，“宁做鸡头，不做凤尾”。尽管根据地可能是流动不定的，但完全没有根据地的游击则是“流寇主义”，许多企业之所以活得艰难，就是没有定位的缘故。娃哈哈推出非常可乐之初被许多人认为“非死不可”，它却在广阔的农村市场

怎样做好绩效考核

点击数：152 更新时间：2010/5/14 9:54:42 www.zxwh.com绩效考核怎么考，这是很多企业面临的共同问题。解决怎么考的问题，就是为实施考核找到可行的路径和有效的办法。学习他人，无可非议，“他山之石，可以攻玉”。外来的经验可以借鉴，但却不能简单模仿，更不能盲目的生搬硬套。
　　企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。
　　第一步确定考核周期
　　依据企业经营管理的实际情况(包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期)，确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。
　　第二步编制工作计划
　　按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。
　　第三步校正量效化指标
　　绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。
　　第四步调控考核过程
　　在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。
　　第五步验收工作成效
　　每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。
　　第六步考核结果运用
　　考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。
　　一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。
　　二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。
　　三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。浅析战略管理的本质

点击数：80 更新时间：2010/5/14 9:54:46 www.zxwh.com战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
　　战略的起点事关抉择：不存在人人都满意的企业战略。战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一些东西。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在很多情况下，“不做什么”与“要做什么”同样重要。
　　战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。美国的西点军校自1802年建校以来，只有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。战略就是为企业制图。战略勾画出一块领地，企业力求在这一领地做到最好。
　　下面，我们轻松一下，先讲一个故事——有一个人背疼就跑到美国各种的医院问背痛怎么样?医生说你当然要做一个手术才能解决问题，所有的美国医生说你必须要做手术，这个人想既然要做手术我就回北京做吧，他就回北京。
　　这个北京的医生就说那好吧，你给我走走看，到底是什么毛病，于是这个医生说原来你并不是背有什么毛病，你是腿有毛病，你腿一长一短，实际上因为腿一长一短造成背上压力增加才会疼痛。
　　结果医生说我不给你做手术，你需要的是给你换双鞋，把短的脚穿了跟厚一点的鞋，六个月以后去医生那，他背痛也消失了。实际上这个人并不是一个孤立的背部有毛病，而是校正腿部毛病以后整个人就没有问题了。
　　那么，这个故事也就是说，众多企业表现出来的问题往往不是一个孤立的个体的战术问题，往往是整体上的、根本上的战略问题。今天，我们主要讲一讲中小企业品牌的战略问题。
　　笔者接触的很多中小企业家都认为--企业经营是要解决今天的生存问题，是基于现实考虑未来;企业战略是解决明天的发展，是基于未来考虑现实。而现实情况是--不少中小企业，沉迷于既时的经营，忽视长期的战略规划，结果路越走越窄，在市场变化中，逐渐迷失甚至消亡了。
　　有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要表现为如下：
　　缺乏长远发展规划，战略变化频繁;
　　盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化;
　　战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制;
　　对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析;
　　企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标;
　　企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划;
　　有战略思考，但没有形成科学有效的战略管理和信息化管理体系，导致企业战略流于形式，无法得到贯彻执行。
　　由于我们今天的话题限于篇幅，不便展开;就集中讨论一下中小企业品牌战略的问题吧!一般来说，品牌营销要求企业老板必须有"头绪"，也就是说，老板必须搞清楚企业应往哪个方向发展、整合哪部分资源、营造什么样的优势、以什么样的方法来支撑企业持续赚钱等--这其实就是品牌战略的范畴。笔者提出以下中小企业导入品牌战略的6大收益(从短期和长期利益来看，规模较小的企业通过专业咨询公司的帮助而导入品牌战略，不但能够提升内部管理，扩大自身在社会上的影响力，还能够为企业吸收到更大的发展的资源。)六大益处的简单归纳则是：
　　1、能够集中企业的现有资源和优势，使之形成一个类似浓缩铀的核弹原料;
　　2、通过专业策划公司的引入，引爆核弹，释放出各种带来影响力的冲击波、辐射，最大化捕获潜在消费者和合作方;
　　3、在品牌的传播上不断的通过规范的操作来建立起企业积极、高效、以顾客为尊的形象;
　　4、在内部通过品牌的导入，提升现有员工包括工人的品牌理念和品质意识，从而提升整个团队的作战力和凝聚力!
　　5、通过品牌战略的导入，吸引周围环境的注意，并且提升企业影响力，从而能够争取到更大的社会资源;
　　6、全新品牌战略的导入和品牌的接触，有利于带动企业现有人员积极留心、学习、积累与品牌相关的知识和信息，从而打造学习型组织。
　　因此，对于市场份额不高的中小企业而言，做品牌前景和钱景都是光明的!但令许多企业家很茫然的问题出现了--小企业如何导入品牌战略?
　　导入品牌战略，首先要明确：这是关系到企业生死存亡的大事，老板直接挂帅，对企业所有人员都是一种实质的触动!当然，也可以指定一名具体的人员来整体负责，阶段性或者经常性向企业的最高领导人汇报!但是无论是谁负责，都要整天、深入、时时，一刻都不能松懈，因为品牌就是一种习惯!对于中小企业导入品牌战略，最关键的是要处理好以下4件事情--
　　1、由专业咨询公司或者专业才人整体提供一揽子品牌规划，细到点滴流程设计;
　　2、要重视平面的传播和人员的传播，但根本是公司核心业务的传播;
　　3、根据经验--中小企业要特别重视宣传品的规范、统一设计、标准传播和经常性保持;这是中小企业品牌传播低成本、最务实的最直接做法;
　　4、注意引导员工执行品牌规范，运用品牌的标准善待游客，好的口碑带来更多的潜在消费者;
　　另外，中小企业做品牌，无需操之过急，日积月累，水滴石穿，只要有2-3年的时间，认真的推进基于自身核心竞争能力的品牌战略，积极的改进内部流程，抓住目前市场中不多的机会，通过品牌战略建成符合潮流的企业文化，这样的中小企业，不需要很长时间就能够感受到品牌战略带来的收益! 跳槽者面试时的四大忌语

点击数：54 更新时间：2010/5/14 17:15:28 www.zxwh.com许多跳槽者参加应聘面试时，都会被招聘者问及离开原来职位的原因。若是由于上班路途太远、专业不对口、随迁搬家等人人都可以理解的因素，说起来无顾忌，如果是以下四种因素，就要慎之又慎了，弄不好，就会失去了应聘机会。
　　1、收入低没劲干
　　这样的跳槽理由会使招聘者误认为你很计较个人得失，对工作没有吃苦精神，把个人利益看得重于理想抱负。
　　在用人者的眼里，这样的人最多只能临时聘用，不可委以重任，更谈不上合作创业。而且，你若仅公为了追求高收入而跳槽，会让用人单位担心如果有更高的收入，你会毫不犹豫地再次跳槽。这种观念一旦形成思维定势，你的身价将会大打折扣，即使你有卓越的才能也很难获聘。
　　2、人际关系复杂
　　现代企业都很讲求团队精神。你对人际关系胆怯和逃避，你可能会被认为在人际交往中缺乏协调能力。而协调能力不行是现代型人才的“硬伤”，这将会直接妨碍你的从业取向。如果用人单位你加盟的目的就是为了让你帮助协调企业的人际关系，若你如此回答，其结果就可想而知了。
　　3、工作压力太大
　　现代企业讲究快节奏、高效率，企业中人人都处于高强度的工作状态之下，不能适应高效工作的只能被淘汰。有的单位甚至在招聘启事上就已直言相告，要求应聘者能在一定的压力下完成工作。如果你在原单位不能适应有压力的工作，新的用人单位同样不会接受你，因为在现今形象下，绝对没有哪个单位愿意接收一个工作不紧不慢的闲人。
　　4、与上司合不来
　　人在社会，你就和是和各式各样的人打交道，什么样的上司都有可能碰上。假如你挑剔上司，则说明你在工作上缺乏适应性，而且没有摆正你自己的位置。
　　毫无疑问，应该是你去主动适应你的上司，而不应要求你的上司来适应你。再者，在平时的业务往来中，你会接触到各种各样的客户或关系单位的人，对企业来讲，他们都是“上帝”，如果你尚处理不好与上司的关系，就更谈不上与“上帝”友好相处了。
　　人事专家建议求职者在面试时要实事求是，有以上缺点的求职者要迅速改正。这样才能使你真正在事业上有所成就。许多跳槽者参加应聘面试时，都会被招聘者问及离开原来职位的原因。若是由于上班路途太远、专业不对口、随迁搬家等人人都可以理解的因素，说起来无顾忌，如果是以下四种因素，就要慎之又慎了，弄不好，就会失去了应聘机会。老板最爱炒的15种职员

点击数：58 更新时间：2010/5/14 17:15:32 www.zxwh.com(1)不够稳重沉着。尤其作为刚刚参加工作不久的职场新鲜人，对突发事件往往措手不及，结果行动常过分急躁。更甚者每次遇事每次如此，给老板留下不可调教的印象。
　　(2)不够成熟。不能具体地评断工作价值，往往分不清工作的目的是什么，是为了赚钱?还是为了立名?或是为了乐趣。给老板一种整个人浑浑噩噩的感觉。
　　(3)理论与实际不能配合。喜欢夸夸其谈，一旦需要实际操作时，往往发生许多困难，却又找不出原因何在。
　　(4)对所犯的错误耿耿于怀。一旦出现失误就无法释怀，更无法从中领悟出正确的方法。
　　(5)斤斤计较，分不清主次。只看重眼前区区小事，无法透过现象去把握实质，没有主次之分，往往殆误很多机会。
　　(6)过高评估自己的能力。自信有很好的工作能力，但稍微涉及工作以外的其他方面，就极度缺乏自信心。
　　(7)考虑问题不够严谨、全面。对工作匆忙做出决定，但朝令夕改，例如今天要求执行A计划，明天却又把B计划列为优先。
　　(8)与周围环境不能相融。总是自己独立执行，不能与同事、领导融洽相处。
　　(9)遇事犹豫不决。需要独自处理的事情，常常犹豫不决，不能当机立断而影响工作效率。
　　(10)办事拖沓不守时。让你定时完成的工作，总是找借口拖后，不能按时保质完成，而且几次之后总不见改进。
　　(11)恃才傲物。自认为在某一方面有别人无法比拟的特长，便对其他任何人视而不见，一副“除我之外谁也不行”的态度。
　　(12)过分谦虚自认卑微。无论在什么人面前，都有一种自我贬低的倾向，做起事来畏畏缩缩，在领导面前更是觉得自己相形见绌。
　　(13)缺乏创造力，因循守旧。工作中总是重复同一种方式，缺乏自我独立创造的能力，不能出新。
　　(14)刚愎自用，固执己见。不能听取别人的建议，自以为是，对别人提出的善意批评也不能接受。
　　(15)缺乏团结协作精神。有好的建议不与别人分享，缺乏团结互助，相互协作的团队精神。
　　如果你发现自己工作中已出现了上述三种以上的情况，那么老板炒你的日子也不会太远了。职业经理人雷区分析和对策

点击数：58 更新时间：2010/5/14 17:15:37 www.zxwh.com许多职业经理人在其一生中，往往会一不小心遭遇到雷区，轻则“伤筋动骨”，重则可能身陷囹圄。那么职业经理人会遭遇到那些雷区，该如何不遭遇和破解呢?
　　雷区一：贪污受贿等经济犯罪。
　　职业经理人在一个企业里面往往手握一定的权力，这就为其实施贪污受贿等经济犯罪创造了一定条件，尤其在管理不规范的企业里面。
　　职业经理人一旦遭遇贪贿受贿等经济犯罪的雷区，往往就会出现身败名裂,甚至身陷囹圄.
　　对策:这里讲的对策不是让职业经理人在出现贪污受贿等经济犯罪后如何去逃避法律责任,而是要告知职业经理人这种雷区是一种最可怕的雷区,是不能以身试雷的.
　　对于职业经理人来讲,最好的对策就是加强自身的职业素养和法律意识,要能抵制金钱的诱惑.
　　雷区二:仇恨心态下的过激形?
　　有的职业经理人在离开原工作的企业时或在企业工作时,与原企业发生过不愉快的事情,从而产生仇恨心理.所以当他到了一个新企业时,就会利用手中所掌握的资源对原企业采取过激行为.
　　在仇恨心理的支配下，职业经理人在新企业的工作的许多内容就可能针对原企业展开，甚至会提出利用手中掌握的新企业资源整垮原企业的想法和方案。例如：出在营销高管位置上的职业经理人，会做出如何瓦解原企业的重要客户和针对原企业的重点和根据地市场进行不惜一切代价的进攻;有的职业经理人会从原企业大量挖企业的核心人员等。如果职业经理人在这种心态的支配去开展工作，往往会让自己和企业付出沉重代价。假如针对原企业的行动成功，原企业就可能会遭受重大损失，但是这样以来职业经理人就可能会把自己将来的路封死，一则今后哪个企业再聘用他就会担心自己也落个这样的下场，二则职业经理人现在所处的企业就会对他的人品产生怀疑，从而开始缩小他的权力，甚至尽快结束与他的合作;假如针对原企业的行动不成功(比如：原企业的基础比较扎实而且采取了一些有效的对应措施)，则会给职业经理人落下不是根据企业的现有资源进行有效配置从而给企业带来重大损失的口实，而实际上职业经理人的这种在不正常心态下的资源配置的确容易导致企业的资源出现不合理使用的现象从而给企业带来损失。
　　对策：职业经理人尽管可能在原单位遭受了一些不公平的待遇会引起心理上的不平衡，但是职业经理人要学会进行心理调解，俗话说“冤家宜解不宜结”。同时企业在聘请一个职业经理人时是希望职业经理人利用自己所长来有效整合资源为企业创造更大的效益而不是让拿企业的资源去给那个企业赌气。因此当一个职业经理人到了一个新企业后一定要根据企业现有的资源进行有效整合，而不要轻易说出“几年打倒★★★”的“豪言壮语”。
　　雷区三：行业跨度太大情况下的跳槽。
　　俗话说“隔行如隔山”，说明了不同行业之间存在着一定的差别。尽管行不同理同，但是作为一个职业经理人，要想在一个行内做到游刃有余，就必须建立在对一个行业的充分了解的基础上。而不同行业之间的这一差别，却往往会成为职业经理人职场“滑铁卢”的主要原因。虽然许多企业会给职业经理人一定的熟悉时间，但是许多老板的耐性却不会很好，往往是职业经理人在还没有找到感觉的情况下，就已经离开了企业。尤其跨度太大的行业。
　　对策：人在一生过程中不可能不跨自己熟悉的行业去跳槽，但是要尽量首先选择离原行业比较接近或类似的行业，比如从事快消品行业的首先可以在快消品行业内行业来选择，比如从方便面行业到饼干行业。另外在决定到另外一个行业前，要有意识去接触这个行业的人并进行了解和熟悉。而不要一下子从一个行业跳到跨度太大的行业去。比如从快消品行业一下子跳到汽车行业等。
　　雷区四：没落的行业。
　　现在的社会可以讲变化太快，许多产品生命周期越来越短，替代品的出现速度也越来越快，比如传呼机行业到现在已经很少有人在用这一产品，一个再优秀的职业经理人恐怕对难以在这个行业有大的作为。作为职业经理人，到一个行业要处于没落或快速下滑的时候，就要考虑要尽快转型，选择一个有发展前途的行业去谋求发展，而不能和一个没落的行业一起消失。等这个行业消失了，再去熟悉新的行业，无疑会使自己付出太大的成本。
　　对策：职业经理人要明白，一个行业的大环境不是一个人的能力就能左右的。一个快速发展的行业往往能够成就一批优秀的职业经理人，而一个没落的行业往往会毁掉一批职业经理人。所以作为一个职业经理人一定要对自己所处的行业和其他行业进行分析。一旦发现这个行业就要没落，就要考虑新的出路。
　　雷区五：到达高峰正要衰落的企业。
　　企业的发展也有一定的周期，有的企业会在快速发展后进入停滞状态，有的企业会在高速发展后开始下滑或走向衰落。对于职业经理人来讲，在快速发展中的企业里往往会轻易出成绩，但是处于发展停滞、下滑或衰落中的企业，职业经理人往往会被背上经营不善、能力欠缺的口碑，从而对职业经理人的发展形成阴影。
　　对策：俗话说“良鸟择木而栖”，对于职业经理人来讲，对企业的忠诚固然重要，能否选择一个更能发挥自己能力而能很好出业绩的平台同样重要。因此作为职业经理人在选择企业时，就要考虑一个企业所处的阶段，尽量避开那些发展处于停滞、下滑和衰落的企业。
　　雷区六：业内口碑极差的企业。
　　只要一个企业存在，它的信誉和社会影响就都会存在。但是有的企业在发展过程中却往往不能形成好的口碑。出现信誉极差的情况，比如：无故克扣员工工资、承诺的东西经常不予兑现，甚至出现诈骗和其他违法乱纪的情况经常发生。
　　职业经理人如果一旦进入这样的企业，轻者会出现自己的经济利益受到损失，比如：工资被克扣、承诺的东西不予兑现，如果与这样的企业发生劳资纠纷，付诸法律，但结果往往会造成双输的局面，钱即便要回，也会付出时间的代价和造成其他的负面影响(因为外面的人不知道里面是怎么回事，恐怕没有那个企业希望出现自己的员工给自己打官司);重者可能被企业的违法乱纪行为给牵制进去。
　　对策：对于职业经理人来讲，最好的对策就是不与这样的企业打交道。因此在选择企业时，职业经理人首先要通过一定的渠道对企业进行一定的了解。对于信誉差的企业如果要进入，要首先把合同签了，最好先拿到一定的钱再干活，避免到时什么也得不到。
　　雷区七：用人心态过于急躁的老板。
　　有的企业老板，不能说不重用人才，对人才也可谓求贤若渴。但是心态往往过于急躁。人才到位以后，恨不得马上就让他们给自己创造效益，却不能给对方留出足够的施展才能的时间，于是就经常出现企业一直在换人的怪圈。
　　对策：一个企业人才流动是正常现象，但是如果老是在走马灯式的人，就说明企业的老板在用人上是有问题的。对于职业经理人来讲，这类的企业和老板尽量不要打交道，如果选择进入，那么最好把自己的施政纲领与老板达成一直意见，阶段性的目标实现要有时间的安排。
　　雷区八：拿别人的企业来“成就”自己的心态。恐怕每个职业经理人到一个企业都希望自己能够开创一片新天地，都希望得到企业和社会的认可，以便功成名就。但是企业的老板和职业经理人所追求的东西往往会有差异。企业的老板往往比较现实，追求的利益最大化，那些把企业盈利不盈利无所谓只要能把销量做到多大或其他的老板，除非企业有阶段性的战略规划，否则那都是违心的;而职业经理人却往往会注意一些表面的东西，比如：我到这个企业一年时间内就把企业的销量增加了多少等等。于是有的职业经理人就会单纯为了企业的销售额和客户数量去透支企业的资源，造成企业的费用急剧攀升，利润快速下滑，甚至出现亏损超过企业的承受能力。
　　对策：职业经理人要树立一种正确的价值观，要明白职业经理人的最大价值就是要为企业的资产保值和增值负责任。要明白企业所有者的真正意图，即便是企业为了达到一定的阶段性战略目而允许企业出现一定的无利或一定的亏损的情况下，也务必要与企业所有者达成高度的一致意见，并且在企业的可承受范围内来运作。
　　雷区九：变化无常的企业和老板
　　这个世界唯一不变的恐怕就是变化，企业根据一定的情况和阶段作出一定的调整是应该也是必需的。但是如果企业变化无常恐怕就不是职业经理人的福音了，尤其是战略上的经常调整的让人摸不着头脑。
　　对策：对于这样的企业和老板，不打交道也可。但是如果遇到了，就要有足够的耐心和承受力，要经常和老板沟通使其尽量在正确的轨道上做一些局部和细节性的变化而不是经常性全面否定和变化。
　　雷区十：过河拆桥的企业和老板
　　过河拆桥性的企业和老板，往往就是功利性很强，用人的目的单纯就是为了利用，对他有用时什么都好，对他无用或用处不大时则一脚踢开。
　　对策：这类企业和老板也尽量不要打交道，如果打交道了，那就在自己对他还有用时，在工资和待遇上不要心慈手软，而不等自己在对方感到自己无用要踢开时人财两空。
　　雷区十一：在新企业死搬硬套原来的管理模式和行为
　　任何企业都有自己的特性和具体情况，而这些特性和具体情况就决定了企业管理的模式和行为的差异性。但是有的职业经理人却往往忽视这一点，到了新企业后不做具体的调研分析，而是硬把自己在原来企业学来的管理模式在新企业死搬硬套，并强行实施管理行为，结果造成水土不服。
　　对策：最好的管理绝对是针对企业的具体情况来实施的，因此职业经理人到了新企业后，一定要重视调查研究，针对企业的特性和具体情况来拿出可行的管理模式和方案。经营品牌的三种必要能力

点击数：53 更新时间：2010/5/14 17:15:41 www.zxwh.com企业发展到一定阶段，品牌建设的重要性和影响力将越来越强。在未来的全球产业价值链中，纯制造业环节的边际利润会变得越来越薄，只有加之“品牌经营”，赋予其品牌价值才能“经营”出一个强大的企业。
　　品牌及品牌的附加值
　　品牌是资产、财富，是一个国家的名片，品牌所集聚的核心专长和核心能力是一国产业集群竞争力的综合体现，更是民族素质和国家经济实力的象征。品牌是无形资产，品牌的有效经营管理，能够推动和支撑一个国家、一个产业的永续发展。
　　那么品牌是什么?什么品牌可以做，什么品牌不可以做?我们说品牌实质是为满足人们的心理和精神需要而创造财富。品牌的形成有特定的规律可循，它是市场和消费者认同的结果。品牌经营之路是一条循序渐进之路，我们既不能忽视品牌建设，也不能为求“品牌速成”而拔苗助长。品牌只有按照市场发展的客观规律来运作才能表现出持久的生命力。
　　品牌是什么呢?我认为，品牌是消费者的记忆。消费者记忆你品牌的多少，就是品牌市场价值的多少。那怎么样才能称得上是品牌呢?我们经过对消费者的调查以后得出一个规律：在20个大类的商品品牌中，每一个大类消费者平均能记住的品牌数是7个，一般不会超过7个。这就意味着品牌的影响力如果进不了行业的前7位，那它就不是真正意义上的品牌。在整个市场当中排名前7位的品牌，如果是1、2、3、4、5、6、7的排序，那么它们在市场中获得利润空间的相对值排序是倒过来的7、6、5、4、3、2、1，即排序在第1位的品牌市场利润空间的相对值就可能是7倍。
　　在某些情况下，品牌附加值也可称为商标附加值、形象附加值。普通的产品一旦与著名品牌联在一起，身价立即倍增。写字楼、住宅、家电甚至西瓜、蔬菜、水果均莫不如此。
　　形成自己的品牌文化
　　文化用一句简单的话来概括就是习性，是特定人群普遍自觉的观念和方式。所以文化是一种看不见的力量，一只看不见的手，文化决定着人们的价值观，左右着人们的行为。可以这么说，当制度成为文化的时候，制度就不重要了，当个性成为文化的时候，个性也不重要了。认识到文化的特性，就会明白其威力了。各个国家的文化不同，因此它的思维也不同。只有明白了不同文化下思维的特质，我们才能明白我们为什么会是今天这个样子，今后要做什么，我们怎么做。不同的文化思维，导致了各个国家不同的经济发展水平，文化与一个国家的富强有着重要的关系。做大是美国的文化，全球500强公司美国有200多家;德国文化严谨，精益求精，在精密制造上成为世界第一;日本由于资源贫乏，岛国文化，它精打细算，因而它做的东西成本最低，小的东西最多;法国文化是时尚的，浪漫的，因此它的香水最被世界所认同，它的时尚产业也最发达。
　　文化在品牌的国际化中至为关键，主动和系统输出能够消除经济的全球化所带来的不利影响，而且能为企业国际化进程加速、助力。因此，在用功能满足消费者的需求之前，先要满足对其文化的认同。品牌文化具有长久的穿透力，你建立什么样的文化，这个品牌就有了这个文化基因的价值取向，有了文化的品牌才是有灵魂的品牌，这个品牌才会有生动的生命，品牌文化决定了这个品牌的生死存亡。塑造品牌的根本是文化因素，就是说品牌所蕴涵的文化传统和企业核心价值取向，它是决定一个品牌能否生存持久的关键。
　　经营品牌的三种必要能力
　　◎ 必须要有创新和创造第一的能力。根据“品牌的原理”，品牌是消费者的记忆，消费者只能记住第一不能记住第二。世界最高的山峰全世界都知道，第二座山峰呢?几乎没有人知道，但它们的海拔相差只有200米。我国第一个拿到奥运冠军的是谁?大家都知道是许海峰。第二个是谁呢?没人记住他。同样的道理，未来的世界市场没有给第二留下任何的位置。你只有做第一，不断地创新和创造第一，才能在市场立足。“寻找第一的资源”是恒源祥一贯的追求。比如，在广告推广方面，恒源祥是第一个在央视推出5秒时段广告的企业，而且一打就是15年，从未间断;在科研和生产方面，恒源祥购买了世界上最细的羊毛;在品牌五感研究方面，恒源祥寻找的都是国外最权威的机构;在体育赞助方面，恒源祥在1995年找到了奥运会这个舞台……总之，在与经营品牌相关的各个方面，都要使用第一的资源。
　　◎ 必须要有把有形和无形资产整合放大的能力，即把有形和无形整合起来放大的能力。但是现在绝大多数人的观念是把构成物质的有形资产认为是自己的财富，例如厂房、设备。在我看来，这些不是财富，而是成本，凡是物质的东西都是成本。那什么是财富呢?只有当我们建立起了无形资产才是真正意义上的财富。因此，我迫切希望，我们更多的企业为建立自己真正的财富而投资，即为建立自己的无形资产、品牌资产而投资。它是永远的，它一定会带来很好的收益。当我们建立起了自己的无形资产和拥有运营无形资产能力的时候，各方有形的资源就可以为我所用。
　　◎ 必须要有对资本资产和智慧资产运营和变现的能力。知识和智慧资产，是运营无形和有形资产的核心能力，即在把握消费者需求趋势的基础上，用我们的智慧创造第一，并形成我们的无形资产，再用我们的智慧运营无形和有形资产，获得我们的利润。目前，不仅很多企业想加入恒源祥联合体，还有企业想把企业资产无偿并入。
　　如果哪一天你拥有了全世界最好的品牌一比如可口可乐，你自己有能力让它继续辉煌100年吗?所以，一家企业问题的症结或许不在行业上，也不在品牌本身，而在自身经营品牌的能力。

领导者应该如何思考?

点击数：60 更新时间：2010/5/14 17:15:44 www.zxwh.com领导者的首要职责是思考。但是，作为领导者是否真正懂得思考，如何思考却又是一个大问题。在多年的企业管理咨询实践中，我发现很多企业老板就不懂得思考。纵观中国最近20多年来许多倒下的企业之所以倒下，其深层原因均可以说是其领导者不懂得思考，因为不懂得思考而犯下了战略性的决策失误，最终导致企业的衰败甚至倒闭。不懂得思考已经越来越成为制约中国成长型企业领导者实现职业化成长的最大障碍。
　　那么，企业的领导者到底应该如何思考?根据对成长型企业领导力的研究，锐哲咨询认为领导者的思考至少应该把握三个关键方面，即要懂得：趋势思考、全局思考、关键思考。
　　趋势思考
　　在股市中，有一种说法叫“趋势为王”，香港著名财经专栏作家、“股神”曹仁超先生在40年间，从5000元起步，最终让自己的资产增长到2亿元，靠的就是把握趋势。证券投资需要趋势思考，企业经营同样需要趋势思考。无疑，懂得趋势思考是企业领导者的核心能力要求之一。作为领导者应该时刻思考自己所在的市场未来会发生什么样的变化，竞争者可能会采取什么样的战略性行动，所在的行业未来的发展趋势是什么?公司应该针对未来可能的变化应该采取什么样的应对措施，假如公司不采取措施的话，又可能出现什么的后果或是变成什么样的结局，等等。我们常说“未雨绸缪”，其实就是说的要多多思考未来，也就是必须进行趋势思考并有因应措施。2008年11月国务院总理温家宝在浙江上海调研时，请这些地方的民企领导要“想三天”，昨天、今天和明天，温总理说的这句话有深刻的喻意，除了要检讨过去的经验教训外，更要思考明天，也即未来如何发展的问题。
　　美的集团的董事局主席兼CEO何享健就是一个非常懂得趋势思考的企业领导者，他每年都要定期走访市场，通过走访市场来了解市场的发展趋势，进行行业趋势的思考，进而帮助自己进行趋势决策。最近的10年，美的集团不断收购兼并了国内其他著名的家电品牌，从早期的安徽芜湖丽光空调开始，陆续收购了广州华凌集团、安徽荣事达集团、无锡小天鹅等早已赫赫有名的企业，就是因为他通过趋势思考知道中国的家电市场有巨大的发展空间，而自己又有能力去掌控被收购的品牌，于是他率领他的经营团队大胆突进，通过收购兼并成为中国名副其实的家电王。
　　全局思考
　　全局思考对位处高层的领导者实在是太重要了。全局思考也即整体思考，与全局思考相反的是片面思考、表面思考。
　　不能够全局思考的领导者常常犯下以偏概全，甚至一叶障目的错误，只看表面现象，不问事情的本质，总是以自己的一己观点来替代市场的要求。
　　关于全局思考，毛泽东在其哲学著作《矛盾论》一文中，已经通过对看问题所存在的片面性和表面性的精辟描述作了深入的注解。他说，“所谓片面性，就是不知道全面地看问题。例如：只了解中国一方、不了解日本一方，只了解共产党一方不了解国民党一方，只了解无产阶级一方、不了解资产阶级一方，只了解农民一方、不了解地主一方，只了解顺利情形一方、不了解困难情形一方，只了解过去一方、不了解将来一方，只了解个体一方、不了解总体一方，只了解缺点一方、不了解成绩一方，只了解原告一方、不了解被告一方，只了解革命的秘密工作一方、不了解革命的公开工作一方，如此等等。一句话，不了解矛盾各方的特点。这就叫做片面地看问题。或者叫做只看见局部，不看见全体，只看见树木，不看见森林。”
　　其实孙子兵法里，也有一句叫“知彼知己，百战不殆。”他说的是在作战中，我方除了要知道自己的力量外，还必须知道对方，只有充分地评估敌我双方的力量对比，并据此作出相应的决策就能做到百战而无不胜。唐朝的宰相魏徵也说过：“兼听则明，偏信则暗。”
　　全局思考要求领导者要能运用一种全面的掌握企业经营中的各方面信息，包括行业内包括竞争对手的信息，也包括与行业相关的外部信息;既包括企业上游供应链、下游经销商的信息，也包括企业内部研发、生产、销售、财务、人力资源、IT等各方面的信息。只有站在全局的角度掌握信息，才能帮助领导者进行全局思考，从而帮助自己进行有效决策。
　　10年前，美的集团曾经有非常好的机会比现所有的国产手机企业更早进入手机等领域，而且如果当年进入的话，在短期内一定可以大赚一笔。但是，这样的项目被美的集团的当家人何享健给坚决否决了。何享健认为，虽然投资该项目短期内可以赚一笔钱，但从美的集团整体发展的全局角度看，并不符合家电领域的定位，而且手机属于电子领域，技术更新，国内技术与国外相比没有任何优势可言，一旦进入最后只会死得很惨。10年后的今天，事实已经证明何享健当年的决策是完全正确的，现今国内的进入手机领域的企业包括TCL、联想、夏新等无不因手机业务而背上沉重的包袱。
　　在研究问题、解决问题过程中如果带片面性，这样的人就往往碰钉子。毛泽东非常形象地举了《水浒传》中宋江宋江三打祝家庄的例子，非常值得我们仔细阅读。宋江前两次打祝家庄，两次都因情况不明，方法不对，打了败仗。后来改变方法，从调查情形入手，于是熟悉了盘陀路，拆散了李家庄、扈家庄和祝家庄的联盟，并且布置了藏在敌人营盘里的伏兵，第三次就打了胜仗。列宁说：“要真正地认识对象，就必须把握和研究它的一切方面、一切联系和‘媒介’”。
　　关键思考
　　关键思考其实是与全局思考紧密关联的，不会进行全局思考的领导者必然不会进行关键思考，全局思考可谓是关键思考的基础和前提。也就是说，作为领导者必须是在全局思考的基础上，抓住关键的事项，把握对企业具有关键影响的人和事。《荀子·天论》说：“主好要，则百事详;主好详，则百事荒。”什么意思呢，就是说，如果领导者太注重细节，会因小失大。越是高层领导者越要“计大不计小”，不计小名，不图近利;越要“明于大而暗于小”，即大事精明，小事糊涂。因此，如果领导者能够做到“操其要于上，分其详于下”，也即掌握关键和原则，把具体事务分给部属去做，那么就能“执一而应万，握要而治详”。
　　在成长型企业中，有很多老板实在是不懂得关键思考，总是喜欢眉毛胡子一把抓，事无巨细，什么都紧紧的抓在手里，结果弄得自己整天灰头土脸的，精神疲惫不堪，最后的结果是什么样的呢?每天大事小事都要他亲自审批、签字，根本没有时间去思考，没有时间去给自己充电，于是他与市场越来越脱节，与客户的距离越来越远。更为可怕的是，虽然自己身为企业的老板，却并不了解自己的企业，自己的行为与企业的经营实际需求越来越背离，最后使得自己的企业也与市场越来越脱节。
　　锐哲咨询曾经服务过一个客户，该客户10年前曾经是体育用品行业的领先者，但是最近10年来该企业却越来越没落了，现在在行业中已经完全处于被边缘化的地位，市场占有率的排名甚至连前20名都排不上。为什么会沦落到这样的地步?根本原因是该公司的老板既不懂得趋势思考，也不会全局思考，更谈不上进行关键思考，大事小事他都要亲自过问，亲自决策，每天一到办公室就是不断地签字，小到一张销售人员的出差审批单都要他亲自审批，而上至公司副总经理下至一般销售业务人员都成了他的秘书、办事员。所有有能力、有干劲的人在该公司都成了摆设，自然其生产力也无法得到有效发挥，也就无法形成强大的作战力量一起去推动公司各块业务的协同运作与发展，这10年中，老板也就成了阻碍公司发展的最大障碍，其教训极为惨痛。
　　市场竞争犹如逆水行舟，不进则退。成长型企业要做到持续成长，那么就需要与时俱进而与时俱进的前提是企业的领导者必须懂得思考。懂得思考是企业进步、领导者进步的前提和基础!

时间管理：零碎时间技巧助你成功!

点击数：49 更新时间：2010/5/14 17:15:48 www.zxwh.com小额投资足以致富是个浅显的道理，然而，很少有人注意，零碎时间的掌握却足以叫人成功。在人人喊忙的现代社会里，一个愈忙的人，时间被分割得愈厉害，无形中时间也相对流失更迅速，诸如等车、候机、对方约会迟到、旅程、塞车……这些情况都必须等，而等本身就是一种焦虑源，为了舒缓这种紧张，通常我们被建议(暗示)放松，这就是公共场所总有电视的原因，但其实我们若能养成一些良好的习惯，这些时间正好拿来做一些重要的小事，不但趣味横生，还让你意犹未尽!底下是一些小建议。
　　一、写卡片(信)：在全面电脑化的时代，能收到别人的真迹
　　是何等感动啊。强烈建议大家随时在随身包包里放几张卡片(嫌写信太累的话)，只要三分钟就能给家人、亲友一个意外的惊喜，因为写的一定比讲的浪漫，花费既省又能经营人际(亲密)关系，何乐而不为?
　　二、打电话：趁着空当，拿出通讯录专挑多年不见的老友问候，想到对方那种被记得的感动，就算长途电话都值得(机场候机最适合)。
　　三、算账：很多家庭都是记账的，袋子里随时放着小账本，利用时间做个小结，保证省下许多力气，而且随时掌握自己的荷包。
　　四、检视行事历：常常赶场的人一定要习惯抓住机会反复翻阅行事历，以免大意遗忘一些小事或约会，同时也可以盘算到底什么时候该为家人或自己安排个休假了。
　　五、作企划：等本身的紧张性其实是很专注的，只要习惯，绝对是作计划、企划的好时机。
　　六、创作：很多歌词、歌曲、剧本或其他艺术创作，甚至一个好点子，都是生活中一刹那蹦出来的，所以最好随身备有小札记本登记一些即兴想法，那是极其宝贵的创作来源。
　　七、反省：大家都知道三省吾身的重要，可惜，现代人在极度忙碌下，反省已经成为专业修行了，何不利用等的机会，闭目养神，祷告灵修，看看自己是否日渐庸俗失去童稚?
　　八、视听休闲：听听演讲录音带、音乐CD或看看书籍、专业杂志，如球类、音响、电脑、时装、家居生活、汽车等，既可调剂身心又可增广见闻，许多公共场所都有书局可免费翻阅，打发时间。但千万不要看那些八卦色情刊物，防止污染、虐待、残害自己的心灵。
　　九、观察：生活的体验由观察开始，难得被迫偷闲，反正要等，干脆放松心情观察周遭的人和事，或者可以看出新的流行趋势，甚至对人生有新的领悟。
　　十、休息：当然啦，如果真的很累，那就找一百个理由买点奢侈的：平时舍不得吃的零食、饮料、水果，好好犒赏自己一下，吃完了闭目养神，充分享受人生。
　　上述这些事几乎都是生活中非做不可的事，若能把它们塞进零碎时间，生活整体效率将有效提升。《圣经》说，要爱惜光阴，试试看吧，让等待不再无聊，而是享受!

危机管理的六字箴言

点击数：46 更新时间：2010/5/14 17:15:51 www.zxwh.com有关调查表明，目前45.2%的中国企业处于一般危机状态，40.4%处于中度危机状态，14.4%的处于高度危机状态——危机普遍存在。一旦处理不当，有可能给企业带来致命的打击，国内外这样的事例不胜枚举。成熟企业无不高度重视危机管理，比尔·盖茨经常挂在嘴边的一句话：“微软离破产永远只有180天”，应该对企业界有强烈的惊醒作用。
　　美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理的经验做了精辟的概括：“说真话，立即说。”
　　六字箴言指出了危机方不论是对利益相关者还是舆论界，必须态度诚恳，实事求是，并及时发布信息。做到不急不躁、不欺不瞒，友好、客观地沟通协调。如果是因为企业责任导致社会公众利益受损时，企业必须勇于承担责任，在第一时间向受害者公开道歉以示诚意，并且提出相应的补偿方案。只有这样才能杜绝谣言、以正视听，揭示事实真相、赢得信任和支持;或以真诚稳定公众情绪，博取同情、理解和谅解。态度恶劣、歪曲事实、或者躲躲藏藏、遮遮掩掩，只会导致利益相关者的对立、流言四起、内部混乱，造成新的、更严重的危机。
　　领导是员工的表率，他们明确自己在危机中的角色至关重要，管理者要做到以下两点：
　　1、保持镇定。在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定不能轻易流露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的顶梁柱角色。
　　2、坦言真相。管理者要表现出对危机事件的格外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好像什么也没发生，若无其事，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，一些员工会觉得这样的管理者没有人情味，对企业更加失去信心。

企业两种合并会计方法比较和选择

点击数：54 更新时间：2010/5/14 15:33:55 www.zxwh.com作为国际公认的会计3大难题之一，有关合并会计报表理论与实务方法的探讨，历来是中外会计界瞩目的一个焦点问题。而近来由美国财务会计委员会提出的取消权益结合法的建议，再一次将关于合并会计报表的议题推向了会计理论与实务界的前沿。同时，我国随着市场经济的不断深入发展，企业合并浪潮不断高涨，合并业务的会计处理更成为会计界的热点。目前，国际上企业合并业务主要有购买法和权益结合法两种方法。下面就这两种方法作一些简单探讨。
　　一、购买法和权益结合法的内涵与比较
　　(一)两种方法的内涵不同
　　购买法是假定企业合并是一个企业取得其他参与合并企业的净资产的一项交易，因此应以实际支付的款项或放弃的资产的公允价值来计算购买成本;购买企业的利润包括被合并企业合并后根据成本所计算的利润。而权益结合法是假定企业合并是实施合并的企业与其他参与合并企业的股东间的普通股交换，即把合并看作是两个公司的普通股股东在合并他们的权益、资产和负债。以子公司净资产的账面价值作为计价基础来记录母公司的购买成本，合并后企业的利润包括合并日之前本年度已实现的利润和以前年度积累的留存利润也应予以合并。
　　(二)两种方法的会计处理不同
　　购买法视企业合并为购买全部净资产，从而改变了会计计价基础。购买法认为，获得对方全部股权意味着控制权发生了变化，合并业务无非是一方购买另一方的资产并承担其负债。应采用新的会计计价基础，对所获资产和负债按公允价值入账，购买价格超过所获净资产公允价值的部分确认为商誉。如购买价格低于净资产公允价值，则选择调整长期资产公允市价，调整后如还有差额确认为负商誉。购买法下，合并当年利润包括企业全年利润和被并企业自合并后产生的利润，合并前经营成果不需追溯重编。因此，合并前后的会计报表不具有可比性。
　　权益结合法视企业合并为权益的联合。因此保持原有的会计计价基础，有些合并业务被视为是两家企业所有权的联合而不是控制权的转移。权益结合法通过股权交换实现所有权的联合。因为不存在资源的重新分配，不存在购买，也不改变会计计价基础，合并日资产负债表按账面价值合并。不论合并于何时发生，合并当年的利润包括了合并各方全年实现的利润，对合并前会计报表需追溯重编。
　　(三)两种方法对合并报表的影响不同
　　首先，对资产负债表的影响不同。相同的合并业务由于其采用的会计方法不同，而使得合并后资产负债表产生很大的差异。其差异主要在于是否确认合并交易市价和被合并企业资产、负债的公允市价，因而影响了财务比率。购买法会导致较高的流动比率和较低的长期负债对股东权益比率。由于净资产公允价值一般大于其账面价值，再加上商誉的确认，因此购买法下，总资产和股东权益都较权益结合法高。若部分合并价款用现金支付，其流动比率也会有所降低;若发行债券，其长期负债对股东权益的比率会提高。因此可能总资产虽高，但股东权益数额却有所降低。这些都将影响以后各期的赢利指标。
　　其次，对利润表的影响不同。购买法下，要对被合并企业资产、负债按公允价值调整并确认商誉，如果公允价值高于账面价值，对于这一差额的摊销，会减少以后各期的利润。而且，商誉的摊销一般不可作纳税扣除。较低的利润与较高的资产及股东权益相比，合并后各期赢利指标会下降。购买法还会扭曲销售收入和毛利率的增长趋势。这是因为在合并当年，利润表中只包括被合并企业在合并日之后实现的利润，而合并后各年却包含了全年的利润，因此分析合并前后各年报表会发现销售收入以及毛利率呈迅速增长态势，会造成误导，权益结合法要对合并前利润表进行追溯重编，因而使得合并前后利润表具有一定的可比性。
　　二、两种合并方法选择时应考虑的因素
　　(一)合并方式
　　购买法适用于实质是购买交易的控股合并。这种合并是一家公司为了取得另一家公司的控股股权，使用现金或其他资产，收买对方全部或大部分股权。此项购买交易过程可视为被购买公司的所有者向购买公司出售其权益。他们为了获得现金等资产而放弃原有的股票，在获得现金等资产后，他们不再是被购买公司的所有者，也不是购买公司的所有者。这种合并行为是一个企业主体通过购买的方式取得了其他参与合并企业净资产的一种交易事项。
　　权益结合法适用于实质是股权合并的控股合并。这种合并是两个或更多企业所有者决定合并他们的企业，从而形成一个新的而且更有效的实体。通常的做法是一家公司完全用自己新发行的普通股去交换另一家公司股东几乎全部普通股。交换后，两家公司的原股东共同直接拥有合并后的母公司，再通过合并后的母公司间接拥有合并后的子公司。各个参与合并企业的所有者变成新实体-企业集团的所有者。在这种情况下，就应采用权益结合法。
　　(二)一个国家应从本国现实出发选择合适的合并会计处理方法
　　会计方法本身并无优劣之分，其选择是由特定的经济环境所决定的。购买法与权益结合法同为企业编制合并会计报表的基本方法，权益结合法下的合并利润一般情况下将高于购买法。有时，这种差异是巨大的。因此，权益结合法在使用上有严格的限制条件，而购买法可用于任何企业的合并行为，从世界范围来看，美国是使用权益结合法最多的国家，除美国之外，目前加拿大、英国等国家的会计准则和国际会计准则中都允许在企业合并的会计处理中采用权益结合法，但真正将权益结合法应用于实务的只有美国。
　　我国的现状是正处在经济体制转轨时期，国家立法机构、证券管理机构对企业特别是上市公司的购并实行严格的监管。而我国的一些企业，包括上市公司、大中型企业等对宏观经济有巨大影响的企业有强烈的操纵利润动机。在利益驱动下，尽管我国目前不允许使用权益结合法，但在实务中已开始出现滥用权益结合法的苗头。我国的会计管理机关、会计职业组织和会计理论界、实务界的专家们还来不及对合并会计问题进行高水平、深层次的研究，而且权益结合法的实施是一个非常复杂、棘手的问题，我国还没有足够的经验，甚至没有足够的精力来对付它。在这种情况下，推出权益结合法是不合适的。而购买法符合合并会计报表编制的国际趋势，可以防止企业不择手段地运用权益结合法虚夸合并净收益，值得提倡。

中小企业怎样避免筹划风险

点击数：46 更新时间：2010/5/14 15:33:59 www.zxwh.com随着税收筹划在跨国公司和国内大型企业的普遍应用，税收筹划也引起了越来越多中小企业的重视。一些中小企业利用自身的财务人才或者委托税务代理机构开始了税收筹划方面的尝试。然而，由于中小企业在规模、资金、人员素质、融资渠道等方面与跨国公司和大型企业有很大差异，在税收筹划上存在着较大的风险。
　　那么，中小企业应该如何预防和减少风险，避免落入偷逃税的陷阱呢?
　　规范会计核算是基础中小企业经营决策层必须树立依法纳税的理念，这是成功开展税收筹划的前提。税收筹划可以在一定程度上提高企业的经营业绩，但它只是全面提高企业财务管理水平的一个环节，不能将企业利润的上升过多地寄希望于税收筹划，因为经营业绩的提高要受市场变化、商品价格、商品质量和经营管理水平等诸多因素的影响。依法设立完整规范的财务会计账册、凭证、报表和正确进行会计处理，是企业进行税收筹划的基本前提。
　　税收筹划是否合法，首先必须经得起纳税检查，而检查的依据就是企业的会计凭证和记录。因此，中小企业应依法取得和保全企业的会计凭证和记录，规范会计基础工作，为提高税收筹划效果提供可靠的依据。
　　密切关注税收政策变化
　　税法常常随经济情况变化而不断修正和完善，中小企业在进行税收筹划时，必须密切关注税收政策的变化趋势。
　　作为企业财务部门和经营决策层，应充分利用现代先进的计算机网络和报刊等多种媒体，建立一套适合自身特点的税收筹划信息系统。如在网上免费订阅《国家税务总局公报》、《税法速递》，定期阅读《中国税务报》等经济类报刊，及时知晓税收政策信息。企业通过收集和整理与企业经营相关的税收政策，准确把握立法宗旨，从而适时调整税收筹划方案，确保企业的税收筹划在税收法律规定的范围内实施。
　　与税务部门多沟通由于产业、地域和企业性质的区别，我国出台了不同类型的税收政策。而且，不同类型的税收政策还具有相当大的弹性空间。再有，各地税务机关具体的税收征管方式也有不同，在税收执法上拥有较大的自由裁量权。在这种情况下，中小企业特别需要加强与税务机关的联系和沟通，争取在税法的理解上与税务机关取得一致，特别在某些模糊和新生事物上的税收处理要能得到税务部门的认可。这样，企业的税收筹划方案才能最终得以实施。
　　这里特别要强调的是，中小企业要防止对“协调与沟通”的曲解。即认为“协调”就是与税务机关某个人搞关系，并不惜对其进行贿赂，让少数不称职的税务干部在处理税收问题上睁一只眼，闭一只眼，以达到让企业不补税或少缴税，不被处罚或从轻处罚的目的。其实，在税务机关稽查力度不断加大的情况下，这种做法不仅不会帮助企业少缴税，反而会加大企业的涉税风险。
　　看效益还得算成本中小企业在选择税收筹划方案时，必须遵循成本效益原则，才能保证税收筹划目标的实现。任何一项筹划方案的实施，纳税人在获取部分税收利益的同时，必然会为实施该方案付出成本。只有在实施税收筹划付出的成本小于收益时，该项税收筹划方案才是合理的和可以接受的。
　　因此，企业进行税收筹划时，不能仅盯住个别税种的税负高低，要着眼于整体税负的轻重。一项成功的税收筹划方案必然是多种税收方案的优化选择的结果，优化选择的标准不是税收负担最小，而是在税收负担相对较小的情况下，企业整体利益最大。
　　另外，在选择税收筹划方案时，不能把眼光仅盯在某一时期纳税最少的方案上，而应考虑服从企业的长期发展战略，选择能实现企业整体效益最大化的税收筹划方案。
　　善于借助“外脑”搞筹划税收筹划是一项高层次的理财活动，要求筹划人员不仅要精通税法和会计，而且还要通晓投资、金融、贸易、物流等专业知识，专业性较强，需要专门的筹划人员来操作。而中小企业财务人员由于专业和经验的限制，不一定能独立完成。因此，对于那些自身不能胜任的项目，应该聘请税收筹划专家来进行，以提高税收筹划的规范性和合理性，完成税收筹划方案的制订和实施，从而进一步减少税收筹划的风险。
　　总之，由于企业经营环境的多变性、复杂性，且常常有不确定事件发生，税收筹划的风险无时不在。因此，中小企业在实施税收筹划时，应充分考虑筹划方案的风险，然后再作出决策。

财务知识在战略管理咨询中的作用

点击数：53 更新时间：2010/5/14 15:34:02 www.zxwh.com如果有人问：中国管理咨询公司与欧美管理咨询公司在战略管理咨询上的特点有什么不同，鉨可能説比如资料的全面性、分析的逻辑性、数据的一手性等等，这是两者的不同，因为两者的技术实力、积累、后台支持和资金数量等决定了国内咨询公司在做战略管理咨询方面存在一定缺乏：资料主要来自于二手，缺乏后台行业研究与及时追踪等等。狚在我看来这些都只是体现在报告的完整性和深入程度方面，在形式上体现最明显的是国内咨询公司在战略管理咨询方面都只是就数据进行描述分析，找出趋势，最终体现的是一些描述性的文字，而欧美大型咨询公司最终会落实到具体的财务数据，体现出说服力强和可操作性。由此可见在战略管理咨询中财务能力实际决定了一个咨询报告的高下和实效性。那么财务知识在战略管理咨询中主要起到什么作用呢?就我来看，至少有如下几点：
　　一：在报告架构设计阶段：财务知识会让你明确战略咨询的重点。因为战略咨询项目涉及内容广，往往从宏观到中观到微观，拥有大量的信息和资料，做战略咨询往往不是説信息少，而是头痛信息数量广，狚其实真正有用于战略咨询的又比较少。这是鉨最痛苦的是怎么筛选出有用的信息，根据什么标准去选择。而财务知识会帮助鉨去选择和筛选有价值的信息，并进行深挖。比如説某个企业打算在某一新领域进行发展，但对其未来情况又不了解。如果这是一个竞争性激烈同时利润微薄的企业，那么成本对这一行业影响巨大，鉨就需要了解成本方面的财务知识，从而去收集成本构成中影响因素。
　　二、在战略实施阶段，也就是战略计划制定过程中，财务知识尤其起到重要作用。战略实施过程实际上建立在财务预测基础上，通过对企业未来的财务状况进行估计，包括收入、成本、费用以及未来的管理政策和投资等方面的预测而制定出行动方案。公司战略实施方案不外乎扩张、收缩、重整、多元化，而要实现这些战略计划，需要对战略计划分解到每一步，每一步需要什么支持，能达到什么结果，这些都需要用财务数据体现而不是仅仅罗列出几种行动方案。因为企业当实施战略计划时，它会根据每一步实施情况去量化评价，从而决定是否调整行动方案，如果没有翔实的财务数据做支撑，而仅仅是一些主观概述，判断起来更多取决于领导人的判断力。综上所述，财务管理知识对战略管理咨询的形成和落地具有关键作用，因此未来的战略管理咨询会逐渐出现与投资报告融合的趋向，作为战略咨询师必须具有良好的财务管理知识。

加强应收账款的管理，提升企业竞争力

点击数：54 更新时间：2010/5/14 15:34:06 www.zxwh.com应收账款是指企业因赊销产品或劳务而形成的应收款项，是企业流动资产的一个重要项目。随着市场经济的发展，商业信用的推行，企业应收账款数额普遍明显增多，应收账款的管理已经成为企业经营活动中日益重要的问题。
　　一、应收账款的功能
　　应收账款的功能就是它在生产经营过程中的作用。主要有一下方面：
　　1、扩大销售，增加了企业的竞争力。在市场竞争比较激烈的情况下，赊销是促进销售的一种重要方式。企业赊销实际上是向顾客提供了两项交易：向顾客销售产品以及在一个有限的时期内向顾客提供资金。在银根紧缩、市场疲软、资金匮乏的情况下，赊销具有比较明显的促销作用，对企业销售新产品、开拓新市场具有更重要的意义。
　　2、减少库存，降低存货风险和管理开支。企业持有产成品存货，要追加管理费、仓储费和保险费等支出;相反，企业持有应收账款，则无需上述支出。因此，当企业产成品存货较多时，一般都可采用较为优惠的信用条件进行赊销，把存货转化为应收账款，减少产成品存货，节约相关的开支。
　　二、应收账款管理不善的弊端
　　1、降低了企业的资金使用效率，使企业效益下降。由于企业的物流与资金流不一致，发出商品，开出销售发票，货款却不能同步回收，而销售已告成立，这种没有货款回笼的入账销售收入，势必产生没有现金流入的销售业务损益产生、销售税金上缴及年内所得税预缴，如果涉及跨年度销售收入导致的应收账款，则可产生企业流动资产垫付股东年度分红。企业因上述追求表面效益而产生的垫缴税款及垫付股东分红，占用了大量的流动资金，久而久之必将影响企业资金的周转，进而导致企业经营实际状况被掩盖，影响企业生产计划、销售计划等，无法实现既定的效益目标。
　　2、夸大了企业经营成果。由于我国企业实行的记账基础是权责发生制(应收应付制)，发生的当期赊销全部记入当期收入。因此，企业的帐上利润的增加并不表示能如期实现现金流入。会计制度要求企业按照应收账款余额的百分比来提取坏帐准备，坏帐准备率一般为3%-5%(特殊企业除外)。如果实际发生的坏帐损失超过提取的坏帐准备，会给企业带来很大的损失。因此，企业应收款的大量存在，虚增了账面上的销售收入，在一定程度上夸大了企业经营成果，增加了企业的风险成本。
　　3、加速了企业的现金流出。赊销虽然能使企业产生较多的利润，但是并未真正使企业现金流入增加，反而使企业不得不运用有限的流动资金来垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出，主要表现为：
　　(1)企业流转税的支出。应收账款带来销售收入，并未实际收到现金，流转税是以销售为计算依据的，企业必须按时以现金交纳。企业交纳的流转税如增值税、营业税、消费税、资源税以及城市建设税等，必然会随着销售收入的增加而增加。
　　(2)所得税的支出。应收账款产生了利润，但并未以现金实现，而交纳所得税必须按时以现金支付。
　　(3)现金利润的分配，也同样存在这样的问题，另外，应收账款的管理成本、应收账款的回收成本都会加速企业现金流出。
　　4、对企业营业周期有影响。营业周期即从取得存货到销售存货，并收回现金为止的这段时间，营业周期的长短取决于存货周转天数和应收账款周转天数，营业周期为两者之和。由此看出，不合理的应收账款的存在，使营业周期延长，影响了企业资金循环，使大量的流动资金沉淀在非生产环节上，致使企业现金短缺，影响工资的发放和原材料的购买，严重影响了企业正常的生产经营。
　　5、增加了应收账款管理过程中的出错概率，给企业带来额外损失。企业面对庞杂的应收款账户，核算差错难以及时发现，不能及时了解应收款动态情况以及应收款对方企业详情，造成责任不明确，应收账款的合同、合约、承诺、审批手续等资料的散落、遗失有可能使企业已发生的应收账款该按时收的不能按时收回，该全部收回的只有部分收回，能通过法律手段收回的，却由于资料不全而不能收回，直至到最终形成企业单位资产的损失。三、应收账款管理的目标
　　对于一个企业来讲，应收账款的存在本身就是一个产销的统一体，企业一方面想借助于它来促进销售，扩大销售收入，增强竞争能力，同时又希望尽量避免由于应收账款的存在而给企业带来的资金周转困难、坏帐损失等弊端。如何处理和解决好这一对立又统一的问题，便是企业应收账款管理的目标。
　　应收账款管理的目标，是要制定科学合理的应收账款信用政策，并在这种信用政策所增加的销售盈利和采用这种政策预计要担负的成本之间做出权衡。只有当所增加的销售盈利超过运用此政策所增加的成本时，才能实施和推行使用这种信用政策。同时，应收账款管理还包括企业未来销售前景和市场情况的预测和判断，及对应收账款安全性的调查。如企业销售前景良好，应收账款安全性高，则可进一步放宽其收款信用政策，扩大赊销量，获取更大利润，相反，则应相应严格其信用政策，或对不同客户的信用程度进行适当调整，确保企业获取最大收入的情况下，又使可能的损失降到最低点。
　　企业应收账款管理的重点，就是根据企业的实际经营情况和客户的信誉情况制定企业合理的信用政策，这是企业财务管理的一个重要组成部分，也是企业为达到应收账款管理目的的必须合理制定的方针策略。
　　四、公司应收账款问题的解决办法应收账款管理工作做的好，首先应建立完善的应收账款管理制度。信用政策是应收账款管理制度的主要组成部分，包括信用标准、信用条件和收账政策三个方面。信用标准是企业同意向用户提供商业信用而提出的基本要求。通常以预期的坏账损失率作为判别标准。如果企业的信用标准较严，只对信誉很好、坏账损失率很低的用户给与赊销，则会减少坏账损失，减少应收账款的机会成本，但这可能不利于扩大销售量，甚至是销售量减少;反之，如果信用标准交款，虽然会增加销售，但会相应的增加坏账损失和应收账款的机会成本。信用条件是指企业要求用户支付赊销款项的条件，包括信用期限、折扣期限和现金折扣。信用期限是企业为用户规定的最长付款时间，折扣期限是为用户规定的可享受现金折扣的付款时间，现金折扣是在用户提前固款是给与的优惠。提供比较优惠的信用条件能增加销售量，但也会带来应收账款机会成本、坏账成本、现金折扣成本等额外的负担。收账政策是指信用条件被违反时，企业采取的收账策略。企业如果采用较积极的收账政策，可能会减少应收账款成本，减少坏账损失，但要增加收账成本。如果采用较消极的收账政策，则可能会增加应收账款成本，增加坏账损失，但会减少收账费用。在制定收账政策时，应权衡增加收账费用与减少应收账款机会成本和坏账损失之间的得失。合理的信用政策应把信用标准、信用条件、收账政策结合起来，考虑三者的综合变化对销售额、应收账款机会成本、坏账成本和收账成本的影响。
　　根据应收账款管理制度，针对在企业应收账款分析中发现的问题采取相应的办法，解决公司在应收账款回收中出现的问题，加快公司的资金循环，提高资金利用效率，实现企业的效益目标。
　　1、加强应收账款的日常管理工作
　　公司在应收账款的日常管理工作中，有些方面做得不够细，比如说，对用户信用状况的分析，账龄分析表的编制等。具体来讲，可以从以下几方面做好应收账款的日常管理工作：做好基础记录，了解用户(包括子公司)付款的及时程度，基础记录工作包括企业对用户提供的信用条件，建立信用关系的日期，用户付款的时间，目前尚欠款数额以及用户信用等级变化等，企业只有掌握这些信息，才能及时采取相应的对策。检查用户是否突破信用额度。企业对用户提供的每一笔赊销业务，都要检查是否有超过信用期限的记录，并注意检验用户所欠债务总额是否突破了信用额度。(3)掌握用户已过信用期限的债务，密切监控用户已到期债务的增减动态，以便及时采取措施与用户联系提醒其尽快付款。分析应收账款周转率和平均收账期，看流动资金是否处于正常水平，企业可通过该项指标，与以前实际、现在计划及同行业相比，借以评价应收账款管理中的成绩与不足，并修正信用条件。考察拒付状况，考察应收账款被拒付的百分比，即坏帐损失率，以决定企业信用政策是否应改变，如实际坏账损失率大于或低于预计坏帐损失率，企业必须看信用标准是否过于严格或太松，从而修正信用标准。编制账龄分析表，检查应收账款的实际占用天数，企业对其收回的监督，可通过编制账龄分析表进行，据此了解，有多少欠款尚在信用期内，应及时监督，有多少欠款已超过信用期，计算出超时长短的款项各占多少百分比，估计有多少欠款会造成坏账，如有大部分超期，企业应检查其信用政策。
　　2、加强应收账款的事后管理
　　收账管理包括如下两部分工作：确定合理的收账程序，催收账款的程序一般为：信函通知、电报电话传真催收、派人面谈、诉诸法律，在采取法律行动前应考虑成本效益原则，遇以下几种情况则不必起诉：诉讼费用超过债务求偿额;客户抵押品折现可冲销债务;客户的债款额不大，起诉可能使企业运行受到损害;起诉后收回账款的可能性有限。确定合理的讨债方法。若客户确实遇到暂时的困难，经努力可东山再起，企业帮助其渡过难关，以便收回账款，一般做法为进行应收账款债权重整：接受欠款户按市价以低于债务额的非货币性资产予以抵偿;改变债务形式为"长期应收款"，确定一个合理利率，同意用户制定分期偿债计划;修改债务条件，延长付款期，甚至减少本金，激励其还款;在共同经济利益驱动下，将债权转变为对用户的"长期投资"，协助启动亏损企业，达到收回款项的目的。如客户已达到破产界限的情况，则应及时向法院起诉，以期在破产清算时得到部分清偿。针对故意拖欠的讨债，可供选择的方法有：讲理法;恻隐术法;疲劳战法;激将法;软硬术法。
　　3、应收账款核算办法和管理制度
　　应收账款账户中子公司欠款额占总额的60.42%，加强公司内部的财务管理和监控，改善应收账款核算办法和管理制度，解决好公司与子公司间的账

2010年，中国白酒拐点论

点击数：43 更新时间：2010/5/14 15:34:09 www.zxwh.com2010年，中国白酒行业将进入发展的“拐点期”，中国白酒或将结束高速发展期，在未来五年时间将进入发展平稳期，抑或呈现下滑趋势，中小白酒企业将会继续被整合。这是笔者对中国白酒行业发展的预测。2005年，笔者应应某权威行业杂志撰写了《2010，中国白酒攻略》。在该篇文章中，笔者提出了中国白酒行业将在2010年前后将会进入发展拐点期，并实时提出了五种类型白酒企业(一线品牌、二线品牌、区域性品牌、资本性品牌、招商性品牌等)的应对之策。中国白酒拐点论是基于以下四点原因：
　　首先，中国白酒进入十年产业调整期。
　　白酒行业出现拐点期是产业十年发展的必然趋势与走向，自1998年到2008年的10年以来，中国白酒经历了从阵痛期、恢复期，再到发展期的战略转型。从中国白酒行业发展脉搏上，我们能够清晰看到：1986——1996年的十年时间，中国白酒是需求导向性的十年，“规模”与“产量”是这时期的关键词。从计划经济到市场经济的大转型，消费者对白酒的需求得到了空前释放，一方面涌现出无数的中小白酒企业，另一方面白酒企业的产销量均飞速上升，1996年更是达到了巅峰的801万吨的产量。成就了像秦池、孔府家、沙河王酒以及无数的区域中小品牌，无数白酒企业在这时候达到企业辉煌发展期。而在1996年——1999年这四年时间内，由于受体制以及飞速膨胀欲望的双重影响，中国白酒行业进入顶峰之后的飞速衰退期。
　　

　　2000年——2010年的十年时间，从行业发展上看，中国白酒进入恢复提升期。从行业属性以及企业战略层面上看，中国白酒是企业机制调整与产品结构提升性的十年。“高端延伸”、“复苏”是这十年中国白酒关键词。这十年中国白酒主要经历了三个层面的变革，一是变革产权，即进行了股份制、民营化改制，使得企业取得了走出衰退的内部机制束缚。二是在产品结构变革，从“民酒”到“名酒”的战略转型。在这一阶段，一部分白酒企业逐步市场化，通过机制调整、营销变革逐步恢复元气;而更多的中小白酒企业不能适应市场竞争，走向破产倒闭;2006年，我国白酒行业主营业务销售收入970.3亿元，同比增长31.08%，2007年更是达到了1242亿元。同时，我国白酒企业数从1989年的3.7万家减少至去年的1.8万家。涌现出一大批行业黑马。口子窖、洋河蓝色经典、西凤酒、汾酒、水井坊等。2006年，洋河销售收入达到15亿元，比2005年增长72.3%，2007年销售额更是一举突破24亿元。下图是1999年——2007年中国白酒销售收入图：
　　

　　从产业发展趋势上看，笔者认为2010年——2014年，中国白酒将进入平稳发展期。市场化程度越来越高，白酒产销量逐步趋于稳定。
　　其次，中国白酒进入“新资本竞争”阶段。
　　中国白酒出现拐点是中国宏观经济从规模性向结构性调整的必然走向，而中国白酒企业“资本市场化”的过热行为，加快了中国白酒拐点期的到来，一方面，近年来随着行业复苏进程加快，白酒企业纷纷圈地扩张，导致产能过剩;另一方面纷纷市场扩张，必然会导致资金链断裂。
　　2008年的末的全球经济实际上是已经脱轨的经济高速发展的转折点，经济降温实际上是呼唤经济结构性调整。1998年——2008年的十年是中国经济腾飞的十年。其中股市、房地产以及CPI指数是衡量经济发展最为核心的三个指标。纵观这十年，最为资本市场风向标的中国股市自2006年以来呈现爆破性增长，指数突破6000点。房地产也随着股市发展而推波助澜，呈现一片繁荣景象。股市大涨，房价裸奔，给中国经济带来了“中国经济一片红”景象。而白酒是一个受宏观经济直接影响的产业，宏观经济对中国白酒带来了三个直接影响。一是带动了白酒产业的飞速发展，白酒企业一片红;二是白酒企业产品结构不断提升，纷纷向上延伸，推出高端产品或提价;三是资本市场热钱不断非理性地流向白酒行业，搅动白酒行业，资本白酒非理性的推波助澜加快了白酒行业的市场变局。
　　白酒行业的理性繁荣遭遇到资本的非理性与企业膨胀扩张的非理性行为。十年时间中国白酒品牌市场格局基本建立，在未来五年时间内这种格局将呈现稳定的平衡状态，中国白酒的竞争门槛将会加大，后来者很难居上，持续扩张的市场成本将会加大。“大一统”的市场扩张行为将会导致出现大企业病，甚至会影响到企业的现金流，导致市场出现问题。
　　步子拉得太大，速度跑的太快，中国白酒行业必然会出现结构性战略偏失问题。2000年以来，中国白酒在经历了痛苦转型之后，走上了快速恢复发展轨道，其背景是在中国经济的高速发展。茅五剑一线名酒飞速发展，洋河、河套等二名酒集体复苏，太白酒、迎驾贡酒等区域品牌活力再现。中国白酒行业呈现出一片大好前途的景象，这种景象不但激发了白酒企业家的信心与激情，企业的膨胀欲望与扩张欲望飞涨，也引来无数“资本家”对白酒行业这块肥肉的追捧。“中国白酒复苏论”正考验着白酒企业理性战略思考能力。很多白酒企业都发出了要在三年五年内冲击中国白酒百强、十强、三强的战略目标。为此进行了大规模的市场扩张、产能扩大行为。目前，中国白酒品牌市场格局基本建立，在未来五年时间内这种格局将呈现稳定的平衡状态，中国白酒的竞争门槛将会加大，后来者很难居上，继续扩张的市场成本将会加大。“大一统”的市场扩张行为将会导致出现大企业病，甚至会影响到企业的现金流，导致市场出现问题。
　　稻花香集团十年“打造中国白酒航母，进军全国白酒前三强”为目标，“以白酒为龙头，向饮料产业延伸，向饲料产业拓展，向有机肥产业扩大”的“151”多元化目标，其主要措施是做强做大白酒产业，重点发展农业产业化循环经济，促进新农村建设。并且收购重组了关公坊酒、昭君酒、屈原酒、楚瓶贡酒，实施规模化扩张行为。与此同时，西凤酒也实施了“百亿西凤”发展战略，其主要目标是通过实施“酒业为主、多业经营”的内涵式发展和外延式扩张相结合的方式，把西凤企业建成市场竞争力强、经济效益好、年销售收入过百亿元的大型企业集团，进军中国白酒行业前四强。通过十年时间(2015年)，西凤酒企业要通过西凤酒主业和相关产业，实现销售收入100亿元，实现利税28亿元，其中利润8亿元。郎酒也在通过群狼战术，力争用8—10年时间将郎酒打造成行业领袖之一。
　　近十年来，白酒行业最为耀眼的现象就是“资本进入白酒”，收购重组成了中国白酒复苏的主流声音。资本进入白酒，一方面加快了中国白酒的市场复苏步伐，另一方面也导致了白酒行业危机的出现。万基收购孔府家;宝光蛇吞象，入主郎酒;辅仁药业收购宋河;浙江宇宙收购安徽老明光;浙江嘉得莱入主安徽沙河王等。天龙集团收购湖北黄鹤楼;凯乐科技入主湖北黄山头;白云边也有资本的影子……所有这些，我们能清晰地看到，资本对白酒的青睐，已经超出了白酒这个传统行业的“稳定性”。我们不能不清晰地看到，资本的逐利性以及短视性，必然引发白酒行业发展危机。万基兵败孔府家，嘉得莱败走沙河王等我们都能看到如今白酒行业在资本的非理性下不健康的发展现状。
　　第三，健康白酒将是未来中国白酒发展方向。
　　“三鹿事件”成为中国白酒行业转型标志，从宏观产业政策上看，国家将会在“产业政策上对白酒行业进行结构性限制”。白酒是一个粮食消耗性产业，并且与国家倡导的环境保护政策不吻合。国家将会从事关国计民生的层面上进行产业结构性整合，积极推动黄酒、国酒以及葡萄酒产业发展;优化白酒产业结构，重新进行资源重新配置，鼓励大中型白酒企业发展，这对中国大多数中小白酒将会是致命一击。
　　食品安全被提上突出重要位置，已经直接影响到产业政策与行业标政府也在大力倡导节约型社会以及透明性政府性形象，而这一大的背景使得白酒这一交际功能性产物受到极大地冲击与影响。很多地方政府都在下禁酒令，国家也明令下文政府招待标准。我们不难理解，在未来很长一段时间内，中高端白酒市场容量将会受到影响。而这一点与近十年白酒行业倡导的“向中高端延伸是白酒行业发展的最后一根救命稻草”的理念相悖。
　　三鹿事件敲响了国人对食品安全的警钟。而极具有区域文化色彩，带有明显“地方保护主义”色彩的中国白酒，“政府专供酒”抑或在未来将会逐步被淡化。“秦池事件”成为中国白酒从巅峰下滑的标志性事件;而经济危机下的“三鹿事件”却成为白酒行业进入拐点的标志性事件。
　　行业标准的缺失使得具有深厚底蕴的白酒极为尴尬，在经历了“勾兑风波”之后，中国白酒有经历了“年份酒之争”，其背后凸显的是白酒对行业标准的呼唤。而“三鹿事件”在一定程度上成为中国食品行业转型的标志性事件。
　　

　　最后，消费者消费行为变迁，白酒需求增速放缓加速了中国白酒拐点期的到来。
　　消费习惯的升级，消费者行为的改变直接影响到中国白酒行业未来的发展方向。一方面，随着消费水平的提升，中国消费者的消费习惯发生了很大程度上的改变，“喝少点，喝好点”的消费习惯已经形成，使得作为“奢侈文化消费品”的白酒在这十年内呈现高速发展，消费结构呈现出向中高端延伸的趋势，正好印证了这一道理。
　　但是，中国白酒无法绕开新新人类，也就是新消费人群对白酒的消费认知。中国白酒无法跳跃中国消费者的多元化消费趋势，也无法阻挡中青年消费人群的消费习惯的改变。低度化只能是顺应消费潮流方向之一，啤酒、红酒、保健酒以及黄酒产业的飞速发展成为不可阻挡的消费潮流，从这个层面上，中国白酒将会在未来很长一段时间内保持相对稳定阶段，如果其他品类加大市场推广的话，中国白酒适度下滑是不可避免的趋势。
　　因此，白酒行业的蛋糕将呈现稳定阶段，对于众多的中国白酒品牌来说，争夺这块不大不小的蛋糕成为必然，中国白酒在未来几年内竞争将会越来越激烈。白酒品牌集中度会越来越高。对于中国白酒企业来说，需要重新审视消费文化的重塑才能从根本上遏制中国白酒的市场萎缩。顺应历史潮流，向前看是中国白酒必须要看清楚的方向，坚守传统也许不能改变中国白酒

浅谈公路施工中的质量管理

点击数：56 更新时间：2010/5/14 15:34:12 www.zxwh.com管理体系工程质量体现了企业的综合竞争能力，同时还反映了企业项目管理水平的高低，面对着越来越激烈的市场竞争，以及现代公路建设对施工质量的更高要求，企业怎样提高工程质量、提升企业核心竞争能力，成为了企业生存发展的重要内容。因此，探索在我国国情之下，与现代施工质量管理要求相结合的施工质量管理方式，以及建立质量保证体系的途径，就有极为重要的研究意义。笔者将结合多年的工程施工经验，探讨公路施工质量管理模式的改进与发展。
　　1 公路施工中的常见问题
　　①公路土基施工中产生的质量问题道路土基作为建设道路的根基，对于道路的质量极为关键，如果土基的质量管理不够严格，道路的施工质量就无从谈起。具体来说，这方面的问题主要体现在两点：其一，在公路施工过程中，每当遇到沟槽回填覆土中，不按相关技术规范的要求施工现象时有出现，对之后的使用竣工将产生严重的负面影响;同时，未处理干净沟槽中的水的情况也时常出现，容易造成槽内回填土含水量过高。其二，在道路施工过程当中，将翻建的沥青路面油块、混凝土块及其它大块旧料填入沟槽内进行回填的方法经常使用，这种做法容易造成造成填埋料空隙很大，如果不经过或不注重压实处理，就容易造成很多道路建成后沟槽部位在车辆行驶过程中发生沉陷。
　　②稳定砂砾施工问题中易产生的问题稳定砂砾施工中常见的质量问题有：有的工程施工在承重层施工时不是整片摊铺、平整、碾压，而是在挖路基时，随时摊铺，这就容易导致摊铺层次不清，路面标高、平整度无法得到控制;这种干压砂砾，成型后不成板体。按照道路施工的一般要求，撼砂厚度应当在20～30cm以上，用压路机分层摊铺、碾压，但在很多施工过程中经常出现一次摊铺和碾压的现象，这种做法导致底基层砂砾密实度达不到工程要求，在这种标高和厚度无法控制的撼砂层上施工，面层的平整度无法保证，稳定层本身因此厚度不足，达不到设计技术要求;有的甚至密实度达不到，无法达到工程施工要求的整体强度，道路路面容易出现质量问题。
　　2 加强对公路工程关键环节的质量控制
　　①以工程监理为核心，构建功能完备的质量管理体系质量管理体系作为整个质量管理的核心，其结构的完整与否、功能的完备程度都是确保工程质量的关键，由此能够保证工程监理工作的顺利开展和施工过程的质量保证。因此，需要串联加强“三个层次”——即政府监督，项目(施工)监理和企业自检——之间的联系，明确各层次的职能，在建立公路监理制度的基础上，逐步建立、完善这三个层次组成的管理体系。在这三者的关系上，主要概括为以下几种联系：建设单位与承包单位的承包、发包关系;建设单位与监理单位之间通过协议或合同确认的的委托与被委托关系、职责权限和经济关系;③监理单位与承包单位之间的监理与被监理的关系。
　　②以公路工程关键环节为管理对象加强道路施工工程的质量控制这里所说的公路工程建设的关键环节主要包括设计、材料、施工等环节，这些环节直接关系到道路施工的质量高低，对这些环节应当切实加强质量控制工作，确保工程施工质量。
　　③加强公路施工质量监督工作质量具体来说，这部分内容可以分为以下两点：其一是要明确质量检验标准、内容和方法，要做到方法规范化、检验过程规程化、检验方法标准化、检验管理制度化，要求对原材料、半成品或成品、结构整体和部件等施工所需的工程物资进行全面检验，杜绝可能发生在在施工过程中的质量事故的出现，使工程质量达到规定的标准。而对于技术标准高、工艺较复杂的项目，要使用更加精密和标准的仪器与设备进行检验，其检验标准也应当符合设计规定的具体要求，并需经过质量监理人员的监督检查。其二是要明确检验的组织形式。具体来说，在检验的主体方面，应当全面加强专职检验、日常检验、定期和不定期的自检以及互检，并使之有机结合，发挥最大的监管功效;在检验的工程环节方面，专检人员必须对施工准备、竣工交验等各个环节，以及原材料、施工程序等核心因素进行严格检验。通过日常的施工过程积累的经验可以看出，施工人员的责任心不够，以及对规范操作意识的不到位，是造成道路施工中出现的绝大多数质量问题的主要原因，因此应当对施工人员的规范操作和责任心提出更为严格的要求。此外，还应当注重质量管理的连贯性与完整性，做到事先指导、中间检查以及成果评审和信息反馈等关键工作相结合，彻底杜绝传统质量管理中重事后把关、重工程结果，而轻过程检查，进而导致质量不过关的现象发生。

突破企业营销“最后一公里”

点击数：40 更新时间：2010/5/14 15:34:15 www.zxwh.com最后一公里(Last kilometer)，在英美也常被称为Last Mile(最后一英里/最后一公里)，原意指完成长途跋涉的最后一段里程，被引申为完成一件事情的时候最后的而且是关键性的步骤，一般来讲，这最后的一小段历程往往是最为艰难的。通信行业经常使用“最后一公里”来指代从通信服务提供商的机房交换机到用户计算机等终端设备之间的连接。
　　在企业的营销工作中，“最后一公里”是不可避免的环节，同样以电信业为例，通常情况下，部分小区会有若干家通信/网络运营商的线路进入，比如电信、网通、铁通、电通、歌华，以及一些中小型的服务商，用户可在其中进行选择，这种情况下争抢客户的行动，则为“最后一公里”的营销竞争。相应地，拓展到快消、工业品、建材等行业里，在终端争夺目标客户的竞争则是“最后一公里”竞争。
　　很多时候，企业间在这“最后一公里”处展开的竞争最为直接、也最刺刀见血，赢道营销机构在近两年的营销传播工作中发现，如何在这“最后一公里”取得胜利，成了想做大的企业在品牌、渠道之外审慎对待的问题，也是我在带领赢道团队策划与执行项目时，非常关注的问题。
　　我们不仅要让品牌起飞，而且还要落地，否则无法创造销售与利润。只有走好营销的“最后一公里”，品牌建设才算落到地上，而不再是浮在空中。从而通过产品到达消费者手中，进而通过提高受众满意度，获得忠诚度，形成品牌效应，实现品牌与销售的相得益彰。这也是各种终端营销手段深受企业重视的原因。
　　企业营销永远无法迈过“最后一公里”，无论是做直销，还是通过经销渠道销售，抑或是进卖场商超，要到达消费者手中，都要通过与消费者产生直接链接的平台，或者说通道。这个平台可以是网络商城，可以是专卖店，也可以是商超卖场，当然也可以是便利店与社区里的小店、零售商等。
　　要在“最后一公里”路得更快更漂亮，突破这最后一公里，需要对这种平台进行筛选，更多的时候还需要进行严格规范，做出标准化的要求，以使这个链接消费者的平台能够“粘”住消费者，激发消费者的购买兴趣。一般来讲，与消费者产生链接的平台最好具备三个特质：
　　1.亲和力，消费者感到亲切，容易吸引消费者前来;
　　2.关注度，让消费者主动关注，或者说已经有大量消费者在关注和使用;
　　3.信任感，首先消费者要对这个平台信任，从而对企业产生自然的信任感。
　　目前如国美、苏宁等家电卖场，物美、华联、易初莲花、家乐福、沃尔玛、超市发等商超多具备上述三种特征，成了相应企业热衷的平台，同时也限制了企业对“最后一公里”的掌控力度。如何有力、有利地占领这“最后一公里”，有没有什么新办法，我在接下来的文章中会详细谈及。
　　而网络营销的兴起，企业跑完“最后一公里”又有了新的途径，这就是电子商务，或者说是网络直销。如何充分利用好这种营销利器，我会在下面的文章中详细谈到。
　　最后一公里(Last kilometer)，在英美也常被称为Last Mile(最后一英里/最后一公里)，原意指完成长途跋涉的最后一段里程，被引申为完成一件事情的时候最后的而且是关键性的步骤，一般来讲，这最后的一小段历程往往是最为艰难的。通信行业经常使用“最后一公里”来指代从通信服务提供商的机房交换机到用户计算机等终端设备之间的连接。
　　在企业的营销工作中，“最后一公里”是不可避免的环节，同样以电信业为例，通常情况下，部分小区会有若干家通信/网络运营商的线路进入，比如电信、网通、铁通、电通、歌华，以及一些中小型的服务商，用户可在其中进行选择，这种情况下争抢客户的行动，则为“最后一公里”的营销竞争。相应地，拓展到快消、工业品、建材等行业里，在终端争夺目标客户的竞争则是“最后一公里”竞争。
　　很多时候，企业间在这“最后一公里”处展开的竞争最为直接、也最刺刀见血，赢道营销机构在近两年的营销传播工作中发现，如何在这“最后一公里”取得胜利，成了想做大的企业在品牌、渠道之外审慎对待的问题，也是我在带领赢道团队策划与执行项目时，非常关注的问题。
　　我们不仅要让品牌起飞，而且还要落地，否则无法创造销售与利润。只有走好营销的“最后一公里”，品牌建设才算落到地上，而不再是浮在空中。从而通过产品到达消费者手中，进而通过提高受众满意度，获得忠诚度，形成品牌效应，实现品牌与销售的相得益彰。这也是各种终端营销手段深受企业重视的原因。
　　企业营销永远无法迈过“最后一公里”，无论是做直销，还是通过经销渠道销售，抑或是进卖场商超，要到达消费者手中，都要通过与消费者产生直接链接的平台，或者说通道。这个平台可以是网络商城，可以是专卖店，也可以是商超卖场，当然也可以是便利店与社区里的小店、零售商等。民营企业须传承企业文化

点击数：41 更新时间：2010/5/14 15:34:19 www.zxwh.com对绝大多数资产上千万的企业主来说，把自己拥有的财产传下去并不是问题，关键问题是接班人如何把企业承接下去，继续发展。用一句话概括，就是继承管理还是继承财富。
　　在一次企业家研究会上，关于家族继承的问题，有人提出：子女能干的，就让他们当董事长兼总经理，差一点的就做董事，实在不行的就当股东。不难看出，在这些人内心深处，企业是自己辛苦打下的“江山”，他们都希望把自己的企业传下去，当然最理想的接班对象是自己的子女，如果子女实在不愿做或不能做，也不要勉强，免得自己的心血毁于一旦。　　有人做过小范围的样本调查，差不多79%的企业主意愿是“子承父业”。这也是中国文化的产物，在华人社会里，家庭才是社会的单元，传统的“子承父业”观念是根深蒂固。对绝大多数企业上规模的企业主来说，很少愿意主动关闭企业去安度晚年的，除非是自己孩子不愿意接或者实在没能力接的。
　　对于那些愿意继承父业的子女，也绝不能只是把财产简单地给他了事。要自己倾其一生总结出来的理念、管理方法、经营经验、企业文化等尽可能传给子女，这样，他们才可能在你的基础上“青出于蓝而胜于蓝。”
　　迄今为止，企业管理模式先后经历了家长制、古典式(泰罗式)、行为科学模式和系统模式等四种方式。
　　随着知识经济的发展，企业管理方式也逐渐从传统工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理转变，家族企业的管理机制也面临同样问题。事实证明，家族企业采取现代管理方法仍具有强大的生命力。当前国际流行的现代化管理方法主要有：学习型组织、敏捷制造企业、企业再造、精益生产、管理集成、扁平化网络组织等。我国的家族企业可以结合本身情况有选择地借鉴与采纳，这样可以避免在企业现代化过程中走弯路。
　　更重要的是，每一个企业，在它成长的过程中，除了学习外面的管理经验外，自己肯定也积累好许多优秀的管理经验，这些管理方面都是富贵的财富。一个优秀的企业家，要善于总结，把科学的管理经验总结下来，传递下去，使继任者少走弯路。
　　民营企业主不仅传承所有权，而且要传承企业文化。浅谈“无为而治”与现代领导策略

点击数：36 更新时间：2010/5/14 9:37:04 www.zxwh.com无为而治，即顺乎自然以治，是春秋时期著名思想家老子所创立的道家学派的核心思想，也是我国最早的治国理论。因其对我国古代盛世时期起到过不可忽视的重要作用，因而具有极大的借鉴意义，为历朝历代统治者所重视。“儒以守成，道以达变，佛以修心”，现阶段我国正处于社会转型时期，这就需要当今的领导者也必须同步进行“转型”，完成从传统的官僚制领导到具有新理念、新思维的现代领导的转型，在领导理念、领导方式方法上实现“质”的飞跃。

　　一、无为而治与领导者决策

　　“人法地，地法天，天法道，道法自然”，天地万物运动变化都遵循着一定的规律性。“无为”含有不妄为、不乱为、顺应客观态势、尊重自然规律的意思，就是要领导者在工作中不做任何违反自然规律、有损道德规范、触犯社会法律以及违背人民利益的事。尊重规律，意味着领导者不应对一切事务坐视不管，任其发展。相反，领导者应该主动去认识并探求事务发展变化及领导活动的内在规律，在尊重客观规律的基础上开展领导活动；尊重规律，意味着领导者在做决策时不能只按自己的意志独断专行，必须尊重组织全体成员的意愿。当今的领导者之所以在有些时候觉得组织难以治理，主要是因为他们把自己的意志强加在了组织成员身上，继而导致一些政策、法令难以贯彻执行。所以，领导者要讲求民主，在决策时充分考虑到组织所处的社会发展阶段、组织成员及服务对象的意愿，不能处处只为自己着想、只为少数人着想。领导者的全部决策和计划都应该以所有人都是赢家为最终目标，实现共赢。当然，领导者的决策与计划最初并不需要所有人都认同，但最终的结果应该是以组织、组织成员和社会之间的共赢为目标。

　　二、无为而治与领导者行为

　　无为，不是不为，也不是无所为，而是要领导者有所为，有所不为。老子说爱民治国，能无为乎？也就是说一个领导者肩负着人民的重托，要治理一个单位、地方或国家，能什么都不做吗？很显然，他不能，他必须有所作为。老子“为”的最高原则是“为无为”。“为无为”是这样的一种“为”：在不该为的时候就不为，在该为的时候就要为。这是一种恰到好处的造诣，它体现的是尊重事物自然而然的发展趋势，也是最智慧、难度最高的、效果最好并且最自然的一种领导方法。因此，老子所讲的“无为”不是消极等待，毫无作为，而是以“无为”的态度去“为”，“无为”只是一种现象和手段，最终要达到“无不为”的理想境界。随着组织规模的发展与壮大，社会复杂程度的不断加深，领导者越来越多地陷入各种纷繁的事物中不可自拔。实践证明，领导者的过度干涉只会物极必反，致使整个组织和社会陷入僵化和混乱之中。因此，现代的领导者必须按照科学的方法去“为”，在工作中要抓主要矛盾、抓中心、抓关键。把主要精力放在“掌舵”而不是“划浆”上，这才是现代的领导者所应该做的“正确”的事情。领导者的精力是有限的，不可能也没有必要凡事都亲历亲为。现代的领导者应该将主要精力都投入到两个方面上：一是掌握组织的核心控制力；二是把握组织的前进方向。只有这样，领导者才能更好地驾御组织，才能更好地服务社会，才真正能够大有作为。

　　三、无为而治与领导者权力

　　权力是一部分人可以对另一部分人加以支配和制约的力量。领导者因为有权在手，所以经常利用手中的权力干预组织成员的意志、行为。这种干预是对组织成员的一种压抑，也是对潜在秩序的一种破坏，它妨碍甚至损伤了组织成员的积极性与创造性。现实中个别领导者的头脑中仍然存有根深蒂固的官本位等错误观念，紧握大权不放，生怕别人忽视了他的存在。他们认为领导者就应该事必躬亲，少管事务或者不管事务就不能体现其领导者的地位与作用，就不是好领导，因而对一切事务都横加干涉，做了很多他们管不了也管不好的事，致使组织和社会的发展日趋混乱、停滞不前。

　　“无为”并非要领导者什么事都不做，而是要领导者在工作中有意识地授权、放权，把权力交给人民，让每个人能充分发挥积极性、能动性去做自己分内的事。现代社会，随着人们受教育程度和水平的不断提高，人们的自主意识、认知能力都有了极大的增强。原来只有领导者才能做的事情，现在由下属就可以做，而且可能会做的更好。授权、放权并不代表领导者就无事可做了，就不需要领导了，相反，我们更加需要领导了，只是此时的领导者应该去做一名现代领导者应该做的“正确”的事情。只有变领导作为为人民作为，形成一种由下而上的推动力，整个组织和社会才会显示出更加强大的生命力。

　　四、无为而治与领导者素养

　　素养是素质和修养的融合。老子将“无为”的君主称为圣人，这就要求现代的组织领导者在平时的工作和生活中不断加强学习，积极提高自身的思想觉悟与政治觉悟，完善自我、发展自我，时刻保持一种进取心、保持一种先进性，以组织效益为核心，全心全意为组织成员服务为己任，做到“四个不”，即不自见、不自是、不自伐、不自矜，达到“圣人无常心，只以百姓之心为心”的最高境界。

　　另外，无为而治的思想也适应了对当今政府职能转变的要求，它从一个侧面佐证了我国现阶段“小政府、大社会”的改革思路，可以说老子“无为而治”的思想对于完成从全能政府到有限政府的理性回归指明了方向，对于当今的领导者予以了很大的启迪与借鉴作用。管理和领导不同成功领导人的管理技巧

点击数：38 更新时间：2010/5/14 9:37:07 www.zxwh.com管理人员有三种根本不同的职能：第一是保全企业；第二是在企业发展偏离预想轨道时进行调控；第三是规划企业未来的发展。这些都有赖于领导人的个人素质。

领导的核心内容是改变企业关于理想业绩的概念。领导能力的强弱，可以由这些概念改变的频率来衡量；领导质量的高低，则可以在选择新概念中所表现出的智慧来反映。在变革速度和领导地位的稳固之间必然要作出妥协，如何选择正是对领导技巧好坏的初步考验。

管理和领导并不相同。管理职能在于管理企业应该做的事情，而领导职能则在于激励企业去做应该做的工作。一般而言，这两种职能互相联系和渗透，甚至连管理者（领导人）自己也很难认识到其间的区别。然而，在强有力的管理者－领导人组合中，两者的差异会清楚地呈现出来，因为在获得良好的管理效果和保持连续的领导地位之间，明显需要妥协。

无论是良好的管理还是强有力的领导都需要有明确的目标。良好的管理为企业制定了切实可行的目标，而高超的领导才能则会迅速地让企业认同这一目标，并激励企业去努力实现。

在企业中，强有力的优秀领导人应做到以下几点：

1.企业对其领导才能心悦诚服，完全接受；

2.在企业所及范围内，确定企业的目标、目的和行为标准；

3.在企业中引入他们个人制定的目标，并促使企业接受和认同这一目标。他们在企业中引入目标的频率与企业对其领导能力的认同度应尽量一致。企业对领导能力的认同需要一个过程，所以新的管理人员在企业中不应急于求成，除非碰到紧急情况。在紧急情况下，如果管理者还想继续维持领导地位，就不能优柔寡断；

4.在必要时改变企业内部的关系，为新目标获得企业的认同、进而得以实现创造条件。

以上面几点作为标准和尺度，我们可以衡量不同类型管理人员的优点和不足。

有些管理者未能跨越第一个障碍，来成为企业共同认可的领导人。他们只可拥有管理者的称号，却不能成为真正的领导人。企业抵制他们带来的任何变革。没有人会主动告诉他们什么东西，除非他们自己去问。下属们会认为“老板什么都不懂”。

领导人在领导一个群体之前，必须首先属于这个群体。他应比群体的其它任何成员都更遵守已经为群体所接受的理念和行为标准。做不到这一点，那么无论有多大的能力或才干，他也起不到领导作用。因此，领导人的优劣只是对特定的群体而言的，只有在群体首先将其视为一个成员、然后再将其视为领导时，领导人才能在群体中发挥领导作用。

也有一些管理者，虽然已被群体成员完全接受，并被视为群体的领导，但他们还是失败了。他们失败的原因在于完全没有发挥领导的作用，他们只是一味遵循群体已有的行为准则和标准，事实上，他们所做的是保护和维持组织的现状。只要群体没有要求他们发起或推动变革，他们的领导地位就不会受到威胁。在这种情况下，领导地位可能会得到巩固，而企业组织最后却会被消亡，因为它不能适应瞬息万变的外部世界。

还有一些管理者虽然也已被企业组织所接受，成为它们的领导，并起到了积极的领导作用，但他们还是失败了。他们失败的原因在于制定了错误的或是不合时宜的目标。这是他们才智上的不足，而不是他们没有去努力。同时，这也是缺乏管理眼光的表现，而不是缺乏管理的勇气或意愿。在所有管理失败中，这是最难察觉的原因之一，因为积极而强有力的领导掩盖了它自身的不足。

在领导地位已被认同、企业目标已合理制定，而领导能力也较强的情况下，也还是会有局部性的失败。原因是没有在企业进步的速度和领导地位的稳定性之间作出最佳的选择。这种失败不是必然的，而是相对的，它可能发生，也可能不发生。

那些工作进程过快的领导会失去其领导地位，而那些工作进程过慢的也一样不能巩固其领导地位。就像在山路上开车一样，如果车速失去控制，后果将不堪设想。在赛车中，当车速达到最大时，车手承受了极大的压力。同样，大多数领导人都不愿承受必要的风险，以获得最大的成功。许多人不愿尝试去获取最高业绩，因为这需要承受极大的压力，导致精神紧张。

如果领导人完成了其它所有的工作，但却没有调整企业关系，使之适应当前的企业目标、组织需求和资源条件，他也不能使企业业绩实现最优。从失败是相对的而不是必然的角度而言，这是一种领导技巧的不足，它是可以避免的。然而，那些所谓的正确决策包含了大量直觉和主观的因素。在理想化的静态企业中，构建完美的企业结构已十分不易；何况对于一个由有血有肉、各具特点的员工组成的动态企业来说，最佳的企业关系更是不可捉摸。组织关系变化中必然的成本投入和暂时的效率损失将从期望收益中得到补偿。非正式企业中关系的扰动，会削弱企业对领导的认同以及领导在企业中的控制作用，至少暂时如此。

要成为成功的领导人和管理者，需要一些与扑克牌赢家相同的素质。对成功机率的认识是必不可少的；对他人态度的直觉也是必需的；在面临重大挑战之前应准备好所需的运营资金；风险和收益之间的权衡和正确选择也十分重要。

良好的管理者能够发现新的机会，知道如何把握这些机会。高超的领导人则能选择正确的执行时机和速度，同时培育起不仅有能力、而且有意愿实现目标的企业。

成功创业者商战“五计”

点击数：40 更新时间：2010/5/14 9:37:11 www.zxwh.com第一计: 战略和执行

什么叫战略？很多人把战略、目标等等混在一起。其实，战略就是在目前的情况下如何最容易最有把握去获得成功或达到你的目标的方法。而所谓的执行就是一个个战术，每一场仗怎么打，怎么用兵等等。

战略和执行可以用四个字来代表：三心二意。三心：信心，一个企业必须有自己企业的理念，办一个公司如果只是为了挣钱，那么这个公司是做不长久的；用心，成功的企业不是靠科班出身出来的，MBA课堂出不了企业家，都是企业家去参加MBA课堂讨论。企业家要用心去考虑；细心，其实很多企业管理都是非常基础的，我们出现的问题或者成功都是在看似简单的问题上面。二意：做企业归根到底是一门生意，一定要全心全意用方法去做；应该有一种诚意，不管对你的客户、对投资人、对员工或对自己，都应该有一种诚意来认认真真地把你的企业做好。

第二计：金蝉“托”壳

一个企业的战略执行能力，可以这样比喻，如果能够把一个企业做成一栋房子，不光你自己住在里面舒服，你不住时，别人也要能够舒舒服服地住进来，这样才是好的战略执行能力。做一个企业实际上应该把这个企业做成一栋别人也可以住的房子。我们每年要接触上百个中国企业家，但是中国企业是一个企业一个样，每个企业的样子都跟领头人是一样的，一旦换了一个领头人这个企业就不再是以前那个样子。我们有进入五百强的，都是中字头的，占有中国的垄断资源。真正做到国外同行尊敬的企业基本没有，原因是什么？

我们中国不注重制度化，注重个性，注重想像力，注重自己的权利或者是这种东西的满足欲望，每个企业如果换了一个主要领导人，这个企业几乎就要从头来，这是非常大的资源浪费。

第三计：见风使舵

定出一个战略是非常难的事情，但战略观念仅定出来挂在墙上、写在纸上没有用，战略执行起来也非常艰难。我们输在诚信不严谨、流程不严谨上，说得很好的设计，但执行起来问题却出来了。很好的战略执行出来变成了相反的。本来很好的项目你组织这个人做得不成功，有些项目给了另外一个人另外一个团队却做得很好，战略执行的严谨性和人力资源的配置起了很大作用。发展目标确定以后，整个执行或者实施过程当中要根据你不同的情况、不同的状态结合自己企业的实际情况调整实施目标，这样你这个企业就能加快发展，才能更好发展。

第四计：有舍有得

每一个企业有自己企业的情况。每一个企业所处的阶段不同，各自所制定的基本战略也有所不同。比如一个企业在初创阶段应该多一点胆量，少一点谨慎，多一点实干，少一点求全。初创阶段尽量壮大自己这是主要战略思想，当企业进入到一个发展阶段时期，总的应该是发展莫忘健康，一个企业五年或者八年以上，这个时期应该积极地整合各种优势资源，确定主业，使企业价值最大化。企业进入发展期，在发展时期应该处于健康状态，在过程当中制定战略时要敢于放弃一些机会。很多东西想得很好无法执行，必须让企业的负责人防止内讧。我们的企业到一定的规模时期应该学会常防，避免一些外部的干扰，这样一些好的战略才能得以实施。

第五计：水火相容

投资公司本身很难生存，我们还想做实业，但是由于投资公司出来的人有一个毛病，总觉得要追求利润高的，回报率快的，做实业总觉得不爽。创业家一般人的性格比较激情比较冲动，但是做管理战略需要一步一个脚印扎扎实实。一边是火焰一边是冰块，创业家要有火一样的热情但是又要有冰一样的冷静，在一个成功的企业家身上能体现，要么真有这样的性格，要么在企业长期发展过程当中不要配同样性格的人。

战略领导思维的三位一体

点击数：36 更新时间：2010/5/14 9:37:14 www.zxwh.com为什么有些组织行动起来总是表现疲弱？有些组织却能够表现卓越？人们说这是“执行力”问题，我说这等于什么都没说！关于执行中存在的执行不利问题原因甚多，“执行力”提法没有丝毫缩小这个范围。倒是有一个角度的确能够表达组织问题的共性：领导者的领导水准缺陷。

　　本土民营企业大多经历了机会带动的成长过程，通病是伴随业务规模的成长没有及时匹配达成不同规模业务所需要的组织运作、管理模式。当企业主意识到结构对于运作的意义的时候，他们开始着手建立流程和标准，但却不能同时意识到：系统的可靠性与执行任务的个体的主动性之间的平衡才是组织执行力的根本！一旦组织中的人的重要性、敏感性遭到忽视，严格的制度建设便异化为导致组织僵化的负面诱因。

　　只有组织能够保持以下三种力量平衡的时候，企业才算得上是生命力旺盛的。

　　一是对可靠性、稳定、秩序的维护。它直接关注系统及其行为的有效性，这是一种来自管理的驱动力，它直接依靠流程、标准来规范企业的运作过程，通过计划、反馈实施控制。它还提倡学习和不断改善，以保证持续提升组织运营效率。二是对组织成员的关注，强调人的创造性、主动性、积极性。这不仅需要在管理过程中取得承诺，还需要为个体的工作提供意义。个体与组织利益的平衡，以及在追求意义道路上的主动精神赋予了员工执行任务过程中创造热情的来源。这意味着管理者需要向领导者实现转变。三是对所做的事情保持镜观以及重新进行组织，这就是人们常说的战略意识。给企业主带来效益的表面因素，是兢兢业业的劳作，但造就持续成就飞跃的过程必然是几个重大的转型过程。任何业务在生命周期中都要经历重大转折，这个转折有的时候看只是企业家对某些机会的捕捉，但战略家对这些机会却能够以远见的魄力做出决断，于是他能够在超越管理思维之上，提前做出针对未来的资源配置与能力发展。

　　一个有效的领导者不仅要精于过程，在工作中表现得专业、踏实、耐心和精益求精，还要关注组织中人的内心世界，同时还要清醒：外部才是组织存在的理由。这是三种不同性质的思维，但奇妙的是他们又能够很好地统一在优秀领导者的思维与行动过程中。

　　管理水平直接关系到组织输出的产品和服务，领导力直接关系到组织创造力以及管理的进步，这些因素都可以成为企业竞争的战略动力。但真正的战略思维却是前提性的，是对如何进行竞争、如何寻求发展的道路，做出选择的智慧。一方面战略家的轻灵曼妙表现在，通过对市场中的最大机会的前瞻性把握（而不一定是从对手出发）完成了对竞争优势的塑造。另一方面战略家可以在使今天的运营获得成功的同时，还为未来的成功铺平道路。战略家眼中的今天包含明天，战略家眼中的明天发端于当下。战略存在于战术之中，战略以连贯的战术行动表达。战略家的时空概念与众不同。

　　管理思维关注组织的知识以及知识向成员技能的转化，但管理的局限在于它虽然可以使常规过程达到高标准，但对复杂和多变的环节束手无策。为了战略，“管理”经常需要变革，为了应对复杂性需要发挥“人”的能动性。引领变革、激发斗志和责任感需要的是领导艺术。明智领导者的责任不仅在于组织运营的效率，还必须保证组织始终处于正确的方向，还要提供员工献身事业的动机和热情。领导力表现于管理过程，就会有使命与价值观的认定，战略方向的共识，业绩的确认机制，个人职业生涯的关切，人性化的工作模式，以及生活与作业同时结成的良好、积极的人际关系。

　　优秀的领导者在实施科学管理的过程中始终坚持以人为本；在领导变革的过程中坚持严谨的管理、一丝不苟；在变动与竞争的环境中始终坚持外部导向，为公司的前途做出正确的战略选择。

　　一当一位善于激励的领导者偏失了管理的脚踏实地，他就会沦为空洞的说教；一当一位职业经理人专注于细节而忽视了与人的沟通和激励，他可能遭遇空降兵式的失败；一当一位领导者失去了战略的敏感，整个组织将面临即将到来的全面危机。

　　一位成熟的领袖具备了以上三种素质，同时也成就了一种洞察力。这种洞察力在尤其组织内的政治以及对外部未雨绸缪的战略创造性方面会表现得大器、稳健、深思熟虑与成竹在胸。

　　领袖以综合三种素养的素质承担使企业成功的责任。领袖素养的缺失是组织无力的根源。

老子的领导纲领

点击数：35 更新时间：2010/5/14 9:37:17 www.zxwh.com《道德经》第五十七章：以正治国，以奇用兵，以无事取天下。吾何以知其然哉？以此：天下多忌讳，而民弥贫；人多利器，国家滋昏；人多伎巧，奇物滋起；法令滋彰，盗贼多有。故圣人云：我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴。

　　以贞正治理国家，以诡奇之法用兵，以不扰攘百姓来治理天下。我怎么知道这些道理呢？根据在于：天下的禁令越多，人民越贫困；民间的武器越多，国家越是昏乱；人们的技巧越多，邪恶之事就层出不穷；法令越繁苛森严，盗贼也越来越多。所以圣人说：我无为而治，民众自然归化；我喜欢清静，民众自然端正；我不无事生非，民众自然富足；我没有贪欲，民众自然淳朴。

　　在这里，老子很简练的说出了自己的领导学纲领：以正治国，以奇用兵，以无事取天下。我们依然把这里的“国”代指为组织，即企业。这里的“正”应该理解为企业文化，任何想做成百年老店的企业，莫不是以担负社会责任为己任，展示和体现了自己的远大抱负和理想，用理想来吸引和留住大批的同道精英。这里的“奇”应该理解为在具体企业运营中要针对不同事情用不同的方法来处理，其结果要围绕着“正”的企业文化为导向，即“正”是目的，“奇”是手段。在这个过程中，每项决策不能经常变动，否则就会使得大家感到无所适从。

　　把这种领导的轻重缓急关系理顺后，老子进一步阐述为什么要按照这三条来施：

　　领导者的作用是先“领”再“导”，是以疏导为主。越是高明的领导者，越是让自己的企业内部开明、自由、开放，所以深圳万科集团的王石可以在管理企业的同时不耽误自己爬山的爱好，原因无它，他已经建立了一个无障碍的沟通平台，不会把矛盾和问题隐藏起来，随时出现随时消弭。

　　创办一个企业，如果希望它能够长久发展，就不能指望用一些小聪明和小技巧去达到目的。因为没有人是傻瓜，你不要指望去骗人来让别人全情付出。所以，企业内部的公正体系和优胜劣汰的机制必须完备。只有在这样一套制度的保障下，在身居高位者的客观公正下，才不会有人去通过讨巧和投机钻营的方式来窃取管理者的位置或不劳而获。

　　企业内部，只有在企业文化的指引下，领导者以身作则的示范下，晋升赏罚制度的公正原则下，才能获得良性的、高速的发展。否则，即使管理制度多到汗牛充栋，多到甚至规定了员工上厕所需要几分钟的程度，也依然会有人钻空子，偷懒耍滑。

　　最后，老子再次强调了自己的领导哲学：只要身为领导者能够把企业战略思考清晰，并且按照市场规律去实施，不在中间变来变去，员工自然按部就班，稳步前进；只要身为领导者不浮躁，不去想着采取一些所谓的捷径，不择手段去达到目标，员工自然也会采取正当途径，一步一个脚印的推进工作；只要身为领导者不要没事找事，经常修改企业战略、组织和规章制度，员工自然各负其责，以完成自己的责任为目标，内心的成就感伴随着物质上福利待遇的提高，身心都会感到富足；只要领导者克制自己的贪欲，不会因为企业有了钱就去满足自己的一些过度欲望，员工自然也会以领导者为榜样，去克制自己的贪欲，用企业的价值观要求自己。

　　如此，如此，则企业没有治理不好的道理！

如何在松散的权力结构下成功

点击数：47 更新时间：2010/5/14 9:37:21 www.zxwh.com非商业机构普遍存在着复杂的内部治理机制和分散的权力结构，这种情况引起了我的猜想：是否存在两种类型的领导技能——执行式领导与协调式领导？

　　吉姆.柯林斯

　　对商业领导者的启示

　　在社会事业中我们能发现更多真正的领导才能。真正的领导力意味着，在人们有其他自由选择的时候，他们仍然愿意跟你走。如果人们是因为没有选择而跟着你走，说明你并不是在领导他们。今天的商业领导们不再像过去那样拥有绝对集中的决策权了。对于下一代商业机构的领导人而言，把立法式技能结合起来的第五层领导力更为重要，而他们从社会事业组织中能学到很多东西。

　　获悉弗朗西斯.海塞博恩出任美国女童子军组织CEO的消息之后，《纽约时报》的一位专栏作家问她，身处如此庞大的一个民间组织的巅峰，感受如何。海塞博恩的反应就像一位正在认真备课的教师那样，非常耐心地把他们的餐桌重新布置了一番。利用各种杯盘碗盏，她摆出了一个个放射性的同心圈，并用刀、叉和勺子相互连接起来。然后，她指着桌子中心的一个玻璃杯说，“那就是我所处的位置。”海塞博恩非常自知之明，虽然拥有女童子军CEO的头衔，但是她并不能凌驾于一切之上。

　　女童子军组织有着复杂的内部管理结构，它由数百家地方协会组成，各自都拥有独立的董事会，志愿者队伍更是多达65万人。海塞博恩并没有掌握全部决策权。尽管如此，她还是鼓励人们勇敢地面对女孩子们在现代美国社会遇到的各种新问题，如早孕和酗酒等，并针对各种敏感问题整理了相应的研究材料。她勉励各种机构设立奖项，给在数学、工程和计算机科学上表现优秀的女孩子们颁发勋章，告诉她们应该相信自己，而且她们有能力把握自己的命运。海塞博恩并没有把这种变革主张硬塞给大家，而是让地方协会自己来决定改革的方向。结果，大多数地方协会接受了她的建议。

　　有人问她，在决策权没有集中化的情况下，这些改革是如何做到的？她回答说，“要知道，你总会有力量可以借用的，问题只是懂得到哪里去寻找。团结的力量、语言的力量、共同利益的力量、协调一致的力量等……到处都有我们能够利用的力量，但这些力量经常是看不见的，需要开发出来。”无论是由知名人士组成的非营利机构的董事会，还是选举产生的学校董事会、受政府监督的组织、由民主程序成立的宗教会议、会员协会、托管人委员会，或者其他各种形式的内部治理模式，社会事业组织的负责人都要面临一个复杂而分散的权力决策系统。此外，社会事业中还有终身教师、公务员、志愿者组织、警察联合会等各种内部因素的制约，绝大多数非商业机构的领导人都没有商业组织的CEO那样集中的决策权。

　　人们通常以为，社会事业组织的负责人不像商业领袖那样有果断的决策力。但是，这些人并不充分了解，社会事业组织经常存在着更复杂管理机制和分散化的权力结构。海塞博恩女士的决断果敢其实不会输给任何一个公司的CEO，只不过，她在女童子军组织中所面对的管理和权力架构不允许自己采取过于独断专行的行事风格。

　　这也正是许多商业领袖在转入社会事业组织后遭遇失败的原因。我就认识这样一位来自公司的CEO，他后来担任了一所大学的系主任，希望带领教员们向自己预定的目标前进。但他越是把自己的经营技巧带到学校，教员们就越是认为参加他主持的教学会议毫无意义。而他又能怎么样呢？解雇那些教员吗？可他们都是终身教授。于是，在经历了“有生以来最痛苦的一段时光”之后，这位CEO重新回到了商界。他终于明白，为什么有位大学校长把终身教授制度称为“永远说‘不’”的体制，但为时已晚。

　　非商业机构普遍存在着复杂的内部治理机制和分散的权力结构，这种情况引起了我的猜想：是否存在两种类型的领导技能——执行式领导与协调式领导？在执行式领导中，领导者个人拥有足够集中的权力，可以直接做出决策。而在协调式领导中，领导者个人（包括名义上的CEO）没有足够的权限制定重要的决策。协调式风格的领导人更多地依赖于游说、宣传以及利益分享机制，以便为正确决策的通过创造条件。由于这种协调式的动态决策过程的存在，使得第五层领导力对于社会事业组织而言显得尤其关键。

　　我在《从优秀到卓越》一书的对比研究中发现，领导力表现出五个层次，第五层居于最高层。第五层领导人与第四层领导人的区别在于，他们最关注的事情是事业、运动、使命和工作--而不是自己--同时，为了实现远大目标，他们愿意付出一切代价，完成一切必要的任务。在社会事业中，第五级领导力所特有的把谦逊的个性与职业献身精神结合起来的能耐将成为最核心的要素，只有这种结合才能创造出经典和影响。因为这些机构的领袖毕竟没有直接控制他人的权力，那怎样才能让别人追随自己推动的决策呢？正如一位社会事业组织的负责人所说的那样，“我知道了，第五级领导力要求我们在追求卓越时采取机智灵活的态度。即使我个人没有制定决策的权力，即使我提出的决策一开始不容易得到多数票的支持，我仍然有责任确保正确的决策最终得到大家的认可。那么，我唯一能够做到这点的办法就是让人们知道，我的目标首先是、也永远是追求我们事业的卓越，而不是为了我自己。”

HR如何赢得员工爱戴

点击数：49 更新时间：2010/5/14 9:37:24 www.zxwh.comHay Group2005年调查显示，只有40％的员工称赞其公司留住了优秀人才，只有41％的员工评价其公司的业绩评估是公平的。在经理级别以下的员工中，只有一半的人相信公司是真正关心他们的个人发展。各种数据表明HR人员不受员工爱戴。而HR人员应通过以下5个途径加以改善：

　　1．传达真实信息，对员工说的话要与公司的真正信仰相匹配。特别是关于薪酬、福利等细节要详细解释清楚；

　　2.单纯的招聘、培训等数据没有任何价值，应创建一种评价体系，将数据与业绩指示器（客户忠诚度、质量、员工替换成本、利润等）联系起来；

　　3．承担起开除不合格员工的重任；

　　4.正直、诚实；

　　5.要为员工培养能力和执行力、培养经理层的战略执行能力、帮助创建公司与客户间的良好关系、提升投资者对公司的信心。领导变革：技巧重于风格

点击数：36 更新时间：2010/5/14 9:37:27 www.zxwh.com什么时候才是领导变革的最佳时机？因为惟一不变的是变化，因此答案是：任何时候。不论企业时乖运蹇还是春风得意，变革必然名列工作议程首位。

　　自然，销售额、市场份额或利润正走下坡的企业更迫切需要变革。

　　但是，即使经营一切顺利，企业领导者们仍然需要带领企业变革以延续成功，或更具体地说，培养下一代领导人。

　　已经多年保持高成就的企业最需小心谨慎。成功也会带来危险，因为成功会隐藏问题，而问题如果没有及时解决则会在将来制造更大的困难。

　　然而，三分之二的变革都以失败告终，这也是众所周知的事实。许多管理者因此会问：那么，是何种领导风格驱动了那三分之一成功的变革？

　　问题本身就错了。下文三位领导者的经历证明了领导技巧更重于领导风格，尤其在变革时期。

　　这三位CEO的领导风格迥然不同—或好战，或内敛，或温文尔雅，或令人反感。

　　但他们的相似点比差异更能说明问题。这几位CEO领导变革所依赖的是下述技巧：树立愿景，沟通交流，制定远大但可实现的目标，使组织专注于企业基本要素，外向型视角，并确保企业文化适应变革，如果企业文化不适应变革则改革文化。

　　桑德：改革文化

　　在旧金山天堂般迷人的丽嘉酒店（Ritz-CarltonHotel），桑德（EdZander）正对着一群金融分析师做一个困难的演讲，而他的听众使得他的演讲难上加难。桑德时任SunMicrosystems的COO。他分析了日益艰难的业务环境，但听众不但没有表示同情，反而向他挑衅。“你什么时候辞职？”其中一个人问道。

　　以倔强闻名的桑德回答道：“再有类似的问题我就走人。”几分钟后，他遵守承诺离开了会场。

　　几个月后，桑德离开了Sun，接任摩托罗拉CEO一职。许多观察者认为，桑德是刚出狼窝，又入虎穴。

　　当时的摩托罗拉是经营错误的代表。摩托罗拉一度是移动电话市场的领导者，并是许多突破性技术例如对讲机、半导体和无线电话的先驱。

　　但是，摩托罗拉没有能够利用20世纪末21世纪初快速发展的机会，因此丧失了市场领导的地位。直到2003年，摩托罗拉的表现仍然显示它尚未学会正确解读市场：它又一次没有把握住彩屏手机和拍照手机需求上涨的机会。

　　“三四年前，人们无法相信摩托罗拉会成为一家稳定的企业。”市场分析师格里利（SeanM.Greely）总结道。

　　2004年1月，桑德接任摩托罗拉CEO的第一天结束了。他坐在办公室，感觉到公司此前的败绩以及导致败绩的方方面面的问题向他扑面重压而来。他从阳光明媚的硅谷搬到了风刀霜剑的芝加哥，得花上一段时间适应新环境。

　　在接受采访时，桑德说，他那装修豪华保守的办公室似乎正是摩托罗拉特权和等级文化的化身，而他的任务就是摧毁这种文化—一项他似乎无法承担的重任。“我只记得窗外漆黑寒冷的夜晚，令人生畏。”他回忆道，“我谁也不认识。不知道谁可以信任，谁不可以信任；谁是自己人，谁不是自己人。”

　　时间跳跃到两年后。那个寒冷漆黑的日子已经成了遥远的记忆，取而代之的是成功明亮的光芒，以及几年前还冷嘲热讽的市场分析师们今天热烈的掌声：桑德获得“年度最杰出CEO”的称号。

　　今天的摩托罗拉在桑德的领导下已经成为正确经营的光辉典范。尤其是桑德展示的领导变革的技巧：注入新经营实践，使员工重新以客户为中心；根除官僚作风、整合业务部门以重组企业；以及彻底革新过时守旧的企业文化。此外，摩托罗拉还开发了一个代表其复兴的热门产品，即极为畅销的锋丽（Razr）手机。

　　现在，摩托罗拉的效益与其锋丽手机一样锋芒毕露。近10年来，摩托罗拉第一次控制了全球手机市场20%以上的份额。自桑德上任第一天至去年年底，摩托罗拉的年收入上涨超过36%。净收益同期增长超过4倍。

　　不可否认，桑德的前任高尔文（ChristopherGalvin）实施的一些削减成本措施也是利润增加的原因。此外，前任管理团队也已经做了很多重组工作。高尔文已经把公司原有的15万员工大军裁减为9万。最后，桑德也受益于移动手机销售额全球范围的激增。

　　但是，桑德无疑充分利用了这些机会。

　　由于不需要大规模重组公司，桑德上任后前几个月的时间都花在了客户和员工身上，确保员工以满足客户为中心。“我花了很多时间到实地与客户交流，并确保我们的员工清楚认识到客户满意是第一位的。”桑德表示。

　　在摩托罗拉工作了25年、为董事会提供公司治理咨询的卡纳万（PatCanavan）认为，“桑德给摩托罗拉带来了三样东西。首先，我们必须团结一致、齐心协力。其次，一切以客户为中心。第三，最佳决策来自积极的辩论。”

　　换而言之，桑德保证的是管理基本要素得到执行。为了帮助员工实现客户满意度目标，他打破了隔离员工与高层管理人员的壁垒。他鼓励员工提出自己的想法，并树立信心与管理层辩论争取想法得以实行。为了鼓励管理人员持开放态度聆听可能提高公司盈利的想法，他把管理人员的奖金与整个公司的成功挂钩。

　　桑德还打破了使各部门相互隔离的壁垒。摩托罗拉业务多元化，包括移动手机、无线网络、汽车技术、政府服务和家庭娱乐设备等。这些业务部门不能再如独立王国般各行其是。内部壁垒的打破简化了产品开发流程，缩短了产品投放市场时间。

　　谈到产品，最能代表焕然一新的摩托罗拉的产品莫过于锋丽手机。一些市场分析师甚至认为，桑德最明智的举措就是把锋丽定为摩托罗拉的旗舰产品，并配以大规模广告宣传。锋丽的胜利也得力于市场领导者诺基亚一个罕有的疏忽：诺基亚未能承认市场向轻薄型折叠手机发展的趋势。到目前为止，摩托罗拉已售出5,000多万台锋丽手机。

　　不过，桑德最大的销售工作是内部销售—如何让摩托罗拉的管理人员和员工认同新文化。

　　旧的摩托罗拉文化给执行官们的津贴非常慷慨，保护的也是执行官们的利益。而公司员工则士气低落。桑德对公司文化的这两个方面都进行了改革。他会中途打断经理们的报告，要求他们直奔重点。他会在走道上拦住员工与他们交谈。对于一个坦白自己很害羞内向的人来说，要做出这些行动并非轻而易举。

　　人们可以透过桑德的个性特征看到一个只是想卖出产品、让事情顺利运作的人。现在，观察者们说，摩托罗拉人和他们的CEO一样，展示了必胜的决心以及通过努力工作获胜的意愿。

　　“桑德是代表专注、执行力和远见卓识的领袖典范。”桑德的前同事、现任SurfControl公司（SurfControlPLC）CEO的舒尔茨（PatriciaSueltz）说。

　　尽管桑德立下了赫赫战功，他还必须面对剩下的挑战。这些挑战显示了除了变革不变以外，不变的还有针对他的冷言厉色。芝加哥大学教授施拉吉（JamesSchrager）的话反映了一些分析师对桑德的观感：“桑德只是终于走了一次运，还是靠的不仅仅是运气？他能否成功推出一系列不是仅仅依赖好运，而是实至名归的产品？”

　　雷富礼：控制变革，先控制野心

　　当雷富礼（A.G.Lafley）经过近三十年努力终于攀上顶峰，接任宝洁公司CEO时，他却几乎没有时间庆祝。事实上，也几乎没有什么值得庆祝的。

　　宝洁是全球最大、最著名的消费品企业之一，其经营活动覆盖全球近80个国家，员工总数超过9.8万人。宝洁多年来一直成绩卓越，以至于上世纪90年代末陷入困境时令一些人大吃了一惊。

　　宝洁的祸根主要是公司犯了忽略核心产品的错误，如象牙香皂（Ivorysoap）、帮宝适纸尿布、佳洁士牙膏和汰渍洗衣粉。有些人说，宝洁的问题是大规模企业典型的问题—如何使如此庞大的企业继续发展？1940年以来，宝洁曾一度每十年增长翻一番，而很多人也说过这样快速的增长总有一天必然会减缓。

　　不论什么原因，到2000年早期，宝洁的股价持续下挫，低利润警报不断升级，以致CEO贾格（DurkJager）不得不辞职，而由雷富礼接任。

　　宝洁这位新任领导者的个性与传统企业救世主的强势、好战形象几乎毫无相通之处。这种个性风格更像是描述宝洁前任CEO贾格。贾格强行推动宝洁同时发布多种产品，以期找到下一个能创造几十亿美元收入的品牌。

　　雷富礼的个性与贾格截然相反，更接近于安静寡言、腼腆谦让的学者风格。他毕业于汉密尔顿学院（HamiltonCollege）历史专业，最初的职业规划是教授。他曾在维吉尼亚大学（UniversityofVirginia）攻读中世纪与文艺复兴历史的博士学位，后参加美国海军服役。期间他发现自己喜欢管理杂货店。雷富礼后来说，他就此爱上了商品销售，并因此入学哈佛商学院学习企业经营管理。

　　获得MBA学位后，雷富礼30岁时被任命为宝洁最强的品牌之一Joy洗洁精的品牌经理助理。他一度曾想研究历史，后来却成了撰写商业历史的变革领袖。

　　对于雷富礼而言，成功变革的要素包括如激光般专注公司最好的品牌，例如佳洁士、帮宝适和汰渍，并通过规范化执行控制这家巨头的野心。

　　一家媒体报道，雷富礼还采取了放缓新产品开发速度、稳定企业文化、削减成本使公司重新盈利等关键措施。“他意识到当前最迫切的是使宝洁在其稳固的增长支柱上重新站稳，而不是忙着建造新的支柱。于是，他技巧地使宝洁重新专注于推动宝洁收益增长的大品牌，包括帮宝适、汰渍和佳洁士。”

　　雷富礼领导变革初始做的一个决定就是承认宝洁的规模实在过于庞大，无法突然改变。这也就意味着必须控制这家巨头企业的野心，做出艰难的抉择，重点推广一部分品牌。

　　在一次演讲中，雷富礼说：“我们接受了变革。我们没有试图抵抗变革，

苏泊尔撤离东莞称不认同珠三角企业文化

点击数：38 更新时间：2010/5/14 8:58:11 www.zxwh.com10月中旬，上市公司苏泊尔绍兴生产基地正式投产，也宣告了有着6年半历史的苏泊尔东莞基地的关闭。记者近日实地走访发现，其实早在 9月份，苏泊尔东莞基地的厂房就已全部清空。东莞苏泊尔年营业收入近6亿元，它的离去还带走不少上游的供货商。中山大学港澳珠江三角洲研究中心副主任林江认为，此举对家电业整体影响不大，但会对东莞经济复苏的信心造成影响。
　　公司招牌已经摘掉
　　10月16日，苏泊尔投资 12亿的绍兴基地正式投产。在投产仪式上，浙江苏泊尔有限公司董事长苏显泽信心十足地说：“预计到2012年，苏泊尔绍兴基地将实现产值35亿元以上，相当于再造一个苏泊尔。”同时他也表示，苏泊尔原来的东莞生产基地将逐步关闭，全部生产能力将向绍兴转移。
　　东莞苏泊尔电器有限公司位于东莞石碣镇四村上垅路42号。10月24日中午，东莞苏泊尔铁门紧锁，门口墙壁上的“东莞苏泊尔电器有限公司”金属字牌已经被摘掉，粘字用的胶水残留在墙壁上，仍清晰地勾勒出这11个字。厂房宿舍上已经挂出了大幅的“宿舍厂房招租”广告。保安将厂房大楼门口前的柱子系上绳子，晾起了衣服。透过窗户，可以看到空空荡荡的厂房。
　　2002年3月，苏泊尔收购东莞新利奥电器有限公司，创建东莞苏泊尔电器有限公司，公司主要生产和销售家电产品、厨房炊具用品及其配件。苏泊尔官方网站显示，东莞苏泊尔建筑面积1.6万多平方米，在职员工和技术人员400多名。
　　东莞苏泊尔一直租用厂房生产。据厂房老板姚女士介绍，苏泊尔在9月份就已把厂房全部清空。目前只有几个财务等方面的人员留在东莞。“他们还有账要算啊，他们搬走的时候跟我说，可能要12月底才去浙江。”姚女士说道。
　　为何撤离东莞?
　　苏泊尔此前一共有东莞、绍兴、杭州、台州玉环、武汉和越南6个生产基地，在苏泊尔大举扩张之时，为何独独关掉东莞的基地呢?
　　苏泊尔股份有限公司董事长苏显泽说，相对于东莞所在珠三角，绍兴地处的长三角在配套、劳动力、企业氛围等方面都有优势。“珠三角也是一个小家电较为集中的生产基地，但我们并不认同那边的企业文化和管理方式。”
　　关闭的原因会不会是东莞厂的效益不好呢?其实不然。苏泊尔发布的《2008年年度报告》显示，2008年东莞苏泊尔营业收入为59679 .62万元，营业利润2958.09万元，净利润2594.51万元，在11个子公司中净利润排名第三。2009年的业绩更好。《2009年半年报》显示，东莞苏泊尔上半年营业收入26242.25万元，营业利润4312 .78万元。其中净利润3236.46万元，比2008年全年高出641 .95万元。净利润收入在11家子公司中排名第二，与此同时，兄弟公司中有5家处于亏损状态。
　　中山大学港澳珠江三角洲研究中心副主任、东莞特约研究员林江认为，对于苏泊尔来说，除长三角劳工供应、腹地、上下游配套优于珠三角外，还跟苏泊尔的出口战略有关。“苏泊尔选择东莞作为生产基地，是看中东莞有机会出口。他们现在撤离东莞，可能预见在未来两三年或者更长时间里，出口没有多大希望，尤其欧美市场对苏泊尔产品的需求可能会有点低。” 此外，林江认为，珠三角还有一个家电基地在佛山顺德，苏泊尔可能想到，与格兰仕面对面竞争不见得有什么胜算。
　　附近店铺生意受影响
　　苏泊尔搬走后，留下空荡荡的厂房。厂房老板姚女士直言目前厂房不易出租，1个多月以来只有1个老板前来询问。“现在很多人不敢投资。”
　　工厂走了，随之而走的是工人。来自江西的刘进仲在东莞苏泊尔大门正对面开了一家餐馆。虽然苏泊尔有食堂，但有些工人嫌伙食不好来他这里用餐，同时有不少为苏泊尔供货的司机也常在他这里停留吃饭。自从苏泊尔走了后，刘进仲餐馆一个月的营业收入减少了5000多。“工厂三分之二的人跟着去浙江了，有三分之一留在这边重新找工。”刘进仲说道。他希望早点有工厂入驻对面的厂房。受影响的不只是他的餐馆，苏泊尔大门对面有10多家门店，已有两家关门倒闭，包括一家潮汕饭店。福建蒸饺王老板虽没有走人，但在门上贴出了“转让”书。见记者询问，他热情地招呼，连珠炮似的强调着门店租金实惠等优势。“这里很快就有工厂来的。”他的话中透出诱惑，而他正迫切想脱身而去。
　　为何撤离
　　●苏泊尔股份有限公司董事长苏显泽说，相对于东莞所在珠三角，绍兴地处的长三角在配套、劳动力、企业氛围等方面都有优势。“珠三角也是一个小家电较为集中的生产基地，但我们并不认同那边的企业文化和管理方式。”
　　● 中山大学港澳珠江三角洲研究中心副主任林江认为，对于苏泊尔来说，除长三角劳工供应、腹地、上下游配套优于珠三角外，还跟苏泊尔的出口战略有关。“苏泊尔选择东莞作为生产基地，是看中东莞有机会出口。他们现在撤离东莞，可能预见在未来两三年或者更长时间里，出口没有多大希望。”此外，林江认为，珠三角还有一个家电基地在佛山顺德，苏泊尔可能想到，与格兰仕面对面竞争不见得有什么胜算。
　　有何影响
　　林江认为，苏泊尔及相关配套企业的离去，微观层面将会影响到东莞的税收收入。同时，苏泊尔的离去，在炊具制造方面对东莞的影响还是很大的。“但对整个家电行业影响不大，毕竟家电行业不只是电饭锅。”
　　林江觉得苏泊尔的离去，对东莞影响更大的应该是信心上的打击。
　　专家说法
　　行业难撼动信心有影响
　　东莞苏泊尔年营业收入近6亿元人民币，它的离去对东莞经济有何影响?苏泊尔股份有限公司董事长苏显泽透露，随着苏泊尔基地的北移，东莞很多供应商、协作单位也跟着落户绍兴投资。“目前有五六家已经搬过来了，大多是上游的配件商，意向企业还在增加。”
　　中山大学港澳珠江三角洲研究中心副主任、东莞特约研究员林江认为，苏泊尔及相关配套企业的离去，微观层面将会影响到东莞的税收收入，“税还是挺多的。”同时，由于东莞做炊具的企业不多，没有什么企业能跟苏泊尔竞争，加上配套企业，已经形成了一定的规模。苏泊尔的离去，在炊具制造方面对东莞的影响还是很大的。“但对整个家电行业影响不大，毕竟家电行业不只是电饭锅。”
　　林江觉得苏泊尔的离去，对东莞影响更大的应该是信心上的打击。“苏泊尔走了，他的上下游跟着走了，那别的企业会不会步他的后尘?认为出口形势不容乐观的企业会想，我是不是也要考虑走?他们可能会选择离开，这对东莞正在复苏的经济将可能是信心上的一个打击。”
　　

企业形象识别（CI）的主要内容与发展状况

点击数：37 更新时间：2010/5/14 8:58:16 www.zxwh.com企业形象识别，英文Corporate Identity，缩写为CI。
　　(一) CI的内容
　　CI——企业形象识别，主要包括MI——企业理念识别、BI——企业行为识别和VI——企业视觉识别3个方面。
　　企业理念识别(MI)主要指和其他企业相区别的企业经营哲学、宗旨、理念、精神、目标等。比如日本丰田汽车公司的经营理念是“用户第一、销售第二、制造第三”。夏普公司一直坚定地追求实现人和技术之间和谐完美统一的目标。1971年6月盛田昭夫承担起索尼的重担，带领索尼公司向前发展，经过几十年的创业，形成了广泛传颂的“索尼精神”，这就是：别人不干的事情我来干的土拨鼠精神;开风气先河的开拓精神;开发最高技术的探索精神;勤于思考的独创精神;还有以世界为对手，为“日本产的世界商标”感到自豪的消费者精神。
　　企业行为识别(BI)主要指企业活动和全体员工的言行以自己的个性特点而与其他企业相区别，包括教育培训、礼仪规范、环境规划、营销活动、公益活动、公共关系等，如柯达建议制度。柯达的创造人乔治·伊斯曼曾收到一份普通工人的建议书，呼吁生产部门将玻璃擦干净。这虽然是小事情，但伊斯曼却看出了其中的意义之所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起柯达建议制度。对采纳的建议，也要用口头或书面方式提出理由。如果建议人要求试验，可由公司协助进行试验，以鉴明该建议有dianliang.com无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。1983——1984年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。
　　企业视觉识别(VI)主要指企业以独特的名称、标志、标准包装、广告设计、事物用品等视觉要素而区别于其他企业。例如，健力宝的品牌标志图形是由其汉语拼音第一个字母“J”的下半部，由三条曲线并列组成，像3条田径跑道，是田径运动的象征。从整体看，“J”的形状犹如一个屈体收腹姿势的体操运动员或跳水运动员。整个品牌标志艺术地表现出健力宝集团与体育运动的紧密关系和特殊“姻缘”，也象征着该公司像运动员一样奋勇前进，奋发向上。图形引人注目，新颖别致，耐人寻味，具有独特的艺术风格和美感。
　　由于人们从外界获得的信息有83%来自视觉，因此，VI是CI中最直观、最具冲击力的部分，被称为CI之眼。人们对CI的认识也是从VI开始，早期的CI策划主要是VI策划。
　　MI、BI、VI都是CI重要的组成部分，三者相互联系，相互依托，共同组成了一个完整的系统。
　　当然，随着经济的发展和社会的进步，人们对CI的研究越来越深入。除了MI、BI、VI之外，人们又提出了听觉识别(AI)、感觉识别(FI)、市场识别(MAI)、战略识别(SI)、情感识别(SI)、环境识别(EI)和超视觉识别(II)等多种概念。
　　(二)CI的发展状况
　　1956年，美国国际商用机器公司(IBM)将企业形象识别(CI)导入企业管理。从此，蓝色巨人步入了新境界，其巨大成功也把企业界带入了一个新时代——CI时代。可口可乐、麦当劳、3M、东方航空等巨型企业纷纷效仿IBM，导入CI。到20世纪70年代，欧美的许多大公司都基本完成了CI的改造。向以模仿见长的日本企业看到CI的巨大作用，于70年代开始导入CI，马自达、索尼、第一劝业银行、三井银行等先后实施CI战略。短短十几年，CI 之风吹遍全球。
　　由于种种原因，我国企业CI导入时间比较晚。1988年，广东万事达保健品为打开市场销路而导入CI。之后，万事达更名为太阳神并获得成功。不到几年的功夫，CI热潮席卷全国。现在，绝大多数企业已经导入CI，其中有不少企业正在享受着CI所带来的诸多好处。
　　CI的导入和企业形象的树立对推动企业经营活动具有重要意义。它可以直接促进产品销售，有助于企业经营目标的达成。营销专家相信，CI在影响消费者购物决策中的重要性正在增加。市场调查显示，美国89%的被调查者认为公司信誉决定他们的购买动机;11%的消费者认为，他们越了解公司，就感到越喜欢这家公司。北京在2000年做了一个品牌调查，海尔成为国人心中最好的品牌，其原因是公关做得好，消费者印象好，企业形象佳。
　　不同地区的企业状况不同，它们导入CI的侧重点也有所不同，这样就形成了不同的特色和模式。CI源于美国，在美国的历史最长。美式CI也被称为设计识别(Design Identity)，它以VI为中心，将品牌个性、品牌形象以统一的方式融合在各种品牌建设活动中，注重外部宣传，是一种以行为销售为导向，以最终消费者为诉求对象，对品牌形象加以包装的宣传策略，强调以标准字、标准色和商标作为沟通企业理念和企业文化的工具。在美国，远远看到黄色M字型的标志时，马上就会联想到麦当劳;看到方形招牌中的那一条白色的波浪图形就知道是可口可乐标志;若是看到黑红两色并排的招牌，那一定是加油站;如果是光亮的黑型记号出现，便是假日旅馆的标志牌。日式CI也被称为交流识别(Communication Identity),它把CI“作为生存的CI”，目标是通过沟通交流，树立品牌形象。它偏重内部建设，力图通过整合全体员工的工作精神和态度，确立企业的经营理念和凝聚力，这使得日本的CI具有“文化型”的特点。
　　我国企业在导入CI之初，多模仿美国的做法。实践证明，美式CI对不少企业来说并不适用。那么日式CI是否就适合我国的国情呢?也未必。中国正处于一个经济转轨的巨变时代。由于很多企业没有解决好经营管理中的深层次问题，往往使CI的导入流于形式，表现在理念建构上，纷纷追求“国际化、现代化”，创新、发展、环保等字眼成为一种套路，加上牵强附会的释义，其结果往往让CI成为一种大同小异的时尚文本。而且，众多CI良莠不齐一起上，导致了 CI市场的混乱。中国企业的CI之路怎么走?关键还是要从自己的实际出发，找到一条真正适合自己发展的路子。

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