常生荣字画:惶者才成王：三大朝阳产业的悲殇

惶者才成王：三大朝阳产业的悲殇
2008/4/22/10:25  来源：三联《竞争力》
 
 
    之一：末路狂想：手机产业黄粱一梦     在21世纪初，中国手机产业曾经一蹿而红，但10年光景，昙花一现。我们记忆犹新，波导徐立华当年曾高呼“手机中的战斗机”，以广告的花拳绣腿杀进市场。我们还曾期盼着，TCL手机高调的“产品创新”，不过是镶嵌上廉价“宝石”，随着其一度红得发紫的少帅万明坚被老帅李东生撤了职，万明坚所隐藏的巨亏将TCL手机拽入深渊。我们还痛心看到，康佳曾经的少帅陈伟荣苦感做彩电时无技术，想在做手机时从关键的中间技术切入，但出师未捷人先去。仅仅5年间，从兴起到衰亡，手机产业的少帅们像娱乐明星一样红颜薄命，不仅纷纷落马，也糟蹋了曾经的豪情壮志。     2008年3月，据媒体报道，中移动近日已完成首轮TD终端招标工作，此次招标的TD终端总量为6万部。招标结果不出预料，中兴通讯等6家获得国内首批TD手机入网许可证的手机厂商瓜分了6万部采购大单，国产手机抢占了其中85%的份额。     这个新闻被看做国产手机回归主流的开始。一直以来，通过国家支持的3G标准抢占移动互联时代的终端阵地，成为支持众多中国手机厂商前仆后继投身手机产业的“道路曲折的光明”。然而，没有真正的市场竞争，脱离国际主流标准另搞一套，这到底是国产手机的复兴之路，还是另一个泡沫？     政府处心积虑     今天，曾经的“手机狂人”万明坚在为长虹手机做电视直销而忙手忙脚时，他是否会想起千禧年之后那一段属于国产手机的好时光，短暂而疯狂。     从1987年中国开通移动通讯业务一直到1998年，从砖头般的“大哥大”一直到GSM手机，摩托罗拉、诺基亚等国外品牌以其技术和制造优势天然垄断了中国的手机市场。然而从1991年开始，在国家计委、原邮电部和电子部的资金和技术支持下，中国手机的产业化一直蓄势待发。     1997年，东方通信公司建立了中国第一条手机生产流水线，标志着国产手机开始起步。1998年10月，中国第一台国产手机科健KGH-2000型上市，国产手机正式进入市场，但市场份额极低得可怜，1999年的市场份额仅有可以忽略不计的2%。     于是，中国政府开始从资金扶持和政策保护上支撑国产手机产业。1998年的“5号文件”规定中国对手机生产实施牌照制，而且从1999年开始停止审批外商合资、独资的手机生产企业。1999年，有关部门决定从手机入网费中拨出14亿元人民币支持国产手机产业的发展，国家还成立了4个研发中心，每年把电话初装费的5%拨给研发中心。在此之前，还从国债中拿出4亿元扶持手机生产企业。     此时，国际上GSM手机产业技术已经基本成熟，产业链已经成形，技术更新进入一个相对平缓的阶段，切入手机生产已经不存在技术障碍。因此，在国家不遗余力的扶持下，许多企业牵手三大巨头之外的国外手机厂商，加入了国产手机阵营，其中除了原先给外资品牌加工的厂商之外，很多是家电、通讯产业的企业，在本行业遭受价格战之余希望靠手机实施多元化突围。     1999年，当时落魄的万明坚拿着1000万美元刚刚组建了TCL移动，和意大利特灵通公司合作生产手机。后来拿下2003年央视手机标王熊猫移动总经理马志平成立了江苏天创通信实业有限公司，开始与中科健郝健学合作。波导股份也在总裁徐立华的推动下开始从寻呼机向手机转型。
   
    2000年以后，中国移动通信市场进入空前繁荣的时期，顺理成章地成为国产手机的崛起之机。     美女加宝石     国产手机的骤起由TCL引爆。在1999年亏损了2000万元之后，万明坚决心从高档手机做起，以外观设计为切入点。2000年9月，万明坚借鉴了瑞士手表镶嵌钻石的做法，推出第一款钻石手机TCL999D，启动了“钻石计划”。这款手机当年被评为“最高档国产手机”。     2001年，万明坚以1000万元签下韩国第一美女金喜善，推出了TCL大富豪8988、满天星6898双屏幕等8款宝石手机，发动了“宝石攻略”。这些“宝石手机”没有任何核心技术优势，就是在手机翻盖上镶嵌一块价值几元钱的东南亚玉石，却给了中国消费者“钻石”的错觉，把石头卖出了真正玉石的价格。     虽然被专家冠以“乡长太太的手机”之“美誉”，也不妨碍TCL移动成为2001年的大黑马，卖出130万部，收入22亿元，为集团贡献了3.2亿元利润，拯救了李东生从家电进军信息产业战略的失利。2002年，TCL移动的利润达到12亿元，占到集团利润的80%，这一比例一直保持到2003年。     “宝石手机”一役让TCL移动在中国手机市场晋身前三甲，万明坚也成为“国产手机之狂人”。他笃信“洋品牌手机的另一大弱点在营销上”。于是，他在短短3年时间就建立了20余家营销分支机构，自有一支1300余人的销售队伍，外加1500余户经销商。万明坚得意地称之为“合纵连横，深度分销”。     万明坚的营销创新(明星代言和玩弄产品概念)和渠道建设，启发了众多国产手机厂商的思路。至今，我们发现众多厂家如出一辙地大做营销：伏明霞代言首信、梁咏琪代言科健、郑秀文代言迪比特、李玟代言波导、赵薇代言夏新、章子怡代言南方高科、周迅代言易美、中兴请李连杰做广告。其中出色的是波导和康佳，波导在2001年用李玟代言，推出了“手机中的战斗机”广告，打造它的“中华第一手机销售网”。康佳在初期手机芯片技术突破失败后，后起直追成为国产手机三甲之一。     傲气冲云霄     到2002年年底，在TCL和波导的带动下，国产手机打了翻身仗，整个国产手机的市场份额已经上升到了40.8%。此时国内舆论界充满了对手机产业的快乐论调，认为中国手机产业是一个充满希望的朝阳产业，中国手机厂商的前景和钱景都是玫瑰色的。     2002年3月，万明坚宣布了“1335计划”：1年内做到国内手机市场第3，3年内做到世界第5。就在TCL移动3周年会议上，他还宣称：“洋手机是西边的太阳。”2002年进入手机业的联想少帅杨元庆也声称：“中国将是世界最大的手机生产基地，我们要创造国产手机的辉煌。”媒体也对手机产业抱很大期望：“2003年国产手机市场占有率将突破60%，2004年将增长到80%！在时下的中国IT市场，最能让人产生民族自豪感的，无疑就是国产手机了。”     预言对了一半，猜对了开局，没有猜到结局。    2003年，国产手机的市场份额一举突破了50%大关，甚至一度摸高到67%，如同在彩电业和个人电脑业发生的一样打破了外资品牌的半壁江山。     但是这个市场份额就像沙滩上的城堡，盖得越高，危机也来得越快。2003年的辉煌转瞬即逝，2004年国产手机厂商就迎来了寒冬。到2004年底，国产手机厂商的市场份额已经下滑到44%，而同期中国手机市场需求强劲增长，同比增长8%，外资品牌赚得盆满钵满。     血红的路径依赖     从2002年到2004年，无休止的价格战把国产手机推向成本线，步彩电和电脑之后尘，把手机变成一个鸡肋产业。早在2002年，针对因为手机利润诱惑而鱼贯进入手机业的现象，业内专家开始担忧：手机产业最终会走上彩电业老路，价格战不可避免。     2002年7月，TCL手机全线降价，万明坚称“规模优势显现，借以清理市场”。中科健、波导等众多厂商只能选择跟进。于是，2002年年中到2004年，国产品牌价格频频跳水。其间，TCL移动、中科健、波导等巨头主导了多次“战略同盟”，均以失败告终。     此时各界的反思也是老调重谈：核心技术空心化。和家电、电脑一样，国产手机仍然只是零部件组装工厂，只能打成本战。尽管国产手机厂商在2002年开始就因为彩电殷鉴在前而宣称投入自主研发，其实只是做品牌的噱头。号称“一款手机救夏新”的国内第一台十六和弦手机A8设计来自韩国的“DisigningHouse”，芯片来自美国。波导称其2004年100%手机机型都是自主研发，其实后来的报道称其对研发非常不重视。     因此，国产手机品牌因为在购买的设计方案中被指定元件，而在供应商关系上又不如外资品牌，所以在争抢上游零部件上频频失利，推出新品速度严重滞后。在2003年照相手机爆发时，国产手机眼睁睁看着外资品牌赚钱；到了2004年，情况愈演愈烈，     价格战的魔咒灾难不断，由此国产手机产能严重过剩。2003年，辉煌之中乱象已显，整个产业库存达4000万台。消化庞大库存的努力不仅让价格战更加严重，还引发了一个连锁反应：销售渠道。     一旦销售不畅，曾经是国产手机制胜法宝之一的渠道优势如今反倒拖了后腿。因为价格战手机销售利润下滑，所以为了提高经销商积极性，促进存货销售，手机厂商不得不为维护渠道而代价巨大，庞大的销售网络成为吞噬现金的机器。2004年6月，波导在全国各地拉开一场“帮助零售终端零库存”的活动，对每一部售出的手机给零售店和促销小姐现金补贴10～30元不等。“这是最原始，也是最奏效的方法。”波导为此动用现金2亿元，加上存货占款，整个渠道消耗现金4亿元。随之，更可怕的现象出现：中科健资金链断裂，熊猫移动爆出了巨额资金担保黑洞。     雪上加霜的是，因为GSM联盟扩张新兴市场的需要，外资品牌借强大的品牌号召力、快速研发能力和全球超大规模物流整合能力，大肆向中国低端市场切入，基本抵消了国产手机价格战的成果。2005年3月，摩托罗拉向市场推出价位分别为398元和498元的两款超低价手机；6月，诺基亚将两款原价在700元左右的低端手机也降价至600元以内。     在低端市场的争斗上，国产手机厂商又因质量低下而失败：国产品牌手机的返修率竟高达6%，比国外品牌高出1倍。    从2004年开始，在1000元以下的低端市场，洋品牌开始取代国产品牌，占据最主要的市场份额。     内外交困的国产手机，只能沦为市场的弃儿。2004年，国产手机业绩大幅度下降。2004年12月19日，万明坚从TCL移动辞职，大伤国产手机士气。TCL集团董事长李东生说：“原来成功的那些因素在新的情况下可能不一定能成功。这就需要调整。”万明坚被扫地出门，象征着国产手机黄金时代的结束。     2005年，国产手机厂商大面积亏损，厦华退出手机产业，转向平板电视；南方高科的手机生产线和仓库由于欠下湖南长沙一家银行2000万元人民币的债款，在2005年6月23日被法院查封。     也有过挣扎     在与外资品牌的斗争中，国产手机不是没有过挣扎，但均以失败告终。     万明坚企图东山再起，离开TCL之后，他加盟长虹时声称“国产手机一定会在沉默中爆发”。但是他的招数着实有限，仍旧是女明星广告(林志玲)加上营销设计创新(皮草手机，镶金腰带手机)。唯一进步的是，他致力于打造长虹手机在材质和精密制造上的优势。因此媒体评论道：“又是一个朝天炮！万明坚注定美女迟暮，东山难起。”长虹手机做手机一年多，动辄宣称自己产能已经达到4000万部，却亏损得一塌糊涂。     万明坚在长虹的日子，只有一件事是有意义的。2005年11月20日，创维移动、国虹通讯、万利达移动和大显通信4家国产手机新军在深圳结成联盟，签署联合研发和售后协议，将各自资源进行整合。根据协议，4家手机企业在全国范围内建立28家授权服务网点，联盟各方在各省市共用统一的售后服务体系。此外，他们将共同筹划建立3G联合实验室，并逐步实现手机配件的共享和标准化。但是，此联盟并无下文。     2006年，国产手机市场份额曾经上升到40%，这是国产手机的第二次挣扎，但仅仅是饮鸩止渴。具有讽刺意味的是，国产手机向长久的敌人“黑手机”偷师。     从2001年起，就开始有黑手机(包括水货机、组装机、贴牌机、翻新机等)冲击品牌厂商市场，通过避免牌照、税费来获取利润。在信息产业部和手机厂商的联合打击下，这些黑手机没有取得较大的进展，但这一切随着联发科技的入局而改变。     2000年，台联电分出的联发科(MTK)进入低成本手机芯片市场，2004年转战大陆市场。开始，他们在大陆受到品牌厂商冷遇，但仍然找到了自己的客户——黑手机。MTK向黑手机提供基带和多媒体集成的“TurnKey”解决方案，完成了手机设计的80%，能够让没有什么技术积累的手机厂商在非常短的时间内做出新款产品。     国产手机厂商开始体悟到黑手机的生命活力，首先向他们学习的是联想和CECT。2005年开始，联想和CECT抓住从彩屏手机向多媒体手机的转变，逆势上升，甚至获得了盈利。2006年的联想凭借MP3音乐手机成为国产手机黑马，蹿升至第四名，将毛利率提高到20%以上，同时也把国产手机的市场份额提高到接近40%，形成短暂的复兴。     众多国产手机厂商的反思，从核心研发能力转移到供应链管理和整合能力上。反思的结果是投奔MTK阵营。同时，国际手机产业链分工发展更深入，横向产业结构更加明显，三四百家Designhouse云集深圳，为国产手机提供产品设计平台。例如，2004年刚刚在纳斯达克上市的德信无线，为国内外各大手机厂商提供设计产品，2005年业绩不俗，股价一路上扬，收入两年翻了十倍。     目前，所有国产品牌除夏新外，其余都在使用MTK芯片。根据美林的一份报告，MTK已经占据中国手机基带芯片市场的40%以上。因此，国产手机缩短了新品推出时间，从6到12个月缩短到三四个月。2002年—2006年，联发科技凭借“深耕”内地市场，持续获得惊人的盈利，成为台湾“股王”。2007年9月，联发科收购了ADI的手机芯片部门。     外资手机继续坚持自主研发路线，仅仅LG和三星使用了MTK芯片投放到低价市场。现在，拿到任何一款国产手机，基本不用看说明书就操作自如，而使用外资品牌手机，则必须重新学习一遍。业内形容国产手机在抽鸦片，上瘾了。     2007年，2007年的中国手机市场，呈现出外资品牌诺基亚独大，国产品牌苦苦支撑的危局。国产手机市场份额仅有25%，其中号称国产手机第一的联想，市场份额约为5.9%，还不够诺基亚的一个零头。联想2007年的手机销量较2006年减少了31%，被迫于2008年1月31日以1亿美元将其手机业务剥离，卖给了联想投资等四家投资机构。     不仅仅是联想败走麦城，过去风光一时的国产手机厂商2007年以来都放出了坏消息。2007年前三季度，波导手机亏损5亿元，夏新亏损4亿元。2007年12月22日，夏新的李晓忠因业绩不佳被免职。同时，由于流动资金紧张，夏新将上海夏新科研大楼出售。2008年3月，波导以1.5亿元的价格将持有的联营公司宁波波导萨基姆电子有限公司50%的股权全部转让给法国萨基姆移动公司，全力介入汽车产业。东信、南京熊猫、科健等国产手机品牌纷纷退市，还有的手机厂商转向全面代工。     同在2007年，诺基亚宣布全年在中国市场的销售收入达到了创纪录的64亿欧元，增幅近20%，出货量创下7070万部的新高。     经过多年打击的国产手机产业，已经从竞争力到精神彻底失败。2007年10月，实施长达9年的“手机牌照”制度取消，国产手机最后一道保护墙坍塌。     选择决定命运     从核心技术到产业链整合，国产手机反省了很多次，但是并没有意识到正是一次不经意的选择决定了他们失败的必然命运。     自从互联网大行其道，摩尔定律有向通讯领域扩张的趋势，传统IT巨头纷纷杀入移动通讯领域，意图打破原有格局，与老牌通讯巨头分庭抗礼，重定行业标准。尤其是英特尔和微软，企图在语音通讯和数据通讯逐步融合之际，凭借自身在数据处理上的深厚积累，改变通讯产业的结构。     同时，移动终端领域也在经历一场变革，价值链开始分解，竞争异常激烈。全球手机巨头正在进行合并和转型，并且呈现收益下降、两极分化趋势。NEC、松下、东芝、三菱等日本主流手机品牌，以及西门子、阿尔卡特和飞利浦等老化的欧洲品牌，一起退却中国市场，他们留下的份额，流向了诺基亚、摩托罗拉、三星、索爱和LG这五大巨头。    2007年，前三大品牌包揽了全球市场的近70%。     现在看来，在这场3C融合的争夺战中，手机市场需求呈现两极分化，高端智能手机的需求对移动终端性能的要求逐渐加码，向全功能移动互联网靠拢，低端需求仅仅要求基本的通讯功能，他们可以在超低价位上得到过去手机所提供的全部价值。而一旦移动互联网终端的发展获得突破，需求终将再次在性能和价格上形成明显分层。     但是，此时的国产手机厂商还在打价格战，他们真正认识到这一革命的深刻意义却是在经过多次打击之后。     2002年是移动宽带技术开始出现的年头，IT巨头欲借此切入移动通讯产业。12月10日，在英特尔主导的无线高峰论坛上，捧场的国产手机厂商寥寥无几。TCL的万明坚缺席，只有联想和多普达投入了参与的热情。大部分国产手机厂商因为意识到得不到核心技术而赌气地拒绝加入，在当下利润里沉浸于“自主研发”的幻梦里。他们害怕IT巨头介入使移动通讯领域变得和IT行业一样残酷，但结果证明，这一趋势无法避免。     2002年以后，智能手机的市场份额开始逐年增加，多普达成为中国市场智能手机第一品牌。开始这似乎是国产手机的骄傲，但到2006年6月台湾宏达收购多普达之时，国人才明白原来宏达一直是多普达的幕后控手。而联想手机凭借向数字手机的转型也保持了国产手机第一的位置，挣扎至今。     国产手机厂商在这场通讯革命中全军覆没。只有做出正确选择的才能获得活下去的机会，但也仅仅是机会。     如今，国产手机将全部希望押宝在国产3G标准上，希望凭借通讯标准的孤岛实现国产移动终端的辉煌。但他们难道没有认识到互联网是没有边界的吗？     之二：梦在何方：彩电产业王者不再     在改革开放30年间，最先崛起的新兴产业是彩电业。因此，彩电产业最早实现了完全市场化和完整产业链。遥想处于短缺时代的上世纪80年代，由于政策限制外国彩电进口，洋彩电只能凭“出国指标”和“海外关系”溜进中国市场，国产彩电面对增长的内需，要“凭票购买”。时至90年代初期，洋彩电凭借市场准入的放开而大举进入，中国彩电业最初的“五朵金花”一一牡丹、熊猫、金星、长城、乐华，轻而易举地凋零。此时此刻，在偏僻的四川绵阳，长虹的倪润峰却以“东芝火箭炮打不落长虹红太阳”的豪气，扛起民族彩电工业的大旗，一举成为中国彩电大王。但时至1990年后期，长虹在大屏幕显像管彩电做到极致时，试图以垄断上游彩管而独霸江湖，结果因代价巨大而遭受重创。借长虹受挫，有港资背景的康佳，在日本留学归来的少帅陈伟荣的率领下，以“谁能升起，谁就是太阳”的勇气，凭借产品外观创新而荣登“彩电第一”。可惜康佳宝座还未坐热，陈伟荣的大学同学李东生就凭借自建的上万人营销队伍而异军突起，使得1993年才涉足彩电的TCL在21世纪之初，成为中国彩电之雄狮。然而，就在21世纪，全球彩电业已经出现巨大的行业拐点后，在液晶显示浪潮中，国产彩电因没有技术前瞻与研发储备，雄风不再而再度落后。更可怕的是，在3C融合和移动宽带时代的大势所趋之下，丧失先发优势的国产彩电产业进入历史冰点。     中国的彩电产业始自1978年引进的第一条国外生产线，第一个国产彩电制造商就是今天的上广电。    直到1985年，中国总共引进了105条显像管(CRT)彩电生产线，包括玻壳、彩管等零部件制造。而长虹就是在1985年引进最后一条彩电生产线的中国企业。     在1978年至1992年的15年间，尽管国产彩电厂商在大规模工业化、市场化过程中迅速发展，但是由于技术、功能以及质量等原因，难以满足国内消费市场的需求。以日本彩电为主的外资品牌强势占据中国电视市场，拥有绝对优势地位。     从1993年至2003年的10年间，在传统的显像管(CRT)彩电技术已经成熟的阶段，中国彩电厂家凭借劳动力成本优势和熟悉本市场的渠道优势，加上积累的大规模组装工业的管理经验，以价格战的锐利武器，一统中国市场长达10年。     然而，就在此间，始于1998年的平板显示技术革命悄然启动，中国厂商明知这一变化，却在抱有两个幻想：一是液晶电视不会来得迅猛，在传统的显像管彩电市场仍有空间；另一是待国内液晶电视市场启动后，像以前一样以价格战后发制人。     没有后发优势了。在1998年至2008年的10年间，以液晶为代表平板电视从启动迅速成熟。在1998年至2000年的关键3年，中国彩电产业有可能积蓄一定的先发优势，但怕当“先烈”而未“先驱”。在2000年至2003年的市场启动期，由于全行业没有技术积累而缺乏技术前瞻，居然在战略制定中竟出现了可怕“守旧趋同”，大家自欺欺人地彼此慰藉，抱团守旧，连战略差异化都不愿做。在2004年，中国“平板电视元年”以后，国产彩电在市场上节节败退。     CRT破冰     和手机产业一样，在彩电技术基本保持平稳的上世纪90年代，国产彩电取得了国内市场的大进步，大败外资彩电品牌。     这次破冰之旅的领队是长虹，随着倪润峰的“价格屠夫”名声大振，很多曾经的国内著名品牌而毙命，而中国彩电产业却跨上历史最高峰。“价格战”贯穿着倪润峰的整个职业生涯，成了他的标志性战略。     早在1989年8月，长虹就发动了中国彩电史上第一次价格战。凭借价格战策略，长虹从“四川王”成为“西南王”。在1992年后，中国彩电市场转向买方市场。倪润峰坐稳中国彩电大王宝座。     到90年代中期，中国已有彩电企业98家，国产品牌彩电年产量高达3500万台。长虹三轮降价所掀起的“血雨腥风”，彻底吹破了外资品牌尤其是日资品牌的垄断地位。到1996年年底，长虹、康佳、TCL、熊猫等国产品牌在中国彩电市场上已经占到71.1%的市场份额。     长虹战果最为显著，市场占有率从22%猛增到35%，独家占据1/3天下，其它国产品牌之和占1/3，外国品牌之和占1/3。长虹由于销量增加带来的规模经济和成本降低，1997年的销售收入达到188亿元，毛利率不降反升，从17.3%上升到26%，利润达到26个亿。倪润峰达到了他的职业生涯巅峰，成为中国企业冲击世界500强的种子选手。     倪润峰发动的价格大战让国产彩电进行了大洗牌，60多个地方性彩电品牌灭绝，形成了五六家巨头瓜分市场的局面。     1993年起步的TCL彩电，由于李东生凭借大屏幕彩电技术突破形成的成本优势，加上营销策略的成功，五年后跻身于中国彩电业前三甲，成为90年代的后起之秀，并让TCL在21世纪成为第三代国产彩电品牌中的领头羊。    危机逼人     价格战是一头怪兽，能够自己产生发展的能量。当长虹在价格战中依靠规模经济获利之后，只能选择继续扩大规模以获得更多规模经济效益。     长虹肇始的价格战在1996年之后一直延续下来，几大国产彩电巨头并没有去投资技术研发创新。倪润峰重制造轻技术的倾向，让他做出了一生中第一个错误的抉择——做霸盘。     倪润峰希望借“囤积彩管加上价格战”来行业洗牌，继续扩大自己的市场份额。1998年，长虹与国内八大彩管厂签订了垄断供货协议，希望通过垄断彩管来扼杀其他彩电生产企业。他预言：“三年之后，中国市场上真正存活的彩电企业顶多还有三五家。”     囤积彩管的消息让长虹股价大涨，同业陷入恐慌。在长虹的压迫下，其他彩电生产企业为了生存，采取了两个办法。第一，通过游说各有关部门，使原先广东存在的大量水货彩管合法化；第二，通过关系偷偷购买八大彩管厂仓库中存放的已经属于长虹的彩管。长虹囤积彩管的结果是存货急剧上升，元气大伤，导致2000年5月倪润峰下台。     2000年成为国产彩电由盛转衰的年头。各大厂家在一年内发动了6轮价格战，导致第一次全行业亏损。     也是在2000年，国产彩电发起第一次“价格联盟”。这年6月，在长虹缺席的情况下，9大国产彩电企业自发组织了“限价”峰会，对下游的国美等家电零售企业实行强硬的价格限制，以确保其利益最大化。初崛起的国美当然不买账，“你开你的会，我降我的价”，加之长虹、康佳和熊猫等企业的叛变，联盟协议签字不到24小时即宣告破裂。反抗彩电价格联盟，让国美一战成名，结果国产彩电厂商不得不回到国美来求和，“国美现象”出现。     平板迷乱     在国产彩电厂商忙着打价格战和扩大产能的同时，他们并没有特别关注显像管(CRT)技术和产品已经面临替代危机。电视技术第三次革命已经开始，但中国厂家不仅没有超前准备，而且对其来势迅猛远远估计不足。     国产彩电在CRT技术上白手起家，由引进到吸收，实现了生产设备、零配件等上中游产业链的本土化。中国CRT彩电整机成本全球最低，价格优势最强，占据全球一半以上的市场份额。但是，中国彩电企业并没有赶上新一轮技术变革的列车。     在以互联网主导的3C融合已成为消费电子产业发展的趋势。数字高清技术代替了模拟技术，市场的技术选择由CRT向液晶为代表的平板显示技术转移。     面对这种技术和市场变化，国产彩电厂商表现出极其原始的商业触觉和迷茫的企业战略。今天看来，在1998年至2000年之间，中国彩电企业应该抓住在本土市场获得的暂时优势，迅速做好两个关键：一是加大研发投入，尽快实现技术升级；二是加大进入国际市场的力度，不要一味在国内市场恶斗。在1998年的时候，东欧国家一台普通的29英寸彩电折合人民币4000多元，而在中国只有2000元。遗憾的是，中国彩电企业在行业出现巨大拐点时却忙于另外两件事：一是窝里斗的价格战；另一是产业的多元化。”     在平板电视技术越来越成熟之际，国产彩电厂商因为在CRT技术上的过度投资而背上了巨大的包袱，迟迟不愿意接受替代的紧迫性，反而致力于紧紧抱着CRT技术不放，甚至用短暂的泡沫来麻醉自己。   1998年，索尼推出了纯平CRT技术，不久国产彩电厂家一阵儿跟风，纯平彩电遍及大江南北。进入2001年，不少厂家又选择了“背投战略”。那时，纯平彩电已经被价格战彻底打残了，开始“论斤卖彩电”，从技术上看，CRT背投技术还解决了CRT彩电在尺寸上无法超越36英寸的限制，可以做到38英寸～70英寸。     长虹在背投上投资巨大，心气甚高，直接奔向“自主研发”，不仅研制出世界上最先进的背投核心技术，还拥有了一大批背投专家和国内规模最大的背投生产线。”而且，长虹很快就使出擅长的价格战武器，在背投上清理市场，一时间回到了家电舞台的中央。     然而，短视的中国彩电厂家没有想到，背投只是一种“过渡性技术”，显示技术的突破性进步很快就降低了液晶价格，在全球市场上迅速跃升为主流趋势，平板时代到来了。     2004年是中国“平板电视元年”，液晶和等离子电视在中国市场开始启动，增长很快，而坚持CRT技术的国产彩电厂商迎来了第二次全行业亏损。此时国产彩电厂商才急拐弯儿，纷纷投身平板电视。     全面溃败     晚了，晚得连跟随都抢不到位置了：在当初被中国企业视为“不切实际的高端市场”的液晶、等离子领域，外资品牌已经树起高大的品牌和技术壁垒。国产液晶电视80%的零部件都要靠进口，核心技术要花钱买，产业链受制于人。     此种形势下，国产彩电只有两种被迫的选择：一方面，在中国农村市场和比中国还不发达的海外市场，收割CRT技术的残余价值；另一方面投身平板电视，希望在短期内分一杯羹。但这两种策略都困难重重，让国产彩电在数字电视时代难以扭转乾坤。     严酷的形势让国产彩电厂商选择激进地国际化。TCL2004年收购了汤姆逊，成为世界第一的CRT彩电厂商。但是如同中国玻壳、彩管业一样，TCL在往错误的地方扔钱。最终，TCL的技术重点偏离了液晶、等离子的技术路线。     在平板电视市场，国产彩电厂商很快以惊人的劳动力成本优势把价格打压下去。自2005年开始，创维、海信、TCL、长虹等平板电视巨头相继掀起液晶电视降价热潮。尽管降价让国产品牌迅速夺回约70%的平板电视市场份额，但利润丰厚的高端产品依然被外国品牌牢牢掌控。更为惨痛的是，液晶面板占据整机产品的80%，产品绝大部分利润被外国厂商赚去。     到了2006年，外资平板电视也开始跟进降价。外资平板电视依靠对上游核心部件和关键元器件的价格控制和技术封锁，摈弃CRT时代因为固守高端价格而丧失市场份额的僵化渠道政策，通过国美等零售商的成熟渠道，以面板等关键元器件的利润来弥补整机上的降价损失。人家轻而易举的反击，让国产彩电在低价格段上顿失大片阵地。     2006年，索尼、三星成为国美和苏宁的前五大供应商，外资平板彩电在国美、苏宁的市场占有率也提高到60%左右。而国产液晶电视从32英寸到40英寸的净利润均为负数，塞诺咨询公司发布研究报告称“2007年国产彩电可能产生第三次全行业亏损”。对此，主要国内厂商都坚决予以驳斥。     2007年，全国平板彩电销售超过1000亿元，外资彩电占超过50%的市场份额，其中包括所有高端市场份额。国产彩电再次惊呼“狼来了”，国内一些彩电巨头2007年公布的财务报表显示：部分彩电企业的净利润率已不足1%。研究报告也表明，国产彩电厂商2007实现盈利主要靠其他业务贴补。
    进入2008年，国产平板电视的市场份额已经跌至历史低点。据国美北京分公司的统计数据显示，2008年元旦假期，外资与国产平板电视的销售额比例已经悬殊到9∶1。北京苏宁的同期统计，外资平板电视销售额的比例也高达78%。     此时，国产彩电被迫重演过去在CRT技术上的道路，从零开始引进生产线，一点一滴地开始技术积累，完善生产线。这种战略从开始就受到抨击，已经太晚了！在CRT上的后发优势，已经难在TFT上重演！     国产平板电视的梦在哪里？手机产业还有一个3G通信标准的梦。     之三：全线衰退：PC产业一枝孤秀     在3C中，也许个人电脑(PC)产业算是当今中国最有希望的。中国的计算机工业号称已有50年历程，但成为民用产品的起始点应在30年前，与改革开放同时起步。1978年，国家成立了计算机工业管理局，开始民品化与产业化。但在上世纪80年代，中国市场上的个人电脑(PC)尽是洋品牌天下。直到80年代后期，中国才出现了“准PC”一一四通打字机作为办公自动化的标志产品。中国PC工业起步于上世纪90年代，源于改革开放后创建的新型科技公司。但1995年以前，中国PC市场的主导力量是号称“八国联军”的洋品牌。在1996年，中国PC产业发生了一场惊天动地的颠覆，联想与英特尔联手发动了“万元奔腾之战”。时至1997年，中国PC市场从“倒七三”变为“正七三”，联想、方正、同方等国产品牌阵营的市场份额从30%跃升70%。此后，中国PC产业度过3年好时光，PC开始飞入寻常百姓家，联想以每年100%的增长率持续跳跃，PC产业成为改革开放后继家电产业的第二个朝阳产业。但好景不长，进入21世纪后，没有关键技术只有组装能力的中国PC产业出现“钟摆现象”，增速缓慢，利润日薄，就挣个“人工费”或“手工钱”。更可怕的是在移动计算成为主流之后，中国PC在笔记本电脑之战中全线衰退，只有联想因在2004年购并IBMPC业务这一神来之笔，而幸免于难且独树一帜。但是，在中国这个全球最大的新兴市场，不应只培养出一个联想！     联想集团高级副总裁、大中国区总裁陈绍鹏2007年宣称：“联想希望在5年时间内，争取全球PC第一品牌的位置。”闻此豪言颇为感慨，在改革开放后，中国三大朝阳产业中，总算有了一家销售量排名全球第三的世界级企业，敢放眼世界第一。     联想在经历近20年的艰难成长，徘徊在年销售额300亿元左右便举步维艰。2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元收购IBM的PC业务，一步登上全球PC产业的季军位置，成为中国IT产业和制造业国际化的典型。这一神来之笔，让联想跨上千亿之坎，也有了一家跨国公司的模样。     颠覆之战     同手机、彩电一样，中国国产电脑品牌也曾烜赫一时，也曾上演过抗击“八国联军”的大戏。     从1985年长城生产出中国第一台个人电脑开始，中国个人电脑产业开始萌芽。10年过去，1994年的国内PC市场容量不过50万台，其中70%以上还是国外品牌，剩下的20多万台产量分散在176家国内企业中。当时的联想年产电脑仅4万台左右，已在国产电脑中名列前茅。
    从代理IBM电脑起家、走“贸工技”道路的联想，此时准备为开创自主品牌而放手一搏。1994年，柳传志决定成立微机事业部，让杨元庆披挂上阵。联想在市场宣传上更是把联想塑造为“民族计算机工业的旗手”，抗击八国联军的先锋。     为了撬动市场需求，联想推出了“中国第一款经济型电脑”，以牺牲完美质量为代价，保证了比外资品牌便宜40%～50%。到1995年7月，在中国个人电脑销售排行中，联想首次挤进了以前清一色外资品牌的前十名，名列第五，是惟一入榜的国产品牌。     让联想再次升级的是英特尔。当时，国际市场上的主流机型已经从486转向奔腾，而在中国市场占据70%份额的外资品牌因为能够轻松获得利润，坚持倾销486存货，迟迟不转向英特尔的奔腾芯片；而英特尔的中国合作者同创又产量太小，不能起到启动市场作用，这让英特尔很着急。     1996年，英特尔支持联想发动了“万元奔腾”大战，第一个将1.5万元以上的奔腾电脑标价9999元，并在一年内连续4次把更高档的奔腾PC定位在用户可接受的价位上，此举改变了国内PC市场的格局。     1997年年底，联想夺得国内PC销量第一，打破了多年来被国外品牌霸居第一的局面。一大批国产PC厂商也晋身于国内市场一线和二线品牌，如方正、同方等。1998年，根据信息产业部计算机与微电子发展研究中心(CCID)统计，国内厂商的市场份额已经达到70%以上。     价格黑马     进入21世纪后，中国PC市场上，一度最引人注目的是家电出身的TCL。     1998年2月，31岁的杨伟强携5000万元开创TCL的PC。1999年6月，TCL电脑学习联想，提出“门槛理论”，提倡“买得起，用得好”的消费理念，以低价方式切入市场，通过牺牲毛利率来获取市场份额，甚至推行“买电脑送家电”。仅一年多的时间，TCL就成为国内家用PC第二名，综合排名前四位。     跟TCL的手机和彩电一样，TCL电脑突围也是靠一场大策划。2000年，TCL率先发起“奔四”战略。在英特尔发布奔腾4芯片第二日，即2000年11月22日，TCL就抢尽全球PC厂商的风头，率先推出第一台奔腾4电脑——TCL钛金988H。接着又以13888元的震憾价将奔腾4电脑推向市场。三个月后，TCL再次降价，率先批量推出9998元的新款奔腾4电脑，首先将奔4产品引入主流价位。这一系列耀眼之举，显然都是英特尔在幕后精心策划的。     尽管那时TCL电脑的业务规模尚不足联想的1/5，但奔4电脑让杨伟强拥有了“奔4少帅”的头衔。     重新洗牌     1996年那场奔腾之战的结果一直延续了10年。根据IDC数据：2006年，联想和方正仍然位居国内市场份额前两位，分别为36.1%和12.8%，综合其他国内厂商的市场份额超过70%。    但时至2007年，联想中国市场份额下滑至28.8%，继续排名第一；其主要竞争对手惠普的市场份额为10.7%，列第二位；国产品牌退居50%的市场份额。众多国产电脑品牌都游离到主流市场的边缘。     在产业链中，PC的利润几乎全部属于芯片和软件提供，以及关键元器件制造商。于是，处于产业链低端组装环节的国产PC厂商，像手机、彩电一样，在限定的利润空间内，激烈的价格战又开始了。     从2001年至2005年，国产电脑厂商大多忙于炒作产品概念，联想和TCL的“液晶大战”就是最著名的案例。接下来，国产电脑厂商推出了“润眼”、“操作”、“一键上网”、“女性电脑”、“游戏电脑”、“教育电脑”等概念，但是马上就陷于价格战。很快，联想就带头把台式机价格压到3000元左右，很多小品牌因为跟不上成本降低的速度而被迫出局。     即使是一线厂商，过度使用价格利器也让他们的毛利率不断下滑。方正科技2005年实现营收73.85亿元，同比增长18.8%，但毛利率却不断下滑，从2000年的13.3%跌至2005年的6.6%，下滑幅度达到100%。市场份额的提升并未给方正带来实质性的收益。     天堂和地狱     就在国产电脑还在考虑如何为台式机拓宽市场的时候，全球PC的风向已悄然改变：移动计算潮流来临，台式机向笔记本转移。随着互联网扩张和电脑技术进步，PC将成为3C融合的平台。     2005年5月，美国市场的笔记本电脑销量首次超过台式PC。在日本，笔记本电脑在2000年就已占据PC市场一半以上的份额。     PC在3C融合潮流中的胜出，本应是国产电脑厂商的利好。但只有联想一个企业抓住这个机遇上了台阶，有了登上天堂的可能；其他电脑厂商均在黑暗地狱中挣扎。     从2003年开始，中国的笔记本电脑市场已经有了启动的征兆。笔记本电脑销量每年增长率是30%～40%，而台式机则是10%～20%。     国产电脑因为台式机利润逐渐降低，而在笔记本高利润市场没有竞争力，在联想的带领下继续推台式机，挺进中国农村和第三世界国家市场。联想推出了1499元的“农村电脑”，海尔推出了“家家乐”农村电脑。     和国产彩电在显像管技术上一样，针对外资品牌在笔记本电脑上的强势和IT巨头对移动互联网的推动，国产品牌坚持宣称：“台式机不可能退出舞台。”     但移动互联的趋势锐不可挡，总有人会先捅破这层“自欺欺人”的窗户纸。杨伟强在2006年3月宣布进攻笔记本市场，他宣称：2006年是“中国笔记本元年”。杨伟强试图重演奔腾4的一幕，借力让TCL成为笔记本领域的带头人，抓住命运的转机。2006年1月，英特尔在全球同时发布了“双核迅驰”(Napa)技术平台，4月，基于TCL集团投入的1.2亿元资金支持，TCL发动了笔记本降价大战。在短时间内，TCL笔记本的月销量突破万台。     2007年，笔记本更是全线降价，有些大品牌甚至推出了4000元上下的产品，击破了消费者的心理底线。    杨伟强的攻势一直持续到2007年发动的“鲲鹏战役”。就在TCL笔记本电脑业务逐渐转好的时候，TCL集团跨国并购的巨大亏损很快影响到TCL电脑。为了实现扭亏摘帽的第一目标，在李东生的布局中，2006年亏损超过5000万元并且还要继续砸钱的电脑业务被牺牲了。在TCL集团的定向增发方案中，原定的1.5亿元投资被取消。资金投入的釜底抽薪让希望直上九天的TCL笔记本电脑一下子跌入谷底。
    曾经豪言“做PC的命要硬”的杨伟强没有继续硬下去。2007年7月25日，杨伟强从TCL电脑辞职。12月初，TCL集团发布公告：6000万元出售电脑公司82%股权给香港昌达科技实业有限公司。10年下来，TCL电脑业务竟然只值7000多万元。     一步登天     在笔记本电脑上，TCL闯关失败，联想则因为并购IBM的PC业务获得了新生。柳传志在并购之前说：“做得好，一步登天；做不好，打入地狱。”结果是，联想战胜了对并购整合的质疑，顺利获得了IBM留下的笔记本工业设计能力，树立起联想品牌的全球优势。同时，联想通过接下IBM的奥运会TOP赞助商的衣钵，在奥运营销上获得了较强的宣传优势。由此，在激烈的笔记本大战中，联想最终获得了和外资品牌一决高下的可能。     在笔记本电脑上的短视，直接导致现在的国产电脑排名。2007年，联想的笔记本占到总产品的45%；而在方正的总销量1000万台中，笔记本不足百万台，这还是比2006年上升了41.8%的努力结果；其它国产品牌的困境更是惨不忍睹。     2007年，中国PC市场格局出现很大的变化，惠普、戴尔增长明显，联想的市场份额出现萎缩，方正让出了老二的位置，其他国产品牌不知何处去了，好像只能“韬光养晦”了。     之四：替代之忧：只有惶者才有可能成为王者     替代危机真的可怕！从1996年至今，不过短短十余年，3C融合日渐清晰，而中国的彩电、手机和PC产业都如出一辙，昙花一现，高速成长后全面衰退。而今，在中国有一家横跨3C领域的上游关键元器件企业，在CRT时代生产彩管，在TFT时代又领先于液晶。在近10年间，如履薄冰地跨过替代危机。其老总的生存之道是，只有惶者才能成王     2000年，千禧之年，世界IT、通讯巨头开始谋划移动互联网时代，产生了一连串连锁反应。在中国，彩电产业里平板显示逐渐取代了CRT技术；手机产业里，智能手机和移动互联PC逐渐替代了低端、不完全的通讯技术，PC产业里，移动计算逐渐替代笨重的台式机。三大产业，在替代危机中几乎全军覆没，只有一个联想相对稳健。     一个企业永远逃避不开的危机就是被替代，因为无论身处哪一个产业，都必须遵循和受制于这个产业的运行规律。产品生命周期是客观存在，产业生命周期是客观存在，两者都将决定企业的生命周期。而产业周期中一旦出现替代，一大批企业将面临灭顶之灾。     对于中国企业，替代危机早已成为中国企业之大患。只有极少数远见者才能超越时空，超越极限，超越自我，超越替代。京东方就是一例。     替代危机     “对于替代危机的担忧和焦虑，曾经使我整夜无法入眠。”京东方科技集团董事长王东升回想起上世纪90年代自己面临的重大抉择时，印象最深的就是自己那时的“凄惶”。
    1992年，王东生临危受命于濒临倒闭的北京电子管厂，他如临深渊，备感煎熬于第一次替代危机。1990年后期，他又如履薄冰，惊险一跃于第二次替代危机。     北京电子管厂曾经有过辉煌的历史，根正苗红，始于上世纪50年代苏联援建中国的156个大项目，是中国电子工业老大哥级领头羊。但20年过去，1978年改革开放之后，它与众多的大军工企业一样，产品、技术、设备、厂房、人员严重老化，更重要的是观念老化，逐渐陷入亏损境地。     “这样的企业是不能起死回生的，因为电子管技术早已过时，当时已经是CRT技术的时代。”1992年，35岁的王东升经过“激烈的思想斗争”后受命于危难，技术出身的他清醒地意识到，电子管技术在国际上已是50年代的老皇历了。就连当时国际盛行的CRT技术也已发展30年趋向成熟。     必须另起炉灶。从电子管厂的母体中脱胎而出的京东方，从一开始就着手准备转向CRT技术。但替代转型的惨痛曾让王东升心力交瘁，一个大型国有企业此时的家底只剩原有的老厂房，成批成套的大型设备全部变成废铁。更严峻的是，替代危机留下两大沉重包袱，一个是的数万名员工，另一个是巨额债务。在从电子管技术被动转向CRT技术的过程中，王东升第一次经历了替代危机的可怕。     老电子管的全体员工，在这场替代危机中，没人幸免于难。大部分员工必须承受停工待岗的命运，少部分员工必须自掏腰包押宝于能给自己带来一线生机的京东方。1993年，在王东升带头下，管理层和2000余名职工共同出资650余万元作为种子资金，开始第二次创业。而京东方的征程比白手起家还要艰难，因为它既要迎接技术转型的所有挑战，还要消化替代危机留下的所有苦果。     如果以1997年B股上市为标志，京东方通过国际化合作与合资，完成了成长第一阶段。对于这5年，王东升非常平实地概括为“转型”与“创业”。只有那些二次创业者们心知，那段艰难岁月的痛楚，以至于不愿意苦苦回味，更不愿意撕开伤疤。     居安思危     苦尽甘来。从1998年至2002年的5年间，京东方迎来了稳健成长的第一个黄金期。然而，这5年却是中国彩电行业和PC行业出现拐点的时期。站在战略转折点，王东升苦苦思索：下一个战略制高点。     在向CRT技术转型中，王东升就已意识到，这项成熟技术难以突破的极限，无法持续升级的技术必然被替代。也许第一次替代危机给王东升留下的痛苦烙印太深刻，他对技术替代格外敏感。     今天看来，京东方在液晶显示领域的领先地位，让业内人士不能不佩服王东升超前的敏锐。但从敏感到敏锐，抉择的过程是痛苦的，绝不仅仅是苦苦探索技术方向，更有目标与能力之间差距的焦虑与煎熬。从时间点上推算，这种洞察力久经时间考验和市场磨砺。     2001年，联想首次推出液晶显示电脑，2002年至2003年液晶电脑从高端进入主流市场。从2003年开始，中国的笔记本市场开始启动。    2004年是中国“平板电视元年”。
 
    而就在2003年，京东方宣布以3.8亿美元并购韩国现代显示技术株式会社(HYDIS)的TFT-LCD(薄膜晶体管液晶显示器件)业务，迅速切入TFT产业链核心环节，从源头获得了现代的TFT-LCD全面知识产权与技术研发力量，以及全球市场营销网络，一举成为世界排行第九位的液晶面板厂商。同年，京东方斥资10.5亿港元收购了香港冠捷科技约26.36%的股份，一举控股了这个全球排名第二位的显示器供应商。     在TFT技术替代CRT技术的市场临界点上，京东方精确切入。对于当时净资产不过20多亿元的京东方而言，一年之内投入近40亿元打造全新的TFT产业，在外人看来是“企业家的胆略与魄力”，但看明白王东升战略抉择过程，此举胸有成竹且心中有数，绝非孤注一掷的大赌，也非蛇吞象的扩张冲动。     以2003年大举进军TFT为坐标点。由此上溯，从1998年开始，京东方将企业资源开始集中于TFT显示技术，直到大举并购这5年间，有一系列明显举措可以清晰看出这一战略方向。再由此上溯3年，王东升成立研究项目组，开始考察当时显示领域中的三种技术趋向——PDP、TFT和LED。王东升在1997年的一次谈话中明确肯定：“TFT-LCD技术将成为平板显示的核心技术，在今后十年内将居于显示技术中心地位，并主导显示行业的发展，由此影响到家电、PC等相关行业。”     1997年的断言在10年内应验。历时3年的研究，看清未来10年的方向与趋势；历时5年的能力准备，毕其功于一役的精确切入；再历时5年的坚忍努力，奠定行业领先地位。前后13年，8年的准备和积累而蓄势爆发，5年的奋斗和磨砺而成就领先。这种看准了做到底的定力，源于京东方创业期就曾确立的“专心、专注、专业”的企业精神。     更令人惊叹的是，从1993年京东方开始创立，选择CRT技术为切入替代过时的电子管技术，此时正是中国彩电工业的CRT技术的朝阳时期，1997年才进入如日中天的巅峰状态。而王东升仅在选择中国市场主流的新技术2年后，就开始关注下一代新技术。王东升承认这是第一次替代危机留下的后遗症：“我在做京东方第一天起就下定决心，不能再让企业在替代危机来临时茫然无措乃至等死。”     惶惶十年     因为大举并购，京东方成为2003年最能花钱的中国企业。主流的舆论在质疑这样的扩张，有人甚至把王东升称为“蛇吞象的并魔”。王东升今天可以坦然回应：“到目前为止，所有的情况都在考虑范围之内，毕竟我们为此想了8年才做的。”     即使为了应付替代危机有了8年准备，并且前瞻性地采取了战略转型，但当CRT技术被真正替代的一刻到来时，企业原在的技术和设备也将会被无情淘汰，一部分人员因无法转岗而面临下岗，技术替代就是这样残酷。同时，京东方在向TFT新技术转型过程中的阵痛也无法避免，在2005年和2006年的TFT低谷时期，王东升扛住了两年的亏损，才迎来新技术和新产业的春天。     2007年第二季度，京东方迎来久违的盈利，而且每月赢利近1个亿。在2008年开年，京东方在成都又投资了31亿元建设一条4.5代TFT-LCD生产线。
    从战略抉择的1998年，到战略制胜的2007年，整整10年间，京东方跨越了替代危机的灭顶之灾。如今的京东方，已经在显示技术上成为专业优势明显的公司，中国领先的TFT-LCD显示技术供应商，并培育出自己的技术创新能力：拥有3000多项专利，每月平均新增15项专利。     但很少有人能够想象，王东升的“惶惶十年”。从战略抉择到战略执行的前5年，以20亿元净资产的公司，投资40亿元于新产业，需要多大的决心，需要多艰难的蓄势。稍一动摇或一环未扣，就前功尽弃。从战略并购到战略制胜的后5年间，整合的艰难加上2年的巨亏，需要承受多大的压力，需要自我化解多少焦虑。一位熟悉王东升的记者这样评价：“他的身体站在万丈悬崖的边缘上，一脚踩空可能就粉身碎骨；他的心理处在精神崩溃的边缘上，一念之差就可能万念俱灰。”     王东升不尽认同。他这十年的真实状态是攀岩，身下是万丈深渊，是替代危机的粉身碎骨，面前是万丈峭壁，是新产业的举步维艰。王东升说，“如今，我可以稍微喘一口气了，因为我们攀上了一座新高峰，跨过了这次替代危机。但是，没有什么是不能被替代的，TFT技术也如此。我们预计TFT液晶显示技术的产业寿命大约有30年，这就是产业规律留给我们寻找解决TFT被替代危机的时间。”     京东方是幸运的，但是中国的很多企业却没有这样幸运。     惶者生存     王东升说：“我时时刻刻都保持着对环境的警惕，时时刻刻都怀着对被替代的恐惧。只有惶者才有可能成为王者。”     面对替代危机，只有惶者才能生存，一个企业必须随时警惕，随时准备转型。企业家必须随时保持高度警觉，磨练自己的产业预见，把所有替代可能性统统扫入自己的雷达，才能保证企业认识并努力去解决替代危机。     如此的话也曾经从另一个著名CEO口中说出来过。英特尔前CEO安迪?格鲁夫最震撼我们的一句话就是“只有偏执狂才能生存”。格鲁夫的战略转折点理论，其中提到的一个十倍速因素就是新技术带来的摧毁产业的替代危机，英特尔自身就是经历过半导体存储器替代危机的高科技企业。     同类危机意识还有微软的盖茨：“微软离破产还有18个月。”而海尔CEO张瑞敏的自我描述是“我整天如履薄冰”。深居简出且一贯低调的华为领袖任正非却大喊特喊“华为的冬天”。     最为生动的论断是，索尼的出井伸之提出了著名的“陨石与恐龙灭绝论”。他说，当恐龙们正在快乐生活的时候，一颗陨石撞向地球，直接导致了恐龙的灭亡。他认为这是一个大企业面临的真正威胁。     在一场深刻改变整个世界的替代危机如此明显展现的时候，TCL的李东生在同一个会议上说：“TCL的目标是，用10年时间建成世界级中国企业。前三年时间用来扩大规模，接下来就是向国际市场冲刺。TCL现在的产品外销不足20%，今后的目标是逐步达到40%～50%。在今后两三年时间，TCL将在IT产业和通讯产业增加投入，这两块市场将成为TCL最快的经济增长点。”     中国企业家不是没有布局3C融合，横跨手机、彩电和PC的企业为数不少，但是他们都在应对这场替代危机的时候败下阵来，除了一个京东方和一个联想。    2004年，是中国三大产业的转折点，也是最值得反思和铭记的一年。这一年，万明坚出局象征着手机产业黄金时代结束，走入末路；这一年也是中国“平板电视元年”，液晶和等离子电视在中国市场开始了爆发式增长，以长虹巨亏为标志，坚持CRT技术的国产彩电厂商迎来了第二次全行业亏损；也是在这一年，无奈回归PC主业的联想抓住了IBM转型留出的旷世机遇，并购了IBM的PC业务，成为中国3C产业中硕果仅存的一家世界级企业。没有任何东西能够比这个结果更能说明中国三大朝阳产业的悲伤结局。     中国众多企业家，除了京东方、联想之外，为什么没有能够战胜替代危机？归根结底，中国企业界在产业、空间和时间上都缺少战略方位感，被替代危机打败，最本质的原因是战略失败。战略失败，执行必然失败。     战略方位     任何产业都会面临替代危机，但是在产业链中所处的环节不同，所面临的替代危机程度也不一样。产业方位感能够提醒企业家替代危机的严重性。王东升深刻认识到，作为一个零部件企业，京东方在面临替代危机时会更加脆弱，因为一旦需求发生任何改变，企业就会遭遇生存危机。如果是靠近消费者的终端企业，受到替代危机影响的程度要小一点，还会有一定余地可以腾挪。     空间方位感就是对全球市场的战略方位感：自己所处的产业在全球处于什么地位，自己的产品处在什么周期，是否存在被替代的危机？早在1992年，王东升就提出了“站在月球看地球”，以全球化的视野和眼光整合全球资源。唯其如此，在CRT技术在中国还很繁荣，彩电企业还日进斗金的时候，他就开始注意到世界显示技术的最先进动向，开始为下一次替代危机做准备；在安彩购进被淘汰的CRT生产线的时候，他购进了有发展前途的TFT生产线。只有具备全球方位感，才能利用和整合全球资源，建立起自己的竞争优势。     时间方位感，也可以说是历史方位感，是针对企业如何应对替代危机而言。一个企业必须了解自身所处的历史阶段，才能在应对替代危机时游刃有余。     2006年，日本一家有影响的杂志《选择》月刊1月号刊登的一篇文章，题为《中国国家昌盛而民族工业走向衰亡》，对中国企业当时的表面繁荣景象进行了深刻入骨的评论。文章认为，中国企业因为没有技术优势，潜力不大。为什么中国企业没有技术能力呢？因为日本在制造业腾飞的年代靠闭关政策保护了国内企业，积累了技术能力和资本；而中国改革开放的年代正好是全球化兴盛的时候，中国加入世贸组织，加紧与世界市场一体化，而不是把保护国内企业放在首位。所以，中国企业在改革开放之后可以把世界上成熟的技术拿来模仿、使用，而不是自己研发。中国企业的研发费用占销售额的比率平均只占日本同行业的1/5至1/10。这就导致中国企业只能进行价格战这样没有胜利者的战争，而非打价值战。中国企业需要尽早明白，技术和品牌只能通过自己公司一点点地积累建立起来。     这个结论也许有过分夸耀、自高自大之嫌，但是有一点是正确的：中国企业所处的历史阶段有利于多元化，但不利于专业化，有利于四处狩猎，却不利于为穑为虞。过快地进入全球化世界，企业反而忽视了发展自身的专业化能力，或者也忽视了能力和资本积累需要有一个长期阶段，不能一蹴而就。急于求成和无为而治都会失败。这就是时间和历史方位感的本质意义。
    专而强     王东升认为，既然替代危机是常态，解决替代危机的根本就是自己替代自己，而不是被动地被替代。这样才能尽量减少损失，赢得主动性。而要自己替代自己，就必须有资本和技术的积累，就是说要专业化，克服产品的生命周期。唯有专业化，才能让企业在发展过程中逐渐积累技术能力和资本，应对替代危机。     英特尔从存储器跳到微处理器芯片，在芯片技术上一代接一代地创新，自己替代自己。中国还没有这样的企业能够在技术上每年都投资那么多，有那么深厚的技术积累，所以到现在都还没有企业能够替代它。再比如IBM，从“制造的IBM”走向“科技的IBM”，现在成为“服务的IBM”，避过了替代危机。     因此，企业要抓住产业价值链上增值的关键环节，培养自己的核心竞争力，从投资驱动走向价值驱动，这才是不容易被替代的。但这需要的投资必定很大，而底子相对单薄的中国企业也处于天然的弱势，所以目前转型成功的例子在中国很少。手机、彩电和PC产业很多企业也在致力于向产业链上下游移动，结果不是能力不足以消化(如TCL)，就是挤压原有环节占据者的空间，把这个环节做成“鸡肋”，造成日益惨烈的恶性竞争。在京东方的例子上，我们可以发现，京东方将核心能力集中于显示技术，通过集中资本和技术能力才能消化并购的资产，建立TFT领域的产业优势和创新能力。     面对3C融合和移动互联网时代的挑战，中国企业的选择就是多元化，想把鸡蛋放到不同的篮子里，试图通过多元化来减少风险，回避替代危机。但是，从一个企业发展的过程来看，多元化只能作为一个对付替代危机的过渡性措施，不是人人都能做GE的。多元化可以帮助企业看清产业替代的前景，但是企业发展的根本还在于专业化。     很多中国企业去投资搞多元化，也许能够得到短期利润，但是结果却因为没有专业能力积累而亏损，甚至吐出全部利润。手机产业就是如此，短期的利润还不能弥补长期的亏损。中国企业多元化的结果往往是穷尽了资源，企业的现金流完了，企业也完了，如同安彩一样，认识到替代危机的时候已经无力补救。这样的投资驱动形成的低水平重复建设使得中国经济发展被大大拖累。而且，如果具有全球方位感，就会明白通过多元化来解决替代危机只能是在封闭状态下管用，在全球化的世界里，每一个产业都有国际顶尖企业的强力竞争，多元化更多的是劣势而不是优势。     王东升用三个字高度概括了京东方的战略思维与发展道路：专而强！ ▲