前室通风面积:如果企业知道企业所知道的，那会怎样？

    如果企业知道企业所知道的，那会怎样？
    惠普公司总裁的一句话给出了正确的答案：“如果惠普知道惠普所知道的，我们的利润将变成三倍。”那么，又是什么东西是企业应该知道，而不知道的呢？
    在企业内部，有很多东西是隐藏着的，不要说是外人，就是本企业也未能完全把握。而正是这些被隐藏着的东西，决定了企业最本质的差异，是企业创造价值的主要源泉。
    这些被隐藏的东西，我们称之为“隐性知识”，相对的概念就是“显性知识”。显性知识是可以形成文字进行传播，他人听到、看到这些文字就可以理解、明白的知识。隐性知识则是存在于人的头脑之中，用文字难以尽述，或即使详尽描述，他人也不可能全部理解、掌握的知识。
    对于企业而言，显性知识难以形成持续的竞争优势，而隐含的、未编码的、高度个性化的隐性知识不易被模仿和复制，是构成企业核心能力的基础。

一、对隐性知识的深刻理解
    管理大师德鲁克曾指出：“隐性知识，如某种技能，是不可用语言来解释的，它只能被演示证明它的存在，学习这种技能的唯一方法是领悟和练习。”
    隐性知识包括三个层次：个人隐性知识、团队隐性知识和企业层面的隐性知识。企业核心竞争力的最重要基础是员工个人拥有的隐性知识，这是企业隐性知识的雏形部分，缺乏员工的个人隐性知识，企业的隐性知识也就成了无源之水、无本之木。
    在西蒙（Simon，1983）教授看来，知识创造的动力在于企业个人，所有的学习和创造活动发生在个人的头脑之中，企业的主要任务则是利用现有的知识。 这一观点充分说明了个人隐性知识的根基作用，但企业组织应该是对个人隐性知识的融合使其隐性知识团队化，并培育出一种企业特有隐性知识的形成机制，促使个 人隐性知识进行整合和放大。
    团队隐性知识的形成是企业内部沟通和交流的结果，组织成员之间的协作和成员之间的共同学习是实现知识整合的关键。在高效学习机制的推动下，团队隐性知识最 终上升为企业的隐性知识，从而构成了企业核心竞争力的重要来源。企业的隐性知识在一定程度上也反映了整个企业组织的“组织智商” （organizational IQ）。
    企业创新的主要动力来自于隐性和显性两类知识的相互作用和相互转化，而隐性知识流动与转化则是企业创新的起点和关键，隐性知识的高效流动、转化和充分利用是企业能否可持续发展的前提。
    但是，企业隐性知识的转化有着很多障碍。首先隐性知识表达困难、不易交流。隐性知识难以言明、也很难用文字来精确表述，在书籍和论文中找不到，主要来自于 实际操作者、管理者、群体和企业的实际经验，来自于交流和创意的过程中，往往表达困难、不易交流，这妨碍了企业隐性知识的流动与转化。
    其次隐性知识的拥有者具有垄断和独占心理。隐性知识的一个最明显的特点是它的价值体现在知识主体的个人身上,它不仅能够增加相同投入下的个人产出、工作效 率而且能够使隐性知识主体内心拥有成就感。如果隐性知识主体将其共享,那么隐性知识的垄断性也就被打破,由隐性知识带来的超额利益以及个人的内心成就感也 随之消失，这一点同样妨碍了隐性知识进行流动和转化。
    综上所述，正是由于隐性知识本身的不可模仿性以及受着隐性知识拥有者个人的影响，隐性知识显性化的有效管理极为重要。

二、相互转化，在隐性和显性间
    组织发展和学习的关键功能就是处理隐性和显性两类知识的流动和转化。“流动”包括隐性知识在企业内各知识主体之间的单向流动、相互流动和在企业内部与企业外部之间的单向流动、相互流动等各种情况，包括了“交流”之意，且更广。
    隐性知识的转化离不开显性知识的配合，缺乏显性知识的隐形知识转化是不现实的，任何隐性知识的形成都离不开一个显性过程。这一流程可以分为四个阶段流程， 运用这个流程可以实现知识的增长和传递，即SECI模型——社会化（Socialization）、外部化（Externalization）、组合和创 造（Combination）和内部化（Internalization）（见下图）。

循环一：从显性知识到显性知识
    这种转化途径和方式是知识转移过程中最为常见的一种转移方式，通过培训、学习就可以获得的书面知识是这种转化的代表方式。
    当然从显性知识向显性知识的转移并不是简单的知识移动，在转化过程中同样需要知识的相加和整合，简单的吸收原有知识、孤立的进行吸收不属于显性知识与显性 知识的转化过程。显性知识的互相转化其实质是一个整合和相加的过程，正如手机中的收音机功能、相机功能等并不属于技术的突破，只能属于原有技术的整合，这 是一种典型的显性知识的交互过程。
    虽然这一转化方式与企业隐性知识没有最直接的联系，但缺乏这一转化，企业就很难形成团队知识，从而团队的隐性知识也就难以形成，因而这一转化是企业知识内化的最重要过渡。
循环二：从显性知识到隐性知识
    这是一种知识的内部化过程，企业拥有的显性知识经过个人的吸收和团队的融合逐步内化为企业特有的隐性知识，这种隐性知识是企业创新的源泉，也是企业核心竞争力的重要根基。
    比如联想集团的“入模子”工程就是一个通过企业纲领或文化来使员工个人的知识逐步融合和内化的过程，这一过程造就了联想集团自身的隐性知识。
循环三：从隐性知识到隐性知识
    即员工个体之间通过交流与转化难以显性化的技能、诀窍和心智模式等之类的隐性知识。另外对难以显性化的个体隐性知识通过社会化方式交流与转化为群体隐性知识，学习型团队要求的不仅仅是外部学习，而内部学习同样是至关重要的。
    对难以显性化的群体隐性知识，一般通过各群体之间的合作和协作等，形成一种伙伴关系影响对方。这样，一个群体的经验、诀窍、默契等隐性知识能被另一群体学 习，而某一群体的心智模式、价值体系、组织文化也可以影响另一群体。各群体之间可以通过观察、切磋、模仿和不断实践等逐渐领悟和掌握对方的隐性知识，进而 转化成为自己的群体隐性知识。
循环四：从隐性知识到显性知识
    显性化的隐性知识经过挖掘、整理和总结等方式外部化后，在员工个体之间交流与转化。
比 如，对GE前任CEO韦尔奇的可显性化的经验、技能和诀窍等隐性知识，可以通过自己或他人记录、整理和总结出来，然后可转化成为众多学者和企业家可以获取 的显性知识，市场上各种关于韦尔奇管理的书籍姑且不论其目的何在，但可以看出韦尔奇本人内在的隐性知识已经部分显性化了。
    当然并非所有的隐性知识都可以转化成显性知识，这些未能有效显性化的知识正是企业核心竞争力的源泉，团队的合作理念和个人的人格特质其显性化是与实体紧密联系的，一旦实体消失或者不在其位，其自身经营企业的某些隐性知识也就随之而去。

    总之，企业应利用一些恰当的方法和工具分解企业的隐性知识从而探寻出隐性知识形成的根源，采取各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘，然后对所识别和挖 掘出的隐性知识从重要性、获取难易程度、可共享性、独有性等方面进行科学分类和系统测度并对其进行有效整合，使零散、无序化的员工隐性知识有序化、组织 化，使员工的隐性知识通过培训、课程开发、研讨会、工作实践或一对一交流得到传播与共享。

副栏：惠普公司的最佳实践
    惠普总部实施的3项效果最显著的知识管理项目是：“培训师交易站”；引导员工查找内部专家的“Connex”向导；作为惠普经销商资源的“惠普网络新闻”。
    “培训师交易站”是由惠普教育组织的基层员工Bruce Karney建立。2年前，Karney开始研究惠普教育者们的知识共享的途径问题。随后，他运用Lotus Notes技术建立了“培训师交易站”知识库，为教育者提供培训主题的讨论数据库、培训的文档集合资料库。
    惠普研发部门在上世纪80～90年代曾遭遇过人才断代，为解决这一问题，惠普在90年代中期建了名为Connex的专家互联网络，将已离开惠普研发部门的 老专家、老工程师以网络联接起来，并以“专家地图”的形式在系统中展示。这样，新手就能轻易地凭借Connex系统与专家沟通。Connex系统关注的焦 点是，如何去创建一个容易被大多数人所理解的、准确反映实验室中广泛知识领域、并易于管理的数据库知识目录的列表。
    惠普总部的Connex专家网络满足了研发的具体需要；从“培训师交易站”上取得资料、学习，已是惠普全球各地的培训师不可或缺的工作。

    张建宇，天津财经大学商学院博士，凯洛格外聘研究员，长期专注于运营管理和知识管理等领域的深度研究。
    侯文剑，凯洛格（北京）公司资深顾问， houwenjian@keylogic.com.cn 。