中信左岸房价:天才从多角度思考问题

本文线索
　　　　
　　1. 天才从多角度思考问题；
　　2. 天才从相对立的角度出发；
　　3. 天才进行创造性组合；
　　4. 天才善于比喻；
　　5. 思维万花筒 组合无穷尽。
　　　　
　　全球化加速了“四大转移”：权力大转移、人才大转移、财富大转移、观念大转移。在发展越来越不均衡的世界里，未来只属于“有想法”的人。黑格尔说过——人是靠思想站立起来的。企业界一直都在说，不怕做不到就怕想不到，我们正在寻找的这条“阿里阿德涅的彩线”，它正是一条经营智慧的线索、一条让你从多个角度去思考问题的线索、一条促进你奋然跃起的线索。经营智慧首先是经营创新，经营创新首先是经营我们的思维方式。一些研究创造过程的专家学者认为至少有八种思维方式把天才与常人区别开来。这八种思维方式是：不能遏制的创造激情；从多角度思考问题；天才从相对立角度思考问题；天才进行独创性组合；天才设法在事物之间建立联系；天才善于比喻；天才对变化有所准备；天才使自己的思想形象化。由于人的思维活动是一个整合的过程，在科学发明、艺术创作、商业企划这些创造性活动中，这八种思维方式往往是同时并举互为作用的，因此，本文在分析某些个案时也尽可能地按思维活动内在的轨迹，突出其中占主导地位的五种思维方式。
　　　　
　　1. 天才从多角度思考问题
　　　　
　　历史上那些科学巨匠与艺术天才，他们首要的思维策略即在于能从多个角度去思考问题、研究问题、解决问题。类似达·芬奇、爱因斯坦、弗洛依德这些杰出人物的一个共同特点，就在于他们往往从不同的角度重新构建所遭遇的各个方面的问题。同样如此，在全球市场上，众多的商业天才，诸如钱德勒夫人、泰德·特纳、迈克尔·戴尔、杰夫·比克斯，他们创造出此前消费者并不知道的市场。不论是科学家、艺术家还是企业家，这些天才人物都善于从多角度思考问题。他们觉得，看待某个问题的第一种角度太偏向于自己看待事物的通常方式，就会不停的从一个角度转向另一个角度，以重新构建这个问题。他们对问题的理解随视角的每一次转换而逐渐加深，最终便抓住了问题的实质。爱因斯坦的相对论就是对不同视角之间的关系的一种解释。弗洛依德的精神分析法旨在找到与传统方法不符的细节，以便发现一个全新的视角。而沃尔玛公司、戴尔公司这些企业则以全新的视角，开发出某种前所未有的全新的商业模式。
　　　　
　　中国为何创新滞后，关键在于所谓的社会精英阶层，他们往往从传统的视角出发，深陷“复制性思维的辖区”。我们不妨来看看，从最传统的农业直至最前卫的电视媒体，它们行当截然不同，操作者的层面在文化教养、社会地位等等的方面其相差又何止十万八千里！但就是这样两个风马牛不相及的群体，他们的思维模式却都基本一致。比如说，像我们这样一个以农业为主导的国家，自古以来，精耕细作就是传统农业的宝典。但是，现在发现犁地也会损坏土壤的肥力，增加土壤的侵蚀。而且，不用犁翻耕的土地在总体上也有益于地球生态环境。因为，未翻耕的土地，可以紧紧地控制住碳，否则当有机物腐烂时，碳就会跑到空中形成二氧化碳，如果一公顷土地不耕地，则每年可以吸收一吨碳，这样可以使土地成为扼制全球变暖的关键因素。但是在传统观念左右着我们的这个行业里，一家一户仍然热衷于精耕细作，非如此不足以体现由祖宗流传下来的吃苦耐劳的精神。直到今天，我们看到数百万拉丁美洲人已不再用犁翻地的时候，人们依然故我，深翻不辍。
　　　　
　　再来看咱们的电视，中国从中央到地方拥有4千多家电视台，此外尚有五、六十家卫星电视台，在数量上占全球第一！但是，它们做的是只要一个台就能做好的事。一个节目主持人可以客串数十家电视台重复主持内容相差无几的节目；一部电视剧在多家卫视台于同一时间上映，并可在全国轮流日复一日地播下去；一种样式的电视剧（“金大侠” 、“琼阿姨”或是涉案剧）可以一直演绎下去；同一首歌，可以一个城市又一个城市唱下去；一台晚会形式可以自我叫好一、二十年传承下来……它们在赚取大把广告费的同时，正在大肆浪费国家资源。如果千家万户的农民干同样的事还能创造价值的话，那千家万户的电视机干同样的事，除了制造傻瓜观众而外，还能创造什么价值？我们是否该质疑当代的文化精英们，谁该为我们的精神生活质量负责？谁又该为我们的奢侈性浪费负责？
　　　　
　　正是因为政府与企业都习惯于“复制性思维模式”，导致今天的中国成为产值大国利润小国。从第一产业直至第四产业，我国有一百多个产品产量雄踞世界第一，诸如产值第一的钢铁、第一的钟表、第一的服装、第一的鞋业、第一的茶叶、第一的瓷器…以及等等的第一。而在利润排序上却在充当垫底的角色。以产值第一的鞋而论，2001年出口40.72亿双，价值100.96亿美元，每双平均不到2.5美元。每年仅出口美国 即达14亿双，可是还换不回一部“泰坦尼克号”。但愿2004年西班牙的烧鞋事件，能把中国制鞋业的老板们从“复制性思维模式”的陷阱中烧将出来。复制性思维方式，从单一的固定的角度看问题，乃是一种“死本能情结”；从多角度研究问题，则是一种“生本能情结”，它主导“创新性思维方式”。
　　　　
　　从多角度出发研究问题，乃是“创新性思维”的开始。美国的金门大桥变道创意就是一个显例。1937年金门大桥建成后，堵车情况非但没有改善反倒变得更加厉害了。管理部门为此花数千万美元向社会广泛征集解决方案，结果，中奖的方案却是出人意料的简单：把大桥中间的隔离栏变成活动的——根据上下班的人流去向，规定上午向左移一条车道，下午向右移一条车道。结果堵塞的问题迎刃而解。显然，桥是“死的”（它不可能随意加宽），而换一个角度，人是“活的”，我们可以把固定的车道变成“活动”的车道。此法后来在世界各地广为应用，效果都很不错，上海四平路的堵车问题就是借鉴成功的一个典型案例。
　　　　
　　换个角度看——垃圾是放错了地方的宝。1974年美国自由女神像除旧翻新，清除下来的垃圾堆积如山，当时政府公开招标清理堆积的垃圾。因为纽约州对垃圾的处理规定十分严厉，弄不好不仅不能挣钱，还可能招致环保部门的投诉，许多运输公司都望而却步。其时正在法国旅行的麦考尔公司董事长闻讯当即赶赴纽约，看过自由女神像下面堆积如山的废铜烂铁立马签字揽了下来。他让人把废铜熔化，铸成小自由女神像；把水泥块和木头加工成底座；把废铅、废铝做成纽约广场的钥匙，最后，他甚至把从自由女神像身上扫下来的灰尘都包装起来，出售给花店。这位从奥斯维辛集中营走出来的犹太人让这堆垃圾变成了350万美元现金，硬是把每磅铜的价格整整翻了一万倍——实现了28年前父亲为他设定的目标。1946年，麦考尔随父亲来到美国，在休斯顿做铜器生意。一天，父亲问他一磅铜的价格是多少，麦考尔说35美分。父亲说，“对，整个得克萨斯州都知道每磅铜的价格是35美分，但是，作为犹太人的儿子应该说3.5美元。你试着把一磅铜做成门的把柄看一看。”
　　　　
　　其实，类似的例子俯拾皆是，并非犹太人的“经营专利”。沈阳有个王洪怀，原是拾破烂的。有一天他想到发财，收一个易拉罐才赚几分钱，如果把它熔化了当金属卖，兴许可以挣“大钱”。于是他试着熔化了一只，成了一块指甲大小的银灰色金属。他花了600元钱请有关方面进行化验，技术人员告诉他，这是一种很贵重的铝镁合金。王洪怀算了笔帐，当时市场上的铝锭价格，每吨在1.4万元至1.8万元之间，卖材料比卖废品要多赚六七倍钱。于是他创办了一家金属再生加工厂，为了吸引人们交售空易拉罐，他把每只从几分钱提升到一角四分。就这样，他在一年内用空易拉罐炼出了240多吨铝锭，仅头三年就赚了270万元，从“拾荒的”一跃而为百万富翁。世界旅馆业霸主希尔顿说过，“一块价值5美元的生铁，铸成马蹄铁后可值10.5美元，倘若制成工业上的磁针之类就值3000多美元，而制成手表发条，其价值就是25万美元之多了。”按希尔顿的思路走下去，王洪怀并不就此止步于“金属再生加工厂”，前景自当了得。
　　　　
　　换个角度看问题实在是太有必要了。中国媒体，没了广告便没了炊烟；而美国的HBO，刻意不做广告却大把赚钱。当中国和全球绝大多数的大众媒体离开了广告便无法赚钱、便无法存活的时候，被誉为世界上最优秀的电视台HBO，它不做任何广告，却是美国最赚钱、最受欢迎，也是最大的有线电视台。从1972年11月开播，如今，它拥有2800万观众和高达21亿欧元的营业额（盈利高达5.85亿欧元），并建立了众多的分支频道。它制作的电视剧和电影，如《大象》、《美国天使》、《兄弟连》等屡获国际大奖，成为收视率最高、最受欢迎的作品。它的掌门人杰夫·比克斯从不同的角度去做同一种事情，坚持打破常规不受限制正是他走向成功的关键。
　　　　
　　迈克尔·戴尔认为，“成功在很大程度上并不取决于能力，而取决于你是否愿意换一个角度来看你所熟悉的事物。”正因为换了一个角度，他发现从“产品→商品”，居然有那么多中间环节。他决定跃过中间环节“直达”消费者，在节省成本的同时，正是采用了“直达”新模式，也为“批量度身定做”、“网络营销”创造了条件。1984年创立的DELL“直达营销”新模式，使戴尔公司大获成功，10年后它的股票市值已达100亿美元，股票价格上涨了296倍。1996年7月创办网上商店，该“店”每周接待客人在200万人次以上，每天卖出1400万美元产品和服务；1999年启动全球战略联盟，目前已有120个战略伙伴，其中包括微软、Novell、SAP等各个领域内世界顶级公司；截止2002年，戴尔电脑的全球市场已上升到15%，销售额达310亿美元，利润18亿美元。它逼使惠普与康柏联合起来，然后，这些后起之秀又迫使IBM退出PC零售市场。2004年，IBM在连年亏损后，最终把PC这一块完全转让给了中国的联想集团公司。作为竞争的胜出者迈克尔·戴尔在阐述自己的成功时说：“我的公司恰恰可以证明，我们可以看到竞争对手不愿去看、认为并不存在的机会，并且利用这种机会来盈利。”
　　　　
　　事实上，换个角度去思考，人人都可以是“戴尔”。戴尔本人曾经一再说，“要想做到以不同于他人的方式去思考，你不一定是个天才，甚至不一定非得是高学历的专家。”事实上，他自己就是一个大学肄业生。关键是你得摆脱“复制性思维”定势。据说中国清代有个叫叶天士的名医，一次，他在诊治一位红眼病患者时，发现此人为眼疾而忧心忡忡，即说，阁下的眼疾只需吃上几副药就行了。但阁下的脚却会在七天后长出一个毒疮，弄不好则有生命危险。那人一听，大惊失色，急急询问疗疮之法…叶天士嘱其连续按摩脚底七天，并付与其一款祖传秘方。那人千恩万谢而去，回家后按大夫所嘱不敢稍有懈怠，果然七天后脚上没有长出毒疮，而他的眼疾也好了。当他前去道谢时，叶天士道出了真相，原来那脚下长疮是哄他的，意在分其心而已。
　　　　
　　颠覆传统，换个角度创新机会多——芭比娃娃创新玩具业。钱德勒夫人创造芭比娃娃，就是因为她换了一个角度，把历来任由孩子捏弄的“娃娃”塑造成与儿童心灵有约的“偶像”，因而改变了某种传统玩具在人门心目中的地位，也因而创造出新的“卖点”。1959年，美泰玩具公司濒临破产，其时，公司创始人露丝·钱德勒创造了一款以她女儿名字命名的成人型娃娃——芭比。在股东们一片反对声中于纽约上市，出人意料的是，这一年就卖出了35万个。此后，又不断遭到女权主义者的抨击，露丝也于1975年被排挤出公司。但是，历时48年的芭比，在150个国家售出10亿多个，年销售额达10亿美元以上（1998年创下18亿美元的记录）。芭比也随之而成为某种时尚文化，它被公众评为“60年代美国人最希望记住的15个主题之一”。此后，各国玩具公司纷纷仿效（或追随、或反对），就像“可口可乐”、“哈佛经典”、“好莱坞”一样，“芭比”也成了行业的代名词。目前，在全球范围，芭比娃娃以每秒售出两个的速度雄踞行业榜首。据统计，一个美国女孩平均拥有8个芭比娃娃、意大利和日本各为7个、法国和德国各为5个。
　　　　
　　虚拟人物，竟然成了大众偶像、甚而是“大众情人”。为了把“人物形象”激活，芭比娃娃每年要添置120套新装。据不完全统计，为了给芭比和她的朋友做服装，截止1999年，在过去的40个年头里共用了10万公里料子，为她缝制的各类鞋子总计10亿双之多。这个虚拟人物，扮演了明星、歌姬、医生、护士、教师、模特、空中小姐、嬉皮士女郎、赛车手、运动员，直至牙科医生等70多个角色，从孩子的玩伴转而成为大众偶像。它的最成功之处在于能吸引消费者共同创新产品，不仅孩子们情有独钟，连成人也都成了狂热的追随者，从而使这个虚拟人物成为“大众情人”。一位名叫芭芭拉的美国女郎，自称能与芭比的灵魂沟通，并出版一份通讯来报道她们之间的对话，据说芭比的第一句话是：“我需要尊重。”一位英国女孩，为了使自己像芭比，曾先后做了12次整容手术。
　　　　
　　今年48岁的芭比何以能永葆青春？关键在理念创新，经营者一反传统，变玩伴而为偶像，从而创造出全新的市场。为了保持活力，他们创新组合营销新思路，每年都要推出12~20个系列。针对不同的消费者，该公司设计出不同的“版本”，有大众一族，也有精品系列，甚至还推出经过编码限量发售的“绝版”。由于设计有新意，尽管售价不菲，“绝版”的造型一时间成了争相收藏的珍品。现在，收藏各类芭比版渐渐成了时尚。台湾有一位30多岁的小学男教师，他在1999年于台中逛百货公司时，看见新上市的“薇拉王新娘芭比”，被它的精致、华丽的造型所打动，由此开始收藏了近百个各种版本的芭比娃娃，都是限量版或超限量版。其中包括有花语系列、模特儿系列、复古系列、艺术家系列、世界系列等。其中最精致的一款系列，价位高达新台币两万多元。
　　　　
　　芭比娃娃所以能风行世界，很大程度上得益于他们实施的系列营销。尽管单个产品也可能十全十美，但是，如果没有“众星拱月”、如果没有“绿叶相映”，消费者很可能会出现“审美疲劳”弃之而去。因此，如何不断地保持主打产品的“新鲜度”乃是营销新课题。而美泰公司围绕芭比娃娃所实施的系列化运作，不仅大大提升了产品的附加价值，更其重要的是，系列化运作使之找到了比单一产品多得多的新营销点。比如说，他们不仅为芭比设计了多重身份造型，还以“她”为核心创造了众多的人物系列和动物系列。作为系列的芭比家族，她有男友“肯”，而后有许许多多的亲戚朋友，包括32个男友、12个亲戚、和38种动物…于是便有了许许多多的故事。作为卖点，创意小组围绕芭比制造了一个又一个事件，她一会儿宣布与表哥“肯”订婚，一会儿又宣称她决计与“肯”分手。为了不断引起大众关注，2000年，芭比决定与另一个娃娃瓦妮莎“竞选总统”…
　　　　
　　围绕着芭比的设计师多达数百名，他们不断地为她整容，不断地把一些著名的公众人物变幻成芭比的脸谱。从而形成众星拱月、群星辉映的态势，在产品的变幻中夺人眼球。打1959 年以来，芭比始终保持着青春、亮丽的形象，曲线玲珑、光彩照人。
　　　　
　　2002年4月27日，1942年与朋友哈罗德·马特森合作创办美泰玩具公司的钱德勒夫人在洛杉矶去世，终年85岁。第二天，“埃菲社”有一篇报道称——玩具娃娃中的女王芭比娃娃昨日成了“孤儿”。无可置疑，芭比娃娃作为某种“人物形象”已经被广泛接受。从钱德勒夫人创造出并赋予芭比娃娃以生命的那一刻开始，“娃娃”不再是任意捏弄的玩具，而是孩子们心目中的偶像。经过近半个世纪的创新性营销，芭比娃娃就像可口可乐、米老鼠、汉堡包似的成了行业的标准与象征、成了美国文化一个强有力的组成部分。芭比娃娃的诞生引来无数的竞争者、挑战者与模仿者，诸如此类的“羽西娃娃”、“椰菜娃娃”及众多的“阿拉伯娃娃”都是她的跟进者。
　　　　
　　芭比启示：换个角度创新机会多。钱德勒夫人创造芭比娃娃，就是因为她换了一个角度，把历来任由孩子捏弄的“娃娃”塑造成与儿童心灵有约的“偶像”，因而改变了某种传统玩具在人门心目中的地位，也因而创造出新的“卖点”。好莱坞最近还推出一部动画片《芭比之天鹅湖》，芭比之化身奥德蒂是一名勇敢的少女，她出身平凡，凭借自己的勇气、智慧和意志力，和朋友们跨越重重难关，最终战胜了恶势力。显然，芭比娃娃已经无可争议地成为行业的标准不论是你赞赏它还是反对它
　　　　
　　换个角度创新机会多。在被称为“不眠之城”的纽约，到处是一片喧嚣，难得找到宁静的地角。一个夜总会老板由此而想到“我为何不能出售宁静？”于是他开创了一种号称“沉默的晚会”。在这种晚会上，人们不能发出声音，只能通过书写或肢体语言交流。晚会参与者或是“眉目传情”，或是折叠纸鹞投向心仪的人，一时间觥筹交错纸鹞飞舞，场内气氛至为惬意。就在大家“欲言犹止”之时，经过两个小时的“沉默”之后，主持人突然宣布“禁声”结束，观众终于在“沉默中爆发”。此时场内一片欢腾，情侣们热烈拥抱高声欢呼，把整个晚会推到一个新的高潮。聪明的创意者正是在喧嚣的大都市里，试图寻找一方安静的乐土而开办了此类“沉默晚会”，它寓静于动，寓动于静，动静结合，相得益彰。作为一种新型的娱乐方式，近几年正在纽约悄悄流行开来。
　　　　
　　换个角度新鲜多。旅馆业该是最古老的行当了，它的功能就是给旅行者提供住宿之地。如果，换个角度看，旅馆为什么只能是“住宿之地”？由此而来，它的功能可就多多了。由于视角转换，一个最古老的行当却可能在一夜之间成了最时髦的行当。在美国基拉戈的约翰·彭尼坎普珊瑚礁国家公园水下30英尺处有一家朱尔斯水下旅馆；戴维·奥斯曼漂浮旅馆建在离城35英里外阿拉斯加的一条河道上，面积达4500平方英尺；此外，在英国的索尔兹伯里、意大里的普雷斯顿村都设有体验生活的监狱旅馆；更为创新的“主题旅馆”，还有什么“树上旅馆”、“帐篷旅馆”、“影院旅馆”，等等。随着人们对宇宙的探索步伐加快，近些年还冒出了最最奢华的“空中旅馆”。 这座“太空船号”是一个重400吨的豪华巨型飞船，用来运载乘客。这间会飞的酒店相当于两个足球场大，靠1.4亿立方英尺的氦气，大量的电力，氢燃料推动器和6个涡轮发动机浮于空中。酒店可以承载250位客人，最大飞行速度为174公里每小时，最远可飞行6，000公里。CSS的体积为165×244x647英尺，在8，000英尺的空中飞行,内部设有赌场，餐厅和特级套房等等。
　　　　
　　什么是开发市场？咱们换一个角度，它应该着眼于创造出消费者原来并不知道的需求。
　　　　
　　2. 天才从相对立的角度出发
　　　　
　　从相对立的角度出发思考问题，比如说相反相成，是一种更具张力的思维方式。物理学家尼尔斯·玻尔认为，如果你把两种对立的思想结合到一起，你的思想就会暂时处于一个不定的状态，然后发展到一个新的水平。这种思想的“悬念”使思考能力之上的智力活跃起来，并开创出一种新的思维方式。这种对立思想的纠结缠绕，为新观点的奔涌而出创造了条件。今天我们要感谢托马斯·爱迪生，正是他发明电灯泡为我们送来了光明。他在发明之初，几乎人人摇头，因为他在真空的灯泡内把并联线路与高电阻的细金属丝结合起来，这显然违背常识。但是，当电流通过灯泡发出耀眼的白炽光来的那会儿，爱迪生从相对立的角度出发，突破了“复制性思维模式”对他的限制，最终获得了巨大成功。
　　　　
　　美国科学家做过一个有趣的“逃生”实验，结果颇为耐人寻味，那选择了“光明”的一方，却走向了死亡；而选择了“黑暗”的一方，倒是迎来了新生。实验很简单，他们在两个玻璃瓶里各放入五只苍蝇和五只蜜蜂，然后，将玻璃瓶的底部朝向有亮光的一方，而将开口朝向暗的一方。几个小时过去后，发现五只苍蝇全部飞走了，而不知道“生路”在相反方向的蜜蜂全都撞死了。苍蝇在碰壁之后，发现并非只有亮光的地方才是出口，掉过头来，从相反的方向找到了出路。有时候，撞向光明，还不如探索黑暗。显然，蜜蜂属于那种“理论型”的教条主义者，而苍蝇则属于“实践型”的探索者。
　　　　
　　科学界常常有那种从相反角度思考问题而大获成功的例子，比如说晶体管的发明。制造晶体管的原料是锗，当时全世界都在研究如何才能把锗提炼得更纯。日本索尼公司的江崎博士和他的助手们发现，在他们一次又一次的提炼过程中发现，无论如何小心操作，却总也不免会混入一些杂质，这难道是一种“规律”吗？江崎的一位助手想，如果索性采取相反的做法，故意一点点添加少量杂质那又会怎样呢？经过一连串反其道而行之的实验，当把锗的纯度降到一半时，一种极为优异的半导体晶体诞生了。从此，晶体管取代了电子管，江崎也因而荣获诺贝尔奖。
　　　　
　　“以火灭火”，无疑是“火上浇油”哦，然而正是这种从相对立角度思考问题的做法取得了令人意想不到的成功。全球气候变暖，森林大火已是人类最大的灾害之一。1905年，美国林业局成立，从1935到1978年，该局实行一项“上午10点政策”，意指不论发生怎样的大火，一定要在第二天上午10点之前扑灭。然而，在最初的几年虽然取得一些成效，以后的事态发展却是，森林大火越灭越多、越灭越大。后来专家们发现，由于最初的即时灭火，林中低矮的灌木以及杂草丛生，它们占满了林中空隙，非常容易引发火灾，一旦出现火警通道全被无情堵塞，火势漫延极其迅速。于是，从上世纪90年代初开始，美国林业局实施有计划的人工放火，清除灌木杂草，烧出一条人工通道使林中空气流通，一是减少了着火的隐患，二是辟出通道之后一旦失火救援也比较及时。因此，美国的“以火灭火”，反其道而行之效果显著。目前，其放火规模正不断扩大，并为其它国家所仿效。
　　　　
　　整企业，无不以“十倍速发展”为己任，但是，意大利蒙玛时装公司首创“倒计时销售法”，他们“以慢制快”，相反相成，成了著名的“无积压商品”。市场营销，时间就是金钱。人人都关注尽快抢占市场份额、尽快提升利润额度、尽快加大现金流周转的速度。善于经营的人最先思考的无不是一个“快”字！产品开发要快、生产速度要快、销售更要快，正是千头万绪、千方百计、千军万马，齐齐的，不争个“快”字又怎生得了？快速运转，已然成了企业经营的第一法则。而意大利西部的一家大时装公司，当时年仅28岁的蒙玛公司总裁格丝丽·莱恩小姐，却反其道而行之——“以慢制快”。她规定每一套时装上市时，设定以一个月为一个周期，30天共10轮，3天为1轮。按次，每1轮降价10%，以此类推，至第10轮时，如果这款服装仍未售出话，该店承诺将捐赠给有关慈善团体。据报道，此举一出，至今还从来没有在一个周期内留有存货。以慢制快所以成功，关键在该公司紧紧拽住了两拨人：大款一族认为“抢先即时尚”，自然不在乎价格的高低；实力稍逊一筹的，延后几轮、即便到第10轮购买也还是“时尚”。这叫投其所好各得其所。
　　　　
　　纵观中国企业还很少有人悟及“以慢制快”的道道。这家意大利服装公司的成功还仅仅是一种营销上的策略性应用，其实在企业的战略定位上，我们也许更应该多做些“以慢制快”方面的思考。咱们且说，为什么中国企业的平均生命周期普遍都比较短呢？这里有一组数据可供参考：跨国公司平均生命周期在45年，美国、日本、欧盟大公司35年；一般企业18年。而中国大公司（不包括垄断行业）大抵为8年，极少能超过15年；一般企业5年；小企业3年。中国企业生命周期短而且还长不大。2006年4月由中美两国研究机构发布的一份研究报告称，按国际标准来看，中国公司规模仍然很小。该报告只找出14家年销售额超过150亿美元的中国企业，而美国则是这一数字的10倍多。许多制造企业仍然以低廉的劳动力成本和激进的定价作为竞争策略，而不是依靠能够带来更高利润率的创新、品牌产品和服务。因为它们普遍缺乏精干的管理层。
　　　　
　　上面的这些数据与相关的调查报告显示，中国多数经营者普遍把企业当成赢利机器，很少把它看作事业组织。急功近利，结果就是暴发暴死，诸如三株、三九、德隆、农凯、科利华、巨人钙、脑黄金、珍奥核酸等等的这些企业无不像天上的闪电，令人惊诧地一划而过，然后消逝在无垠的天边。以前有人讲过一个种毛竹的故事。毛竹入地，前五年它露在地面上的竹芽就那么几寸长，然而竹农没人会关心它的长势。到了第六个个年头，这竹子竟像发疯般猛长，一天要拔高好几英寸，不多久就成了参天大竹直指天穹！此时的毛竹任你狂风暴雨，却是引吭高歌，整个竹林气势轩昂声波响彻天籁。毛竹修长高达数十英尺，皆因为它在前五年里在地下的苦心经营，它的根系可谓盘根错节纵横腾挪，牢牢地支撑着它那笔直的驱杆任其伸展。而我们的企业恰似墙头芦苇头重脚轻根底浅，又哪经得住狂风暴雨的洗礼？真的，中国要多一些“先慢而后快”的毛竹型企业。
　　　　
　　3. 天才进行创造性组合
　　　　
　　面对同一个世界，天才看到常人看不到的东西。这是为什么？研究创造学的专家指出，这就像面对一大堆积木的顽皮孩子，天才会在意识和潜意识里从系统出发，不断地把想法、形象和见解独创性地组合成不同的形式。比如说，构成现代遗传学基础的遗传学法则就是孟德尔在综合了数学和生物学之后提出来的。如果说在19世纪，类似这位奥地利僧侶格雷格尔·孟德尔所进行的“独创性组合”还只能算是“个案”的话，到了21世纪、尤其是在今天，此类“独创性组合”思维方式业已进入“常规性应用”阶段。当前，科学技术、文化经济、工作与生活方式的日新月异、突飞猛进，正是各类学科、各种学说、各种文化互为渗透、互为作用的结果。
　　　　
　　“创造性组合”是一个应用性极为广泛的思维方式，我们甚至于可以把它看成改变世界的“魔杖”。从产品开发——生产流程——市场营销——企业重组——行业纵横——战略管理，直到学科嫁接——创新发明——文化交融……如果放开你的眼光从多种角度去研究问题、解决问题，我们就完全有可能进行“同质同构”，或是“异质同构” 等等的方面的创造性组合。可以这么说，自从计算机与各类物理装置嫁接起来以后，人类在意想不到的时间里，一下子进入数字化时代，即便连什么是数字化都不太明白的人，也都在享用数字化设备带来的种种便捷与乐趣，整个世界因此翻了个个儿。问题是我们将如何去使用这柄“魔杖”。
　　　　
　　1+1=4显示组合魅力。当今世界最大的娱乐公司迪斯尼前任总裁艾斯纳有一句名言：一加一在我这儿等于四！他天生就是玩“魔杖”的高手。1984年他接手公司时，迪斯尼经营惨淡，每况愈下，他以一个好莱坞主人的姿态重整迪斯尼当年雄风，把“魔术王国”转变成一个在全球发展的联合集团。1994年，迪斯尼推出动画片《狮子王》，在好莱坞电影史上是首部获10亿美元票房价值的巨片。这部片子可以说是艾斯纳创造性组合运用的经典，动画片历来都是拟人化的，但是该片摒弃传统模式，一改通常的“隐喻性”，直接使用“借代式”手法，“狮王家族”的脸谱全部套用当时最受欢迎的公众人物的“尊容”。许多观众连看几遍仍不过瘾，他们并非迷恋“善恶相争”、“王子复仇”这一类老掉牙的传统故事，而是要看他们心仪已久崇拜万分的偶像。
　　　　
　　尽管近几年迪斯尼的日子不好过，2004年艾斯纳被拿走了“董事长”一职，但是，当今世界像他这样连任二十多年CEO的，恐怕已是寥若晨星。事实上，他的组合战略是全方位的。所谓“主题公园”，正是突出“主业”兼及其它“副业”的成功做法。而这种“副业”乃是“可口可乐”、“麦当劳”此类“世界级企业”与之合作的结果，这些合作伙伴不仅在迪斯尼销售它们的产品，还在公园内建立“园中园”，比如由麦当劳直接投资专供儿童游玩的“魔鬼城”之类。它们甚至派出各自的代表进入对方的董事会，互通有无，共商大计。
　　　　
　　创新“组合魔杖”处处熠熠生辉。有产品方有企业、有产品方有市场，而产品开发离不开组合创新。被设计界公认的2004年六大设计之一的“阿夸德”水陆两栖车就是其中之一。此前人们知道有“水上飞机”，那是飞机与船的组合，知道有两栖车，那是汽车与船的组合，但是却没有飞机与汽车的组合。新西兰企业家阿兰·吉布斯受007驾驶的那辆既是跑车又是潜艇的两用车的启发，为了建造一辆能够在水上运行的高速跑车，专门成立了自己的吉布斯科技公司，经过3年的努力他的公司终于造出五辆样车。世界上第一辆取名“阿夸德”的跑车售价25万美元。吉布斯说，除了好玩外，这种车还可用于上下班。他认为，“纽约人可以像J·P·摩根一样每天开着车子沿哈德森河顺流而下，到华尔街的时候才上岸在陆地行驶。”
　　　　
　　这是一项成功的“独创性组合”吗？有人一定会说，“那仅仅是一种奢侈品、那仅仅是富人一时兴起的玩艺儿……”你也是这样认为的吗？1895年，美国人金·坎普·吉列想出一个主意：造剃须刀。虽然一些钢铁公司断言不可能制造出那样的刀片，吉列还是于1901年申请了专利。生产是从1903年开始的，但是当年只售出了51把刀架和168个刀片，而第二年刀架的销量就增加到9万，刀片的销量则达到了1240万。在交通堵塞业已成为制约社会经济发展的今天，你敢说那只是一种“时髦”吗？
　　　　
　　类似“狮王”、“阿夸德”这些成功的产品开发组合，在各行各业比比皆是，几几乎可以信手拈来。把橡皮绑在铅笔上——便有了“橡皮铅笔”，把照相机安在手机上——便有了“可拍照手机”，把人类基因与猪的基因嫁接起来——便有了“带有人类基因的可移植到人身上的某种猪的器官”……如此等等。
　　　　
　　随着全球化范围的不断扩展，运行规则的日臻完善，自20世纪70年代以来，企业界进入超强竞争的时代，产品迅速更新换代、设计与产品生命周期缩短，在产品开发与运营成本不断攀升，消费者需求不断变换、忠诚度日趋式微的情况下，创造性组合思维方式在企业创新中的运用更是日益广泛，它涉及到企业运营中的方方面面，一些具有突破性的生产方式、市场营销、战略管理的新思想、新思路皆因此而崭露头角。在这方面，戴尔全新的商业运作方式彻底颠覆传统，可说是最具代表性的公司了。戴尔利用网络技术创立直达销售模式，按顾客要求组装的生产系统实施度身定做，为了进一步降低成本，他们把送货一类非核心业务分包出去。戴尔突出专业、简化管理流程，与客户、供应商、合作伙伴展开全面而深入的合作，从而不断地创新技术、创新市场，可以说该公司是当代“供应链思想”——“创造性组合思维方式”最成功的体现者。
　　　　
　　“供应链思想”作为创造性组合的一种思维方式，如今也正在发展中国家流行开来。像印度，10亿人口中7亿是穷人，因此逼使印度的制造业、医疗保健、财政、教育等各个领域寻找新的解决方案，“供应链思想”就是当前印度企业广泛采用的战略管理的新思想。印度最大的汽车制造商塔塔集团正在开发只售2200美元的小汽车，如此低廉的经济车能行吗？按计划统一技术标准、统一组装程序，这款新车不仅能在浦那总厂生产，而且也能在全国各地总经销商的组装车间进行组装。为了进一步降低成本，塔塔公司还准备把零件制造中80%的业务外包给更便宜的印度供应商。这对500万拥有摩托车而买不起标准经济轿车的印度人来说，售价仅为两千多美元的塔塔小型车无疑会有很大的吸引力。
　　　　
　　在印度，类似的“流程创新”——“印式新商业模式”，甚至还应用于医疗保健业。在美国做一次白内障外科手术需要花费2000多美元，但是，印度阿拉温达护眼中心做同样的手术只要50—300美元（按患者的经济实力分级收取，意在“劫富济贫”，让更多的穷人受惠）。该中心能保持费用低廉的关键是，一是手术数量多，再者，更重要的是，医生们研发出了高效率体系。在阿拉温达的三家医院里，80个医生每天要做50个外科手术。任何时候走进手术室，都能看到4个医生同时在给病人做手术。病人第二天被送回自己的村落，护理人员在那里完成术后护理。当中国的行行业业仍然执迷于“做富不做穷”的时候，印度在这方面着实已经闯出了一条新路子。世界著名战略管理专家、密歇根大学教授普瑞哈拉德评价说，此类“流程创新是使产品和服务让人负担得起的关键性一步。”
　　　　
　　“独创性组合”思维方式何以会流行开来？这在很大程度上得力于全球化各种文化的荟萃与撞击，侷促于一隅的“整齐划一”让位于“不拘一格的混乱”。尤其是时装界，设计师们为各行各业做出了“思想表率”。日本设计师久川宝玲在伦敦开设的名为“多佛街市场”时装店，你可以在那儿买衣服，也可以纯粹去逛一逛——就像参观一个1200平方米的展览馆，里面有美术和摄影作品，珍贵的书籍、动物标本，以及模仿贫民窟式样的商品陈列室……店主把它称作“美丽的混乱”。如今大的百货商场也开始挑战“千篇一律”，伦敦的自由百货公司是游客必到之地，它们效仿个性时装店的氛围，最近重新布置女装和家具部，加入老式挂钟、南美的羊驼呢床罩和中国古董等摆设。公司CEO说，此举是为了吸引越来越多“厌烦沃尔玛式格局”的顾客。
　　　　
　　显然，对于传统消费者来说，“眼下的混乱”让他们看不明白。而一批见多识广、也更加富有的顾客却烦透了无处不在的“拷贝”，他们不但要求看到“不同”，更希望买到“不同”。个性化是当今社会最为时髦的词汇，个性化的“买家”与个性化的“卖家”就是一对“时尚组合”。前者不仅想买到“与众不同”，还想要买到“与众不同的买卖过程”——他们“买体验”甚于买商品；而后者不在于“卖什么”，却在乎“怎么卖”——“买卖过程”也是可以出售的一种前所未有的新型的“体验商品”。由买卖双方共同建构的这个新兴市场，它们把流行与传统、现代与古董、过去与未来、高雅与粗俗、精神与材料、情绪与风格，以一种从前人们无法接受的方式组合起来，这就是时下流行的“非常组合”。这是异质同构“独创性组合”为世界带来了丰富与未来。据一些零售专家预测，今后几年，大约20%的服装与家庭日用品都将是定做的。这意味买卖“个性化”的时代业已到来。
　　　　
　　4. 天才善于比喻
　　　　
　　“天才善于比喻”和“天才设法在事物之间建立联系”，这两种思维方式突出的是人的联想能力。为什么可以“同质同构”，甚而是“异质同构”？答案只有一个：世界本身就存在着普遍的联系性。天才善于比喻，他们善于在事物之间建立联系，只是表明他们比较常人更能贴近自然、更能顺应自然规律。亚里士多德把比喻看作天才的一个标志。他认为，那些能够在两种不同事物之间发现相似之处并把它们联系起来的人，具有特殊的才能。世间的万事万物看似迥然不同，而这些风马牛不相及的东西，它们于机理上却是相似相近，所以“异质同构”现象比比皆是。然而，大凡俗人却很少能透过迥异的表象见出事物内在的联系。其实，如果相异的东西从某种角度看上去确实是相似的话，那么，它们从其它角度看上去可能也是相似的。亚历山大·格雷厄姆·贝尔正是由此而发明了电话——人的内耳不就是一块极薄的能够震动的钢板吗？
　　　　
　　天才设法在事物之间建立联系。什么是“设法”？为什么要“设法”？这是一种把不同的对象放在一起进行比较的能力——这种在没有关联的事物之间建立关联的能力，使他们得以看到其他人看不到的东西。塞缪尔·莫尔斯是现代通讯技术的奠基人。在发明电报的初期，电报信号在传递过程中会不断“衰减”是最让他挠头的一件事。“衰减”问题不能解决，就难以制造出穿越全球的电报信号系统，“莫尔斯电码”充其量只不过是时髦的小玩意儿。就在莫尔斯百思不得其解的那阵子，一次，他从纽约去巴尔的摩，全程一千多公里，他乘坐的马车每到一处驿站都得换马接力，直至终点站。莫尔斯由此想到设立电报信号中继站的办法，每间隔一段距离便加大一次信号，这就像中途换马似的。从此，“莫尔斯电码”响彻寰宇。
　　　　
　　企业家呢？普瑞哈拉德认为，企业家取得事业成功，关键在他们是否具有超常的想象力，而逾越常人的联想——设法把不同的事物联系起来的能力，正是全部想象力的基础。杰克·巴伦奇“固体清洁剂”的发明者。一次，他在看电视时，偶然看到一则添加微量元素的矿泉水广告，当微量元素溶入水中发出“扑扑”的声响的那会儿，一个灵感也在他的脑海里冒泡了。“我们为什么不制造出一种能投入水中的固体清洁剂呢？”他想。杰克·巴伦奇找来化学专家，研制出一种全效清洁剂。这种形似子弹头的小药丸定名为“仙人掌”，它能将一夸脱水变成清洁剂，从地板到院子什么污垢均可清洗。接着，他在专门注册了一家公司之后，又开发出一种汽车擦洗和上蜡的药丸，以及一种形似药片可以替代去垢剂、漂白剂和织物柔软剂的洗衣“微生素”。就是沿着这条“扑扑”作响的联想之路，因为产品携带方便而大受欢迎，在创业的七八年里，公司年均销售毛利超过200万美元。
　　　　
　　类似依托联想而创业的故事实在是不胜枚举。不知你们是否听说过“从冰箱里掏出一枚健身器”来的新鲜事儿没有？退役海军马克·大卫是一名业余棒球手，他一直在寻求改善肌肉弹性的“秘诀”。起初，他一直用紧握网球的办法来强化自己的握力，一天，大卫去兄弟家做客，当他从冰箱里取一枚鸡蛋时，顿时觉得蛋的弧度远比握住网球更为贴近手的轮廓。得此灵感，他毅然决然辞去公职，立即着手成立一家名为“旦思达”的公司，专门生产销售这种锻炼握力并消除紧张的橡蛋。接着，他去拜访一位专利律师，但对方认为，类似“橡蛋”这样的卵形物品实在太普遍，因而难以申请专利，并劝他放弃。此时，由于大卫一意孤行，妻子也弃他而去。然而，此公却认定这是一枚“金蛋”，既然开始的事业就要坚持到底。他费尽周折筹集了1.8万美元，终于办起了自己的公司，与此同时，大卫又找了一个更有创新精神的律师成功申请了专利。如今，已经离婚、带着两个孩子的他不无骄傲地说，“人们笑话我，但是，我们挣了400万美元。”其时，芝加哥棒球队和总统克林顿都已是“旦思达”公司的长年顾客。
　　　　
　　5. 思维万花筒 组合无穷尽
　　　　
　　越来越多的证据表明，人的潜能远未得到充分的开发。人脑，作为最宝贵的战略资源，一般人终其一生，十成中仅仅使用了其中的二三成而已。思维的方式犹如万花筒，稍加旋转即是新景象，可谓变化无穷。人与人的区分、企业与企业的区分、国家与国家的区分，仅仅在你是否愿意不停地旋转你的“万花筒”！在全球化时代，企业创新研究水准的高低，不仅标示着公司竞争力的高低，同时也在显示所在国竞争力的高低。虽说我们拥有共同的全球市场，然而，对于一个国家、一个公司，这个市场的大小并不一样。事实是，创新能力大的拥有的市场大，创新能力小的占有的市场小。以目前的美国而论，它是全球创新力最强的国家，它也是全球拥有市场最大的国家，它同时也是全球经济总量最大的国家。全球企业创新的趋势，往往在它们那里率先萌动。
　　　　
　　美国企业的互动式参与性管理，把创新的视角率先从“物”转向“人”，这也是美国经济持续增长的动力源之一。统计调查显示，在美国“一些大型工业集团中2/3的营业额都是由一些与两年前的外形不一样的产品来实现的。”这种完善往往是由许多不同的角色，如研究者、供应商、顾客和营销部门之间，在整个互动过程中最后实现。其间，顾客的作用越来越大，他们设想出产品的新的功能，完善一种产品的使用等。
　　　　
　　顾客的需求造就企业。松下幸之助创业之初，有一次在市场闲逛，听到购物者在议论说，眼下的电源插头都是单用的，如果一个插头能接上几种电器就好了。松下听到这些抱怨，回去后便开发出“三通”电源插头。此项小小的创意竟成就了松下的基业，公司也由此而一步步壮大起来。如果说20世纪30年代，幸之助仅仅依靠个人悟性认识到顾客的需求就是市场的需求，而市场的需求就是企业的需求的话，九十年代以来，许多企业已经把研究顾客需求纳入企业的制度化管理。
　　　　
　　以全新的方式让顾客参与。加拿大麦克马斯特大学的研究人员研究表明,新产品大多来自顾客的创意,而不是内部的献计献策,也不是由研发部门研发而来。戴姆勒-克莱斯勒2000年推出的PT Cruiser在北美一上市便大获成功，就是设计师听取了顾客的意见，提升外观的保护性，把类似儿童玩具样的汽车造型略加改进，最终得到了消费者的认可。像宝马，它们还专门设立了“虚拟革新机构”，直接听取顾客意见。全球的车迷都可以上该机构的网站，相互交流看法，其中的新创意还会受到保护。2001年，网站开创的第一个星期，就收到4000个创意。
　　　　
　　内外互动，共同参与。百时美施贵宝制药公司设专职“创意搜寻人”他们首先发动“内部顾客”征集新点子。如,当某个专利药品即将到期时，他们会让员工挂着三明治式广告牌走上街头，广告牌上写着“我们正同某某病作斗争，我们需要你的帮助！”这些活动往往在全球发动，很快就有数千条建议汇集起来。通常情况下，创意搜寻人每年都要发起数十起类似的活动，极大地提升了公司对新药的开发能力。
　　　　
　　一般说来，具有商业价值的创意大都是内外结合的产物。比如说“一次性相机”，得自灵感，来自市场。一天，富士胶卷销售部长看着堆积如山的库存胶卷发愁，无意间听人说，“为什么不在这些胶卷上加装镜头和快门呢？”其人一听便立即组织进行市场调查，发现有70%的人一年中至少有三次面临想照而找不着相机。于是，富士推出即用即弃型相机。
　　　　
　　像总部设在洛杉矶的KB房地产公司，它们为了给住户以方便，在丹佛建造的房子原先都建有壁炉和地下室。但是，楼盘推出以后却卖不动，原来购买此类经济房的对象多为外来客，他们没有家眷很少家庭聚会，更没有什么东西可储藏的，如果没有地下室之类的附加建筑，房费反倒可以省下20%，因而购房者宁可不要。公司根据购房者的意见立即改进设计，推出新型的过渡性简易房型，结果大受欢迎。与此同时，KB公司又按愿意多付钱的购房者需要，增添了其它设施也卖得很俏。显然，按需求细分市场，正是各得其所。
　　　　
　　一流企业无不为员工预留创造空间。IBM有一个叫“国际商用机器公司研究员计划”，参与这项计划的技术人员都是在公司工作了15～20年极富创造力和富有成果的典型工程师。他们可以拿和总裁一样高的工资，这些人有5年的时间，可以调配人力物力从事他们希望进行的工作。这就难怪他们是全球获取专利权最多的公司了。为了激励创新，3M公司还创立公司诺贝尔奖。他们每年都要颁发几个公司诺贝尔奖——进步奖，授予那些开发的新产品所获收益和利润达到可观水平的员工。此外，公司还制定了双梯提升计划：一个是为管理人员设立的；一个是为奖励专业上的成功设立的。
　　　　
　　创新有风险，并非有投入就有回报，因此，那些可持续发展的公司总是允许出错，宽容失败。在强生公司，出一次差错可能反倒是一位创新者获得荣誉的标记。20世纪60年代，公司总裁伯克推出一项新产品失败了，他觉得愧对公司的信任，遂引咎辞职。但是，公司不仅没有辞退他，并且还受到董事长伍德的真诚祝贺，因为他为此项革新承担了风险。后来，伯克果然不负众望，在他的任期内取得了许多次成功，成为历届CEO中最有成就的一位。鼓励冒险，宽容失败，作为一种企业创新理念它成就了许许多多类似强生这样的公司，甚至还创造出像硅谷这样的企业群落。然而，这样的理念在当今世界仍然还是一种稀缺资源。
　　　　
　　全球何以出不了第二个“硅谷”，因为，尤其是在亚洲，还缺乏“宽容失败”的机制。事实上，任何事情都与失败有关，失败是进步的必经之路、失败是策划未来时必然会遇到的一道坎。如何面对失败，这是人类最宝贵然而又是最少被提及的经验之一。其实，最大的失败乃是不敢尝试、乃是不给你尝试的机会。
　　　　
　　创新是对某种定势思维的否定。华罗庚曾经讲过一个小故事很有意思。他说，如果我们去摸一个袋子,第一次摸出一个红玻璃球,第二、三、四、五次接连摸出的都是红玻璃球，我们会想，这袋里装的是红玻璃球。可是，当我们继续摸第六次时，摸出的是一个白玻璃球，此时我们会想，袋里装的是一些玻璃球。倘若再往下摸，结果是一个小木球，此时我们会想，这袋里装的是一些球。如果我们再往下摸呢……这件事告诉我们，在一个有限的范围内,接触了一定的类似的概念之后，往往会形成一种思维的定势。而这种思维定势，久而久之，则会形成某种既定的观念，阻碍我们对新事物的认识与探索。
　　　　
　　比如说在失重条件下，普通自来水笔无法书写。美国人投入大量资金，经过大量实验，发明了一种可以让宇航员在宇宙飞船上使用的自来水笔，他们在笔里安了一台微型水泵。而俄罗斯人就用铅笔——为什么一定要用自来水笔？换一个角度思考，解决问题就行。类似的问题很普遍。日本最大的一家化妆品公司发生了一起空肥皂盒事件——一位顾客抱怨说，他买了盒肥皂里面却是空的。为了杜绝类似的事故再次发生，该公司投入相当的资金设计出一个配备高分辨率监视器的X光设备，它同时还需要两个人来监控通过生产线的肥皂盒，以保证其中没有空盒。而另一家化妆品公司也遇到了同样的问题，一名普通的员工建议买一台大功率的工业风扇放在流水线上不停地吹，装肥皂的盒子逐一在风扇前通过，只要有空的就会被吹离生产线。这两个例子说明，只有换个角度方能摆脱固有的思维模式的困扰，从复杂走向简单、简单才是智慧的灵魂。
　　　　
　　这里还应该特别强调的是，思维方式的不同，它区分的不仅是智商的高低，更重要的是，它区分生活在不同文化背景中的人他们的价值取向。因此，我们不能不注意到，在提升人的思维能力的同时，也同时在提升人在社会层面上的价值取向。纽约里士满区有一所由贝纳特牧师创立的穷人学校，半个多世纪以来，圣·贝纳特学院毕业的学生无论贵贱，他们都有一份职业，并且都生活得非常乐观。尤其引人注目的是，50年来，该校出来的学生，在纽约警察局的犯罪记录中是最低的。
　　　　
　　一位深感好奇的法学博士，曾花了长达6年的时间对圣·贝纳特学院进行调查。凡是在该校学习和工作过的人，只要能打听到他们的地址或信箱，他都要给他们寄去一份调查表，詢问他们“圣·贝纳特学院教会了你什么”。在这段漫长的时间里，他共计收到3756份问卷。在所有的这些答卷里有７4%的回答是他们知道了一支铅笔有多少种用途，当博士看到这样奇怪的答案时，他决定作进一步调查研究。他走访的第一个对象是纽约最大的一家皮货商店的老板。
　　　　
　　这位受访者说：“是的，贝纳特牧师教会了我们一支铅笔有多少种用途。我们入学的第一篇作文就是这个题目。当初，我认为铅笔只有一种用途，那就是写字。谁知铅笔不仅能用来写字，必要时还可用来做尺子画线；还能作为礼品送人以示友爱；还能当成商品出售获取利润；铅笔的铅磨成粉可做润滑剂，演出时也可临时用于化妆；削下的木屑还可做成装饰画；一支铅笔按相等比例锯成若干份，还可以做成一副象棋，可以当玩具的轮子；在野外遇险时，铅笔抽掉笔芯还能当成吸管喝石缝中的水；在遇到坏人时，削尖的铅笔还能作为自卫的武器……总之，一支铅笔有无数种用途。它让我们这些穷人的孩子明白，有着眼睛、鼻子、耳朵、大脑和手脚的人更是有无数种用途，并且任何一种用途都足以使我们生存下去。”这位捷克籍的博士受此启发，认识到换个角度乾坤大，于是，他决定放弃在美国谋求律师职位，当即返回祖国。目前，他已是捷克最大的一家网络公司的总裁。
　　　　
　　一支铅笔除了上述的11种用途外，还有吗？还有。而且这还是一个真实的故事。阿伦·甘地是印度精神和政治领袖、以“非暴力不合作”的理念和行动举世闻名的圣雄甘地的第14个孙子。阿伦自小就深受祖父的影响，他对世人讲述了一个令其终生难以忘怀的故事。有一天，阿伦把一支快用完的铅笔扔到了垃圾堆里，指望祖父能给他买一支新的、更漂亮的铅笔。但让他感到吃惊的是，祖父要他说出是如何丢的铅笔。幼小的阿伦不知道为什么一支铅笔对祖父来说如此重要，他更加不理解为什么祖父要让他到垃圾堆里找出那支被丢弃的快用完的铅笔。阿伦说外面已经很黑，要在垃圾堆里找出铅笔非常困难。但祖父却说，“不要紧，可以用手电筒照明。”
　　　　
　　当天，阿伦花了将近两个小时才在垃圾堆里找到铅笔。祖父告诉他，即使制造一支铅笔，也需要使用大量的自然资源，如果不加以爱惜，就是糟蹋大自然的恩惠，是在对大自然实施暴力。圣雄甘地教育阿伦说：“在这个物质产品充足的社会，地球资源被过度消耗，这实际上就是在剥夺他人使用地球资源的权利，别人就不得不生活在贫困之中，这就等于漠视世界上贫困的人们，如同对他们实施暴力一样。”
　　　　
　　“圣·贝纳特学院教会了你什么”，它的入题点竟然是关于一支铅笔有多少种用法，而就是这样一个简单的入题点竟然成了圣·贝纳特学院学生们走向成功人生的入题点。你觉得奇怪吗？在我们惊讶之余，你是否想过这世界上有太多的人、这些号称“万物之灵”的人在他们的一生中所发挥出来的作用，也许还不及一支铅笔所发挥的作用多。他们常常唉叹命运不济，却很少思考“我还能做什么”。我们的这些经营者也许比常人要略胜一筹，然而，我听到太多的人在说“现在的生意越来越难做了……”其实呢，他们之所以陷入困境，那是因为他们的思路还停留在只知道铅笔“只能写字”的那个阶段。
　　　　
　　说实在的，创造性也许是一个很难捉摸的概念，但是，假如你能常常“用非同寻常的方式将普通的信息整合起来”，你一定会发现别人看不出的东西。有些研究人员会通过看一个人能够想出多少种不同的使用曲别针或牙签的方法来衡量他的创造性，这就像贝纳特牧师问他的学生“一支铅笔有多少种用途”是一样的。