请出示你的证件英语:连锁超市的业态定位研究

9O年代中期以来，国内超市（尤其是作为其发展先导的上海超市）经过快速成长和规模扩张，已进入一个业态定位差异化。有序化的整合期，一些经营定位不清晰或有误的超市公司已经并将继续在无情的竞争中被淘汰。企业只有在有限的市场里正确地细分市场，找到适合自己的目标市场和目标消费者，确定与众不同的特色定位，进而解决市场拓展、资本运作、品牌开发、技术改革和人才开发等一系列战略问题，才能求得发展壮大。因此，业态定位正确与否对超市公司的生存和发展攸关重要。 本文旨在结合国内外超市和联华超市的发展经验，研究和阐述连锁超市业态定位中的若干重要问题。 一、国外连锁超市 业态定位分析 发达国家的连锁超市，经过65年的发展衍化，已形成一个具有多种经营型态、层次分明的业态体系。其成熟的业态主要有： 1、普通食品超市。 2、大型百货超市。 3、仓储式超市。 4、会员制批发俱乐部。 5、便利店。 6、专门超市。 区分业态基本特点的主要要素有：商品组合、价格策略、店铺规模和销售方式等四个方面，业态就是以这四大要素的不同内容与组合，来明确超市的功能及其组织管理方式。 同时，纵观国际超市发展史，我们发现各种业态的形成和发展是先后有序、融合变异的，有其内在的必然性。从中可以得出以下认识： 第一，超市业态的导人取决于经济发展的一定水平。 每种超市新业态的出现都相对于市场经济与技术水平发展的一定阶段。从国际经验看，一国国民人均GDP达到5OO～1OOo美元的水平时，超市业态就开始导人。同时，由于世界上不同国家以及同一国家不同地区在经济上的巨大差异，使某种超市业态的出现，在不同国家或地区会有几年、十几年、甚至几十年的时间差。各种超市业态在不同国家和地区的出现。 只能有赖于某一国家或地区客观经济技术条件的成熟，而不能简单地借用或移植。 第二，业态的变化适应了消费需求的变化和消费方式的变革。新业态总是对应于大众消费水平的提高和消费方式的变革，为满足顾客各种层次的不同需求而产生的。新的超市业态一般总在经济更发达、收入更高、选择性更强的市场上首先产生：，迄今为止，整个西方发达国家超市业态体系不断适应向经济、便利、质量和个性等四个方面的要求而发展，呈现出橄榄形的演化趋势，即由传统型食品超市为主体和起点，分别向两极延伸，一极是向趋大型的超市业态适度延伸，另一极则向具有个性化特征的便利店和专门超市扩展，从而构成多元超中业态并存的局面。 第三，业态模式经验的运用，加速业态成型化的过程，但不能改变各国业态的本土化特征。同一业态进入不同国家的时间差，使后进入国家或地区在导人新超市业态时，在业态功能、投资经营方式、技术管理条件等方面，均可借鉴和运用先进国家的经验，这就加快了后进入国家或地区新兴超市业态成型化的过程。但由于不同国家和地区各异的资源赋有和社会文化基础（其中包括生活水平。居住条件、交通手段、食品结构、消费习惯以及可利用的技术等）会深刻影响各种超市业态的经营规模。形式和特点，因此同一业态在各国的实体形式又不完全相同。便在市场环境成熟的条件下，它国成功业态模式的移用也必定是不完全的和有条件的，会有一个结合本国社会和市场环境特点，寻找本土化依托的过程。 第四，连锁超市企业必须正确选择适应消费格局变化的业态定位。在现代市场经济条件下，每种超市都有占有一定的市场份额，业态的发展变化表现为市场份额的消长，而连锁超市企业间的竞争，又表现为对超市市场份额的分割。因此，连锁超市企业要在竞争中取胜，必须顺应多样化多层次的消费需求和消费方式，选择富有市场发展潜力的业态作为企业经营形态。对连锁超市企业来说，既可选择一种业态，也可选择多元化的业态定位来加速自身的发展。同时，企业在选择业态定位时，要注意到：由于国际经验的运用、消费方式的发展变化以及竞争的加剧，会加速各种超市业态的成熟和交替，使业态的生命周期趋短化，因此，超市企业在设计业态定位时，还必须有充分的前瞻性，运用正确的营销策略。投资策略、价格策略、营运机制和服务形象来谋得发展和成功。 二、连锁超市业态定位 的条件和方法 下面，我们根据上海联华超市进行业态定位的经验体会谈谈自己的看法。我们认为，业态定位的基本条件是： 1．消费成长阶段的判断 连锁超市企业的业态定位首先要以对经济发展和消费成长阶段的正确判断为前提，在我国目前经济发展阶段，超市首先要在居民收入在中等以上的地区发展。连锁超市企业的业态定位设计要充分超前，适应新的变化。我们认为，今后联华超市要继续向市外拓展，还必须进一步对各城市经济综合指标作分析。分别列出己达到或接近超市导人期、即将进入超中导人期，分期进入导人期和远期导人的超市潜在市场等四大类城市，如北京、深圳、珠海、广州、杭州、无锡等属于第一类；江苏的宁镇杨苏常等属第二类，温州、烟台、济南、长沙等属于第三类；天津、沈阳、武汉、南昌等属于第四类等等。根据对各城市主要经济指标的比较，长江三角洲和珠江三角洲的经济优势显而易见，再次是京津唐和长江流域地区，辽东半岛和山东半岛也是综合优势较强的地区。这为超市各种业态的导人提供了重要的背景材料。 2．超市市场容量和份额估计 在确定居民收入增加的前提下，可以估计超中市场的大致规模，我们根据国际上以超市业的销售额占社会消费总额的比例来估算超市市场容量的方法，估计出三年后上海超中的大致销售规模，然后再根据各种业态的超市所可能达到的销售额，预测出其可能占有的市场份额。值得指出的是：超中业态市场份额的估计，还要考虑到当地居民的消费习惯和方式而定。只考虑到收入和超市容量还是不够的。 3．各种商业零售业态竞争形势的分析 连锁超中进行业态选择和定位，还必须研究分析既定环境下超市所面临的竞争。首先是超市与传统商业业态的竞争，其次是超市业内的竞争，其中包括新兴超市公司与原有超市公司的竞争，国内超市与“海外兵团”的竞争以及强强之间的竞争。这两方面的竞争都集中表现在对市场份额的争夺，连锁超市的业态定位，必须立足于对竞争形势下各种商业零售业态和超市公司之间市场份额此消彼长发展的分析上。 4．超市业态生命周期阶段的判断 超市业态的发展客观上会经历创新、成长。成熟和衰退等四个生命阶段。连锁超市企业选择的业态。必须是有充分发展潜力的业态，即处于创新和成长阶段的业态。目前在上海，食品超市正处于成长期，仓储式超市和大型百货超市还刚刚导人，处于开发期，便利店分导入型的和转化型的，正处于创新期，这些都是连锁超市企业可选择的业态…在具备以上基本条件后，连锁超市公司的业态定位还须借助于正确的方法。主要有： 1．经验借鉴法 借鉴西方发达国家超市企业发展业态的成功经验足选择定位的个主要方法，其必要性是由上海超市业态竞争的特点所决定的。由于介人上海超市业的跨国集团导人具有高成长潜力和效益潜力的新兴业态，抢占超市的制高点，井借其品牌、商誉、资金、经营管理和全球性信息网络等优势争夺市场，促使上海超市企业在未充分发育成熟的情况下，提前进入国际市场的激烈竞争，这就决定了国内大型连锁超市公司的业态选择和发展，必须立足于国际竞争的高度，并借鉴发达国家的成熟经验，使新业态以更高的起点和更快的速度发展，大大缩短其成型的过程。 2．市场细分法 业态定位需要企业对其所处的市场环境和目标顾客进行细分。一方面，要对所在地区宏观市场环境进行细分，即企业根据市场需求选择哪种业态或是否有可能同时选择几种不同的业态，如选择一种业态。其目标顾客是谁；如有可能同时选择几种业态，其目标顾客又有何区别；另一方面，企业还必须对同一业态的连锁店所处商圈进行市场细分与归类，从而确定其不同的目标市场、商品组织、价格和经营特色。 3．效益分析法 良好的社会经济效益是企业发展定位的重要目标，业态发展的效果最终表现为企业总体投入所产生的近期和远期（潜在的）效益。因此超市企业的业态定位和发展，必须对投入和效益进行预估。即从投入看。要预估因业态的发展所引起的各项投资（如对发展网点、人员培训、筹建配送中心和加工中心、开发品牌商品等的投资），是否能使超市公司保持整体的财务平衡。另一方面，对主要体现于门店销售和流通附加值的产出也需要进行预估，并根据预计着重解决门店销售规模的调整和确定，以及经营品种的特色定位这两个重要问题，来提高门店经营的效益。上海联华超市公司就是利用这种方法对企业中长期发展业态的投入产出进行了较为精细周密的估算。 4．扬长避短法 连锁企业应根据客观条件和自身实力，首先选择最有利于自己进入的业态，待企业实力逐渐壮大后，再发展其它业态。另外，根据国外经验，业态的延伸与扩展，一般来说由商品线较宽长的业态向商品线较狭短的业态转换比较容易，（加由大型百货超市向便利店或专门超市转化，或由食品超市向便利店发展等），因此，以食品超市为基础和起点，向大、小两头超市业态延伸，或以比例较大的食品品种，组合其它比例较少的商品品种，是拓展新业态的好途径。如上海联华便利超市公司以食品超市为基础和依托，又拓展出加强型食品超市。生鲜超市和便利店等多种新业态，就是典型的一例。 三、业态定位的 重点和难点 连锁超市业态定位需要解决的主要问题有四个： 1．设定业态经营模式 根据连锁经营的要求，各种超市业态必须具体概括为一种或几种基本的经营管理模式。具体他说，即必须对选定的业态详细规定出其商品定位、店铺管理、营业面积、配货频率和方法等各方面的实施要点，这是连锁企业进行规范化、标准化、现代化、经营管理的必要前提。当然，连锁超市在实施各要点时还必须充分结合业态发展市场的动态变化，以及商店所处区域的特定环境，在坚持基本规范要求的前提下，不断对业态基本模式的细节作出灵活变通和即时反应，不断实践，不断总结，以促进各种业态模式的优化。如上海联华便利公司（归属联华超市公司）即对其便利店在商品批准、价格策略。网点选择、装潢装修、设备设施、形象服务、卖场布局、核算方式等各方面都作了详细设计和规定，使便利业态的基本模式比较清晰。 2。建立科学的有效的管理体系，强化总部管理体系如监控功能是连锁超市企业经营业态顺利发展并取得成功的必要条件和保证。 首先，为适应企业业态的不断发展和管理体系成型化的需要，要逐步及时地调整和改革总部机构，如上海联华超市公司在96——98年初己对总部机构进行了两次调整，以适应食品超市的业态发展，1997年适时成立组建了联华便利有限公司。以指导和支持新的便利业态的发展。其次，要不断强化总部对门店的指导，服务和监控功能，主要是加强配货指导，成本控制和服务功能，如联华超市为保证新业态的成氏，总部要确定相应的主力商品目录。商品结构的大致比例、商品到位和陈列方法、主力商品的存量标准等。又如连锁总部要以一定的方式指导门店合理安排人员和劳动量的时间段投入的方法，井以奖惩手段，鼓励厂店降低费用，控制成本，要切实制定和执行为门店服务的各项内容等等。再次，在管理形式和手段上。最重要的是要运用现代管理科学和技术手段，如计算机技术、信息网络技术、物流技术、广告传播技术来促进业态的发展。 3．制定投资策略 业态定位还必须辅之即时的投资策略。即连锁超市公司要把握正确的时机和地点，以适当的资本和融资方式，来保证新业态的实施和推进如上海联华超中公司作实施的运作，主要是通过三种投资策略来支持多元业态的发展的。 第一，通过调整产权结构，积极发展合资公司和加盟连锁，形成多元投资主体，让较少的资本产生更大的效益； 第二，对公司下属门店分别以拓展、改造或撤除的方式进行资产重组，以盘活存量资产； 第三，抓住时机，实施联合兼并。另外，联华超市公司在运用投资策略时，周密分析了业态发展中的关节点或瓶颈口，及时调整投资重点，对其加大投资力度，加强人力资源培训、配送中心建设和便利店的发展，让有限的资金发挥更大的作用； 4、规划业态发展总体战略规划连锁超市公司的业态发展是一项系统工程。企业在进行业态定位的同时还必须规划好自己的业态增长战略、市场拓展战略和竞争战略，以在激烈的竞争中掌握主动权。业态增长战略，就是要确定增长目标和增长方式。首先要提出增长目标。然后确定超市企业是通过一元业态，还是多元业态来实现增长目标，如以一元业态实现增长，超市系统的各部分（供、配、销）如何结合，加以多元业态实现增长，超市与外行业如何结合来发现增长机会（如与百货、房产、装演、配销等行业的结合）。增长目标和方式确定后，就要确定战略投资方向，保证投资比例和效益优化。市场战略就是要确定打进市场的主要业态功能和经营模式，进行目标市场细分，然后区分哪些是际已进入的市场，哪些是有条件进入的市场，哪能些是可能进入的市场。竞争战略就是要确定与各个竞争者的关系：是排挤型的还是分占型的？是联合型的？还是独占型的？要分析竞争者的各自实力、能力和差别优势是什么。总之，大型连锁超市的业态定位战略应当是企业各项战略目标和实施方式的综合体现。连锁超市的业态定位，还要解决好以下四个难点问题，也就是要处理好以下四个关系： 第一，业态的规范化和个性化的关系 依照国际发达国家的先例，各种超市业态如人型百货超市、食品超市、仓储超市和便利店都有其相对应的目标顾客和规范要求；每种业态的具体实现形式又往往是个性化。差异化的。而在中国情况则不同。产生于中国本土的超市只经历了五六年的发展，并从一开始就面对发达国家超市业态的大举进入，已没有条件象欧美国家那样自然成长。中国的超市业态既没有来得及形成统一规范化要求，又存在必须以个性化的经营来面对竞争的难题。也就是说，我们只能以个性化的发展来推动规范化，以规范化来促进个性化的发展。目前上海的各大超市公司都纷纷提出了个性化的营销策略：如联华以副食品供应为主，顶顶鲜以“生鲜经营”为重点，农工商以“四分利”为口号。华联以“无假货”为承诺。这都是令人鼓舞的。但超市公司经营特色的形成和业态规范化的实现是不可一就而中的，仍必须经过长期不懈的艰苦努力。 第二，主力业态和非主力业态的关系 当企业要选择在中长期内对多种业态进行组合，往往难以确定选哪一业态为主要发展方向（主力业态），以及它与其它业态（非主力业态）的关系如何。因为在长期的发展中会有许多不确定的因素。主力业态和非主力业态的关系也会发生变化，这就需要对各种因素进行科学的预见，对多种业态进行合理组合。我们联华超市总结前6年发展食品超市和国外超市的基本经验，分析了上海超市发展的形势，规划在今后若干年内要逐步形成以大型综合百货超市和加强型食品超市为龙头，以食品超市为主体，以便利店和生鲜超市为补允的业态体系。这四种业态之间既有鲜明个性，又有功能互补、分工细密的协同互联关系，能发挥规模大中小，业态多元化的群体优势和效应，实现更大的规模效益。同时，在这几年中，四种业态的发展又是先后有序。互不平衡的。食品超市无论在门店数还是在销售额中仍会占最大比重，约65%一70%，是发展主力和重点。加强型食品超市和生鲜超市、便利店是新业态，前者门店数量极少，但销售可占全公司的15%～2O%，后者的门店数可达数百家，但其销售额约占公司的1O%～15%，这一明确的业态定位体系，为联华超市今后的发展，指明了方向。 第三，业态的外延扩张与集约经营的关系 今后上海经济和居民收入水平的不断提高，为上海超市市场容量的继续扩大和企业的外延扩张提供了空间。但另一方面，市内超市网点趋于饱和、某些区域因网点过多、效率不高而引起过度竞争的现象也同时存在，这说明上海超市在继续向外拓展同时还面临一个优胜劣汰的整合过程。就上海市内来说，超市企业的业态发展不能再走粗放经营或单纯增加网点的道路，而必须把外延扩张与集约经营结合起来提高规模效益。所谓集约经营，一是要靠调整改造或置换已有网点，提高门店每平方米的销售额。二是要靠运用现代科技手段加强经营管理，做好资产运作，改善配送体系，提高员工素质，从而在整体上提高资本的投入产出效率。同时，在外延扩张方面，超市公司要规划好开拓的重点和方式。如联华超市公司确定网点开拓重点要从市内转向市郊和市外，采用梯度和跳跃式推进相结合的方式，以直营、加盟等各种连锁形式，有计划地完成在全国布局的市场开拓战略，使外延扩展和集体经营有机地结合起来。 第四，新业态的现代管理与传统操作的矛盾 海外零售企业的介人和竞争的加剧，要求上海超市业态的发展必须从劳动密集。资本和技术含量低的状态逐步向资本密集、技术含量高的方向转变；竞争方式也由单纯采取“降价”、“仿效”。“回扣”等方式，逐渐转入靠规模效益、资本实力、产销挂钩和品牌优势来压垮对手，用现代营销观念和促销方法来主导和吸引消费。而目前国内超市技术含量和人材素质均较低，设备操作手段落后，配送中心的建设普遍滞后，经营管理人才匾乏，营销理念淡薄，与竞争的要求不相适应。因此，超市企业要获得业态定位的成功。一定要从根本上转变观念，树立营销为先，人才为本的信念，向知识学习，向经验学习，加强人力资源的培育与开发，确定人才培养的中长期目标，切实有效地制定开发人力资源的各项措施；还要运用创新策略和高新技术，开发企业品牌，井借助连续超市的销售网络，把品牌商品最太限度地推向市场，同时，还要借助品牌的经营管理，促进企业整个业务流程的规范管理，提高企业整体经营素质。这是国内连锁超市公司的长期任务。