安达便利店加盟费:新总监的三把火_

新官上任三把火，作为新上任的人力资源总监（HRD），除了个人风格之外，怎么点这三把火，可能还有一些共同的地方。

有限承诺

经过半年的寻找和筛选，万商集团新的HRD人选终于尘埃落定，管理层和董事会一致认为，在3位候选人当中，吴军是最适合的人选。

万商集团是国内领先的B2B企业，成立10年换了5任HRD，对于如何选择HRD，集团董事会和高管层都颇有一些心得。这次的3位候选人，背景经历都很优秀，其中两位和前几任一样，还没上任就一副踌躇满志的样子，信誓旦旦地表态，“万商的状态只是‘小case’，我上任之后，大刀阔斧地干一番，新的万商集团就会横空出世。”

作为IT行业的先行者，CEO赵刚知道，万商的成功，是因为时机和商业模式，管理上并没有什么优势。他需要一个优秀的HRD为万商注入新的管理基因，把时势造就的成功变成经营管理的常态。

可能是急于求成，赵刚曾经被无理由的自信和手到擒来的承诺打动过5次，同时也失望过5次。前几次他认为是没有找到真正的牛人，经历了5次前车之鉴后，赵刚的态度发生了180度大转弯，对还没上任就大包大揽的牛人，他开始“敬鬼神而远之”。

这次的3位候选人当中，吴军不是那种满嘴跑火车的主，给出的承诺很少，看起来比较靠谱。同时，吴军还指出了很多系统风险和管理中的不确定性，能从战略层面理解人力资源管理，这一点给董事会留下了很好的印象。

董事会觉得，CEO和HRD在领导风格上最好形成互补。COE赵刚是很好的执行者，做事雷厉风行，需要一个思维系统、战略清晰的HRD做配合。但是赵刚原来只喜欢和自己同一类型的人，他前面选的5位HRD都是那种大刀阔斧型的，董事会虽然觉得不妥，但考虑到HRD与CEO的合作关系，也没有提出异议。

这次，赵刚选择了和自己风格不一样的吴军，董事们特别高兴，觉得赵刚能站在公司的立场来组建高管团队，实现了从创业者到管理者的转型。

边界清晰

CEO赵刚和吴军见面时，说明HRD主要有三项任务，一是文化建设，要为集团注入“赢的文化”，万商是B2B的先行者，随着竞争的加剧，文化调整势在必行；二是结构调整，随着企业规模的扩大，集团总部、子公司、关联公司和分公司的关系需要重新定位；三是人才培养，万商相对追随者而言，是人才高地，也是人才流失的重灾区，如何让集团内部源源不断地产生出优秀的经营管理人才，是万商发展当中首先要解决的难题。

针对这三项任务，吴军提出了自己的看法，他先说自己很幸运，作为HR从业人员，能同时担任这三项任务，这样的机会一生都难得遇到一次。同时他也指出，站在HRD的立场，他对这三个“负责”的理解更应该从职责上来认识和执行，第一项任务是文化塑造，HRD肯定要参与文化的设计。

在职责层面，HRD对企业文化的职责是有三点：

一是对文化进行结构化的解释和定义，这一职责的可交付成果是企业文化手册；

二是把文化理念转换为行为规范和领导方式，这一职责的可交付成果是领导行为规范手册和标准作业流程手册；

三是行为指导和行为改进，这一职责的可交付成果是培训方案和绩效指导方案。

第二项任务是组织结构调整，对HRD的职责而言，这个任务有3个步骤，第一步是组织调查，确定集团的核心竞争力，第二步是围绕核心竞争力提出结构调整的建议，第三步是在结构调整建议获得通过之后，确定新的组织结构当中各职位的职责任务，以及各职位上下级之间的汇报关系和平行职位之间的协作关系。

第三项任务是培训开发体系的建设，这一项任务对HRD的职责而言，包括了5个部分，第一部分是针对全体人员的企业文化培训，第二部分是针对不同岗位的专业技术培训，第三部分是针对管理人员的领导技能培训，第四部分是全员的生涯规范，第五部分是晋升管理。

在双方面谈的时候，赵刚并不喜欢吴军的说话方式，他认为CEO下达命令，HRD去执行就OK了，什么事都择得这么清楚，可能有推卸责任的嫌疑。事后再看吴军的邮件，他又喜欢上了这种陈述风格，职责边界很清晰，如果每个管理人员都有这种思维方式，管理自然就规范了。

步骤明确

吴军上任之后，写了个工作计划给CEO，第一个月的计划是搞清楚什么产品最好卖、什么产品对利润的贡献最大、什么销售方法最有效、什么产品最有市场潜力、优秀的销售人员有什么共同的特质。

第二个月的计划是搞清楚优秀的销售主管有什么共同的管理行为、哪些职位人员流动最大、什么人最难培养、公司最缺什么人、什么工作最需要培训。

第三个月的计划是搞清楚各区域市场对产品的需求差异、各区域市场的竞争差异、分公司用什么方法管理最好、优秀的分公司经理有什么共同的管理行为、分公司需要总部的哪些支持。

首先要做的是信息收集和数据分析，吴军希望能得到各个岗位的人员流失率、各岗位的人员空缺周期，各个岗位的入职培训时间和培训内容、各分公司管理人员和运营人员的人数比例、各公司的人均营业额和人均利润、各产品对营业额和利润的贡献等等。

在计划当中，吴军还建议同时进行四项调查，一是由第三方进行员工满意度调查，搞清楚员工的工作压力是什么、员工对公司有什么希望和意见；

二是进行顾客需求调查，了解顾客购买产品的动机、对产品的满意程度和对产品及服务的期望；三是对管理人员进行360度评估，搞清楚员工对管理人员的期望和不满；四是进行竞争对手调查，了解竞争对手产品和服务的特色、市场定位的差异、品牌形象的差异。

在第一个月当中，吴军自己的行程安排是到各分公司与一线员工和基层主管面谈、陪同一线人员拜访客户。

看到这样一份计划，赵刚既高兴又担心，高兴的是这个HRD很专业，能从基础信息和基础数据入手，全面了解公司，计划的目的和步骤都很明确；担心的是这个HRD管得实在是太宽了，这应该是CEO做的工作，HRD有必要了解这么多吗？这个在上任之前职责边界无比清晰的HRD，为什么一上任就要捞过界，多管闲事呢？如果有必要了解这么多，短短3个月能达到目标吗？同时引进四项调查，调查的质量能有保证吗？

‖本刊“案例”栏目以HR管理难点或困境为主题，根据现实商业环境或场景虚构创作，其中涉及到的人物及公司均为虚构。

针对上述案例，管理专家各抒己见

从快女十强看HRD的胜任力

胜任力是衡量一名HRD在企业中能否干出业绩，同时也能活的长久的基础。

最近闲暇，看了几期“快乐女生”，不是自己变年轻了，而是冲着“曾轶可”的大名。看着看着也看出一些门道，想成为快乐女生的人千千万，要想挤进十强，至少要具备唱功或舞蹈、较强的人际能力、后面的支持（有实力的唱片公司）……这些就姑且称为“快乐女生”的胜任力吧。

同样，一个好的HRD也应该有他的胜任力，是什么呢？个人经验归纳为3条：1.专业技能，这个不用多说，就是平时HR要干的那些业务；2.构建内外部关系的能力；3.权力的取得。我称之为“能量三角”，是衡量一名HRD在企业中能否干出业绩同时也能活的长久的基础。根据三种能力我又把HRD分成进攻型和防守型两种。文中的吴军老兄应该属于前一种。

万商集团的老板赵刚看来是行家，他提出的3点要求都点到要害上，表面看上去容易，实际非常难以完全实现，他的要求也是很多企业家的梦想。我的结论是这个活不容易干。在这个企业想烧三把火容易，但想把营盘扎下去却很难。前面几位先烈就是榜样。

新进入企业的HRD，做事一定要讲究策略。我不能说吴军从业务下手的策略不对，但依个人之见，有些理论化了，在此仅指出两点缺陷：1.没有找到在企业中的同盟军，特别是在高层，这样的危害在于，他没有了解到企业内部真实的利害关系，出来的方案能有几成胜算？而且赵老板也不像有耐心的人，第一次的失败也许就决定了今后在这个企业的发展；2.不会借力打力，到各分公司与一线员工和基层主管面谈、陪同一线人员拜访客户。想法是好的，但不一定是最有效的方法。企业中的骨干力量应该是中层，他们往往看问题很清楚，也知道解决的方法，但不一定有力量去做，一个有经验的HRD就是要挖出他们的想法，再去设计一个可实现的路径。（张宝忠央视网管理咨询总监）

HRD不仅能说，还要能干

“能说会道”不是什么坏事。但作为HRD不仅要能说会道，还要有实际操作经验。

CEO赵刚选中吴军作HRD，勉强算是“伯乐识马”。为什么只能说“勉强”？这里隐含着我的一点担忧，只要吴军别是“三国”里的马谡就行。诸葛亮之所以不听刘备临终劝阻，坚持信任重用马谡，直到现在我也不认为是诸葛亮眼拙，错将庸才当人才。其实马谡的军事见解在当时蜀国的青年将领中应当说是有独到之处的，诸葛亮也正是看中了他这一点。之所以“痛失街亭”，是因为诸葛亮错把“能说的”当成了“能干的”。

“能说会道”不是什么坏事，台上一分钟，台下十年功，没点真本事，任凭磨破嘴皮子也没有说服力。我所担心的是万一吴军光说不练怎么办？

最后再说两点担心：首先，吴军要真像马谡那样，能说不能“练”怎么办？因为他刚到任，还没有经过实践的检验；其次，一个“外来的和尚”，来了就要大刀阔斧地改庙里的规矩。就算方丈全力支持你，那师兄、师弟、各殿住持能痛痛快快的答应你改吗？比如吴军的建议中有“进行员工满意度调查，搞清楚员工的工作压力是什么，员工对公司有什么希望和意见。”试问，如果某一项调查结果显示，大多数员工对公司的某项举措相当不满意，迫切要求公司在制度上作出调整，而就公司当前状况又不具备调整的条件，CEO赵刚如何收场？

再比如吴军的建议中还有“对管理人员进行360度评价，搞清楚员工对管理人员的期望和不满。”试问，有多大把握有效控制360度评价过程中出现的突发情况？又有多大把握能确保各部门高管积极配合，心悦诚服地听取“员工对管理人员的期望和不满”，并认真纠正？

所以，奉劝赵刚和吴军，别把事情想简单了。欲速，则不达。（张玮 北京中科三环高技术股份有限公司人力资源副总裁）

HR应在企业战略中定好“位”

人力资源工作复杂、有难度，不是所有问题都能解决，所以必须要“先小人，后君子”。

赵刚是幸运的，因为他找到了一个战略的伙伴——战略人力资源工作者。很少有人力资源主动积极的参与到公司战略中去。

但赵刚又是痛苦的，因为战略人力资源既是个系统、长期的建设，很难立竿见影，直接促进当期经营业绩，同时又处于“走钢丝”状态。吴军游走在专业人力资源和业务之间，一不小心就会越俎代庖，给赵刚惹上“官司”。

赵刚提出的文化、组织、人才培养3个任务，实际都是人力资源的长期竞争力建设工作，比如优秀文化的建立，一要依靠“一把手”的投入，二要依靠长时间的熏陶，三要全员上下达成共识，本身就是一个系统的工程。而赵刚把这个工作交给人力资源，就表示他想要尽快看到结果，这是不现实的。再如人才培养，需要经历专业培训、人际辅导、经验积累3个阶段，而且是全体管理者的共同努力才能见效，虽然吴军提出了具体的培训体系和晋升管理等步骤，但实际这都是人才培养的表层工作；企业的内部人才培养，不是高等教育，不是毕业就算合格人才。

另一方面，在吴军建议的四项调查中，员工满意度调查和管理人员360度评估是人力资源范畴，但顾客需求调查、竞争对手调查属于业务范围，这不是HRD应提出的问题。所以，这些问题吴军可以向CEO提建议，但不能直接对业务指手画脚。（李国刚中国软实力研究中心研究员、联想集团特聘高级培训师）

CEO们的新困惑

集团型企业需要以全新的角度和高度去理解人力资源管理带来的新问题、新挑战；管理中的变革需要在物理架构变革的同时进行心理架构变革，过程必须循序渐进。

案例中，CEO赵刚的困惑是源于对企业人力资源管理的认知问题，即随着企业的发展壮大，已不再是创立之初时的单体公司，而是发展成为具备集团总部、子公司、关联公司和分公司的大型集团企业。而面临的问题与复杂程度，也早已不是原有管理方式就能解决和涵盖的。

传统意义上的HR侧重点更多在人才的“选、用、育、留”上，而对于集团型企业，面临的人事问题会更多，跨产业、高速度、内部交易、母子冲突等都在各自维度和程度上，为集团型企业的人力资源管理带来了更多更复杂的问题和挑战。

人力资源管理是一个战略性行为，对于公司的发展和扩张具有重要支撑作用。而对于集团型企业出现的更加复杂和多层次的问题，需要企业家站在集团的角度上重新定义企业集团的HR管理，称之为集团人力资源管控，解决的问题主要是：1.集团的人力资源战略；2.跨层次的人力资源管理；3.基于战略的人力资源规划；4.母公司的组织建设；5.管理层职业发展；6.外派人员管理；7.学习型董事会建设；8.大培训体系建立；9.大薪酬体系确立；10.战略性的绩效管理。

在企业集团的管控体系中，战略管控居领导地位，是集团管控的最高层次，集团对人力资源管理的主要任务不是去发现人才，而是通过人力资源制度体系的完善去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。

关于管理变革，案例中CEO赵刚认识的非常透彻，相信也能为更多经历过辛苦创业发展起来，具备了一定的规模后反而陷入困惑的企业家带来借鉴，这也是由企业发展的固有规律所决定的。

管理变革的正确程序是：整体方案、过渡方案、文化改造、能力改造。在改变物理架构的同时进行心理架构的变革，过程本身必然需要循序渐进，所谓的“大刀阔斧”、“雷厉风行”显然是不合适的。例如案例中，吴军首先确认在集团内部要做的信息搜集和数据分析上，这并非是一个简单的人力资源项目，而是需要依托企业自身的一个信息化系统，实现高效的整合和分析，单就该一个项目而言，对企业来说都应该是一项长期规划的项目，应该有更全面的规划和系统的分解，按部就班的推进和实现，这也是在前文中提到的人力资源战略规划所涉及的问题，这与集团整体发展战略和规划是一致和协调的，为集团整体的战略目标的实现而服务